Рефлексия в деятельности (определение)

РЕФЛЕКСИЯ (в деятельности) - анализ собственных действий, предопределяемый затруднением в целедостижении и направленный на снятие затруднения. Данный анализ носит служебный по отношению к затруднению характер (т.е. имеет свою задачу по снятию затруднения посредством его анализа) и включает в себя три основные фазы интеллектуальной работы: (1) восстановление шагов действий до затруднения (исследование); (2) "вскрытие" ключевой причины затруднения (критика); (3) внесение изменения в способ действия, при реализации которого затруднение преодолевается (перенормирование). В более простом изложении три рефлексивные фазы можно обозначить вопросами:

1. Что произошло? /фаза восстановления хода событий до затруднения/;
2. В чем главная причина? /фаза поиска ведущего фактора породившего затруднения/;
3. Что делать? /фаза совершенствования нормы деятельности, направленной на нейтрализацию препятствующего фактора/.

Top four misconceptions about commercial outsourcing

Bijay Singh




While regional partnering in healthcare is becoming increasingly important in Asia, certain misconceptions keep surfacing. I was recently interviewed on the biggest misunderstandings about commercial outsourcing:



Misconception one: “There is only one outsourcing model (and it doesn’t fit my business!)”

“No two businesses are the same, hence we also don’t believe in a one-size-fits-all model for commercial outsourcing. We work with a range of options. The full agency model is where DKSH is trusted with a client’s entire sales, marketing, distribution and logistics. Then there is contract sales outsourcing, where the client manages the marketing but entrusts DKSH’s sales teams with handling all sales activities. On the absolute other end of the spectrum is the hosting model whereby the client may host some of their employees at DKSH, whilst keeping control over sales and marketing. Each model can be further tailored to the clients’ requirements, taking into account finance, people and compliance implications.”



Misconception two: “Compliance is at risk when conducting a commercial outsourcing exercise”

“Deciding on a partner that takes compliance as seriously as you do is crucial. As a publicly listed company we adhere to strict compliance and governance regulations. Should your company have even stricter standards, we can fine-tune our processes accordingly. The only thing we won’t do is lower our standards. DKSH has an independent compliance organization and we are regularly audited for compliance by the largest healthcare companies”



Misconception three: “Outsourcing of marketing and sales activities reduces visibility and control”

“Retaining marketing and sales of your products in your own hands may indeed give you full insight into performance. However, this comes at the cost of investing in and managing a fully-fledged sales operation for products or geographies that may no longer be core to your organization.

Commercial outsourcing frees resources, yet it is not a hands-off exercise; it’s a partnership. Regular and open communication around results, as well as execution of agreed actions, opportunities and challenges delivers the best results. Modern electronic territory management systems further enhance transparency and visibility. At DKSH, we believe that a transparent reporting and business review meeting process is key for sales success.”



Misconception four: “Agreeing on contract terms takes time, which could be better spent on driving sales”

“Time is money. We understand that you want to minimize interruptions to your sales. Entering the discussions with clarity on the business objectives and your preferred outsourcing model will speed up the process. This takes strong leadership from both sides of the table. We also build on our existing contracts with clients to generate contractual efficiencies and reduce the time needed for drawing regional partnership contracts.”

The Value Proposition Explorer

I have developed a tool I call the Value Proposition Explorer to clarify the space around an originally stated value proposition by broadening or narrowing the scope. The basic idea underlying the tool is to identify assets and capabilities that are really valuable and identify how value could be created by combining own and external assets and capabilities into new value propositions. The outcome of repeating this several times is a hierarchical list of value propositions, from which the company is able to select and assess business opportunities.

The tool should not be mixed with the idea of positioning a company in the right place of a value chain (One-sided business models) but a tool to break free from the value chain thinking. A value proposition can be directed not only to the company's existing customers, but other stakeholders, traditionally not considered to be customers (see Two-sided, Horizontal and Multi-layer business models). A value proposition does not have to be based on developed products and services (even though that is almost always the definition) but what one actor has to offer another actor:


An example
P&G is constantly looking for ways to leverage its assets through its external business development and connect & develop initiatives. Based on the original value proposition of Pampers diapers you now find lots of co-branded or co-commercialized products such as bibsters, wipes, swim pants, underwear and concepts going upwards in the Value Proposition Hierarchy Explorer. At the same time P&G is offering to license technologies and IPR relating to developed odor controlling bio-component film to be used in human contact products, cleaning devices, medical supplies such as bandages and hospital bedding, and even to use the technology in airline cabine space to control odors and smoke.

Finding own, others' or joint value propositions
When searching for valuable assets and capabilities, it is important to not only focus on own business model and industry, but also the potential need of others:
• How can we strengthen own value propositions?
• How can we strengthen others' value propositions?
• How can we create joint value propositions with others?

What is a value proposition?

A value proposition is often defined as "what the customer gets for what the customer pays" or "a bundle of products and services that are of value to the customer". My definition on the term value proposition in relation to business models is different; A value proposition is how value is bundled and offered to potential value recipients. The term 'Value' is not limited to products and services, the term 'Value recipient' is not limited to customers and the "Value proposition" is not always tied to the source of revenues. Value propositions are the core of business models; what is the value provided? why is the value provided?

Value is not limited to products and services

Providing something new, something unique, something more convenient or accessible, customized, with higher performance or to a lower price are all common value propositions towards traditional customers. But value can also be to enable risk- or cost reduction for a supplier, provide access to databases or research tools for early-stage university research, provide user data to "upstream" application developers, out-license manufacturing or quality assurance processes to other companies, cross-license technology & IP, bring passangers to remote airports, provide jobs and enviornmental responsibility for a region, pay tax to a government, or take active involvement in a community. When realizing that existing assets and capabilities can have a value for someone else, new interesting business models often emerge.

