5 Key Factors That Affect Your Employees' Productivity

 

Six Steps To B2B Customer Experience Excellence

 The last few years have seen an appreciable increase in the attention paid to the discipline of customer experience – However, much of this focus has been in b2c markets. Unfortunately, the same cannot yet be claimed consistently for business-to-business firms: B2B customer experience performance still lags other markets and can often struggle for attention against myriad other corporate priorities. In this white paper, we examine the drivers of b2b customer experience success, based on our analysis and research of hundreds of top b2b brands.

The business value of taking b2b customer experience seriously

High satisfaction scores do not equate to high loyalty. A customer could be highly satisfied with a company’s products and services, but that doesn’t mean they are also loyal. A competitor could lure them away with a more attractive customer value proposition. Conversely, a customer may not be satisfied with a company’s offering but could display loyalty simply due to the barriers of inertia or the difficulties in switching brands.

Integral to both satisfaction and loyalty is the customer experience. We have entered the age of the experience economy where customers expect more than ever before. Brands are at battle to outperform on experience such as making the customer journey easier and delivering faster. The more powerful brands connect more on an emotional level with their customers by invoking feelings such as pride and accomplishment, thus challenging the value paradigm in that customers are often seeking more than functional and rational benefits.

A positive customer experience encourages customers to spend more. By way of example, Amazon – a leader in experience innovation with the likes of Amazon Prime and Amazon Dash – enjoys an industry-leading position on its Net Promoter Score (NPS), and attributes more than one third of its revenue to cross-selling.

However, many companies fail in delivering an excellent customer experience as customers are four times more likely to leave a service interaction disloyal than loyal. Poor customer experience drives brand switching and the majority of customers who suffer a bad customer experience spread negative word of mouth. Research by McKinsey showed that improving a customer experience from average to exceptional (where the customer is “wowed” in some way) can lead to a 30 to 50 percent increase in KPIs such as likelihood to renew or to purchase another product.

How customer-centric are b2b brands?

According to research by B2B International, only 14% of large b2b companies are truly customer centric: That is to say, where the customer experience is deeply ingrained in the company culture. This indicates that b2b organizations have significant work to do to become more customer-focused, but it also highlights an opportunity for b2b firms to differentiate their brands and improve profitability by delivering a superior customer experience.

More positively, 31% of b2b firms are engaged with customer centricity in that the customer experience is a core component of their organization’s strategy. This suggests that almost a third of b2b brands have a structured vision for the execution of strong customer experience, although it is not yet ingrained in the company culture.

What are the secrets of b2b customer experience excellence?

With this in mind, how can b2b brands become more customer-centric to the point that the customer experience is embedded into the company culture? In examining the customer experience of over 500 b2b brands, we identified a step-by-step process to achieving b2b customer experience excellence that applies to virtually all b2b brands, as shown in the graphic below. We then tested how well large b2b brands perform on each of these factors of customer experience excellence, on a 10 point scale where 1 means poor and 10 means excellent. The far right column of the table indicates the top 3 box score, i.e. those rating their organization an 8, 9 or 10 out of 10.

At least a quarter of b2b firms perform well on each step of the process towards customer experience excellence. The highest performance is on the first step, commitment, yet only around a half of b2b firms are committed, i.e. enthusiastic about satisfying customers and making them feel valued. This is alarming given that commitment is the foundation to success. In other words, without being committed to delighting customers, it is very difficult to deliver an excellent customer experience.

Knowledge-based companies (such as those in IT, financial and professional services, healthcare and education) rate their customer experience performance higher than companies in trade and services (such as wholesale, telecoms and utilities) and companies in manufacturing and construction. Knowledge-based companies typically entail more customer interaction with people and so there is arguably more opportunity to build strong customer relationships.

How can b2b brands improve the customer experience?

