Системный треугольник как базовое средство системного анализа

В силу того, что в системном анализе рассматривается действие двух первосоставляющих (базовых, исходных составляющих) системы (форма и морфология) с возникновением производной составляющей в их совмещенности (организованности), то очевиден выбор треугольника в качестве базовой фигуры для отображения и выражения системных сущностей.

Будем называть треугольник, используемый для изображения отношений системных первосоставляющих системным треугольником.

Само понятие и базовое значение понятия «системный треугольник» предложено О.С.Анисимовым , однако многие моменты его использования в аналитике остаются нераскрытыми. В связи с этим данная работа посвящается последовательному раскрытию возможностей и аналитического потенциала системного треугольника.

Схема системного треугольника чаще всего применяется в двух функциях: оргмыслительной - как алгоритм организация мышления аналитика при анализе системного объекта, и онтологической функции – как изображения системного устройства самого объекта. При использовании схемы в оргмыслительной функции, элементы схемы задают состав того, что требуется проанализировать и последовательность переходов от акцента к акценту.
Базовое изображение системы с точки зрения ее устроенности дается на схеме 1.

Схема 1. Базовый системный треугольник

В системе выделимы ее базовые составляющие: «форма» и «морфология», которые в соотношении друг с другом образуют «организованность».

Каждая точка в линиях системного треугольника обозначает состояние системы, т.е. устойчивый тип отношений между формой и морфологией.

С помощью системного треугольника можно изобразить следующие пограничные состояния системы (см. схему 2).

Схема 2. Типы пограничных состояний системы

К пограничным (относительно базового) относят:

• потенциальное состояние системы, которое выражается в разсовмещенности формы и морфологии система, но нахождении их в готовности к совмещению
• актуальное состояние системы, которое выражается в совмещенности формы и морфологии системы, но нахождении их в готовности к разсовмещению
• состояние проявления, которое характеризуется внешней интенцией бытия объекта, с утерей готовности к разсовмещению формы и морфологии системы.

Организационно-мыслительное применение схемы системного треугольника позволяет отразить 3 основных линий анализа:

Схема 3. Основные линии анализа систем

Плоскость организованностного анализа (см. схему №3) позволяет следить за судьбой организованности. Плоскость формного анализа позволяет следить за судьбой формы системы. Линия морфологического анализа позволяет следить за судьбой морфологии системы.

Кроме того, можно отразить и 3 вторичных линий анализа (см. схему №4):

Сторона (Ф-О: линия «организованность-форма») – формно-организованностный линия анализа, которая отражает взаимодействие между формой и организованностью системы.

Сторона (М-О: линия «организованность-морфология») – морфолого-организованностный линия анализа, которая отражает взаимодействие между морфологией и организованностью системы.

Сторона (Ф-М: линия «форма-морфология») – формно-морфологическая линия анализа, которая отражает взаимодействия между формой и морфологией системы.

Схема 4. Вторичные линии анализа систем

Данная схема позволяет выделять и отображать типы систем с точки зрения соотношения начал, в них входящих. Так различают гармоничные системы, в которых роли всех начал сбалансированы, системы формного типа, в которых ведущим началом выступает «форма», и системы морфологического типа, в которых ведущим началом является морфология (см. схему №5).

Схема 5. Типы акцентированных систем

Акцентированность может принимать более ярко выраженный характер и переходить в гипертрофированность или даже в вырожденность по одному из начал.

Гипертрофированная система – это такое состояние системы, когда одно из начал, начинает существовать в ущерб другому, по типу выделяют морфологически гипертрофированные системы и формно гипертрофированные системы.

Схема 6. Типы гипертрофированных систем

Усиление гипертрофированности приводит к вырожденности того или иного начала, его псевдобытию в рамках системы, такие системы существуют только при значительной внешней поддержке их бытия.

Схема 7. Типы вырожденных систем

Если в гармоничной системе уровень развития и формы и морфологии соответствует друг другу, то в деформированную систему вовлекаются форма и морфология, находящиеся на разных уровнях развития. Среди деформированных систем выделяют регрессивно и прогрессивно деформированные системы. Регрессивно деформированная система характеризуется тем, что в ней одно из начал находится на генетически менее развитом уровне, чем требуется со стороны другого начала. Прогрессивно деформированная система характеризуется тем, что в ней одно из начал находится на генетически более развитом уровне, чем требуется со стороны другого начала.

Например, если в формирование технологического процесса вовлекаются более высокие технологии, чем уровень развития вовлекаемых кадров (и ресурсов вообще), то возникает прогрессивно деформированный технологический процесс. Если же при фиксированном уровне развития ресурсов подбирается менее развитая технология, то возникает регрессивно деформированная система. Аналогично рассматриваются деформации, возникающие со стороны морфологии - деморфации.

Схема 8 Типы генетических деформаций системы

Каждое из первоначал (форма и морфология) обладает следующими интенциями:

1. стремлением к сохранению автономности своего бытия
2. стремлением к включенностью в целое, совмещением со своим противоначалом

Эти два стремления порождают некоторую равнодействующую как стремление к воплощению в реальность бытия (см. схему).

Схема 9. Интенции первоначал

Применение этих онтологических различений к системному треугольнику позволяет получить инструмент для квалификации потенциала воплощения системы (см. схему №10):

Схема 10. Оценка потенциала воплощения системы

То есть высота системного треугольника трактуется как потенциал актуализации – то есть последовательность состояний системы, которая она должна пройти до полноты актуализации. А длина основания системного треугольника трактуется как потенциал совмещения первоначал – то есть последовательность состояний системы, которая она должна пройти до полноты совмещения. Потенциал воплощения рассчитывается как площадь системного треугольника, имеющего указанные количественные измерения последовательности состояний.

Введение данного различения позволяет выделить следующие типы систем (см. схему №11):

a) система с высоким потенциалом совмещения
b) система с низким потенциалом совмещения
c) система с высоким потенциалом актуализации
d) система с низким потенциалом актуализации

Схема 11. Типы систем по потенциалам актуализации и совмещенности

Перенос внимания с конфигурации первосоставляющих системы, их позиционных отношений, на их взаимодействие в рамках системы позволяет внести дополнительные содержательные акценты в интерпретациях.

Схема 12. Типы взаимодействия первосоставляющих в функционирующей системе

Так основание системного треугольника позволяет квалифицировать реагирование первосоставляющих системы (формы и морфологии) друг на друга в рамках подчинения противоположной составляющей, а катеты системного треугольника – реагирование первоначал в рамках сохранения ими своего бытия при таком взаимодействии и игнорировании, либо всего лишь адаптационном реагировании на воздействие противоположного первооснования системы (см. схему №12). Длина соответствующих сторон системного треугольника может быть поставлена в зависимость от объема последовательных состояний указанных взаимодействий, тем самым мы получаем средство наглядного выражения не только статичных, но и динамичных внутренних состояний системы.