Value recipients are not limited to customers

Potential value recipients can be customers, suppliers, partners, competitors, industry trade groups, professional associations, actors in other industries, universities, research institutes, non-profit organizations, local or national communities, government, society, etc. Also, internal employees are target for value propositions such as good wages, job security, an interesting place to work, recognition, stock options, free food, social events etc.

A value proposition is not tied to the source of revenues

Even though the business model spells-out how a company makes money, and the value propositions are what the company offers, not all value propositions have the purpose to generate direct revenues. Reasons can be to, increase the value of existing intellectual assets and capabilities, get access to new assets and capabilities, create momentum for a new technology, lower cost of development, reduce risks, build new markets, attract the best people, etc.

Google as an example

Google generated 99% of total revenues 2007, and 97% of total revenues in 2008 from advertising, still most of Google's value propositions are not directed towards its advertisers. Below some of Google's value recipients are listed with examples:

- users (a very large number of value propositions, often provided for free)

- network partners (revenues in return for relevant ads on their sites)

- developers (providing platforms such as GWT for free to enable development of rich content)

- business owners (data on popular search terms to better formulate value propositions)

- libraries (digitizing all or part of book collections to create full-text searchable online catalogs)

- authors and publishers (make books out of print available for purchase in digital formats)

- employees (working conditions, "own time", job security)

- google owners (growth , financial performance)

- society (free tools such as blogs and localized versions of Google in developing countries)

Searching for value propositions

When searching for valuable assets and capabilities to offer, it is important to not only focus on own business model and industry, but also the potential need of others:

• How can we strengthen own value propositions?

• How can we strengthen others' value propositions?

• How can we create joint value propositions with others?

The Value Proposition Hierarchy Explorer is a tool to clarify the space around an originally stated value proposition by broadening or narrowing the scope and identify new ones.

The evolution of the business model concept

Уровни профессионализма в управленческой деятельности

Минимальность напряжения и максимальность повторяемости успеха - основные показатели профессионализма.
О. С. Анисимов

Преобразование всех сфер жизни нашего общества, выдвинуло на первый план проблему эффективности деятельности менеджера и проблему управленческого профессионализма. Это, в свою очередь, поставило вопросы принципиального плана: что есть профессионализм управленца? Существуют ли инварианты профессионализма управленца? Какие уровни профессиональности можно выделить? Какие факторы обеспечивают переход с уровня на уровень?

Социально-значимая управленческая деятельность

Прежде чем вести разговор о профессионализме менеджера, кратко рассмотрим возникновение процесса управления и управленческой деятельности. Исходным положением будет представление о ставшей социально-значимой деятельности.Социально-значимую деятельность определим как нормативно организованный цикл процессов человеческой активности направленный на удовлетворение какой-либо cоциально значимой потребности (заказа). Этот цикл состоит из следующих процессов:

• фиксация возникновения социально-значимой потребности, как представления о том, чего не  хватает обществу для обеспечения своего жизнесуществования;
• создание деятельности по достижению продукта, который может удовлетворить данную потребность;
• получение требуемого продукта;
• фиксация удовлетворения потребности.

Таким образом в цикле социально-значимой деятельности  можно зафиксировать три типовые деятельностные позиции:заказчик, управленец и исполнитель. Для каждой позиции характерен свой тип деятельности. Заказчик выражает содержание потребности и фиксирует ее  удовлетворение. Управленец строит и перестраивает совместную деятельность в рамках понятого и принятого заказа на производство продукта определенного типа. Исполнитель входит в построенную управленцем деятельность и производит заказанный продукт, реализуя требования, предъявляемые к нему деятельностью и управленцем как носителем этих требований.

В основе социально-организованной деятельности лежит необходимость гарантировать получения заказанного продукта. Так, если социально-значимая потребность не будет удовлетворена и общество не получит необходимого для своего жизнесуществования, то наступит дестабилизация общественной жизни, что рано или поздно, в зависимости от объема неудовлетворенного спроса, приведет к его разрушению. Для преодоления этой угрозы общественная практика выработала особого рода представления, нормы деятельности, функция которых гарантировать получение заказанного продукта.

Норма есть представление о том, как должна быть устроена деятельность, она обладает предписывающим статусом. Норма имеет социальное, внеиндивидуальное происхождение, она является для человека категорическим императивом, требующим безусловной реализации. Существуют  разные типы норм: цель, план, проект, программа, технология, метод и подход (2). Механизмом, обеспечивающим реализацию нормативной функции, можно назвать механизм придания человеческой активности такой формы, описание которой содержится в норме деятельности*.

Рассмотрим специфику позиций исполнителя и управленца и их взаимоотношения. Ценностью для исполнителя являетсяполучение того результата, который зафиксирован в норме его деятельности. Ценностью для управленца являетсяудовлетворение заказа, установление соответствия между заказом, который всегда более абстрактен чем продукт, могущий удовлетворить этот заказ, и результатом исполнительской деятельности. Любое несоответствие заказу обесценивает осуществленную деятельность. Тогда, исполнитель - деятель реализующий норму, управленец - деятель,создающий норму и развивающий ее.