1. Commitment: Being enthusiastic about satisfying customers and making them feel valued

The first step in customer experience excellence is to be committed to satisfying – and where feasible, delighting – customers. Employees have to share a common goal of customer centricity for 100% commitment to the customer experience across the organization. Cintas, the facilities management company, refers to its employees as “Partners” as a means of engaging their cooperation towards the shared purpose. Southwest Airlines takes this a step further by capitalizing all those who engage with its brand in some way. Southwest’s purpose includes “Connecting People” and its mission includes “dedication to the highest quality of Customer Service”.

Companies committed to customer experience excellence should be passionate about their customers to the point that customers recognize the brand’s efforts in going the extra mile. These extras drive differentiation yet are usually small actions and have a low cost to implement. The founder of the Ritz-Carlton hotel said recession isn’t an excuse to eliminate distinguishing features such as bouquets of fresh flowers, as this would bleach the customer experience clean of what makes the hotel distinct. Ritz-Carlton guests are not after a bed and four walls for the night; they are seeking an exceptional experience where every touchpoint with the brand makes the customer feel special.

The more sophisticated companies boast customer experience-dedicated teams. These typically comprise a head of customer experience who is supported by someone in a research role (to collect and analyze the voice of the customer), someone in a process implementation role (to ensure the customer experience is ingrained across all processes), and someone in a culture role (typically part of the HR function). The most successful companies are those with cross-functional teams, i.e. various integrated functions across the organization focused not only on improving the customer experience but on reinventing it. McKinsey claims that less than 30% of companies have a highly collaborative culture, indicating that most have work to do in achieving a shared commitment to customer centricity.

According to the Service Profit chain, customer service improvements are linked to employee satisfaction. The more successful companies at delivering an excellent customer experience are those who also understand what satisfies and motivates employees. And they are companies that typically reward employees for exceptional contributions to customer experiences.

Case study: Safelite AutoGlass has a “Wall of Fame” displaying employees. Up to 75 employees (typically spanning numerous roles across the company) are recognized annually at Safelite, all of whom were nominated by their leader or peers. Such displays of employee accomplishments towards the shared goal of delivering exceptional customer experiences ensure that customer centricity is always a focus across the whole company.

2. Fulfilment: Understanding and delivering on customer needs

Understanding and delivering on customer needs is vital to customer loyalty, but is easier said than done. Customer demands are frequently diverse and increasingly demanding – more customized, cost effective, quicker, etc. In spite of this, up to half of b2b suppliers believe that quality and price are all that matter. This oversimplification is perpetuated by sales teams driven by short-term sales targets and obsessed with selling on price (as opposed to on value). Sales teams are often poor listeners fixated on selling products and services they have to sell, which can be very different from what the customer really wants and values.

The requirements of customers transcend functional needs like quality and value for money. Customers are individuals and have emotions and attitudes. It is therefore important that companies not only understand their customers’ needs and behaviors, but display empathy, especially when customers report issues. This is where segmentation can help.

Case study: A UK mortgage company trains its representatives to identify and allocate a customer into one of its personality segments. This enables the rep to quickly determine whether they are interacting with a “controller,” a “thinker,” a “feeler,” or an “entertainer,” and to tailor their responses accordingly. The segmentation strategy improved the customer experience and decreased costs by reducing repeat calls by an impressive 40%.

Successful fulfilment also requires an understanding of unmet needs and what keeps customers awake at night. This enables suppliers to differentiate their offering and in some cases, exceed customer expectations. For example, an insurer serving livestock farmers challenged by climate change developed a digital solution specifically tailored to farmers’ needs. This offering provides time-stretched farmers with valuable information such as historical and predicted weather data, in addition to the ability to buy policies online at times when the farmers aren’t occupied by their job (such as late evenings).

B2b audiences increasingly value suppliers that help them differentiate and better serve their customers. Innovation and partnership are key to delivering against the needs of customers’ customers, but these requirements are often insufficiently met. Most b2b companies have a parochial view of the customer being the direct consumer of their product or service, and so the best-in-class b2b companies are those who understand the full value chain and positively impact their customers’ customers.