Внутренняя динамика первосоставляющих системы не только на этапе функционирования системы, а на всех этапах ее бытия (становления развития и деградации) может быть отражена с помощью системного треугольника на схеме №13.

Схема 13. Типы взаимодействий первосоставляющих системы в полноте цикла бытия

Таким образом, системный треугольник предстает как универсальное и мощное по возможностям средство системного анализа.

Емельянов А.Л.

Корпорация: основные позиционные отношения

Слово «корпорация» (лат. corporatio) в словарях определяется как объединение, общество, союз. В словаре С.И. Ожегова понятие «корпорация» толкуется как «одна из форм монополистических объединений». Действительно, корпорации, как правило, объединяют основных производителей однотипной продукции, что может приводить к монополизации производства.

В США понятие "акционерное общество" отождествляется с понятием "предпринимательская корпорация" - предприятие, преследующее цель получения прибыли. Следовательно, "корпорацию" необходимо отграничить от государственного сектора и общественных (некоммерческих) организаций. А поскольку любое предпринимательство связано с удовлетворением спроса (на потребительском и/или промышленном) рынке, то можно зафиксировать две главные цели, присущие любой корпорации: извлечение прибыли и удовлетворение спроса.

Как и в акционерном обществе, в корпорации акционер несет ограниченную ответственность по обязательствам и долгам компании. Капитал корпорации делится на акции или на паи. Будучи владельцами собственности корпорации, акционеры имеют право на долю доходов, которые выплачиваются пропорционально величине, приходящейся на одну акцию. Однако корпорация не обязана ежегодно выплачивать дивиденды, и может использовать эту прибыль как источник финансирования инвестиций. Мера ответственности индивидуальных акционеров ограничена объемом их вклада в корпорацию и возможные потери не могут превышать их объема их вклада.

Каждый, кто работает на корпорацию, является наемным работником. Принцип полного объединения в одном лице собственника и менеджера неприемлем для корпорации в странах аутсайдерского типа, таких как США, Великобритания и др. В этих странах "владение" и "управление" отделены друг от друга. Однако этот принцип нарушается в странах инсайдерского типа (Германия, Япония), где собственники действуют и как менеджеры, получая за это заработную плату.

Несмотря на "нарушение" принципа разделенной ответственности, специалисты в области менеджмента подчеркивают эту особенность корпорации как одну из существенных. Так, например, Ансофф И. определяет корпорацию, как форму организации предпринимательской деятельности, предусматривающую долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих, работающих по найму [2].

Разделение функций собственности и контроля не вызывает существенных негативных последствий, если интересы группы управления согласуются с пожеланиями группы владельцев корпорации (держателей акций). Но эти интересы не всегда совпадают. Например, столкновение интересов может произойти на "почве" политики выплаты дивидендов. Должностные лица корпорации могут голосовать за повышение своих окладов, премий и т.п. за счет доходов корпорации, которые в ином случае были бы направлены на выплату более высоких дивидендов.

Корпорации присуще двойное налогообложение: налог на прибыль, выплачиваемый корпорацией, и налог с дивидендов, которые выплачивают акционеры.

Юридические особенности корпорации, делают ее привлекательной для инвесторов по четырем аспектам корпоративной формы бизнеса:

• самостоятельность корпорации как юридического лица,
• ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов,
• возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам,
• централизованное управление.

Можно выделить и другие отличительные особенности корпорации. К таковым относят крупные размеры компании.Действительно, сначала содержание термина "корпорация" соответствовало понятию крупного акционерного общества как объединения вкладчиков капитала — акционеров. На крупные масштабы деятельности корпорации акцентировал внимание Дж.К. Гэлбрейт, определявший саму индустриальную систему как часть экономики, которая характеризуется деятельностью крупных корпоративных структур.

Однако, характеристика "крупные размеры" носит количественный, а не качественный характер, в силу чего такая характеристика сохраняет неопределенность (что считать крупным?).

Страхова Л.П. и Бартенев А.Е. в своей статье "Корпоративные образования в современной экономике" [8] указывают на то, что корпорации присущ транснациональный характер. Однако, мы склонны не согласиться с тем, что это неотъемлемый атрибут корпорации. Признание обязательности этой характеристики ведет к отказу в названии "корпорация" всем гигантским, но однонациональным корпоративным компаниям. Скорее здесь речь идет уже о типах корпорации: одно-национальная корпорация и транснациональная корпорация.

• Американские классики стратегического менеджмента Томпсон А. и Стрикленд А. понимают под корпорациейдиверсифицированную компанию[1], которая имеет четыре ключевых организационных уровня [9, с.47-49]:
• первый уровень - высшее руководство корпорации;
• второй уровень - главные управляющие бизнесов, включенных в корпорацию;
• третий уровень - руководители главных функциональных направлений внутри бизнеса или его подразделений;
• четвертый уровень - руководители производств и территориальных подразделений в рамках функциональных направлений.

Несмотря на то, что четырехуровневость управления может быть не только у корпорации, наличие у корпорации указанных авторами качественно различенных уровней можно считать обязательным [9, с.49], Естественно, реальное количество уровней управления в корпорации, (и на предприятии) может быть и более четырех, в зависимости от установленной оргструктуры управления. Но указанные четыре уровня управления корпорацией являются ключевыми, качественно существенными для любой корпорации.

Многоуровневость корпоративных систем относит их к разряду иерархически устроенных организаций. Выделенность интегрального макроуправленца (главного управляющего корпорации) наряду с дифференциальными соуправленцами (руководителями бизнес-единиц, функциональных подразделений и др.) приводит к появлению управленческо-социокультурной иерархической кооперации, в которой ответственность за целое берет на себя макроуправленец. Как генеральный организатор он строит форму деятельности для нижестоящих соуправленцев, и до появления управленческих сервисов осуществляет снабженческую, контрольную и корректировочные функции самостоятельно. Нижестоящие соуправленцы имеют как бы двойной статус. Они с одной стороны являются участниками управленческого процесса (управленцами акцентуированного типа), а, с другой стороны, они являются "исполнителями" по отношению к макроуправленцу [1, с. 410].

С другой стороны, в настоящее же время корпорация связывается не только с объединенностью нескольких "одиночных" бизнесов, но и с объединением, интеграцией двух и более акционерных обществ и других форм предпринимательства в различных сферах деятельности (промышленной, коммерческой, научно-технической, маркетинговой, сбытовой и др.). Здесь проявляется качественная специфика корпорации. Ведь в горизонтальных и вертикальных интеграциях (двух и более АО) заложен огромный потенциал развития бизнеса. При интеграции появляется возможность вести разработки согласованной политики в области специализации и интеграции производства, объемов производства однотипной продукции, раздела рынков сбыта, распределения капитальных вложений, кооперирования в области НИОКР, освоения производства новой продукции и т.п. [8, №6].

