Несмотря на то, что это редко упоминается в описаниях должностных обязанностей, изменение поведения сотрудников является важной частью любой работы менеджера. Пытаетесь ли вы помочь людям развиваться и улучшаться в том, что они делают, или заставляете их делать новые вещи по-новому, речь всегда идет об изменении поведения. И для многих менеджеров это самая сложная задача, с которой они сталкиваются.
“Я положил доллар в один из этих автоматов по размену денег. Ничего не изменилось”.
Джордж Карлин (американский комик)
Дело не в том, что менеджеры не знают что нужно изменять. В исследовании, которое мы провели с более чем 500 менеджерами со всего мира, мы спросили лидеров, насколько они уверены в своей способности помогать другим определять и понимать, какое поведение необходимо изменить, чтобы улучшить эффективность. Почти три четверти сказали, что они считают — это легко. Когда мы спросили, насколько они уверены в своей способности дать обратную связь, примерно такой же процент сказал, что они знают, как это сделать. Тем не менее только около трети чувствовали себя уверенно, когда речь пошла о том, какие методы использовать, чтобы помочь людям развиваться, и менее 10% выразили уверенность, что могут регулировать этот процесс во времени. То есть они не видят проблем в том, чтобы понять, КАКОЕ поведение менять, но вот КАК это сделать приводит их в недоумение. Поэтому неудивительно, что более половины менеджеров, которых мы опросили, сомневались, что попытки изменить поведение на самом деле работают.
Так в чем проблема? Чтобы изменения произошли, требуется нечто большее, чем просто знать, какое поведение должно быть изменено. Если у сотрудников нет необходимых способностей, внутренних ресурсов (таких, как уверенность и устойчивость) и благоприятных условий работы, трудно запустить или сохранить значимые изменения. Однако даже до того, как мы начинаем рассматривать все эти элементы, нам нужно сначала подумать о мотивации: а люди хотят измениться? Конечно, менеджеры понимают, что им нужно мотивировать сотрудников делать это, вот только не всегда ясно, как они должны это делать. Наш опрос показал, что только 28% уверены в своей способности стимулировать людей к изменениям. Может показаться странным, что это так, учитывая огромное внимание и ресурсы, которые организации уделяют системам стимулирования. Чаще всего, однако, эти стимулы принимают форму вознаграждений или штрафов, часто называемых внешними мотиваторами. Хотя есть много доказательств того, что они действительно могут способствовать изменению поведения, они составляют лишь половину картины.
Внутренняя мотивация: содействие внутренней приверженности
Пренебрегаемая половина мотивации — это то, что психологи называют внутренней мотивацией. Внутренние мотиваторы приводят к изменению поведения, используя внутренние чувства, заставляющие нас действовать по причинам, которые мы сами считаем приятными или необходимыми для нас. В последние годы эта тема получает все большее внимание в научной и популярной литературе, и не зря. Было установлено, что производительность, эффективность и даже простое выполнение работы лучше у людей с более высоким уровнем внутренней мотивации, так как все это связано с инициативностью и концентрацией. Это, похоже, справедливо и для изменения поведения. Люди с более высоким уровнем внутренней мотивации к конкретному поведению лучше способны изменяться и поддерживать изменения с течением времени.
Десятилетия исследований того, что стимулирует эту внутреннюю работу, показывают, что внутренняя мотивация включает в себя три основных фактора: Автономия, Мастерство и Связь.
- Автономия — это ощущение выбора в том, что человек делает и отсутствие контроля другими.
- Мастерство — это чувство компетентности и уверенности в своих способностях, смешанное с правильным уровнем сложности и достижениями.
- Связь имеет отношение к ощущению цели того, что человек делает, а также к тому, как он относится к другим людям.
Имеются убедительные доказательства, что удовлетворение условий этого трио внутренних потребностей способствует внутренней мотивации, что, в свою очередь, приводит к постоянному изменению поведения во времени (см. Рис. 1). Как мы обсудим позже, люди могут быть мотивированы этими тремя факторами в разной степени и разными способами. Личность и культурный фон могут влиять на то, какие элементы люди находят наиболее мотивирующими. Значит, поиск того, что работает, требует объединения этих элементов таким образом, который наиболее эффективен для данного человека.
Рис.1 Модель внутренней мотивации.
Чтобы повысить внутреннюю мотивацию к изменениям, менеджеры, таким образом, должны укреплять чувства Автономии, Мастерства и Связи сотрудников в отношении желаемого изменения. Мы обнаружили в процессе наших исследований, что на определенном уровне менеджеры интуитивно понимают эти факторы, но часто не могут применять их на практике. Когда мы спрашивали, что мотивирует их и других, менеджеры часто упоминают элементы, связанные с автономией, мастерством и связью (хотя обычно не в этих терминах). Однако, когда их спросили, что они на самом деле делают, чтобы стимулировать их прямых подчиненных, большинство из них упомянули такие вещи, как повышение и бонусы, которые связаны с внешними, а не с внутренними источниками мотивации.