Основные функции управленческой деятельности

Генетически исполнительская деятельность первична, управление явно не выделено из нее, хотя управленческая функция, безусловно, существует. В процессе любой деятельности естественным образом могут возникать затруднения, препятствующие ее функционированию. Снятие такого рода затруднений, обеспечение существования деятельности и есть начало становления управления. Генетически первичны функции управления, обеспечивающие функционирование деятельности. Сначала появляется функция контроля реализации нормы деятельности. Контроль мы понимаем как фиксацию соответствия или несоответствия реального состояние деятельности требуемому нормой. Затем, возникает  коррекция - как приведение несоответствующего состояние деятельности к требуемому. При появлении требования воспроизводства деятельности возникает и функция снабжения как обеспечение деятельности исходными  материалами, средствами, способами применения средств, деятелями с соответствующими способностями, нормами. В начале становления управленческая функция реализуется естественнообразно, как получается. По мере закрепления управленческой функции за отдельными представителями, возникновения у них ответственности за судьбу деятельности сами процессы управления начинают нормироваться и превращаться в управленческую деятельность.

Требование по изменению и развитию социально-организованной деятельности ведет к усложнению управленческой деятельности и оформлению еще трех управленческих функций, имеющих рефлексивную природу.

Рефлексия - это анализ осуществленной деятельности, направленный на выявление причин затруднений и изменение нормы деятельности так, чтобы в новой норме эти причины были бы устранены (7). Рефлексия при оценке деятельности и ее результата перестраивает деятельность, сохраняя необходимое и устраняя ненужное, добавляя требуемое (4,6). В рефлексии выделяются три основные  функции (2): исследование или построение картины осуществленной деятельности, критика или поиск причин затруднений, и нормирование - создание  нормы, которая обеспечивала бы функционирование деятельности без затруднений.

Таким образом управленческая деятельность представляет собой систему из  шести деятельностей: контролирующей, коррекционной, снабженческой, исследовательской, критической и нормировочной.

Подводя некоторые итоги, можно заключить, что единица социально-организованной деятельности представляет собой систему трех деятельностей: заказной, исполнительской и управленческой. Заказ, как продукт заказной деятельности, поступает в управленческую деятельность, которая на основании этого заказа создает исполнительскую деятельность по достижению продукта, способного удовлетворить этот заказ. На фазе выполнения заказа управленческая деятельность обслуживает исполнительскую, снимая затруднения возникающие в ходе достижения продукта, связанные либо с нехваткой чего-либо (через снабженческую деятельность), либо с неправильностью в реализации нормы (через контрольную и коррекционную деятельности).

Системообразующий характер управленческой деятельности в социально-организованной деятельности позволяет утверждать: насколько эффективна в обществе управленческая деятельность, настолько благополучно общество.Такой статус управления заставляет предъявлять особые требования к уровню способностей деятелей, претендующих на управленческую позицию. Но характер предъявления этих требований в управлении  особый, он связан со специфическими характеристиками управленческой деятельности.

Особенность управления заложена его основой. Управленческая деятельность связана с постоянным анализомпроисходящих событий, принятием решений, она мыслительна по своей природе. Поскольку содержание управленческой деятельности суть мышление, а это означает, что многие процессы скрыты  от внешнего наблюдателя (проходят "в голове"), сами результаты этой деятельности заранее нельзя предугадать, и часто они неопределенны,  жестко не фиксируемы, постольку возникает вопрос о соответствии человека управленческой позиции, и иерархия этих соответствий определяется далеко как неоднозначно.

Характер социально-значимой деятельности требует гарантированности успешной реализации управленческой функции.Управленец должен владеть средствами мыслительной работы (понятиями и категориями), уметь сопоставлять теоретические представления с наблюдениями за реальной практикой деятельности, выявлять расхождения, на основе выявленных расхождений принимать  ответственные решения. Владеет ли реальный управленец этим? Каков уровень этого владения?

Эти вопросы выводят нас на необходимость определить, в чем состоит содержание профессионализма управленца и какие уровни профессионализма в управлении можно выделить? Рассмотрим этот вопрос более подробно. 

Профессионализм управленческой деятельности

Профессионализм часто понимается как качество деятеля, участвующего в профессиональной деятельности (3). Введем понятие профессиональной деятельности. Для этого сначала зададим некоторый видовой признак профессиональной деятельности (общий тип деятельности). Наиболее общими из таких типов деятельностей, на которые еще можно ввести  различия профессионального и непрофессионального, нам представляются  следующие: индивидуальная жизнедеятельность, индивидуально-трудовая  деятельность, социально-организованная деятельность и социокультурная деятельность. В основу выделения этих типов в качестве критерия взята  философская категориальная пара: естественное - искусственное (или "стихийное-организованное"). Тогда можно ввести на этой основе четыре типа:

• естественное (е);
• естественно-искусственное (еи);
• искусственно-естественное (ие);
• искусственное (и).

Тип (е) - чисто природное начало, самостийность, стихийность, неоформленность, содержательность.

Тип (еи) - при сохранении ведущим стихийного начала, оно адаптационно учитывает искусственное или обладает некоторой организованностью.

Тип (ие) - ведущим выступает искусственное начало, "натура" подчиняется форме, но еще не до конца. Определяющей становится логика искусственного.

Тип (и) - искусственное, полная вписанность естественно-природного начала в формное, искусственное стало как естественное, как само собой разумеющееся.

В нашем случае естественным выступает активность человека, как  присущее ему природно обусловленное начало,искусственным - норма, как созданная, сконструированная людьми в процессе коммуникации, как имеющаявнеиндивидуальный характер. Чем более нормирована активность, тем  более обискусствлена деятельность.  Введем характеристики типов деятельности.

