Глава из книги "Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации"
В данной главе мы рассматриваем применение идеализированного проектирования к решению проблем. Мы покажем, что четыре способа решения проблем образуют иерархию по своей ценности. Метод наивысшей ценности мы называем растворением проблемы. А затем приведем несколько очень разных примеров, демонстрирующих применение идеализированного проектирования для решения широкого круга проблем.
ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Существует четыре способа решения проблем: absolution, resolution, solution и dissolution* . Они образуют иерархию, в которой dissolution является наиболее ценным.- Absolution («невмешательство») заключается в игнорировании проблемы в надежде, что она решится сама собой либо будет решена другими. Это взаимодействие с проблемой путем бездействия.
- Resolution («частичное, неполное решение») осуществляется двумя подходами. Один состоит в том, чтобы выяснить, не было ли в прошлом аналогичной ситуации. Если была, надо решить, может ли прошлый опыт быть использован или адаптирован в данном случае. Второй подход состоит в том, чтобы найти причину возникновения проблемы и устранить ее. Это возвращает ситуацию к прошлому состоянию, когда проблемы еще не было. Оба подхода направлены на поиск решения, которое «достаточно хорошо», «удовлетворительно». Но обычно это не наилучший возможный вариант.
- Solution («оптимальное решение») состоит в действиях, приводящих к наилучшему возможному исходу или к максимально возможному приближению к нему, то есть оптимизации решения. Те, кто решает проблемы, предпринимают аналитическое исследование этой проблемы, используя количественные методы и/или (при необходимости и возможности) экспериментальное изучение ситуации. Примерами такого подхода являются исследование процессов и наука о менеджменте.
- Dissolution («растворение») состоит в ликвидации проблемы и предотвращении ее возникновения вновь путем перепроектирования системы, столкнувшейся с проблемой, или системы большей, включающей проблемосодержащую систему. Те, кто прибегает к растворению проблемы, пытаются осуществить идеализацию, то есть действовать в будущем лучше, чем лучшее возможное действие в настоящем. Они понимают, что в изменяющейся среде проблемы не остаются стабильно решенными, а их решение часто порождает новые и более трудные проблемы. Растворение проблемы избавляет от этих последствий.
Преимущества растворения проблем становятся очевидными, если учесть, что многие, если не большинство возникающих проблем обрабатывать лучше не там, где они возникают. Например, когда у нас болит голова, мы не пытаемся решить проблему хирургическим вмешательством. Так как мы понимаем, как действует человеческий организм, — как его части, взаимодействуя, порождают действия целого, — просто глотаем пилюлю. Пилюля содержит химикаты, которые после растворения в желудке попадают в кровь. А затем они попадают в болевой центр мозга, и головная боль обычно утихает.
Из этого следует несколько уроков. Первый: проблемы, возникающие в организации, редко могут быть решены только в той ее части, где они проявились. Чтобы найти лучший или хотя бы хороший способ их решения, необходимо понять, как взаимодействуют части организации. И только затем можно определить, где надо вмешаться в систему, чтобы наиболее эффективно избавиться от проблемы.
Важно также понять, что проблемы не бывают однодисциплинарными; не существует проблем экономических, медицинских, управленческих, образовательных, физических, химических (и так далее). Определения перед словом проблема ничего не говорят о проблеме. Они говорят лишь о точке зрения лица, рассматривающего проблему. Из нижеприведенных примеров следует, что проблемы могут рассматриваться многими различными способами.
Идеализированное проектирование играет ключевую роль в работе с разнообразными проблемами. Определение того, что следует предпринять в избранной точке вмешательства в проблему после ее выявления, обычно лучше всего делать путем идеализированного перепроектирования либо этой точки вмешательства, либо большей системы, в которую она входит.
Первый пример проводит нас через все способы решения проблемы. После того как менеджерам не удалось решить проблему первыми тремя методами, консультант нашел способ ее растворить.
ПРЕКРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ГОРОДСКИХ АВТОБУСАХ
Один крупный европейский город пользуется для перевозки пассажиров двухэтажными автобусами. В каждом автобусе работают водитель и кондуктор. Водитель сидит в кабине, отделенной стеклом от пассажирского салона. Кондуктор находится в конце салона, где входят и выходят пассажиры.