3. Seamlessness: Making life easier for the customer

Across virtually all b2b markets, a top driver of overall loyalty is ease of doing business with the supplier. Regardless of whom the customer is buying from – be it a manufacturing company, a reseller, a SaaS provider, a consultant – seamlessness is central to a smooth customer experience. In most cases, seamlessness is synonymous with simple, convenient and hassle-free.

Case study: HP identified a gap in the market for a more seamless ink replenishment solution and launched its Instant Ink offering. This consumables replacement service automatically delivers ink to the customer just before the ink cartridge runs out. It also provides attractive cost savings of up to 70% through the subscription program with its high yield cartridges. The subscription model makes the customer experience simple, the delivery to the door makes it convenient, and the proactive automatic replenishment makes it hassle-free.

Customer surveys often assess the amount of effort the customer has to put into the relationship with the provider through the Customer Effort Score. Feedback on poor performance on this metric indicates how improvements to seamlessness can be made. By way of example, customers resent providers that consume more time than they deem necessary as their time is precious and bears a cost. Complaints on this issue include time spent on hold on a phone call, wasted time repeating the same information, and lost time in having to deal with incompetent systems, people and processes. It is clear that reducing customer effort is pivotal to delivering a more seamless and therefore more superior customer experience.

4. Responsiveness: Timely response, delivery and resolution

As consumers in the digital era, we are accustomed to intelligence at our fingertips and receiving answers in a matter of seconds. Business professionals are also consumers and have the same expectations in the workplace. Timely response, speedy delivery and fast problem resolution have become the standard. Companies that excel on providing responsiveness that is quicker than competitors and in a timeframe that exceeds customer expectations are likely to deliver a superior and memorable customer experience. For example, financial-technology start-up Kabbage requires just 7 minutes to approve a small-business loan – nearly 5,000 times faster than the 20 days it takes a typical bank.

Responsiveness spans numerous touchpoints across the customer journey including communications, deliveries and issue resolution. Failing on this important requirement can increase customer defection.

B2b customer experience research programs can assist companies in becoming more responsive, not just in identifying where improvements need to be made, but also by providing a platform through which remedial actions can be taken shortly after a problem has occurred. For example, real time detractor alerts enable problem resolution to be taken quickly.

5. Proactivity: Resolving issues before the customer feels the pain

Proactive companies are those capable of anticipating customer needs and desires and that strive to resolve issues before the customer feels pain. It is easier for companies to be proactive if they are good at fulfilling customer needs and can foresee potential customer needs and pain points – such as in the case of Amazon Dash and HP Instant Ink which prevent the problem of “running out” before it happens, while making life easier for the customer.

Proactivity needn’t require new product or service offerings. For example, the lighting company Osram Sylvania identified that a simple change in language could make a big difference to the customer. Words like “can’t,” “won’t,” and “don’t” naturally invoke feelings of disappointment and dissatisfaction as they imply an inability to deliver against customer needs. The company therefore trained its reps on alternative phrasing with a positive spin, such as indicating when an item would be in stock, as opposed to the disappointing alternative of stating that the item is currently unavailable. Examining root cause can provide insights on where proactive measures need taking:

Case study: Bell Canada recognized that a high percentage of customers were calling back requesting usage instructions relating to a particular feature. As a forward resolution to the issue, reps now provide a quick tutorial on the feature over the phone, resulting in fewer call-backs and a drop in customer churn by 6%. For more complex issues, the company sends follow-up e-mails which are easier than lengthy instructions via telephone. This proactive approach means less effort for the customer and a more seamless and hassle-free customer journey.

Fidelity uses a similar proactive support process on its website by providing “suggested next steps” to customers completing certain transactions. For instance, customers who change their address online are also asked about their interest in ordering new checks and taking out new insurance. Such proactive measures have resulted in a reduction of customer calls by 5%.

6. Evolution: Continually seeking to improve the b2b customer experience

Customer needs, behaviors and attitudes can change any time, as can competitive threats and influences such as technology and legislation. Thus companies that already perform well on delivering an excellent customer experience cannot be complacent. The totally customer centric firm acknowledges that improvements must be made on an ongoing basis.