Индивидуальная деятельность (Е) носит естественный характер;  жизнедеятельность - это активность человека направленная на  удовлетворение индивидуальной потребности. Основанием ее является индивидуально-значимое потребностное состояние, критерием завершенности, правильности - субъективное ощущение удовлетворенности. Динамика смены жизнедеятельности задана сменой потребностного состояния, которая в свою очередь зависит от субъективных настроений, ощущений, чувств, оценок и т.п. Наиболее яркий пример индивидуальной жизнедеятельности - бытовая деятельность людей.

Индивидуально-трудовая деятельность (ЕИ) - естественно-искусственный тип деятельности. Ведущим процессом остается удовлетворение индивидуальной потребности, но уже с учетом индивидуальных потребностей других людей. "Работаю, когда удобно и как удобно, что могу и как могу, но все-таки это должно быть принято другим, потребителем". Требования, предъявляемые другим не носят безусловного характера. Пример подобной деятельности - народные промыслы, потребительская кооперация и т.п.

Социально-организованная деятельность (ИЕ) - основанием деятельности является зафиксированная социально-значимая потребность. Для ее удовлетворения используются специально для этого выработанные, исторически сложившиеся способы деятельности. Это искусственно-естественный тип деятельности. Человек входя в него уже не свободен делать, что хочет и как хочет, он обязан делать то, что требуется и как это требуется. (Например, деятельность общественных организаций).

Социокультурная деятельность (И) - искусственный тип деятельности. Основанием для него выступает уже ценность. Такая деятельность осуществляется на основании способов созданных с привлечением интеллектуальных критериев (научнообоснованное разделение труда и т.п.). Эта деятельность характерна тем, что она обязана дать запрограммированный результат, так как его отсутствие приведет к дестабилизации или даже разрушению общественного организма. Пример деятельности такого типа: управление страной или регионом.

Для примера приведем описание типовых шагов управленца в социально-организованной и социокультурной деятельностях. В социально-организованном типе управленческой деятельности управленец совершает следующие шаги:

1. Уяснение заказа
2. Анализ возможностей выполнения заказа
3. Принятие решения
4. Составление плана действий
5. Организация выполнения
6. Контроль
7. Коррекция
8. Фиксация выполнения

В социокультурном типе управленческой деятельности управленец  обязан проделать следующие действия (2):

1. Понимание заказа
2. Профессионализация понимания заказа на продукт
3. Профессиональное деятельностное понимание заказа
4. Фиксация имеющихся ресурсов
5. Моделирование включения  ресурсов в будущую деятельность
6. Фиксация затруднений, возникающих в  связи с получением конечного результата
7. Анализ затруднений
8. Депроблематизация, построение выхода из зафиксированных проблем
9. Фиксация целостной программы деятельности
10. Снабжение деятельности (в том числе привлечение и/или мотивация деятелей к решению задач)
11. Контроль деятельности
12. Критическая рефлексия несоответствия деятельности норме
13. Корректировка программы по результатам критической рефлексии
14. Фиксация выполнения заказа и расчет с заказчиком.

Особые комментарии различий не нужны, понятно что в случае социо-культурной управленческой деятельности надежность получения требуемого  продукта более высокая, а затраты мыслительных ресурсов значительно выше.

Остается ответить на вопрос: К какому типу относится профессиональная деятельность? Учитывая требования, предъявляемые к профессиональной деятельности - продуктивности, эффективности, и т.п. -  мы можем отнести профессиональную деятельность к социокультурному типу деятельности. Дополнительное содержание, которое вносится понятием профессиональности, связано с разделением труда. Профессиональная деятельность всегда направлена на достижение определенного типа результата, который имеет строго определенное место в системе общественного разделения труда.

Тогда профессионализм управленческой деятельности состоит в способности управленческой деятельностигарантировать получение требуемого продукта в определенных условиях. Чем шире спектр таких условий, тем выше профессиональность управленческой деятельности. Вершина профессионализма управленческой деятельности тогда состоит в ее способности обеспечить получение данного продукта в любых условиях.

Уровни профессионализма в управленческой

Профессиональная управленческая деятельность предъявляет к деятелю входящему в эту деятельность определенный набор требований. Если  деятель соответствует этим требованиям, мы называем его профессиональным управленцем (3). Понятно, что степень соответствия  деятеля, предъявленным ему требованиям, может быть разная. Тогда качественно определенные степени соответствия деятеля требованиям профессиональной деятельности будем называтьуровнями профессионализма деятеля.  Каждый уровень должен иметь такую степень качественной определенности, которая бы позволяла бы легко отличать один уровень от другого. Характеристики уровня должны быть универсальны для любой деятельности данного типа. Ведь если мы говорим об уровнях профессиональной управленческой деятельности, то данные характеристики уровня должны позволить выделить этот уровень в любой профессиональной управленческой деятельности, к какой бы сфере деятельности это не относилось.

В качестве основных уровней профессионализма выделяются два: уровень решения управленческих задач и уровень решения управленческих проблем, которые разбиваются на несколько подуровней (1). Переход с одного  уровня на другой однозначно определяется степенью владения рефлексивной культурой, или системой норм, созданных на основе интеллектуальных  ценностных критериев.

Задача и проблема в управлении

В чем же различия между деятельностной задачей и проблемой? Деятельностной задачей будем считать ситуацию наличия нормы и требований  к ее реализации в конкретных условиях. Решение задачи в деятельности  сводится к реализации нормы в конкретных условиях этой деятельности. Деятельностной проблемой будем считать отсутствие необходимой нормы  при наличии требования получения необходимого продукта. Есть ситуация, есть деятельность, изменились условия деятельности - непонятно, что  нужно делать. Таким образом, решение проблемы в деятельности состоит в нахождении такого решения (создание такой нормы деятельности), которое позволит получить продукт в  изменившихся условиях. Другими словами решение проблемы в деятельности  состоит в сведении ее к деятельностной задаче.

