Why and how not to be insecure leader

Jayesh Khatri

Everybody has their insecurities either personal or professional front. If we talk about professional front, I am sure you are aware that when your boss is insecure, his insecurities can rule your career prospects. You'll never know what to expect of him. His actions are chosen to make him feel better, even at your expense. Dealing with an insecure boss is like playing catch with a knife — you never know when you might get cut.

Insecure managers do anything to make themselves feel and look better, even if it means cutting you down or cutting you out, isn’t it? They believe they will sustain or grow being what they are, but the fact is limit for their growth is not wide or high….Imagine if you are an insecure boss, just think about your team members…

Insecure leaders by their actions, will eventually create an insecure organization, riddled with anxiety, distrust and indecision. People will spend more time looking over their shoulders than looking ahead. Good defenses become more important than effective offenses. Such insecure leaders will deep dive in micro managing, blaming, defensing, overcompensating, Failing fear rather deep diving on issues and resolution, developing people, nurturing people, taking bold decisions keeping organization interest first…Now tell me, will they hire smart people? Of course no? then how the organization will develop and grow?

Before mentioning how not to be insecure, first we should know that we are insecure? In one of the articles written by Lolly Daskal, she has uncovered an insecure leader by identifying following signs which sounds of being insecure leader;

1. Shying away from challenge

• You don't like to take risks because you lack confidence in your ability to succeed.

1. Positioning yourself to look good

• Your focus is about how you are presented rather than how well the mission is being met

1. Aversion to helping others to grow

• Insecure leaders see people as workingfor them, not with them. They feel jealous when someone on their team receives public affirmation, and they are not mentioned. When you invest in the growth of those around you, you are equipping them to be better, smarter, and quicker--a threatening idea to the insecure

1. Disrespect for others

• When you're insecure, you work hard to gain respect for yourself--sometimes even by belittling others to put yourself ahead.

1. Being Know - it- all

• Insecure leaders are petrified of coming across as insignificant or incompetent, so they overcompensate by pretending they know it all. They rarely ask questions--and when they do, they almost never wait for the answer.

1. Staying behind the closed door
2. Refuse to handle conflicts
3. Follow the boss blindly and have no direction(Added by me)

I have always followed one mantra in my professional career so far and that is-

“Come every day in office thinking today is the last day” I like tag line of one of the brands “Aaj kuch toofani karte he”. Why to go office with tension, take new tension and come back with tension rather go office to do your job, drive the things, and do something which makes you feel that you did something for your company and come back with sense of pride.  At the end of day the pleasure what we get by driving, resolving issues is much higher than getting appreciation from boss, isn’t it? Why to work to show others, when things are being driven by your efforts it is obviously known….Moreover, we all know that we are being noticed in the job everyday by many of our colleagues, seniors, Friends and our behaviors are also visible. Why to be insecure and show the expressions and live life with no pleasure and no joy and no real respect…

Insecurity comes when someone does not have adequate knowledge and skills. Because if you have knowledge according to what position you are holding and if you have right skills, then your confidence will be high. Confidence gives comfort which links with security

Knowledge can be gained and skills can be developed, so work on and upgrade yourself rather being what you are. 

The biggest reason for managers of being insecure is failing to manage smart people. If smart/clever people have one defining characteristic, it is that they do not want to be led. This clearly creates a problem for you as a leader. Clever people want a high degree of organizational protection and recognition that their ideas are important. They also demand the freedom to explore and fail. They expect their leaders to be intellectually on their plane—but they do not want a leader’s talent and skills to outshine their own. That’s not to say that all clever people are alike, or that they follow a single path. They do, however, share a number of defining characteristics. The right thing for you is not to micromanage cleave people but discuss openly about projects and just agree and manage the macro milestones. That does not mean you do not keep an eye on them.  You must identify if smart people’s work style are deviating from company’s core values and you must alert them. Respect them and their ideas and openly accept if you believe their ideas are better than yours. As a leader, you must open the various opportunities and paths for smart people to grow, learn from their techniques if it is better than what you have and define new techniques which is more suitable for dealing with problems based on your experience.  You should believe that your junior can teach you something.  In short, you must develop learning attitude and manage your ego.

Another thing to be secure, one has to improve the memory. Critical projects/assignments must be in mind and update should be in mouth anytime not just in system or mail box. You must have your own mechanism to remember the key points of critical assignments. You should always on the top of numbers because if you fail constantly to update, you will lose your credibility. Science/mathematics is important to take logical decisions and understand the numbers game.