В соответствии с таким подходом корпорация является результатом интеграции моно-предприятий в ее составе по различным схемам. Объединение в составе одной компании большого количества взаимосвязанных предприятий создает свои преимущества. Вошедшие в холдинг предприятия гораздо более конкурентноспособны по сравнению с самостоятельными компаниями. Возросшая степень хозяйственной активности предприятий приводит к увеличению объемов производства, стабилизации финансового положения и возможности проводить маркетинговые мероприятия, внедрять новые технологии и продукты.

Кроме того, в корпорации, объединяющей несколько АО, путем установления внутренних расчетных цен можно распределять затраты между полуфабрикатами и полупродуктами так, чтобы выйти на оптимальные цены готовой продукции. Следует также отметить, что система расчетов внутри корпорации позволяет значительно снижать налоговые издержки, так как внутри своих структур предприятия оперируют значительно более низкими ценами, и весь аккумулированный финансовый эффект от экономии целиком оседает в головной компании.

Таким образом, корпорация — юридически: это особая форма организации предпринимательской деятельности, имеющая статус самостоятельного юридического лица и регламентируемая специальным законодательством, которое закрепляет отделение ответственности управленцев корпорации от ответственности ее совладельцев (акционеров). Корпорация - деятельностно: это крупная диверсифицированая компания, интегрирующая в себе два и более "одиночных" бизнеса и имеющая в связи с этим четыре качественных этажа управления: высшее корпоративное управление; управление бизнес-единицами; управление функциональными подразделениями в бизнесе и, наконец, управление территориальными и/или производственными подразделениями в рамках функциональных направлений.

Типы отношений в корпорации

В качестве важнейших условий успешного функционирования корпорации специалисты выделяют ее устойчивость, которая включает в себя:

• интегрированность корпорации в макро- и микросреду;
• направленность корпорации на выполнение стратегических задач экономического комплекса в целом;
• адекватную систему управления;
• наличие определенной степени самостоятельности и автономности корпорации;
• способность корпорации сохранять свое совокупное качество и функции при изменении формы и структуры хозяйственной системы;
• соответствие воспроизводственных процессов хозяйственной системы корпорации динамике потребностей в рамках экономического сообщества и макросистемы;
• наличие определенного потенциала к самоорганизации и саморазвитию.

Механизм функционирования корпорации целесообразно рассматривать сквозь "призму" принципиальных отношений основных действующих лиц, а именно отношения между собствениками-акционерами, наемными управленцами, инвесторами, служащими, поставщиками, оптовыми покупателями, правительством и общественностью[2] (см. рис. 8).

 

Схема 1. Субъекты отношений в деятельности корпорации.

“Собственники – Наемные управленцы”. Вышеуказанное преимущество ограниченной ответственности акционеров в корпорации влечет за собой утрату части контроля за деятельностью наемных управленцев. Конечно, корпорации обязаны публично отчитываться перед акционерами. Но, несмотря на это, акционеры не могут осуществлять прямой и жесткий контроль за деятельностью наемных управленцев, являющихся доверенными лицами акционеров. Передавая право управления операциями компании менеджерам, акционеры вынуждены делегировать и право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности. А это неизбежно выводит на первый план чрезвычайно болезненную проблему доверия, которая обостряется различием мотивационной направленности управления и собственников. Владелец бизнеса (группа акционеров) стремится приумножить свою собственность, в то время как менеджер больше заинтересован в личных доходах, репутации, возможностях творчества.

Акционеры, как правило, основываясь на своих предпочтениях, стремятся просто максимизировать стоимость акционерного капитала компании, независимо от объема ее долговых обязательств. Следует также учитывать, что, как правило, акционеры инвестируют в конкретную корпорацию только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте - в компании, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений, которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им. Кроме того, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания отчитается по всем своим обязательствам.

"Собственники - Инвесторы". Финансирование деятельности корпорации осуществляется как за счет акционерного, так и за счет заемного капитала. Акционеры имеют право на получение так называемой остаточной прибыли. Чем выше уровень прибыли корпорации, тем на большие дивиденды рассчитывают акционеры. Представители же заемного капитала (банки, владельцы облигаций) получают прибыль, которая зафиксирована договором между ними и корпорацией. Для инвесторов-кредиторов главный интерес представляет гарантированный возврат вложенных средств с оговоренными процентами. Они, соответственно не заинтересованы в мероприятиях с высокой степенью риска, даже если они сулят высокие прибыли [6]

Это противоречие интересов свойственнно корпорациям, у которых велика доля заемного капитала и владельцы которых склонны к рискованному инвестированию: в случае провала убытки понесут кредиторы, а в случае успеха выгода достанется только владельцам. Именно поэтому кредиторы склонны проявлять известный консерватизм в определении альтернатив инвестирования. Таким образом, кредиторы и акционеры реализуют разный подход в контроле за деятельностью корпорации.

Существуют и прочие категории инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. Так, служащие осуществляют свои инвестиции в форме предоставления компании специфических навыков и умений, которые могут быть с успехом использованы в рамках компании, но менее ценны за ее пределами. Инвесторами могут выступать и поставщики (илиоптовые покупатели) корпорации, вкладывающие средства в оборудование корпорации, которое может быть использовано для обслуживания только их заказов и не может быть переориентировано на другие цели. Местные органы самоуправления также могут осуществлять инвестирование в деятельность корпорации, с направленностью на развитие инфраструктуры района или создавая благоприятные для корпорации условия налогообложения (в целях привлечения новых компаний и увеличения их конкурентоспособности). Они могут поступать так в том случае, если по каким-то причинам заинтересованы в деятельности корпорации на своей территории (например, если корпорация оказывают существенное положительное воздействие на жизнь региона налоговыми отчислениями или обеспечением рабочих мест для жителей района).

"Собственники - Служащие", "Наемные управленцы - Служащие". Между"собственниками" и "служащими" существует свой конфликт интересов: как между работодателем и наемным работником. Главная особенность отношений этого типа, образно говоря, это “перетягивание каната” по поводу размера заработной платы служащего. Речь идет об известной неудовлетворенности служащих размерами своей заработной платы и заинтересованности в ее повышении. А повышение зарплаты служащим снижает доходы акционеров.

Стремление служащих к повышению уровня оплаты их трудасталкивается и с направленностью управленца на экономию финансовых ресурсов за счет фонда заработной платы. Для создания баланса интересов наемный управляющий должен стремиться к созданию и реализации эффективной системы мотивации и стимулирования труда, которая должна давать возможность служащим повышать уровень своей зарплаты только за счет значимого повышения производительности своего труда[3].

“Правительство – Собственники”.Правительство по своей функции заинтересовано во всеобщем признании инициированных им законов, в эффективном функционировании государственных институтов (в том числе и тех, которые контролируют действия хозяйствующих субъектов) и в стабильности жизни общества в целом. Собственники тоже заинтересованы в стабильной (и возрастающей) прибыльности работы корпорации, а общественная стабильность не является для них приоритетом.