Итак, в профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня: уровень управленческих задач (I) и уровень управленческих проблем (II). Введем качественные определенности этих уровней.

Управленческая задача состоит в наличии управленческого решения и необходимости его выполнения, т.е. в случае возникновения затруднения в исполнительской деятельности управленец имеет представление о  том, что и как нужно сделать, чтобы вывести деятельность из затрудне ния. Причем, если готового решения нет, но управленец знает, что нужно  сделать чтобы его сформулировать, и может это сделать - это более сложный, но тоже задачный уровень.

Управленческая проблема будет состоять в  отсутствии готового управленческого решения, в отсутствии представления о том, как надо выходить из сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма. 

Очевидно, что уровень решения управленческих проблем базируется на способностях решать управленческие задачи. Определенный уровень профессиональной управленческой деятельности  может быть охарактеризован как требованиями, предъявляемыми к самой  управленческой деятельности (например, наличие средств управленческой  деятельности этого уровня, наличие технологий принятия управленческих решений на этом уровне и т.п.), так и требованиями, которые предъявляются к профессионалу-управленцу этого уровня.

I. Уровень решения управленческих задач

Общая характеристика уровня: первый уровень профессионализма в управлении характеризуется умением управленца реализовывать имеющиеся управленческие решения. Этот уровень можно назвать исполнительским звеном в управлении.

Рост профессионализма управленца соответствует его переходу с одного подуровня на другой. Направление перехода задает требование обеспечить большую надежность и ответственность в непредсказуемых условиях. Каждый последующий подуровень, сохраняя возможности предыдущего, имеет свои отличительные черты.

Передвижение внутри каждого подуровня соответствует количественному и качественному усложнению рисунка действий управленца.

Успешная реализация конкретного управленческого решения

Управленческая деятельность позволяет выходить из определенного затруднения в исполнительской деятельности. Это самый  простой уровень профессиональной управленческой деятельности говорит о том, что управленец знает, когда нужно ввести управленческое решение, знает содержание этого решения и может все это проделать.

Самый простой вариант: управленец имеет одну схему решения, и  каждый раз когда возникает ситуация, в которой она действует, управленец ее реализует. Пример непрофессионализма этого подуровня: управленец имеет одну схему управленческого решения и применяет ее без разбора  во всех подходящих и неподходящих ситуациях.

Успешная реализация типового управленческого решения

На этом подуровне управленец приобретает способность выходить  из любого затруднения в исполнительской деятельности в пределах соответствующего типа затруднений и в рамках допустимого объема времени без сильного напряжения. Подуровень характерен тем, что управленец имеет набор типовых  решений по данному типу затруднений, имеет представление об  условиях, в которых каждое из них применимо, и в случае возникновения какого-либо затруднения из этого типа, он выбирает  наиболее подходящее и его реализует.

Пример непрофессионализма этого подуровня: при изменении  внешних условий не происходит смены решения, или происходит  реализация правильно выбранного решения по схеме реализации  другого решения. 

Успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий

Этот подуровень предполагает способность управленца выходить  в рефлексию над своими действиями и в случае обнаружения несоответствия своих реальных действий требуемым вводить самокоррекцию, которая возвращает его к реализации требуемого решения.  Управленец этого подуровня способен осуществлять контроль не  только результата своих действий, но и самого процесса реализации решения. Вводится процессуальная характеристика его  действий, она становиться замечаемой и фиксируемой. Пример непрофессионализма этого подуровня: неоправданная смена решения по ходу его осуществления: сначала реализовывалось  одно решение, возникли какие-то трудности, и это решение отбрасывается как негодное, и начинается реализация другого.

Успешная реализация типового управленческого решения с его  тактической коррекцией

На этот подуровень управленец переходит, получая способность  локально изменять решение, не разрушая его, выявляя те звенья  в решении которые необходимо оставить, и звенья, которые необходимо изменить, что позволяет адаптировать решение к конкретной ситуации. Пример непрофессионализма этого подуровня: такое изменение  звена принятого решения, которое противоречит всему решению, или такое изменение решения, которое делает вообще невозможным его реализацию, разрушает его.  Этот подуровень, опыт пребывания на нем подготавливает управленца  к переходу на более сложный уровень профессионализма - уровень решения  проблем.

II. Уровень решения управленческих проблем

Общая характеристика уровня: этот уровень профессионализма в управлении, базируясь на способностях первого уровня, подразумевает умение управленца принимать новые, нетривиальные решения. В этом уровне можно выделить такие подуровни:

Участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими.

Управленец приобретает опыт управления существенно изменяющейся  деятельности на основе опыта управления прежней, соучавствует  в процессе изменения прежней деятельности. Пример непрофессионализма этого подуровня: управленец начинает управлять меняющейся деятельностью так, будто это функционирующая деятельность.

Самостоятельная постановка и снятие проблем. 

Управленец приобретает способность к самостоятельной проблематизации и депроблематизации прежней деятельности. Любое, достаточно серьезное изменение в деятельности перестает быть  трагедией.

Пример непрофессионализма этого подуровня: изменение деятельности без достаточных на то оснований, постоянное экспериментирование. 

Полная рефлексивная самоорганизация.

На этом подуровне управленец приобретает способность легко  переходить с одного подуровня на другой с адекватным типом  пребывания на каждом из подуровней. Он умеет решать и проблемы, и задачи; когда необходимо он реализует задачный тип существования в деятельности, если становится необходимым, то  переходит к постановке и решению проблем. Приобретается некоторая завершенность, целостность пребывания в деятельности.