Please share your thoughts on the subject. Let me mention here that being secure is not political step in the job and it is not a onetime effort, it’s all about changing attitude of being insecure at work. May be I have highlighted just portion of subject. It’s all about being true leader rather just boss.

Should Leaders Focus on Results or People?

Dr. Travis Bradberry

Coauthor Emotional Intelligence 2.0 & President at TalentSmart

People often debate what makes a better leader: the no-nonsense, results-focused type or the motivational, people-focused type. New research has provided the answer—neither.

James Zenger surveyed over 60,000 employees to see which leadership characteristics made leaders “great” in the eyes of their employees. Two of the characteristics that Zenger looked at were “results-focus” and “people-focus,” and he found that neither characteristic consistently produced great leadership.

Leaders who primarily focused on results were seen as great just 14% of the time, and leaders who primarily focused on people were seen as great only 12% of the time.

However, leaders who were able to balance their approach and focus equally on results and people (which, according to a study by David Rock, is less than 1% of all leaders) were seen as great a whopping 72% of the time. In other words, results-focus and people-focus are weak predictors of great leadership on their own. It’s the potent combination of the two that consistently makes leaders great.

"If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader." - John Quincy Adams

Leaders who can focus equally on results and people motivate people to be their best, without losing sight of the bigger picture. This balance enables them to achieve extraordinary results, because they do five things that few other leaders are able to accomplish.

They deliver feedback flawlessly. It takes a tactful leader to deliver feedback that is accurate and objective but also considerate and inspirational. Leaders who are balanced know how to take into account the feelings and perspectives of their employees while still delivering the message they need to hear in order to improve.

They put the right team of people together to execute a plan. Putting together a good plan of attack can require a heavy-handed focus on results. You have to foresee obstacles, find the right approach, and then make certain you have the right people to make it happen. There are a lot of good leaders out there who are capable of putting together a perfect plan. However, it takes a greatleader to actually pull a motivated team of people together who are capable of executing that plan and interested in doing so. Leaders capable of blending a people-focus into their results-oriented plans select the ideal people and know their strengths and weaknesses and how these can be made to work together.

They solve problems as a team. Research shows that poorly structured meetings stifle creativity and hinder teams from reaching good solutions. Often this is because people either yield to the most outspoken member of the team, are afraid to share their opinions, or don’t know how to effectively critique others’ ideas. When results-focused leaders bring a people-focused mentality to the table, they create the right environment for new ideas to thrive. These leaders are able to draw out as many good ideas from their team as possible while prudently steering a process that creates workable solutions.

They hire the best employees. The foundation of any good company is a great hiring system. Effective hiring leads to high levels of performance, a strong workplace culture, and a high retention rate. We’ve all seen new hires who are brilliant but a horrible fit socially. Likewise, we’ve all experienced the new hire who fits in socially and makes friends but who doesn’t produce quality work. Great leaders know how to find employees who both do their jobs effectively and are good social and cultural fits. This kind of hire builds morale and improves your bottom line.

They balance work and fun. There are plenty of bosses out there who know how to have fun. Unfortunately, this is often at the expense of results. And for every boss out there who has a bit too much fun, there’s one who doesn’t know how to have any fun at all. It takes a balanced leader to know how to motivate and push employees to be their best but to also have the wherewithal to slow it down at the appropriate time in order to celebrate results and have fun. This balance prevents burnout, builds a great culture, and gets results.

Bringing It All Together

Leadership, like most things in life, requires balance. You can’t succeed without focusing on your people, and they won’t succeed unless you’re focused on results.

The difference is where the progress is found

Michael Cardus

Note the differences between any hypothetical solutions and the complaint. – Steve de Shazer – Clues pp 99

IN EARLIER POSTS I SHARE 4 USEFUL AREAS TO LOOK FOR PROGRESS CLUES OF CHANGE:

1. Change happens when it seems reasonable
2. Exception to the norm is change
3. Change through a small nudge
4. Digger deeper taints change through assumptions

Noticing what is different and putting difference to work is a task of leadership. When leaders notice what is different and are able to put difference to work they are noticing how change happens, where change matters and what difference it makes to the team.