Желая увеличить производительность системы, ее руководители ввели поощрения и для водителей, и для кондукторов. Чем точнее водитель исполняет предписанное ему расписание движения, тем больше он зарабатывает. Большинству водителей такая система нравилась, так как они стали получать больше, чем при прежней системе фиксированного заработка.
Кондукторы брали оплату, зависящую от дальности поездки пассажира, выдавали соответствующие билеты, получали билеты при выходе пассажира, проверяли правильность оплаты. Если кондуктор сигналил водителю, что нет выходящих на следующей остановке пассажиров, водитель не останавливался (если не было ожидающих автобуса). Кондуктор давал сигнал об отправке, когда заканчивал свои операции на очередной остановке. Пассажиры, желающие сойти на следующей остановке, сигналили водителю, дергая за протянутый в салоне шнур. В автобусе по нескольку раз в смену ездили под видом пассажиров контролеры, следящие, всех ли пассажиров и правильно ли обслуживают. Надбавка кондукторам зависела от числа обнаруженных контролерами фактов неисполнения теми каких-то своих функций, особенно по сбору оплаты. Кондукторы тоже предпочитали такую систему, так как стали в среднем больше зарабатывать.
Чтобы избежать задержек во время часов пик, кондукторы разрешали пассажирам не покупать билеты сразу при входе, пытаясь собрать плату между остановками. Из-за переполненности автобуса в часы пик кондуктор не всегда успевал вернуться к своему месту в конце салона вовремя и подать водителю сигнал отправки. Водитель был вынужден смотреть в зеркало заднего вида, чтобы решить, начать ли движение. Все это приводило к задержкам, снижающим надбавки водителя, которому надбавка начислялась в зависимости от точности соблюдения графика движения, но не влияло на надбавки кондуктору. В результате начала проявляться враждебность между водителями и кондукторами. Эта враждебность доросла до насильственных актов между ними, и в прессе сообщалось даже о полученных травмах. Конфликт обострялся еще тем, что кондукторами были в основном иммигранты из расовых меньшинств, а водители были «настоящими белыми», и к тому же у водителей и кондукторов были разные профсоюзы.
Местные газеты давили на менеджеров компании, требуя принять какие-то меры против актов насилия. Менеджеры оттягивали действия, надеясь, что со временем конфликтующие стороны сами уладят свои противоречия (absolution). Но этого не произошло. Под давлением прессы руководство компании определило очевидную причину конфликта: систему начисления надбавок. Поэтому оно объявило о намерении вернуться к старой системе фиксированных зарплат (resolution).
Оба профсоюза немедленно стали угрожать забастовками, если руководство не станет платить водителям и кондукторам максимально по системе надбавок. Руководство отказалось делать это, если профсоюзы не гарантируют такую же эффективность работы, как при надбавках. Профсоюзы заявили, что это невозможно, потому что на результативность работы автобуса влияют погода и действия водителей других автобусов, а работники этого автобуса не могут контролировать такие факторы. Согласие менеджеров и профсоюза не было достигнуто.
Тогда руководство фирмы наняло двух университетских профессоров, специализирующихся на решении проблем менеджмента, чтобы уладить конфликт. Они предложили, чтобы надбавки водителю и кондуктору каждого автобуса суммировались и выплачивались поровну (solution). Это, говорили они, заставит обоих сотрудничать. Они ошибались. Обе стороны отвергли это предложение, настаивая, что надбавка должна зависеть только от собственной, а не чужой работы. Они отвергли любую взаимозависимость заработков.
Тогда за решением проблемы обратились к английскому научно-исследовательскому институту трудовых ресурсов. Ответственный исполнитель работы снял номер в шикарном отеле в центре города и каждый вечер приглашал четырех водителей и четырех кондукторов, выбранных произвольно, на ужин с выпивкой с последующим обсуждением проблемы. Каждая из трех таких встреч заканчивалась дракой. Отель предъявил институту иск о возмещении ущерба.