Перейдем к рассмотрению механизма, обеспечивающего переход с одного подуровня на другой.

Рефлексия и профессионализм управленца

Проведенные исследования реальной управленческой практики позволяют однозначно утверждать, что механизмом, ответственным за переход профессионала вообще и управленца, в частности, с одной ступени профессионализма на другую является рефлексия.

Рефлексия - это психический механизм обеспечивающий существование человеческой деятельности. Он не сводится к имеющимся у человека  мышлению, сознанию, самосознанию, воли или личности, к другим психическим механизмам. Рефлексия интегрирует все психические функции для одной цели: обеспечить существование человеческой деятельности как источника существования самого человека. Рефлексия - это внутренняя  часть деятельности, психологическая ее часть; ее предпосылки заложены  природой в каждом человеке в виде физиологического механизма обратной  связи - рефлексов (5). Но до становления полноценной рефлексии психика человека должна пройти определенный путь.

Запуск рефлексии осуществляется при возникновении затруднения в деятельности. Затруднение - незавершенность  первоначально определенного действия, вызванное какими либо препятствиями. Где возникла приостановка, там появляется рефлексивная функция  как необходимость снятия затруднения через посредство специальных аналитических процессов (7). Конечный результат рефлексии - измененный проект  действия, в котором снято затруднение. В рефлексии выделяется три  функции: исследование, критика и перепроектирование (перенормирование).Исследование - реконструкция ситуации затруднения, построение представления о том, что произошло. Критика - выявление причины затруднения и ее разворачивания во времени. Перепроектирование - деформация способа действия  так, чтобы новое действие произошло без затруднений.

В рефлексии выделяется следующая последовательность процессов: осуществление деятельности, фиксация затруднения в деятельности, выход  из деятельности в пространство рефлексии, реконструкция ситуации, определение причины затруднения, перепроектирование действия, выход из рефлексии в деятельность, осуществление деятельности. Рефлексия считается ставшей тогда, когда налажен непрерывный замкнутый цикл этой последовательности процессов.

Рефлектироваться может как деятельность вся целиком, так и какие-то ее отдельные стороны. Существует определенный цикл смены акцентов в рефлексии:

• с результативности деятельности на процесс ее осуществления;
• с процесса на организацию процесса;
• с организации  процесса на критериальность организации процесса.

Рефлексивные процессы могут проходить как бы в двух режимах: первый режим - консервирующий, обеспечивающийсохранение прежнего способа  действия; второй режим - расконсервирующий, направленный на изменение  прежнего способа действия (4).

При естественной рефлексии все акценты, как правило, перемешаны. Изменение акцентов не замечается, все рефлексивные процессы "склеены". Целенаправленное рефлектирование невозможно. Роль культуры состоит в придании рефлексивным процессам целенаправленного, оформленного, организованного характера.

При искусственной рефлексии все ее акценты подконтрольны. Такая рефлексия протекает в строгом соответствии с системой норм осуществления рефлексивного процесса. Культурные нормы рефлексии создаются на основанииценностных и интеллектуальных критериев, они не должны вести к разрушению психики человека, обязаны быть "экологичными" относительно человека. В  то же время они призваны оискусствлять психологические процессы. Совместить эти требования очень непросто. 

Подведем итог. В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень: уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

• Успешная реализация конкретного управленческого решения;
• Успешная реализация типового управленческого решения;
• Успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;
• Успешная реализация типового управленческого решения с его  тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

• Участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;
• Самостоятельная постановка и снятие проблем;
• Полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Деятельность и рефлексия находятся друг с другом в неразрывном  единстве: изменения в деятельности рано или поздно приводят к изменению в рефлексии, изменения в рефлексии ведут к изменениям в деятельности. Чем культурнее рефлексия, тем эти изменения происходят быстрее, тем они более существенны, тем выше их значимость для социокультурной  среды. Вне развития рефлексивно-аналитических способностей управленца ставится под сомнение и рост профессионализма этого управленца.

Литература

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М., 1995.
2. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути  формирования. М., 1991. 
3. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.  Семенов И.Н., Степанов С.Ю. Рефлексивная психология и педагогика творческого мышления. Запорожье, 1992.
4. Ладенко Н.С., Семенов И.Н., Советов А.В. Рефлексивная организация проектировочного мышления. Новосибирск, 1990.
5. Семенов И.Н. Проблемы рефлексивной психологии решения творческих задач. М., 1990.
6. Степанов С.Ю., Маслов С.Н., Яблокова Е.А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. Вып. 1., М., 1993.
7. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995

Емельянов А.Л. 

Эволюция управленческой мысли

Эволюция управленческой мысли в ХХ веке стала, по какому-то молчаливому всеобщему согласию, предметом монополии американского менеджмента. В этом легко убедиться, ознакомившись с трактовкой становления менеджмента в западных источниках. Это не совсем так. Достаточно вспомнить: "Всеобщую организационную науку" А.А. Богданова, опубликованную еще в 20-х годах ХХ века, в которой был предвосхищен "системный подход" задолго до его появления на Западе. Можно также вспомнить то обстоятельство, что прототипом "долгосрочного планирования" (предтечей стратегического менеджмента) являлись, как ни странно, "планы пятилетки" Советского Союза 1920-30-х гг.

Однако, мы не ставим здесь цели пересмотра сложившихся канонов. Это, по-видимому, могло бы стать предметом отдельного исследования. В нашем изложении мы осуществим краткий обзор традиционной версии становления менеджмента как науки[1].  