Но чем крупнее корпорация, тем в большей степени она влияет жизнь социума (рабочие места, удовлетворение спроса, отчисление налогов в казну и т.п.). На этой "почве" могут возникать противостояния указанных приоритетов. Кроме того, существующие противоречия между представителями данной пары явственно "обнажается" при решении вопросов управления государственной собственностью в компаниях с акционерным капиталом. Как следствие, собственники считают своим долгом иметь комплекс мер защиты от государства и оказывать посильное противодействие.

Не может приветствоваться правительством и склонность всякой крупной корпорации к монополизации рынка, за счет вертикальной интеграции в отрасли. Корпоративная монополизация рынка какого-то продукта ведет к потерям, которые несет государство и общество в целом. Монополизация приводит к исключению конкуренции, диктату цен на рынке, и как результат этого — снижение темпов технического прогресса в производстве данного продукта. А так как производство конечного продукта связано с изготовлением полупродуктов и полуфабрикатов на дочерних предприятиях, то, следовательно, эти негативные процессы затрагивают целый ряд производств и "подрывают" социально-экономическую стабильность.

“Правительство – Наемные управленцы”.Каждая из сторон заинтересована в стабильности правил хозяйствования. Но правительство стремится усилить государственное влияние при управлении компаниями, особенно, когда речь идет о национальных интересах. (примеры тому: РАО ЕЭС, Газпром). Естественно, управляющие корпорации не заинтересованы в дополнительных ограничениях и влияниях со стороны правительства, т.к. это может нарушать реализацию стратегических замыслов корпорации по развитию и повышению собственных прибылей. Наемные управленцы хотят большей свободы действий и независимости от государственной опеки [7]. Выход корпорации на уровень Транснациональной корпорации (ТНК) не может не затрагивать интересы государства в целом. А политика наемных управленцев относительно действий корпорации на мировом рынке может вступать в противоречие с приоритетами правительства.

"Наемные управленцы - Поставщики". Отношения между "управленцами" корпорации и "поставщиками" носят характеррыночного обмена. Управленцы заинтересованы в максимально низких ценах на сырье, материалы, комплектующие и т.п., в то время как поставщики, следуя той же предпринимательской логике, склонны к поднятию цен на материалы. Корпорация становится более уязвимой в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Как указывают Томпсон А. и Стрикленд А., "…создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставки или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками.

Корпорациям, находящимся у крупных поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности" [8, с.189-190]. В свою очередь, поставщики также зависимы от управленцев, т.к. крупная корпорация является крупным покупателем их продукции. А поскольку конкуренты есть и у поставщиков, то они не заинтересованы в разрыве отношений с крупным потребителем их продукции. Дело в том, что на ранних стадиях производства сырье имеет одинаковые характеристики независимо от производителя (например, сырая нефть, листовая сталь, цемент и т.п.), что порождает жесткую ценовую конкуренцию на рынках сырья и очень подвижному балансу между спросом и предложением. Таким образом, путь к оптимизации в покупке материалов и комплектующих деталей для деятельности корпорации лежит в стабилизации и углублении партнерских долгосрочных отношений с поставщиками.

"Наемные управленцы - Оптовые покупателями". Аналогичны отношения (но с обратным знаком) между наемными управленцами корпорации и оптовыми, розничными покупателями, торговыми агентами, дилерами и т.п. Управленцы заинтересованы не только в высоких ценах на свою продукцию и большом объеме сбыта, но и на стабильность реализации своего товара. Однако, как подчеркивают Томпсон А. и Стрикленд А., независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают, как правило, не только продукцию данной корпорации, но и продукцию конкурентов. У них нет пристрастного отношения к одному производителю. Они стремятся продать все в целях извлечения максимальной прибыли. Независимые каналы сбыта… могут привести к созданию дорогостоящих "пробок" в движении запасов и, как следствие, частой недозагрузке производственных мощностей корпорации, при этом теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетному [9, с. 190]. 

"Наемные управленцы - Общественность". Величина масштабов деятельности корпорации не позволяет ей уклониться от тех или иных отношений с общественностью. Противостояние интересов между управлением и общественностью может возникнуть и обостриться в случае игнорирования корпорацией морально-этических норм, загрязнение своими отходами местной экологии и т.п. Подобного рода дестабилизация общественной жизни может породить отрицательное отношение общественного мнения к деятельности корпорации с вытекающими неблагоприятными последствиями для нее, особенно, при подключении к защите общественных интересов СМИ. Во избежание такого поворота дел корпорация должна на регулярной основе осуществлять PR мероприятия, направленные на поддержание конструктивных отношений с общественностью.

Итак, непосредственные интересы рассмотренных групп-участников корпорации не совпадают и имеют свои акценты значимости. В связи с этим они могут иметь разные представления и об оптимальной политике корпорации. Однако, рассмотренные в статье, антагонизмы интересов не являются фатальными. Конфликты можно предотвратить при открытости корпорации и ее субъектов к внутренним и внешним согласованиям, т.к. у всех перечисленных субъектов отношений есть общий интерес - всем нужна стабильность. Все заинтересованы в благосостоянии корпорации как таковой.

Литература

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. М., 2002 (2). - 435 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПитерКом, 1999. – 416 с.
3. Верхоглазенко В.Н, Звезденков А.А. Мост между интересами. // Маркетолог. 1999, №1.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
6. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития. // Проблемы теории и практики управления. 2002, №1.
7. Ляпунов С.. О некоторых вопросах корпоративного управления в России. // Проблемы теории и практики управления. 2001, №6. 
8. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике. // Менеджмент в России и за рубежом. 2000, №6
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 с. 
    

---

[1] Диверсифицированная компания - компания, имеющая "бизнес-портфель", включающий в себя два и более самостоятельных бизнеса, каждый из которых имеет свою специфичную логику "бытия" и приносит прибыль компании. 

[2] Конечно, в пределах нашей темы мы рассматриваем только такие "пары", которые существенны для жизни корпорации. Поэтому формально выводимые, но "периферийные" для механизма работы корпорации пары (типа: "правительство-общественность", "служащие-кредиторы и т.п.) мы оставим за рамками статьи.

 Верхоглазенко В.Н.

Характеристика уровней развития организации

Данная публикация является продолжением статьи "Диагностика уровня развития организации", которая также размещена на нашем сайте.

Одной из фундаментальных характеристик современного бизнеса является непрерывность изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде. В своей книге «Искусство управления» Питер Вейл справедливо сравнивает условия, в которых приходится существовать современным бизнес – организациям, с бурлящим потоком горной реки. Необходимость непрерывных изменений, как условия успеха в бизнесе по-разному обосновывается многими авторами. Так Игорь Ансофф в книге «Стратегическое управление» связывает рост динамичности изменений с развитием государственных и общемировой экономических систем, с переходом от эпохи массового производства к индустриальной и далее к постиндустриальной эпохе.