Пытаясь найти способ решения проблемы, ответственный исполнитель ввел в курс дела иностранного визитера в институте. Визитер спросил, сколько автобусов ходит на маршруте в часы пик. Исполнитель сказал, что это несущественно, поскольку проблема не зависит от их числа: она существует при любом количестве автобусов. Визитер настаивал. Он хотел узнать о всеобъемлющей системе. С неохотой исполнитель покопался в своих данных и нашел необходимые цифры. Затем у него запросили, сколько остановок на маршруте, объясняя, что это нужно для получения представления о системе, в которой автобус является лишь частью. Исполнитель опять сказал, что это несущественно, поскольку проблема имеется независимо от числа остановок. Они все-таки взяли карту города и подсчитали количество остановок. Оказалось, что их меньше, чем автобусов, курсирующих в часы пик. Тогда визитер предложил, чтобы в часы пик кондукторы работали не в автобусах, а на остановках. Это позволит им собирать оплату, пока пассажиры ожидают автобуса, а проверять билеты после выхода из него. И подавать знак водителю об отправке. А потом, когда число автобусов уменьшится, кондукторы могут вернуться в автобусы (dissolution).
Такое перепроектирование системы было принято и обеспечило почти всем водителям и кондукторам возможность работать в восьмичасовых сменах, а не по ранее принятой схеме «четыре да — четыре нет — четыре да». Они были удовлетворены и с удовольствием вернулись к системе фиксированных зарплат. Это дало им возможность больше времени проводить дома с семьей, а многим из них работать по совместительству в других местах.
И часто случается, что перепроектирование общей системы, в которой проблемосодержащая система является частью, позволяет не просто решить проблему, а растворить ее.
Следующий пример иллюстрирует этот момент и важность рассмотрения проблемы с разных точек зрения.
УЛУЧШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МЕЛОВАННОЙ БУМАГИ
Фирма The Coated Paper Company существует очень давно. Она была создана в начале девятнадцатого века для производства высококачественной бумаги, используемой в дорогих журналах и книгах, обычно содержащих цветные фотографии и репродукции художественных произведений. С самого начала компания обещала своим пользователям, что никогда не прекратит производство такой бумаги (чтобы они были уверены, что будут получать бумагу, пока будут нуждаться в ней). Бумага производилась на фабрике в штате Огайо на восьми линиях непрерывного производства.
Хотя продажи оставались большими, вице-президент по производству столкнулся с серьезной проблемой. Производительность фабрики непрерывно падала в течение последних пяти лет. В результате фабрика стала бесприбыльной.
Поначалу вице-президент подозревал, что проблема была связана с износом производственного оборудования. Он провел обследование производственных линий и установил, что их производительность не снизилась. Тогда сделал заключение, что дело в частых остановках линий на ремонты и перенастройку. Проведенное исследование этого вопроса показало, что и это не так. В конце концов он нашел причину: дело заключалось в том, что за последние пять лет к основной продукции добавили производство многих других типов бумаги. Это потребовало внедрения большого числа производственных технологий и, следовательного, увеличения времени на переналадку оборудования для настройки на другую технологию. Он смог доказать, что увеличение времени на переналадку в точности соответствуют снижению производительности.
Вице-президент решил обратиться к университетскому профессору и практикующему консультанту, с кем он работал раньше, и попросил его прийти на фабрику для обсуждения проблемы. Он поставил вопрос так: «Можно ли упорядочить производственные периоды так, чтобы минимизировать общее время переналадок?» Консультант ответил, что можно, но достигнутое улучшение будет существенно зависеть от точности прогноза спроса на продукцию. Хороший график при плохом прогнозе не приведет к улучшению работы. Вице-президент спросил, можно ли оценить потенциальную выгоду до начала тщательного изучения ситуации. Консультант ответил, что это можно сделать, используя компьютерную модель фабрики, предполагая точное прогнозирование в течение последних пяти лет и используя метод составления графиков. Это позволит определить верхний предел улучшения и, следовательно, установить, является ли потенциальное улучшение достаточным для оправдания затрат времени и средств на изменение процесса составления графика. Вице-президент дал согласие на проведение компьютерного моделирования.