The more receptive companies to evolution are those that are agile and open to applying design thinking to the customer experience. This entails reinventing how customers interact with the company to reengineer and transform the customer journey.

Case study: The Netherlands-based bank ING created a solution for its retail and corporate clients that enables them to access real-time account overviews and customized reporting, along with the ability to process various transactions from any location. This required the bank to conduct a major overhaul of its systems and processes involving omnichannel automatic integration of customer data. After just one year, ING had grown profits by 23% and increased its share price by 15%.

So what does this all mean?

Business-to-business audiences look for solutions to problems, or offerings that better meet their needs, such as more customized products, better integrated systems, increased responsiveness, lower cost-in-use, or higher productivity. Influenced by the consumer world, many b2b audiences are also seeking an improved experience in using a b2b product or service – a customer journey that is seamless, more convenient, and hassle-free. Savvy b2b suppliers sell an experience and outcomes, not products. We operate in an experience economy where brands embody more meaning through experience.

Customer surveys and loyalty research tends to assess company performance in silos. B2B customer experience research, however, assesses the whole customer journey in terms of interconnected touchpoints, and current and anticipated pain points. Even in value chains with numerous channel partners and routes to market, it is possible to identify opportunities for enhancing the customer experience, such as in the case of HP with its Instant Ink offering.

Customer journeys are more complex than ever before as the average b2b customer uses six different channels (such as in-person reps and ecommerce sites) over the course of their decision-making journey. This can make it challenging to deliver a seamless experience, yet b2b buyers who interact with multiple channels spend more than those who only purchase from a single channel. The more profitable customer experiences, therefore, are those that comprise omnichannel marketing and sales strategies. They are also typically delivered by companies that are more agile.

Customer experience excellence recognizes that the customer isn’t a mere transaction. In b2b markets, the customer often comprises numerous decision-makers and influencers within the same company, often with different needs. The more sophisticated suppliers know how to sell on value to these different audiences. They also understand the broader impact of their offering in terms of the benefit to their customers’ customers.

The foundation of b2b customer experience excellence is a commitment to putting the customer at the core of what the company does, how it does it, and ultimately why it does it. Less than a half of b2b firms are enthusiastic about satisfying customers and making them feel valued, and without a commitment to delighting customers, it is impossible to deliver an excellent customer experience. The starting point, therefore, is to obtain board-level buy-in on ingraining customer centricity into the fabric of the company. Although cultural alignment doesn’t happen overnight and customer experience management needs to continually evolve, the financial returns of customer experience excellence can be immediate and deliver a sustainable competitive advantage.

Written by Julia Doheny

https://bit.ly/3E2idrq

Роль управленческого учета в деятельности организации

 

Anton Piskun

Определение управленческого учета

Для чего организации ведут учет? Довольно странный вопрос ведь всем известно, что учет обеспечивает руководство информацией для принятия управленческих решений,  а также обеспечивает представление о том «жива» ли организация и сможет ли она продолжать вести свою деятельность. В том или ином виде он охватывает всю организацию и касается практически всех аспектов ее деятельности. Человека который ведет учет очень часто называют бухгалтером и очень важно понимать его роль в организации, а заодно и роль менеджера, который принимает решения.

Какую пользу несет учет менеджеру?

1. Он помогает управлять процессами, ответственность за которых назначена на менеджера;
2. И координировать эти процессы в целом

Сейчас мое внимание будет сосредоточено именно  на управленческом учете и не будет касаться финансового учета. Что такое финансовый учет долго никому объяснять не надо. Как правило большинство бухгалтеров в штате компаний занимаются именно ведением финансового учета и занимаются обслуживанием интересов внешних пользователей, то есть контролирующих органов, банков и т.д. Именно за это руководители их считают неизбежным злом с которым приходится мириться.  Управленческим же учетом занимается либо отдельный бухгалтер, либо финансовый директор либо сам руководитель.