Проведенный И. Ансоффом анализ показывает, что от концентрации на совершенствовании (изменении) внутренней среды в эпоху массового производства бизнес – организации переносят акценты внимания на совершенствование сбыта в индустриальную эпоху. Они начинают уделять больше внимания внешней среде, удовлетворению динамично изменяющегося спроса, конкурентной борьбе, что, в конце концов, находит свое выражение в формировании и практической реализации маркетингового подхода к ведению бизнеса.

В постиндустриальную эпоху динамизм и сложность изменений многократно увеличивается. Это связано во многом с тем, что меняется роль бизнеса в обществе в целом. Экономический рост перестает быть ведущей ценностью общественного развития, а значит и бизнес – организации начинают терять лидерские позиции в определении направлений общественного развития. Общественный контроль над бизнесом увеличивается, а значит, многие изменения в бизнес – организациях носят не только экономическую, но и социальную направленность. Другими важными характеристиками постиндустриальной эпохи являются ускорение технического прогресса, глобализация экономики, что приводит к стиранию четких границ между государственными экономическими системами, различными отраслями, а значит, резко обостряет конкуренцию, но в то же время дает новые возможности для развития бизнеса за счет интеграции множества ставших доступными ресурсов. Таким образом, постиндустриальная эпоха приводит к формированию и практической реализации стратегического подхода к управлению, во многом основанному на комплексном управлении множеством изменений.

Приведенный выше анализ изменения подходов к управлению под влиянием развития экономических систем преследует несколько целей. Прежде всего, он показывает нам определенную последовательность развития систем управления в зависимости от развития экономических систем. Учитывая, что экономические системы различных стран развиваются различными темпами (даже в условиях глобализации экономики), то, рассматривая опыт передовых в плане экономического развития стран можно предугадывать как будут развивать экономические системы менее развитых стран, а значит определить перспективы развития управленческих систем для бизнес – организаций этих стран.

В то же время, даже в наиболее развитых странах далеко не все отрасли и рынки в полной мере соответствуют условиям постиндустриальной эпохи. Так, например, очевидно, что компания Кока-Кола в полной мере вкусила все прелести современной бизнес – среды и не видит своего существования без адекватной современным условиям системы стратегического управления. Однако, в той же Америке, существует большое число малых предприятий, основной задачей которых является максимально полное удовлетворения потребностей их потребителей, что соответствует условиям индустриальной эпохи, а построение сложных систем стратегического управления для них просто недоступно из-за отсутствия необходимого количества ресурсов. Но при этом они так же успешны, на своем уровне, как и Кока-Кола. Поэтому, мы можем сказать, что представленная И. Ансоффом эволюция организационных систем является определенным эталоном для развития бизнес – организаций и в развитых странах, согласно которой они должны:

• на первых этапах своего развития концентрироваться на нахождении незанятой рыночной ниши и создании эффективной операционной деятельности по удовлетворению выявленного уникального рыночного спроса (эпоха массового производства для данного рынка);
• при появлении и усилении конкуренции, а она неизбежно появится, если новый сегмент рынка обладает высоким потенциалом роста, необходимо будет все больше внимания уделять удовлетворению меняющихся потребностей потребителей и создавать системы управления маркетингом (индустриальная эпоха для данного рынка);
• расширение географических и национальных границ нового сегмента рынка приводит к тому, что организации, представленные на нем организации становятся заметны на рынке капитала, что делает возможным для них применение всех современных достижений в области техники, технологии и организации бизнеса (при наличии соответствующих инвестиций), а так же приводит к увеличению требований к ним со стороны общества, что в целом приближает условия существования данного сегмента рынка к условиям постиндустриальной эпохи и требует от бизнес – организаций создания систем стратегического управления.

Таким образом, мы можем сделать очень важные, на наш взгляд, выводы:

• очевидно, что системы управления бизнес – организации во многом предопределяется внешней средой организации, уровнем развития рынка и в целом экономической системы;
• учитывая, развитее рынков и экономических систем является неравномерным, то выбирая для себя тот или иной рынок бизнес – организации имеют гипотетическую возможность сохранять прежние системы управления, не теряя своей эффективности;
• поэтому, мы можем сказать, что возможность применения тех или иных систем управления, а значит и готовность бизнес – организаций выживать в более сложных условиях, зависит не столько от самих внешних условий, а от выбора собственников и главных менеджеров этих организаций;
• выбор собственников и менеджмента бизнес – организаций на наш взгляд зависит зрелости и уровня развития применяемых в организации систем управления, так организация, не освоившая в полной мере маркетинговый подход к управлению на наш взгляд не может ориентироваться на использование стратегического подхода к управлению в силу недостаточной зрелости системы управления;
• и наконец, объединяя выводы о зависимости систем управления от внешней среды и зависимости способности применять те или иные системы управления от зрелости менеджмента бизнес – организации мы можем сказать, что менеджмент организации, ориентируясь на присутствие на тех или иных рынках должны сознавать, что система управления имеет внутреннюю инерцию и логику развития, а значит ее необходимо последовательно и системно развивать, ориентируясь на тот или иной рыночный выбор или рыночную «неизбежность».

Важным доказательством того, что система управления организации зависит не только от внешней среды, но и от внутренней среды организации можно найти в работе Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Согласно сформулированному Э. Шейном процессу эволюции культуры организации одним из его этапов является отрочество, связанное с решением проблемы преемственности в организации, т.е. передачи лидерской позиции от создателя организации его приемнику. Конечно, этот этап может быть форсирован изменениями внешней среды, но по своей природе причиной его появления всегда выступает особенность внутренней среды организации – сменность персонала, в т.ч. менеджеров и собственников.

Переходя непосредственно к рассмотрению нашего представления об уровнях развития организации, мы должны еще раз отметить, что представляемая нами модель предназначена для планирования последовательного развития систем управления в зависимости от рыночной ориентации и положения бизнес – организации во внешней среде. Подобный подход позволяет избежать бизнес – организациям ошибок в управлении развитием их систем управления, связанных с преждевременным или запоздалым внедрением различных моделей управления в практику своей работы. Так же отметим, что в дальнейшем, применяя термин «организация» мы будем подразумевать бизнес – организацию.