Принцип прогресса
В исследованиях, проведенных с более чем 230 работниками, чья работа требовала творческой эффективности, Тереза Амабиле и Стивен Крамер рассмотрели внутреннюю мотивацию и то, что менеджеры могли бы сделать, чтобы способствовать ее развитию. Они обнаружили, что для этой группы творческих “знаниевых” работников самым важным фактором был чувство прогресса в значимой для них работе. Даже небольшие победы или достижение незначительных личных вех могут оказать огромное влияние на настроения, эмоции и уровень работников, что приводит к повышению эффективности. Чувство достижения личного прогресса тесно связано с потребностями Автономии, Мастерства и Связи. Выводы говорили о том, как именно руководители должны сосредоточить свои усилия на стимулировании и питании этого чувства повседневного прогресса. Они обнаружили, что несколько простых действий могут оказать значительное влияние. Первым было создание положительного климата для работы команды. Еще один заключался в том, чтобы быть готовым к повседневным действиям поощрения прогресса, а не только к конечной оценке результатов проекта. Эффективные менеджеры также фокусировались на том, чтобы быстро вмешиваться (например, для устранения барьеров или уточнения целей) в ответ на происходящее, и таким образом содействовать чувству прогресса. Наконец, они отказались от микроменеджмента, и начали проверять ход работы ВМЕСТЕ с людьми, а не проверять людей. Эти меры оказались полезными для улучшения внутренней рабочей жизни сотрудников, повышения внутренней мотивации и эффективности работы организации.
В Таблице 1 приведено несколько действий, которые менеджеры могут предпринять в ходе повседневной работы, чтобы повысить внутреннюю мотивацию сотрудников к изменению поведения.
Таб.1 Техники содействия внутренней мотивации.
Как отмечалось выше, разные люди будут относиться к каждому из этих факторов различными способами. Исследования показывают, что возраст, пол, национальная культура и роль в организации могут влиять на относительную важность Автономии, Мастерства и Связи в мотивации людей. Поиск того, что работает для каждого человека, требует определенных усилий, и мы не предполагаем, что руководители будут создавать глубокие психологические профили сотрудников, чтобы быть эффективными. Как уже упоминалось, большинство действий, которые могут предпринять менеджеры, относительно просты. Важно, однако, фокусироваться на отдельных лицах и командах, чтобы понять, что может оказать наибольшее влияние.
Один из способов, которым менеджеры могут это сделать, — это узнать, как разные сотрудники относятся к своей работе. Взгляд, который люди имеют на собственную карьеру и способ принятия рисков, может повлиять на то, что они считают мотивирующим (см. Таблицу 2). Понимая эти личные отношения и предпочтения, менеджеры могут подчеркнуть факторы, которые наиболее связаны с внутренним стремлением к изменениям.
Таб.2 Концепция карьерных профилей.
Еще одна характеристика, которая может влиять на то, что люди находят мотивирующим, связана с тем, является ли их мышление “ориентированным на достижение” или “ориентированным на предотвращение”. Тот, кто принимает первый подход, играет, чтобы выиграть, и может с большей вероятностью воспользоваться шансами, возможностями и быть творческим. Реагирование на их потребность в автономии и предоставление возможностей для вызова и роста может быть наиболее эффективным в содействии их приверженности изменениям. В отличие от них, те, кто склонны ко второму подходу, пытаются избежать неудачи и могут уделять первоочередное внимание основам и планированию, чтобы свести к минимуму ошибки. Для этого типа работника внутренняя мотивация может быть обусловлена повышением их чувства компетентности и безопасности. Опять же, ни один “рецепт”, скорее всего, не будет лучшим для всех случаев. Но признание важности Автономии, Мастерства и Связи и настройка на то, как эти “ингредиенты” по-разному влияют на внутреннюю мотивацию индивидов, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.
Сохранение баланса
Создание внутренней приверженности изменениям — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Есть убедительные доказательства того, что внешние стимулы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому не стоит отклонять маятник слишком далеко только в одну сторону. Мы знаем, однако, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, с течением времени трудно поддерживать, и что большинство организаций уделяют недостаточное внимание потенциальной силе внутренней мотивации. Одной из причин этой чрезмерной зависимости от внешних стимулов может быть то, что системы вознаграждения и наказания могут быть внедрены относительно легко. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут “передать” процесс управления ими HR-у или финансам.
Стимулирование изменений поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения требуемого времени и навыков. Это может быть причиной того, что те, кого мы исследовали, казались мрачными и сомневались в перспективах попыток внесения изменений в работу и принятия решений. Хорошей новостью является то, что есть много убедительных доказательств того, что это работает, как это работает и с кем, на которые менеджеры могут опираться. По своей сути поощрение внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, вовлеченными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и управлять своими усилиями более самостоятельно. Мы надеемся, что менеджеры найдут эти новости мотивирующими!