We become myopic and solipsistic when challenged and resisted. A wonderful response that works, otherwise it would not happen. This can be a counter-intuitive. In some change efforts the idea is bad and resistance is what’s needed. As a leader being thoughtful about difference and a bad idea are a useful leadership capacity.

As you listen to the change documenting, actually writing down, differences teams and people share between the change that seems reasonable and the complaint / resistance may create enough of a landscape to make the next decision.

The difference is where the progress clues are found.

Победить в противостоянии самому себе

Раиса Кулик, генеральный директор BRIK Consulting

Мудрые предприниматели говорят, что каждый бизнес — это зеркало своего руководителя. Именно в зеркале стоит искать причины и успехов, и неудач

Всегда надо помнить о том, что подводные камни имеют как успех, так и неудачи. И то и другое — наши учителя. Находясь на пике успеха или же в крутом пике неудачи, руководителям важно анализировать себя, удерживать связь с реальностью, чтобы не наступать на одни и те же грабли.

Одна из распространенных ошибок, совершаемая нами в состоянии успеха, — это потеря бдительности и невнимательность. У нас возникает образ идеальной картины, за которой мы теряем объективность. Причем как в окружающей нас среде, так и внутри себя.

Попадая же в крутое пике неудач, мы можем испытывать потребительское отношение к жизни, высказывать претензии к окружающим. Нам проще обвинять других, чем искать причины невезений или ошибок в себе.

Вроде бы картинки успеха и неудачи находятся на разных полюсах, однако они имеют общий источник искажений — наш образ мышления и поведение. Наше восприятие реальности определяет наши действия, а соответственно и результат, который мы получаем.

Говорят, учиться лучше на чужих ошибках, поэтому и полезнее (и приятнее) анализировать чужой опыт и отслеживать те грабли, из-за которых успешный бизнес может потерять лидерские позиции на рынке или остановиться в своем развитии. Практика показывает, что самые главные и больно бьющие грабли — ловушки нашего мышления — наши «собственные тараканы, которые при принятии некоторых решений аплодируют нам стоя». Поэтому хочется обратить внимание на самые распространенные из них, чаще всего встречающиеся на нашем пути.

Противостояние самому себе

Первый сигнал того, что мы противостоим самим себе, — отказ действовать сейчас, когда это необходимо в первую очередь нам самим. Другими словами, это наше внутреннее сопротивление. Определить его можно по тому, что мы начинаем торговаться сами с собой, вести внутренний диалог. И в самом деле, почему бы не поговорить с умным человеком. Мы можем говорить себе о том, что устали, что сейчас не время, и сделаем это завтра. А можем спрашивать себя, зачем нам это надо. И отвечать, что, конечно же, не надо. Мы начинаем путать понятия «лень» и «отдых». Можем сомневаться в том, что делаем, цинично относиться к проектам, не верить в их успех, видеть только негативные стороны. Может возникнуть желание все бросить и сдаться или хотя бы отложить на более удачное время. И как тут не вспомнить слова: «Сегодня я отмечаю ровно полгода, как завтра хожу в тренажерный зал».

Все это звоночки сопротивления — рассуждения, пожирающие энергию, которую лучше всего направить в дело.

В таких ситуациях выпишите все мысли, появляющиеся у вас в голове, определите точки сомнения и сделайте хотя бы одно маленькое действие в отношении вашего проекта. Так вы создадите силу, которая выведет вас из этого состояния и прекратит внутреннюю болтовню. Тем самым вы перенаправите энергию в дело.

Чрезмерная эмоциональность

Мы можем испытывать много эмоций (радость, гнев, разочарование) независимо от того, интроверты мы или экстраверты. С одной стороны, это прекрасно, но с другой — когда мы слишком эмоциональны, эмоции превалируют над разумом, в результате чего мы теряем точность действия. Вопрос не в том, что эмоции — это хорошо или плохо. Вопрос в том, насколько мы понимаем свои эмоции, управляем ими и умеем понимать и управлять эмоциями других. Чтобы в этом разобраться, нужно как минимум прочитать книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект» и сделать хотя бы три действия, направленные на управление своими эмоциями. Для успеха важно стать хозяином своих эмоций, и первый шаг на пути к этому — осознанность и постоянное наблюдение за своим эмоциональным состоянием.