Моделирование показало, что экономия от точного прогнозирования и улучшенного составления графика была довольно значительной, и, следовательно, дальнейшее исследование было оправданным. Вице-президент согласился. Однако в ходе моделирования консультант обнаружил, что только 8% типов продуктов обеспечивали всю прибыль и более 90% объема всей продукции. Многие старые продукты продавались редко, и если продавались, то обычно в небольших количествах и убыточно.
Поэтому консультант предложил вице-президенту, чтобы неприбыльные продукты были сняты с производства, так как это даст большую экономию, чем оптимизация очередности их производства. Вице-президент отверг это предложение. Он указал, что не контролирует процессы на производственной линии, это дело отдела маркетинга, а он не хотел бы обсуждать с ними такие вопросы. По его мнению, это предоставило бы маркетологам карт-бланш для произвольного вмешательства в производство. Консультант, сам работавший в маркетинговом подразделении, попытался убедить в обратном вице-президента, отвечающего за производство, но безуспешно.
Консультант вернулся к проблеме очередности технологий, но схитрил. Он попросил вычислительный центр компании предоставить список всех продуктов фабрики, их объемов и продаж за последние пять лет. Список был упорядочен по степени прибыльности. Затем консультант определил, сколько продуктов из конца списка могут быть сняты с производства, чтобы дать такой же эффект, что и новая процедура очередности вместе с совершенным (и нереализуемым) прогнозированием.
Консультант обнаружил, что можно снять с производства несколько продуктов, число которых оказалось меньше числа новых продуктов, освоенных за последние пять лет. Когда это было доложено вице-президенту по производству, он с неохотой все-таки дал согласие, чтобы консультант побеседовал с вице-президентом фирмы по маркетингу. Но потребовал, чтобы тот довел до сведения собеседника причину своего нежелания такого контакта.
Консультант встретился с вице-президентом по маркетингу и предложил сократить ассортимент производимых сортов бумаги. Тот воспринял доводы, но не согласился с выводом. Он сказал, что убыточные товары продаются выгодным покупателям, которые могут отказаться от покупки прибыльных товаров, если не получат неприбыльных. Консультант спросил, есть ли доказательства такого утверждения. Вице-президент ответил, что нет, но он не хочет даже пытаться выяснять это из-за высокого риска. Даже при малом риске, говорил он, не стоит этого делать.
Консультанту пришлось отступить. И все же он остался при мнении, что проблема не может быть решена путем изменения графика последовательности технологий. В отчаянии он вспомнил о редко используемом принципе исследований: «Если вы не можете решить проблему, то, возможно, вы рассматриваете не ту проблему». И он переформулировал проблему: речь идет не о сокращении ассортимента предлагаемых к продаже сортов бумаги, а о сокращении числа производимых сортов. Стало ясно, что он придерживался ограничивающего предположения, будто единственный способ уменьшить число разных продуктов состоит в прекращении производства некоторых из них. А ведь есть другой путь: не продавать столько неприбыльных продуктов. Как это осуществить?
Он предпринял идеализированное перепроектирование системы продаж. Продавцы получали ставку плюс комиссионные — определенный процент от осуществленных ими продаж. Для продавца доллар за прибыльный товар был таким же, как и за убыточный. Консультант предложил изменить эту систему. Продавец будет получать ту же ставку, а его комиссионная надбавка будет основана на прибыльности продаж. За продажу неприбыльного товара надбавка не начисляется, а надбавка за прибыльный товар повышается. Надбавки были рассчитаны так, чтобы доход продавцов остался прежним, если они будут торговать так же, как и в прошлом году. Конечно, если они больше продадут прибыльных товаров, их доход возрастет. А с другой стороны, если они продадут больше или меньше неприбыльных товаров, это никак не скажется на их доходах.
