15 непростительных ошибок руководителя

1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.

Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолокроста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста,он может продолжать быстро расти еще много лет. 

2. Забывать фиксировать договоренности.

На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают:договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили…На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора. 

3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.

На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принятов стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесоми творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов. 

4. Терпеть убытки на перспективу.

Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого»,зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда тыне мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороныни подойди — везде минус. 

5. Брать совковых сотрудников.

В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в периодбурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью. 

6. Доверять только личному впечатлению.

Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей,а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он само себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, ноне умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, чтоты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу. 

7. Предпочитать трудолюбивых глупцов.

Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить ив бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умныйи трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупыхи трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам.Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и бралне блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза ине могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задачапоставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламентыне способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальномбизнесе. 

В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моястрасть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения. 

8. Считать, что профессионализм важнее лояльности.

Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов.Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе какк дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию,думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и частоменяют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и естьте, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают. 

9. Выпускать процесс найма из-под контроля.

Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, чтоза странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том,что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, ктоих нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальномэтапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем».Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшойкомпании, где меньше 100 сотрудников. 

10. Тратить силы на борьбу с недостатками.

У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но нев дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собойи стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств. 

Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников радиих достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогдаего не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсьзаработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все,что-что умею делать, а что-то — нет. 

11. Судить по себе.

Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимаютдруг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у нихразные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, которыйу него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языкимогут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и сне меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-топросто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить времяна непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этомсмысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болталина различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогдадо меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, ион почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответятвзаимностью. 

12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.

Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногдане увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland»Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет правона второй шанс. Но не на третий. 

13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим.

Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной,моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоитотказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я самсебе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйтина данный рынок. 

14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.

Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомымс Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги.Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успехав бизнесе» и т.п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успетьза свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться. 

15. Забывать «точить пилу».

Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу.Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым. 

Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого.А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишьна конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеио работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потомвозвращаться и все быстро спиливать. 

Автор Сергей Котырев

Источник: 15 непростительных ошибок руководителя

How To Avoid Becoming A Hiring Mistake

By Elena Bajic

Hiring mistakes can be costly in terms of employee morale, project delays, severance costs and additional hiring costs.

While the cost of employee turnover varies widely by industry and job type, studies by the American Management Association and others report a range between 25% and 250% of annual salary per separating employee, with higher level, more skilled management employees pushing the upper edges of that range.

I recently had to part ways with a senior member of my team after only a month on the job.  He was the wrong fit for many reasons, but mostly because I’d rushed to fill the position.  I was so eager to fill the position I ignored my reservations and made the offer.  As a manager you will make hiring mistakes when filling a position becomes more important than the person you hire. I certainly did.

What puzzled me most was that this senior executive didn’t execute even the most basic onboarding success strategies in the four weeks he spent with us.  If he’d done these things, he might still have his job.

What should you do to successfully onboard at a company at a senior level?

Here are some recommendations:

1. Check your ego at the door and keep the ‘been there–done it before” attitude under wraps.  You may have truly been there and done it, but that doesn’t mean the new work environment won’t have its own ‘flavor of the day’ that will require you to dream up unique solutions.
2. In your early days on the job, dig into the nits and grits of the business you’re running.  Roll up your sleeves.  Get your hands dirty.  Build your own understanding of your department, function, and areas from the bottom up.
3. Spend one on one time with key team members – top to bottom and listen to what they have to say.  Assume everyone you meet is a potential teacher.  Be humble.
4. Ask questions.  Lots of questions. Big strategic questions.  Small procedural ones.  Be curious.
5. Venture out beyond the confines of your office or the executive floor.  If you team is remote, visit them.  Learn people’s names, their faces, a little bit about them – beyond just your administrative assistant and your direct reports.  Know who’s who and who’s doing what.  Observe.
6. If your boss gives you advice/suggestions, take them seriously. Implement them as best you can if they make sense.  They are windows into your boss’s thinking and expectations of you. If they don’t make sense, then circle back and have that conversation with your new boss.  The first few months are a get to know period – so expect a lot of back and forth.
7. Take notes on your findings, your conclusions and possible solutions.  You should be building your plans for your areas from the moment you step in the door, defining your value add in this new role along the way.
8. Be honest – with yourself, your people, your boss.  Make it one of the hallmarks of your operating style.

If you follow these steps, you can improve your chances of holding onto your senior position long enough to add value and become a hiring success story – a “keeper.”

The 6 Elements of Innovation

By Susan Price

Talking about innovation invariably leads to some form of the question: where do good ideas come from?

It’s a brainteaser of sorts, endlessly fascinating to most people and, increasingly, businesses. In Tina Seelig’s hugely popular creativity and innovation courses at Stanford University and online, she offers theories based on her decades of research and experiments with students.

We look at creativity through too narrow a lens, says Seelig, professor of engineering and the author of inGenius: A Crash Course on Creativity. While natural ability varies, creativity can be fostered by addressing the individual and collective factors that make breakthroughs more likely.

It Begins With Asking the Right Question

Creative solutions begin with how you define the problem. The questions you ask about a problem put a frame around it, essentially limiting your answers to the field within that frame.

“You have to ask the question in an interesting way to get interesting answers,” Seelig says, noting in a Tedx talk that Einstein once said that if he had one hour to solve a life-threatening problem, he would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, and five minutes thinking about solutions.

In asking what is necessary to fuel creativity, Seelig came up with a theory summarized in the Innovation Engine, a Mobius strip design that shows the internal and external factors affecting creativity—three of each—and how they play off each other.

The three internal elements:

• Knowledge–Seelig calls what you know your toolbox, and the more in-depth your knowledge of something the more likely you will bring new aspects to light.
• Imagination—how you connect and combine ideas. Most people view themselves as puzzle builders in which they do defined tasks as part of a whole. Innovators view themselves as quilters who combine to create.
• Attitude—Turning ideas into reality is rarely a smooth process, and requires relentless drive and motivation.

The three external elements:

• Resources–While most people think only of money they need, resources should be viewed broadly to include time, people, etc.
• Habitat–Where you do your work can contribute to the flow of ideas. A row of cubicles is hardly as conducive to creativity as informal settings. A slide like the one in Pixar’s office isn’t frivolous, she says, because it signals that the company values creativity and fun.
• Culture–What Seelig calls the background music of a company affects how employees feel and, in turn, what they produce.

The elements are continually interacting, for better or worse. Habitats, for example, are outward manifestations of our imaginations. People with great knowledge and imagination can be thwarted by lack of resources.

As abstract as Seelig’s model might seem, it offers a route toward increased innovation for both individuals and managers. Individuals can begin improving their own creativity, she says, by adjusting their attitude. They can develop their knowledge, allow themselves to dream, and try to place themselves in environments that foster creativity by choosing to work for companies that place a high value on innovation.

Leaders who want to encourage innovation can work on creating the environment people need to create. That includes eliminating rules that make people feel stifled, encouraging ideas and risk-taking, and fostering the connections between individuals, teams, and projects that fuel creativity. And, yes, tearing down the cubicles and painting the walls bright colors wouldn’t hurt.

Как никогда не сдаваться и стать предпринимателем