Излишняя открытость

Излишняя открытость или желание поделиться самым сокровенным — рассказать о своей идее, мечте, важном проекте — нивелирует их. Когда мы слишком много говорим о том, чего еще не сделали, то теряем силу для действия. Мечта становится уже не такой волнующей, не столь значимой. Мы как будто ее уже осуществили и прожили.

Многие используют дневники достижений, альбомы желаний, коллажи мечты. Это хороший инструмент для того, чтобы не распыляться в рассказах, а осознать и визуализировать свою идею, проект, мечту. Далее — найти в себе внутренний катализатор и начать воплощать ее в жизнь, делая свое дело молча. Важно сделать несколько первых действий навстречу цели, добиться первых результатов, а уж потом делиться своими достижениями.

Отношение к людям

Дальновидные руководители компаний в равной мере заинтересованы как в личном успехе, так и в успехе своих подчиненных, поскольку понимают, что любого короля делает свита. Поэтому руководителям важно не ставить себя выше других людей, не проявлять гордыню, ведь жизненная позиция настоящего лидера — быть рядом с людьми, уметь им служить и делать их профессионалами. Важно видеть в своих людях самое лучшее и позволить им увидеть то, какими они могут стать, а не только то, какими они есть сейчас.

Это всего лишь четыре самые распространенные ловушки мышления, чаще всего уводящие нас от нашего успеха. Важно отслеживать их, не теряя бдительности, тренировать и формировать мышление, чтобы стать лидером высшего сорта. Как бы банально это ни звучало, но сегодня время проверки на прочность, и лидерам жизненно необходимы особый уровень внутренней ответственности и самодисциплины, вера в себя и в действие. Все это поможет принять перемены и быстро действовать, беспрепятственно выходя на новые пути к успеху.

Каждому из нас от природы дан уникальный потенциал, который важно воплотить в жизнь. Успех — значит успеть жить, сделать то, что тебе предназначено, чтобы понимать и чувствовать, что ты не растратил этот дар, а вложил его в плоды своего труда, в свою самодостаточность и полезность обществу.

Оптимальный оптимизм

О пользе и вреде позитивного мышления

Испокон веков люди делились на тех, кто видит стакан наполовину наполненным и наполовину пустым. Такое деление, вероятно, имеет определенный смысл, как и все, что естественным образом создано природой.

Оптимисты способны видеть светлую сторону жизни, и фокусироваться на позитиве. Пессимистам свойственно обращать внимание на негатив, проявлять скепсис и неверие в лучший исход событий. Истина в том, что каждый из них по-своему прав, поскольку реальность не имеет только хорошей или только плохой стороны, и в каждой отдельной ситуации имеет смысл применять разные подходы. Все дело в разумном балансе.

В последние десятилетия в западной культуре активно развивается движение за позитивное мышление. Одна из причин – попытка психологов бороться с растущим количеством депрессий, источником которой часто является пессимизм, лишающий человека веры в позитивный исход событий. Другая – коммерческая выгода. Исследователи человеческого поведения пришли к выводу о том, что оптимисты лучше продают, а поскольку продавать в условиях современной рыночной экономики приходится многим, быть оптимистом в наше время стало однозначно «хорошо», а пессимистом однозначно «плохо».

Произошло своеобразное засилье позитивизма в сознании людей. «Думать только о хорошем, улыбаться, проявлять только позитивные эмоции, верить в то, что все возможно, отрицать вероятность поражения, достигать цели несмотря ни на что…» – вот небольшой набор популярных жизнеутверждающих лозунгов.

Экстремальный оптимизм  негативно сказывается на качестве жизни людей

Проведя исследование уровня оптимизма, американские психологи М. Пьюри и Д. Робинсон выяснили, что качество жизни  людей с умеренным и экстремальным уровнем оптимизма существенно отличается. Экономическое поведение умеренных оптимистов оказалось более рассудительным и взвешенным. Они посвящали работе большее количество часов, постоянно увеличивая свои доходы, делали сбережения, инвестировали, вовремя рассчитывались по кредитным обязательствам и не накапливали долгов. Что же касается оптимистов – экстремалов, то они старались уделять работе как можно меньше времени, сберегали меньшую часть заработанных средств, а те деньги, что инвестировали, часто вкладывали в сомнительные и крайне рискованные проекты. К тому же, почти все они были отягчены серьезными долгами, поскольку с легкостью брали кредиты и превышали лимиты расходования средств по кредитным картам, но гасить задолженности не спешили, позволяя им непомерно разрастаться.