Нельзя сказать, что проблема уровней развития организации ранее не рассматривалась. Во многом, эта проблема связана с описанием жизненного цикла организации. Но в существующих моделях жизненного цикла можно выделить ряд недостатков:

• часть моделей жизненного цикла организации рассматривают в качестве критерия стадии развития организации различные показатели результативности и эффективности, которые на наш взгляд являются лишь следствием происходящих в организации процессов;
• большинство моделей жизненного цикла организации применяют для описания аналогии с этапами жизненного пути человека, хотя, на наш взгляд, организация может пройти все стадии жизненного от рождения до смерти, но при этом не достичь высоких уровней своего развития, если для их формирования не было соответствующих внешних или внутренних условий;
• и последнее, сама концепция жизненного цикла организации предполагает использование графической модели в виде параболы, тогда как концепция уровней развития организации предполагает использование графической модели в виде лестницы, направленной только вверх, поэтому, если этапы жизненного цикла имеют законченную последовательность описания (пусть даже с перспективой все большей детализации), то концепция уровней развития организации не имеет окончания и может быть в дальнейшем дополнена в связи с историческим развитием экономических систем.

В литературе по менеджменту можно встретить не только модели жизненного цикла организации, но и модели уровней развития организации непосредственно. Например, близкая нам по внутренней логике модель уровней развития организации предложена А.И. Пригожиным в книге «Методы развития организации». Принципиальное отличие предлагаемой нами модели уровней развития организации состоит в том, что нами рассматривается не только последовательная трансформация систем управления организацией от уровня к уровню, но так же рассматривается и объясняется последовательная трансформация отдельных аспектов управления. Кроме этого нами анализируются внутренние и внешние причины перехода от одного уровня развития организации к другому.

Итак, обобщая работы перечисленных в данной статье и многих других авторов, мы можем выделить пять уровней развития организаций:

• доорганизационный уровень;
• уровень появления организации;
• уровень становления организации;
• уровень устойчивого функционирования организации;
• уровень устойчивого развития организации.

Для того чтобы дать подробную характеристику каждому из уровней развития организации нами были использованы следующие параметры:

• начальный и завершающий кризис управления;
• базовые механизмы координации, части организации и организационные конфигурации (в терминологии Г. Минцберга);
• характеристика зрелости последователей и стилей лидерства;
• организационная культура (в терминологии К. Камеруна и Р. Куина);
• приоритетные задачи в управлении;
• концепции и модели менеджмента, ориентированные на данный уровень развития организации;

Выделение нами доорганизационного уровня развития организации (приносим извинения за тавтологию) необходимо для того, чтобы более четко определить доорганизационные формы совместной деятельности людей. Взаимодействие людей на этом уровне построено на основе силового подчинения одного человека другому, либо добровольного подчинения без какого-либо согласования. Таким образом, действуя совместно, люди на самом деле реализуют только цели лидера организации. Именно это позволяет нам говорить об отсутствии организации как таковой в силу отсутствия деятельности по достижению общих целей.

Стимулирует привлечение лидером организации к совместной деятельности других людей невозможность им реализовать те или иные личные цели. Эту ситуацию можно назвать кризисом индивидуализма. Переход к формированию организации как совместной и координируемой деятельности людей по достижению общих целей также является следствием кризиса индивидуализма, но уже в совместной деятельности. В данном случае этот кризис проявляется как невозможность достижения целей организации без согласования и учета целей ее членов.

Переход к уровню появления организации, позволяющий преодолеть кризис индивидуализма осуществляется за счет использования механизмов согласования с целью выработки общих целей между создателями (учредителями, собственниками) организации. Это позволяет говорить об использовании ими в качестве основного механизма координации взаимного согласования.

Рост организации, связанный как с ее укреплением на рынке, так и с привлечением наемного персонала формирует систему отношений между создателями организации и наемным персоналом.

На данном уровне развития зрелость персонала можно отнести к низшему уровню (нет навыков работы и нет мотивации). Таким образом, ведущим стилем лидерства в отношении наемного персонала является указывание, механизмом координации их деятельности - прямой контроль. Ведущей ориентацией управления является централизация, что позволяет сплотить и направить персонал организации на достижение общих целей. Организация является гибкой и одновременно ориентирована на реализацию внутренних интересов, что соответствует культуре клана. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер).

Переход от уровня появления к уровню становления организации во многом связан с повышением зрелости наемного персонала. Его мотивация (точнее исполнительность) повышается под воздействием централизованной системы управления, прямого контроля и культуры клана. Обладающей положительной мотивацией работник ждет от менеджера обоснования его решений и готов предлагать для реализации свои идеи.

Вторым фактором, стимулирующим переход к уровню становления, является обострение конкуренции на рыночных сегментах, где представлена организация. Увеличение динамики рынка требует более гибкого реагирования, но это затрудняется централизованной системой управления, ориентированной на решение проблем исполнительности персонала. Организация, обладающая исполнительным персоналом готова к повышению своей эффективности за счет совершенствования бизнес-процессов и оптимизации. Но централизованная организация ограничена в возможностях совершенствования в силу излишней зависимости от ее собственников. Централизация, прежде необходимая, становится препятствием на пути повышения эффективности.

Основной задачей управления на уровне становления организации является оптимизация бизнес-процессов за счет стандартизации процессов и навыков персонала. Кризис централизации преодолевается за счет использования стандартизации как ориентира управления т.к. собственники для целей стандартизации привлекают высокопрофессиональных аналитиков, влияющих на принятие решений, а значит, ограничивающих власть собственников. Ведущим стилем управления в организации является убеждение, механизм координации – стандартизация процессов и навыков, формируемая организационная культура – рыночная, сочетающая ориентацию на внешнюю среду с внутренней стабильностью и контролем. Концепциями менеджмента, соответствующими данному уровню, являются теории классического научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт) и процессный подход.

Широкое использование стандартизации, в конце концов, приводит к тому, что организация становится склонна к бюрократизму, что начинает входить в противоречие с динамичным внешним окружением. Положительным моментом стандартизации является рост зрелости персонала организации, он становится все более квалифицированным. Все это стимулирует переход к уровню устойчивого функционирования.

Управление квалифицированным персоналом стребует изменения стиля управления. Все шире начинает использоваться стиль делегирование. Меняется и механизм координации, широкое применение находит стандартизация результатов. Организационная структура становиться децентрализованной. Гибкость реагирования на рыночные изменения обеспечивается созданием самостоятельных подразделений, руководство которых наделено широкими полномочиями при условии достижения планируемых финансовых и рыночных целей. Таким образом, использование децентрализации, как ведущего ориентира в управлении позволяет преодолеть недостатки бюрократизированной организации и укрепляет бюрократическую культуру. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер), системный и количественный подходы к менеджменту.

Бюрократизированная и децентрализованная организация неизбежно начинает сталкиваться с проблемами потери контроля центра над децентрализованными подразделениями. Прежде всего, это вязано с конфликтом относительно видения перспектив развития организации. Каждое самостоятельное подразделение неизбежно начинает рассматривать центр как медленную неповоротливую машину, мешающую своевременно учитывать потребности клиентов и изменения рынка. Но они же начинают препятствовать передаче информации о своей деятельности и использованию положительного опыта других подобных подразделений в силу своей замкнутости. С другой стороны, рыночная среда требует от организации консолидации всех интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов для выживания и развития организации с учетом остроты конкуренции и размера самой организации. Таким образом, кризис децентрализации становиться кризисом развития организации и стимулирует переход к уровню устойчивого развития.