Научное управление (1885-1920). Основателями подхода "научное управление" принято считать Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Ганта. В рамках данного подхода использовались две основных процедуры: 1) анализ содержания работ исполнителей и определение ее основных компонентов; 2) опираясь на результаты наблюдений (т.е. на результаты первой процедуры), совершенствование операций ручного труда за счет устранения лишних, непродуктивных движений.

Легко заметить, что название "научное управление" присвоено данному подходу по какому-то недоразумению теми, кто, по-видимому был далек от понимания сущности понятия "научности"[2]. Описанные основные процедуры подхода могут претендовать лишь на роль "рационализации труда", которую в практике зачастую осуществляют сами исполнители.

Нет ничего научного и в других открытиях данной школы: отбор наиболее подходящих работников; обеспечение работников требующимися ресурсами; использование материального стимулирования работников для повышения производительности труда; отделение планирования и обдумывания от самой работы [2, С.70 ]. В связи с этим, правильнее было бы называть рассматриваемую школу - "школой рационализации исполнительской деятельности".

Главной заслугой школы управления является проведение явной границы между "самой работой" и анализом работы ("отделение планирования и обдумывания от самой работы"). Эта граница является крайне важной для становления управленческой деятельности[3] и понимания ее принципиального отличия от исполнительской. (Эту линию позднее подхватит А.Файоль.)

Другим вкладом "научной школы управления" можно считать неявное выделение некоторых управленческих функций, а именно: прообраз функции "снабжения" ("обеспечение работников требующимися ресурсами") и материальной "мотивации" ("использование материального стимулирования работников для повышения производительности труда"). 

Классическая [4] или административная школа в управлении (1920-1950). Основателем классической или административной школы в управлении считается Анри Файоль. Ведущей целью этой школы было создание универсальных принципов управления, следование которым должно неизменно приводить организацию к успеху. Эти принципы разделяются на две группы. Группа принципов, связанных с рациональной системой управления организацией. Вторая группа принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Ключевым вкладом классической школы было выделение нескольких взаимосвязанных функций управления, что привело к окончательному оформлению и признанию менеджмента как самостоятельной области деятельности, обладающей своими специфическими функциями и задачами.  

Школа человеческих отношений (1930-1950). Если "научная" и "классическая" школы управления практически игнорировали социальный фактор внутри организации и реализовывали, в основном, технократический подход, то "школа человеческих отношений" (М. Фоллет, Э.Мэйо и др.) напротив, стала придавать социальному фактору ключевое значение. Дело в том, что прямое приложение формальных (обезличенных) постулатов предыдущих школ управления очень быстро вскрыло их неэффективность в практике, особенно в ситуациях, когда усилиям управленца по каким-то причинам противопоставлялись неформальные отношения в коллективе. Любую организацию можно считать синтезом "технической" и "социальной" сторон, поэтому совершенно закономерно то, что после однобокой увлеченности теоретиков сугубо техническими аспектами управления маятник качнулся в противоположную сторону - социальных отношений в организации. Кроме того, ситуацию вторичной (социальной) однобокости стимулировала массовая увлеченность специалистов психологией, авторитет которой в 30-х годах нарастал чрезвычайно быстро.Сторонникишколы человеческих отношений стали рассматривать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации: если руководство проявит большую заботу о своих работников, то → уровень удовлетворенности работников возрастет, что приведет → к увеличению производительности труда работников. Вот такая нехитрая логика. 

Поведенческие науки (1950- по настоящее время). Школа поведенческих наук взяла в основу одно из популярных в то время направлений психологии - поведенческого бихевиоризма. Сторонники этого подхода были убеждены, что правильное применение поведенческой теории неизбежно приведет к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Иллюзорность подхода довольно быстро показала практика. Напомним читателю, что бихевиоризм базировался на формуле "стимул ®реакция" (позднее: "стимул ®внутренняя переменная ´ реакция"). Такой подход учитывал лишь "усредненного человека", игнорировал индивидуальные особенности личности, в силу чего мог оправдать возложенных на него надежд в практике взаимодействия с большим разнообразием живых характеров исполнителей.

Основным вкладом школ человеческих отношений и поведенческой науки следует, по-видимому, считать проблематизацию формально-механистического подхода в управлении, доминировавшего до появления этих школ. 

Наука управления [5] или количественный подход(1950 - по наст. время). Главной особенностью количественного подхода является попытка заменить описательный анализ деятельности математическими моделями с количественными значениями. Особое оживление в данном направлении дало развитие компьютеров, позволяющих исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности и приближать, таким образом, модели к реальности.

Вкладом количественного подхода следует, по-видимому, считать придание большей строгости управленческому анализу ситуаций, за счет стремления уйти от случайных взглядов и мнений управленца к использованию экономико-математических методов анализа.

Обобщенное представление о главных акцентов перечисленных управленческих школ дано на Схему 1.

Интересно заметить, что историческое становление менеджмента косвенно соотносится с логической линией усложнения типов управления, разработанной О.С. Анисимовым [1]:

• управление объектами;
• управление поведением живых организмов;
• управление жизнедеятельностью человека;
• управление противодействием;
• управление согласовательными процессами;
• управление мыслекоммуникацией;
• управление исполнительской деятельностью;
• управление кооперативными системами деятельности. 

Очевидно, что "научное управление" и "административная школа в управлении" находились на уровне - управление объектами, т.к. не учитывали "внутреннее устройство" работников, воспринимая их обезличенным образом. 

Схема 1. Схематическое изображение главных акцентов управленческих школ.