Аналогичное исследование в студенческой среде, привело к похожим результатам. Студенты с умеренной степенью оптимизма демонстрировали более высокие показатели в обучении, чем крайние оптимисты, часто полагавшиеся не на собственные силы, а на счастливое стечение обстоятельств.

Крайние формы оптимизма порождают иллюзию не проходящего успеха и собственной исключительности

Человек с высоким уровнем оптимистических ожиданий, как правило, ставит нереалистичные цели и переоценивает свои возможности в их достижении.

Чрезмерная уверенность в собственных силах порождает так называемый эффект «выше среднего». Этот эффект  проявляется  в тенденции среднего человека верить в то, что его способности выше среднего уровня, а его решения являются абсолютно правильными, что в действительности может быть глубоким заблуждением.  (Интересно, что подобное отношение к собственным способностям и возможностям весьма распространено в высшей управленческой  среде и среди студентов школ MBA). Принятие желаемого за действительное  рождает иллюзии, в которых всегда есть определенное количество самообмана, дающего чувство господства и процветания. Для поддержания этого состояния сверх оптимист фокусируется исключительно на позитивной информации, которая подтверждает его уверенность в собственном успехе. В результате, негативная обратная связь, критика других людей игнорируется, а воспринимается лишь то, что должно соответствовать благоприятному впечатлению о самом себе.

Для бизнеса ошибочное восприятие топ-менеджерами себя и реальности часто приводит к серьезным ошибкам в постановке целей. Чрезмерно оптимистические прогнозы делают цели недостижимыми, что влечет за собой довольно печальные последствия

«Я наблюдал много случаев – пишет Уоррен Баффет – когда руководители занимаются операционными маневрами для того, чтобы привести в соответствие полученные  доходы с заявленными ранее целями. Хуже всего то, что, после того, как все операционные трюки исчерпаны, они начинают играть в бухгалтерские игры и «рисовать цифры». Эти бухгалтерские махинации имеют эффект снежного кома: как только компания переносит доходы из одного периода в другой происходит операционный дефицит, который впоследствии требует следующих бухгалтерских маневров, еще более «героических», чем раньше. И все это может превратиться из простого жульничества в серьезное мошенничество» (Buffet, 2001).
Подтверждением точки зрения Баффета может быть найдено в руководстве аудиторской фирмы Мантгомери (Montgomery’s Auditing), которым пользуются компании Большой Четверки. В руководстве, в частности, говорится о том, что неоправданно агрессивные цели по получению дохода могут быть одной из главных причин, порождающих мошенничество в компаниях.  Проиллюстрировать это можно на примере компьютерной компании Dell, которая незаконно использовала платежи, полученные от корпорации Intel. Комиссия по торговле ценными бумагами в США (агентство правительства США, осуществляющее функции надзора и регулирования американского рынка ценных бумаг) обнаружила, что Dell завысила показатели прибыли для того, чтобы привести их в соответствие целям Уолл-Стрит в период с 2001 по 2006 год и теперь выплачивает 100 миллионов долларов за урегулирование гражданских споров в судах.

Переоценка собственных возможностей приводит к неверным решениям о приобретении новых бизнесов

Некоторые ошибочные приобретения осуществляются вследствие заблуждений топ-менеджмента, уверенного в том, что благодаря его усилиям и профессионализму приобретаемый бизнес достигнет высоких финансовых показателей (Hayward & Hambrick, 1997). Мнения других людей о нецелесообразности подобных действий при этом игнорируется, и объект поглощения приобретается по завышенной цене. Такая самонадеянность часто основывается на прошлом успехе, поскольку экстремальный оптимизм лишает человека способности делать различия между прошлой ситуацией и настоящей. Создается иллюзия, что если сработало в прошлый раз, значит и в этот раз получится. Такое «упрямо повторяющееся поведение», успешное в прошлом, но потерявшее свою эффективность в изменившихся условиях, часто порождает провал. Прошлый успех делает очень успешных лидеров самонадеянными и высокомерными, в результате чего они теряют бдительность, свои конкурентные преимущества и терпят фиаско.