Когда этот проект был представлен вице-президенту по производству, он проявил интерес, но указал, что вопросы зарплаты продавцов контролирует вице-президент по трудовым ресурсам. Однако он разрешил консультанту переговорить с этим вице-президентом, поскольку тот не станет вмешиваться в вопросы производства. Вице-президент, ведающий кадрами, очень заинтересовался предлагаемой схемой и сказал, что согласен на ее реализацию в чистом виде в течение полугода в одном из пяти регионов торговли, на которые была поделена территория Соединенных Штатов.
Эксперимент начался. Около 65% производимых убыточных продуктов не были проданы в этом регионе. Продажи прибыльных продуктов выросли на 18%. Доходы продавцов увеличились более чем в два раза. Прибыли компании в этом регионе тоже удвоились. В результате повышение производительности фабрики благодаря переменам в этом регионе оказалось выше, чем если бы оптимизировался график выполнения разных технологий на основе лучших прогнозов.
Этот опыт показывает, что любую проблему, где и как бы она ни проявилась, следует рассматривать с разных позиций. И именно идеализированное проектирование реализует многостороннее рассмотрение проблемы. Поскольку оно фокусируется на действии целого, то препятствует улучшению действия части системы, но совершенствует целое, которому принадлежит часть.
В следующем примере мы вкратце рассмотрим проблему жизни или смерти для организации, предназначение которой — сохранение жизни.
ВЫЖИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, СОХРАНЯЮЩЕЙ ЖИЗНЬ
Речь идет об организации Contact в городе Харрисбурге, штат Пенсильвания, операторы которой работали круглосуточно все семь дней в неделю, ведя по телефону переговоры с лицами, задумавшими совершить самоубийство. Почти все операторы были волонтерами, прошедшими соответствующее обучение. Финансовую поддержку ей оказывала только благотворительная организация United Way.
Из-за собственных финансовых затруднений United Way стала сокращать поддержку Contact. В результате Contact оказалась перед угрозой закрытия. Contact обратилась к исследовательскому центру в Wharton School за помощью (бесплатной), в результате была сформирована группа из преподавателей и студентов.
В ходе сессии идеализированного проектирования сотрудники Contact согласились, что наилучший способ растворить проблему — сделать Contactсамоокупаемой. Вопрос в том, как это сделать. Проектировщики стали рассматривать организацию извне, не изнутри. Они взглянули на нее как на организацию людей, отвечающих на телефонные звонки лиц, нуждающихся в помощи. С этой позиции они увидели возможность расширить клиентуру и цели своей службы. И это создало условия для того, чтобы Contact стала предлагать оплачиваемый сервис ответов по телефону специалистам-профессионалам и коммерческим фирмам. Это позволило получать доходы, достаточные для того, чтобы стать финансово независимой и сохранить работу «горячей линии» помощи замыслившим самоубийство.
В следующем примере мы увидим, как введение рыночной экономики пресекло хроническую коррупцию в организации, выдающей лицензии.
ВЫДАЧА ЛИЦЕНЗИЙ В МЕХИКО-СИТИ
Мехико-Сити имел централизованное бюро, выдающее строительные лицензии, прямо в здании мэрии. Лицензии требовались даже для небольших перепланировок помещений и, конечно, для нового строительства. На обработку заявок уходило много времени. Желание продвинуть свою заявку вперед в очереди на обработку было главным источником того, что мексиканцы называют mordida (взятка). К несчастью, по мере роста количества взяток, связанные с ними заявки образовали новую очередь, которая стала съедать выигрыш во времени ожидания. Задержки продолжались. Количество жалоб увеличилось и достигло точки, когда мэр решил, что обязан что-то сделать.
Мэр попросил исследовательскую группу в Национальном автономном университете рассмотреть, как можно справиться с этой проблемой. Группа предприняла идеализированное проектирование системы лицензирования. Оно привело к предложению децентрализовать бюро и ввести в системе рыночную экономику.
В результате были открыты лицензионные бюро в центральной части каждого административного округа города. Обратиться со строительной заявкой на лицензию можно было в любое из них. Единственным источником дохода каждого отделения были вознаграждения, которые город выплачивал за каждую выданную лицензию. Поскольку заявитель мог обратиться в любое бюро, отделениям пришлось конкурировать друг с другом в борьбе за клиентов. Бюро, которое не могло покрыть свои расходы, подлежало закрытию.