"Школа человеческих отношений" и "школа поведенческих наук" признала работников "живыми существами" (управление поведением живых организмов), имеющих свои специфические потребности (управление жизнедеятельностью человека), игнорирование которых зачастую приводит к противопоставлению работников управленцу (управление противодействием). 

Теперь рассмотрим подходы, которые сфокусированы на способы анализа и принятия управленческих решений. 

Процессный подход. Суть процессного подхода заключается в последовательном (процессуальном) расположении функций управления. В западном менеджменте сложилась негласная традиция: каждый уважающий себя автор вводит свой комплекс управленческих функций. В итоге перечень всех когда-либо обозначенных функций можно продолжать до бесконечности [2, С.71]: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и т.д. В обобщенной форме цикличный процесс управления представляют обычно так [2, С.72]: планирование ?организация ? мотивация ? контроль ? планирование…

Главная заслуга процессного подхода состоит в том, что управленческая деятельность начинает рассматриваться циклично и процессуально, что само по себе задает более высокие требования к анализу работы управленца, поскольку все его действия увязываются в некоторую последовательную логику. 

Системный подход. Системный (а по точнее - структурный) подход впервые поставил вопрос о целостном и структурном восприятии деятельности. Главный тезис этого подхода состоит в том, что изменение какой-либо части целостности оказывает воздействие на все другие части этой целостности. Это направление менеджмента настаивает на том, что управленец должен рассматривать организацию в единстве составляющих ее частей. При этом, каждая из частей может рассматриваться как отдельная система (подсистема). Кроме того, данный подход ввел различие между "закрытой" и "открытой" системой, подчеркивая, что любая организация - есть открытая система, т.к. не может существовать без активного взаимодействия с внешней средой: "выживание любой организации зависит от внешнего мира" [Мескон, С.79]. Организация была представлена сторонниками системного подхода тремя блоками: ВХОДЫ (информация, материал, капитал, трудовые ресурсы) ?ПРЕОБРАЗОВАНИЕ (обработка и преобразование входов) ? ВЫХОДЫ (продукция/услуги, прибыль, рост и т.п.). Таким образом системный подход объединил ранее разорванные части (управленческую и исполнительскую) деятельности в единую картину.

Нетрудно заметить, что в оппозиции акцентов "процесс - структура" маятник качнулся в сторону структуры. В данной эволюции взглядов содержится глубокая закономерность познания: "от процессов - к структуре". Это связано с тем, что процессы, как изменение состояние чего-либо, можно наблюдать в реальности, они внешне замечаемы. Структура же – форма процесса. Она появляется как результат мыслительных абстрагирующих усилий.

Итак, менеджмент в лице системного подхода во второй половине двадцатого века "вырвался" на некоторый обобщенный уровень взгляда на организацию как целостность. Но концентрация на целостности, увлечение общим взглядом без конкретизации приводит, как правило, к формализму. Поэтому неудивительно, что управленческая мысль в лице системного подхода потеряла чувствительность к конкретной ситуации. Об этом незамедлительно просигнализировали менеджеры-практики, разочаровавшиеся в советах теоретиков. Так возникли предпосылки для ситуационного подхода. 

Ситуационный подход. В центре внимания ситуационного подхода находится ситуация, по отношению к которой управленец принимает решение. Этот подход призывает к внимательному отношению к конкретным особенностям реальных обстоятельств, утверждая что разные ситуации требуют различных типов знаний и приемов. Следовательно, речь идет о "чувствительности" менеджеров к специфике ситуации и об адекватном приспособлении к ней используемых методов управления. Методология ситуационного подхода обычно представляются так [2, С.83]:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления;
2. Поскольку каждое средство обладает своими достоинствами и недостатками, управленец должен продумывать последствия от применения той или иной методики в данной конкретной ситуации;
3. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым достижение целей организации. 

Ситуационный подход, так же как и системный, представляет собой лишь способ мышления руководителя в принятии решения. Он предоставляет менеджерам-практикам отчетливого алгоритма действий, эффективных правил по управлению организацией.

Ситуационный подход, является, на мой взгляд, кульминацией кризиса менеджмента как науки. По сути дела он утверждает, что каждый руководитель должен самостоятельно выбирать способы действия (из имеющегося арсенала) в зависимости от сложившейся ситуации. Это означает провозглашение полного произвола и субъективизма в принятии управленческих решений. Таким образом, наука управления, в лице ситуационного подхода, "расписывается в собственном бессилии" в деле оказания помощи управленцу-практику и оставляет его "один на один" с его проблемами. Ведь там где нужно действовать по своему усмотрению нельзя вести речь ни о методологии, ни о науке. 

Литература

            1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. - М., 1995.
            2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 1992.

 Верхоглазенко В.Н. 

---

[1]Традиционное изложение истории менеджмента читатель может найти во многих учебниках менеджмента (например, Мескон и др.[]).

[2] Научный подход предполагает наличие трех взаимосвязанных типов деятельности: эмпирическое наблюдение, разработка теоретической гипотезы и экспериментальная апробация этой гипотезы.

[3] В наших терминах речь здесь ведется о разделении "действия" и "рефлексии действия" с прикреплением к управленцу рефлексивных функций.

[4] Почему эту школу называли "классической" теперь, наверное, уже никто не сможет объяснить. По моей версии, такое название обусловлено американским пристрастием к громким и значительным названиям, без оглядки на значение привлекаемого термина. Мне представляется, что "административная школа в управлении" более адекватное название того направления, которое разрабатывали сторонники этой школы.

[5] И снова неудачное название, скорее выдающее желаемое за действительное. Количественный подход в большей степени отражает сущность этого направления в менеджменте.