Успешность в предпринимательской деятельности зависит от оптимизма только до определенного уровня. Если этот уровень превышается, результативность предпринимателя падает 

Оптимизм – одна из фундаментальных черт предпринимательства. Именно способность идти вперед в трудных обстоятельствах и ожидать положительного исхода дел даже тогда, когда эти ожидания не могут быть рационально обоснованы, отличает предпринимателей от тех, кто выбрал путь наемного сотрудника.

В то же время, в предпринимательской среде много тех, кто смотрит на мир через «розовые очки» и почти всегда переоценивает вероятность будущего успеха (Simon, Houghton, and Aquino, 2000). Они, как правило, переоценивают спрос на свои продукты и недооценивают количество денег, которое понадобится на этапе становления бизнеса, страдая от отсутствия наличности. Они не уделяют необходимого внимания действиям конкурентов, и не выделяют достаточного количества ресурсов для ведения конкурентной борьбы. Создается впечатление, что сверх оптимистичные предприниматели не способны воспринимать свой бизнес, как серьезный риск, потому что они считают успех неизбежным и не собираются отказываться от своей предпринимательской мечты, даже если тревожные сигналы говорят о том, что бизнес планы необходимо менять.  

В результате, лишь небольшое количество start-up проектов выживают, а их создатели продолжают свой путь в бизнесе, становясь по мере приобретения опыта гораздо менее оптимистичными, чем их начинающие коллеги.

Оптимизм и пессимизм – всего лишь 2 стратегии, которые необходимо применять в различных ситуациях

«Оптимизм – не панацея, – писал основатель психологии позитивного мышления Мартин Салигман, – у него есть свои ограничения. Являясь в целом очень полезным качеством, избавляющим нас от депрессий и плохого самочувствия, он иногда может помешать нам трезво оценивать реальность и нести ответственность за последствия собственных поступков. Поэтому оптимизм как стратегия хорош лишь тогда, когда цена ошибки не велика. В других случаях пессимизм будет более полезным качеством».

В организации могут найти себе  применение, как пессимисты, так и оптимисты. Важно их правильно расставить по рабочим местам

В любой организации  можно использовать все оттенки спектра «оптимизм – пессимизм.

Для работы, в которой существует высокая вероятность неудачи и стресса, где требуется инициатива, настойчивость и смелый полет мысли следует использовать только оптимистов. Это продажи, маклерские услуги, PR, публичные выступления, фандрайзинг, творческие профессии, состязательные профессии, профессии, требующие выкладывания и высокой эмоциональной нагрузки.

«На другом полюсе находятся профессии, которые требуют сильно выраженного чувства реальности» – пишет Мартин Салигман. Это конструирование и техника безопасности; экономическое и финансовое планирование; переговоры, связанные с заключением контрактов; финансовый контроль и бухгалтерский учет; юриспруденция, административные функции в бизнесе; статистика; контроль качества; кадровые вопросы.

К этой категории также относятся высокие по рангу должности управленцев и специалистов – руководителей, для которых важно иметь обостренное чувство реальности и умеренный пессимизм.

Если человек подобран на занимаемую им должность в соответствии со своими личностными особенностями, его эффективность будет максимальной

Чтобы подобрать оптимальную должность для сотрудника, необходимо определить его уровень оптимизма

Ниже представлены фрагменты профилей людей, прошедших тестирование по опроснику  Saville Сonsulting WAVE Professional Styles.

В первом случае мы видим крайне пессимистически настроенного человека, поскольку он утверждает, что с крайне низкой вероятностью будет видеть оптимистические перспективы. Вероятность  того, что он увидит, светлую сторону ситуации меньше, чем у 99%  людей. Кроме того, он менее жизнерадостен, чем многие люди

Во втором случае перед нами профиль крайне оптимистично настроенного человека, который видит оптимистические перспективы чаще, чем 99% людей. Одновременно он считает, что является более жизнерадостным человеком, чем 99% людей

В третьем случае мы видим умеренного оптимиста, имеющего сбалансированную позицию в отношение как пессимизма, так и оптимизма

Во главе корпорации должен стоять директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы сбалансировать полярные крайности

Мартин Салигман утверждает, что «в успешно функционирующей организации обязательно должны быть свои оптимисты, мечтатели, торговцы и создатели. Но корпорация – это такая форма современной жизни, которой необходимы и свои пессимисты, реалисты, чья работа состоит в том, чтобы рекомендовать осторожность. Важно, чтобы во главе корпорации стоял директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы сбалансировать полярные крайности».