Среднее время получения лицензий значительно сократилось, взяточничество практически исчезло.
Этот пример показывает, что рыночная экономика может быть эффективной даже в государственных органах. Она предполагает, что любая услуга правительства должна при возможности предоставляться двумя или более источниками. Доход этих источников должен зависеть от числа обслуженных, которые могут выбирать, к кому обратиться. Это заставляет их соревноваться в борьбе за «покупателей».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Когда-то считалось желательным «дробить проблемы на мелкие части». Такой подход был принят теми, кто подходил к решению проблем аналитически. Мы же представляем здесь подход укрупнения проблемы, чтобы охватить и содержащую ее систему, что характерно для растворения проблемы и, как мы попытались показать, эффективным способом растворения проблемы является идеализированное проектирование.
Подобным образом, общепризнанной мудростью было делить сферу практического опыта между отраслями и классифицировать проблемы по области, в которой они возникают. Но любая системная проблема связана с взаимодействием частей системы, которые попадают в разные, якобы отраслевые, области. Поскольку все существенные части системы взаимодействуют, обращаться с каждой частью как с автономной равносильно разрушению системы, в которую они входят. Следовательно, в определенном смысле любая проблема принадлежит общей системе в целом, а не только ее части. Поэтому всегда есть много различных способов подойти к проблеме, но нет лучшего пути, чем понимание того, как действует содержащая система.
Идеализированное проектирование (англ. idealized design) — процесс создания совершенного видения будущего системы, которое может представить проектировщик. Это проектирование совершенно нового поколения систем для замены ныне существующих.
В идеализированном проектировании будущее учитывается через предположения проектировщиков. Прогнозы описывают вероятное будущее, предположения - возможное будущее.
В управлении портфелем проектов
В методологии управления портфелем проектов под идеализированным проектированием понимается создание проекта с желательными параметрами с учетом:
- Предположения об исчезновении существующей системы
- Рассмотрения будущего как возможности реализации одного (или нескольких) из возможных сценариев без разработки вероятностного прогноза
- Сосредоточения на желательном, а не на возможном
- Предположении о наличии ресурсов для достижения желательных параметров
Ограничения идеализированного проектирования
- Технологическая осуществимость
- Способность выжить в окружающей среде после внедрения
- Возможность изменения в будущем
Процесс идеализированного проектированияx
Процесс идеализированного проектирования состоит из двух частей:
1. Идеализация:
- формулирование проблемного месива
- планирование целей
2. Реализация:
- планирование средств
- планирование ресурсов
- проект внедрения в жизнь
- проект контроля и управления
Формулирование проблемного месива
Месиво проблем - ряд взаимосвязанных угроз и возможностей.
Формулирование проблемного месива включает 4 этапа:
- Выполнение анализа системы (серия блок-схем)
- Выполнение анализа препятствий
- Определение опорных проекций (к чему придет организация без изменений)
- Подготовка презентации месива
Планирование целей
Должно отвечать на вопрос: какой хотели бы проектировщики видеть организацию, если бы она могла быть какой угодно?
Включает в себя следующие этапы:
- Определение идеального состояния системы
- Определение разрыва между текущим и идеальным состоянием
- Определение причин разрыва
Планирование ресурсов
Включает в себя следующие этапы:
- Определение объема каждого вида ресурсов - персонала, денег, материалов и услуг, помещений, оборудования, а также информации и знаний. Определение того, когда и где должны быть размещены указанные ресурсы.
- Определении объемов каждого типа ресурсов, которые будут доступны в нужное время и нужном месте, определение разницы между тем, что будет доступно и что будет требоваться - для каждого отдельного случая.
- Определение, что должно быть сделано при нехватке или избытке, обнаруженных на предыдущем этапе.
Реализация
1. Определение средств преодоления разрыва
2. Планирование ресурсов
3. Разработка проекта внедрения:
- декомпозиция работ
- сроки
- исполнители
- ресурсы
4. Реализация и контроль