На уровне устойчивого развития возникает задача консолидации лучших специалистов и руководителей децентрализованных подразделений организации вокруг процессов развития: разработки и реализации стратегии развития; перспективных бизнес – проектов; новых видов товаров и услуг и т.п. Управление этими процессами, с учетом зрелости их участников (слабо мотивированные профессионалы) требует стиля управления основанного на участии, механизм координации – взаимное согласование, формируемая организационная культура – адхократия. При этом в части реализации стратегии, организация должна сохранить достаточный уровень бюрократизма и стандартизации на уровне отдельных рыночно-ориентированных подразделений, создавая условия для активного участия их персонала в выработке инновационных решений. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории школы человеческих отношений и поведенческих наук (Ф. Герцберг, Р. Лайкерт), ситуационный подход, концепции управления знаниями.

Рассмотрев общую характеристику уровней развития организации, еще раз выделим основные тенденции, стимулирующие переходы между уровнями.

Внешняя среда организации изменяется в следующем порядке:

• новый сегмент рынка, актуализированный спрос, слабая конкуренция;
• растущий сегмент рынка, появление конкурентов;
• зрелый сегмент рынка, острая конкуренция, выходы на новые сегменты рынка;
• динамичное развитие рынков и конкуренции, в том числе под влиянием самой организации.

Зрелость персонала организации изменяется в следующем порядке:

• низко квалифицированный, слабо мотивированный и неисполнительный персонал;
• низко квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;
• квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;
• высоко квалифицированный, слабо мотивированный, но исполнительный персонал.

Стиль управления в отношении персонала организации изменяется в следующем порядке:

• указание;
• убеждение;
• делегирование;
• участие.

Механизмы координации деятельности персонала организации меняются в следующем порядке:

• прямой контроль;
• стандартизация процессов и навыков;
• стандартизация результатов;
• взаимное согласование.

Целевая ориентация менеджмента организации меняется в следующем порядке:

• централизация;
• стандартизация;
• децентрализация;
• интеграция и синергия.

Культура организации меняется в следующем порядке:

• культура клана;
• рыночная культура;
• бюрократия;
• адхократия.

Структура и размер организации меняются в следующем порядке:

• небольшая закрытая организация, сплоченная вокруг собственника (собственников) с простой, слабо формализованной структурой;
• растущая централизованная организация с формализованной структурой и процессами;
• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, имеющая четкое разделение полномочий между подразделениями и управляющим центром;
• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, разумно использующая принципы группового принятия решений и управления, основанного на вовлечении персонала, лидер на рынке и с области технологического развития.

Основные организационные кризисы:

• преодоление кризиса индивидуализма, за счет централизации системы управления;
• преодоление кризиса централизации за счет стандартизации процессов и навыков персонала;
• преодоление кризиса стандартизации за счет децентрализации управления;
• преодоление кризиса дезинтеграции развития организации за счет мягкой централизации процессов развития.

Майзлер И.Г.

Нижнетагильский технологический институт

(филиал) УГТУ – УПИ

Диагностика уровня развития организации

Проблемы выживания и развития организации в долгосрочной перспективе являются одним из наиболее сложных и в то же время интересных вопросов современного менеджмента и других смежных наук об управлении в организациях. Одним из научных направлений, в рамках которого подробно рассматриваются данные проблемы, является теория жизненного цикла организации. Авторами вариантов теории жизненного цикла организации можно назвать таких ученых, как Мильнер Б.З., Акимова Т.А. , Теслинов А.Г., Зудов Е.Г., Гительман Л.Д.,  Ансофф И., Минцберг Г. и др.

Несмотря на большое количество работ в области теории жизненного цикла организации на наш взгляд за рамками исследований остается такой вопрос как эволюционное развитие организаций. В явном виде в теории организации такой подход присутствует только в работах представителей эволюционной школы, но данная школа непосредственно не занимается вопросами теории жизненного цикла организации. На наш взгляд, теория жизненного цикла не должна замыкаться только на описании пути организации от рождения до ее смерти. Сама траектория этого пути зависит от того, насколько управляемы в организации процессы функционирования и развития, насколько развиты управленческая и исполнительская подсистемы. В связи с этим, нами предлагается рассматривать жизненный путь организации, как движение от простых уровней развития к более сложным. При этом, находясь на любом из уровней развития, организация продолжает подчиняться законам теории жизненного цикла организации как единичного объекта (онтогенез), но, в то же время, при переходе от одного уровня развития к другому организация подчиняется также законам видового развития организаций как популяции (филогенез). Подобный подход к анализу эволюции организации был предложен в работах О.С. Анисимова, но в данных работах не были предложены конкретные критерии диагностики уровня развития организации, автор остановился только на уровне методологических разработок.

Таким образом, в данной статье предпринята попытка изложения основных подходов к выявлению уровней развития организации, критериев диагностирования уровня развития организации и методов практического использования результатов диагностики для совершенствования внутреннего устройства организации. В качестве методологической основы нами использованы работы О.С. Анисимого и результаты наших собственных исследований. В качестве информационной базы для определения конкретных критериев диагностики уровня развития организации использованы работы Г. Минцберга.

С позиций процессного и системного подходов любая организация может быть рассмотрена как комплекс взаимосвязанных процессов и подсистем. Используя наиболее обобщенный взгляд на организацию можно выделить такие ключевые процессы как функционирование и развитие организации, а также такие ключевые подсистемы организации как управленческая и исполнительская подсистемы.

По нашему мнению, уровень развития организации представляет собой особое сочетание и взаимосвязь между ключевыми процессами и подсистемами организации с точки зрения обеспечения их стабильного осуществления. В силу того, что названные нами критерии представляют собой два континуума противоположных значений, то на их основе нами может быть построена.

Рис. 1. Матрица уровней развития организации

Переход организации на стадию становления во многом связан с физическим формированием в организации исполнительской и управленческой подсистем, т.е. с выделением формальных руководящих должностей. Но это является только необходимым признаком или началом процесса становления. Сам процесс становления связан с выделением, совершенствованием и формализацией (с целью воспроизводства) стабильных норм исполнительской деятельности по производству конечного продукта организации. Ведущую роль в совершенствовании норм исполнительской деятельности играет управленческая подсистема. Появление же стабильных норм делает процесс функционирования организации еще более стабильным, но в то же время препятствует дальнейшему развитию организации.

Стадия устойчивого функционирования является достаточно сложной и комплексной. С одной стороны на этой стадии обеспечивается наиболее высокий уровень стабильности процессов функционирования за счет гибкого использования стандартных норм деятельности как исполнительской, так и управленческой подсистемами в зависимости от условий внешнего окружения и спроса на продукцию организации. С другой стороны организация эпизодически воспроизводит и процесс развития (развитие, в отличие от совершенствования, предполагает качественное изменение норм деятельности). Иными словами, процесс развития активно воспроизводится только в кризисные периоды, в периоды между кризисамипроцесс развития крайне не значителен. Реализуется процесс развития усилиями руководителей, но относительно стихийно, руководители сами несут ответственность за результаты и самостоятельно организуют свою деятельность в области развития, т.е. они, в рамках процесса развития, фактически являются исполнителями. Данное рассуждение обосновывает то, что на стадии устойчивого функционирования за стабильность процесса развития отвечает исполнительская подсистема, но в лице руководителей организации. Это так же позволяет нам сделать вывод, что процессы функционирования и развития требуют выделения в организации относительно автономных исполнительских подсистем (как в рамках функционирования, так и в рамках развития) и управленческих подсистем.

На стадии устойчивого развития явным образом выделяется и оформляется управленческая подсистема в отношении процесса развития. В силу этого процессы развития, так же как и процессы функционирования носят непрерывный и устойчивый характер, т.е. воспроизводятся и гибко реагируют на изменения внешнего и внутреннего окружения. Гибкость и устойчивость процесса развития обеспечивается не только за счет эффективного управления, что наиболее важно для устойчивости функционирования, но и за счет предоставления относительной свободы в принятии решений исполнителям, активного сбора, обобщения и выделения успешного опыта и скорейшего его внедрения во всей организации. Таким образом, основным отличительным признаком стадии устойчивого развития может быть названа четко оформившаяся функция управления развитием, которая заключается в управлении творческой активностью персонала организации с целью непрерывного, качественного изменения норм ее деятельности.

Обобщим выше сказанное. Итак, переходя от простых к более развитым уровням развития организация стремиться к выживанию и обеспечению стабильности воспроизводства функционирования, а затем и развития деятельности. Стабильность функционирования обеспечивается за счет стандартизации и жесткого нормирования исполнительской деятельности со стороны управления (стадия становления), а затем за счет делегирования выполнения широкого набора стандартизированных функций исполнительской подсистеме и координации ее деятельности со стороны управления (устойчивое функционирование). Стабильность развития обеспечивается переходом от самостоятельного выполнения функций развития управленческой подсистемой и активного осуществления развития только в период острых кризисов (устойчивое функционирование) к регулирующему управлению инновационными процессами в исполнительской подсистеме, управлению творческой активностью исполнителей со стороны управленческой подсистемы с целью непрерывного развития и обновления организации (устойчивое развитие).

По нашему мнению, основное практическое значение предложенной нами концепции уровней развития организации состоит в возможности диагностирования текущего уровня развития организации, сопоставления методов и инструментов, используемых в управлении с положениями данной концепции и разработки рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности для повышения стабильности организации и обеспечения перехода на более высокий уровень развития.

Для решения проблемы диагностики уровня развития организации могут быть использованы результаты исследования параметров дизайна организационной структуры, проведенного Г. Минцбергом.

Г. Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых в управлении организациями: взаимное согласование; прямой контроль; а также стандартизация: процесса деятельности; квалификации исполнителей; или результатов деятельности. Также он предлагает модель организационной среды с выделением пяти организационных компонент:

• операционное ядро, компонента организации, непосредственно осуществляющая производство продукта организации, функции снабжения, сбыта и вспомогательного производства;
•  стратегический апекс, компонента организации, являющаяся высшим органом управления, осуществляющая стратегическое управление и установление внешних контактов организации;
• срединная линия, компонента организации, возникающая в процессе роста организации, устанавливающая связь между стратегическим апексом и операционным ядром, реализующая управленческие функции в отношении операционного ядра;
• техноструктура, компонента организации, реализующая функции стандартизации;
• вспомогательный персонал, компонента организации, реализующая служебные функции в отношении других компонент, например столовая или исследовательская лаборатория.

Далее Г. Минцберг выделяет четыре основных группы параметров организационного дизайна, выделяя различные инструменты их регулирования:

• проектирование должностных позиций (горизонтальная и вертикальная специализация, формализация поведения, обучение и воспитание);
• формирование сверхструктуры (рыночные и функциональные принципы, взаимные, последовательные и коллективные зависимости и т.п., критерии определения размера подразделений);
• оживление сверхструктуры (контроль над исполнением или планирование действий, инструменты взаимодействия и согласования);
• системы принятия решений (вертикальная и горизонтальная, параллельная и селективная децентрализация).

Итогом работы Г. Минцберга стали сформулированные им организационные конфигурации (типы организаций), каждая из которых представляет особое сочетание используемых в деятельности механизмов координации, параметров организационного дизайна, а также выделяет в качестве ведущего одну из компонентов организации. Краткая характеристика выделенных Г. Минцбергом организационных конфигураций представлена в табл. 1.

Таблица 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ

Орг. конфигурация	Ключевой элемент	Механизм координации	Основные параметры дизайна
Простая организация	Стратегический апекс	Прямой контроль	Вертикальная и горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Техноструктура	Стандартизация процесса труда	Формализация поведения, планирование действий, ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональнаябюрократия	Операционное ядро	Стандартизация квалификации	Обучение и воспитание, горизонтальная и вертикальная децентрализация
Дивизиональная структура	Срединная линия	Стандартизация результатов	Рыночное группирование, контроль над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Вспомогательный персонал	Взаимное согласование	Инструменты взаимодействия и согласования, избирательная децентрализация

По нашему мнению, выделенные Г. Минцбергом организационные конфигурации и их характеристики могут быть использованы как базовые модели для диагностики описанных нами уровней развития организации. Накопление информации об опыте диагностирования и внедрении программ совершенствования механизмов управления позволит нам расширить перечень диагностируемых параметров, а так же повысить точность и эффективность проектных рекомендаций.

Взаимосвязь организационных конфигураций и уровней развития организации, представлена в табл. 2. Кроме этого в табл. 2 представлены дополнительные выделенные нами характеристики управленческой подсистемы.

Таблица 2. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ И УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Орг. конфигурация	Уровень развития организации	Ведущие функции упр-я
Простая структура	Появление организации	Согласование интересов, контроль и коррекция
Механистическая бюрократия	Становление организации	Стандартизация, обучение, воспитание, планирование
Профессиональная бюрократия
Дивизиональная структура	Устойчивое функционирование	Установление целей, координация
Адхократия	Устойчивое развитие	Управление знаниями и инновациями

Подробное описание логики перехода организации от простых к более сложным уровням развития, с учетом взглядов Минцберга Г., является еще одной задачей дальнейших исследований. Так же задачей дальнейших исследований является изучение влияния аспектов внешней среды на логику эволюционного развития организации.

Литература

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. / М., 1995.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / СПб.: Питер, 2002.
3. Холл Р. Организация: структуры процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2001.

Майзлер И.Г.

Нижнетагильский технологический институт

(филиал) УГТУ – УПИ