Что же за зверь управленческий учет и стоит ли его боятся? Если дать официальное определение которое дает американский институт управленческих бухгалтеров, то можно мало что понять:

Управленческий учет (management accounting) — добавляющий ценность процесс непрерывного совершенствования планирования, проектирования, оценки и функционирования систем финансовой и нефинансовой информации, который направляет действия менеджера, мотивирует поведение, поддерживает и создает культурные ценности, необходимые для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Давайте несколько переформулируем данное определение и сделаем его более понятным

Управленческий учет — система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации.

Если говорить про учет в целом, то формируемая в нем информация используется для достижения следующих целей:

1. Составление периодической внутренней отчетности для управленческих решений, которые принимаются с определенной регулярностью (например решения о ценообразовании);
2. Составление нерегулярных отчетов для управленческих решений, которые принимаются нерегулярно или в случае прецедента;
3. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. Минусом такой отчетности который собственно говоря не позволяет ее использовать для принятия управленческих решений есть то, что информация представленная в ней является устаревшей и непригодной к использованию для таких целей.

Какую же информацию дает управленческий учет?

Во-первых естественно это финансовая информация, то есть так которая выражена в денежном выражении — тут особых пояснений требуется. Учет как правило ведется в денежном выражении и большинство информации представлена именно в таком выражении.

Во-вторых это нефинансовая информация, такая как качество, показатели продолжительности процесса и субъективные оценки, такие как удовлетворенность клиента, творческий потенциал сотрудников и т.д.

Вся эта информация может использоваться по разному.

В качестве примера давайте рассмотрим деятельность СТО и работу рядового сотрудника Николая, который занимается ремонтом и техническим обслуживанием автомобилей. Каждый день он делает одну и туже работу и в принципе знает сколько времени займет то или иное действие. Понятно, что он или его руководство захочет оценить эффективность выполнения ремонтных работ и технического обслуживания и учет должен предоставить информацию о фактических затратах времени и фактическом количестве использованных для каждого заказа запчастей и материалов. Кроме этого при выполнении работ может использоваться специализированное оборудование и нужна информация о том как часто оно используется и для чего.

Понятно что не все совершаемые операции однообразны и могут случатся ситуации, когда неизвестно сколько времени займет ремонт и заранее нельзя сказать о стоимости таких работ. Поэтому возникает необходимость фиксировать фактически потраченное время и материалы, которые использовались для ремонта для того, чтобы клиенту выставить правильный счет за ремонт. Всю эту информацию накапливает в себе управленческий учет и большинство перечисленной информации носит нефинансовый характер.

Если мы хотим, чтобы Николай правильно оценивал эффективность своей работы мы должны предоставлять ему эту информацию с определенной частотой. Если мы ему будем давать ежемесячный отчет в котором просто перечислим сколько материалов было потрачено и сколько времени всего было потрачено на выполнение работ, то это мало что ему даст — ведь на основе такого отчета нельзя улучшить результаты его работы.

Поэтому можно сделать следующий вывод: информация операционного уровня должна быть точной количественной информацией об использованных ресурсах, количественных показателях выпуска и качестве услуги или процесса. Она должна быть своевременной, то есть предоставляться вовремя для того чтобы исполнитель  был в курсе расхождения между фактическими и нормативными показателями.

Давайте поднимемся на уровень выше и посмотрим какие информационные потребности возникают у руководителя Николая — Евгения. У него в подчинении 10 механиков и 2 менеджера по продажам. Если Николая интересует исключительного его работа и ее эффективность, то у Евгения круг интересов шире — он хочет знать как используются его ресурсы. Поскольку механики находятся на ставке, то есть им платять независимо от того есть ли заказы или их нет то критически важно накапливать информацию о фактически потраченном времени всех механиков, для того чтобы понимать какие ресурсы простаивают. Если этот показатель неутешителен, то Евгений может просто сократить штат и таким образом уменьшить свои затраты, если же наоборот и Евгений видит, что ресурсов не хватает — то будет принятно решение расширить штат либо открыть новое СТО.

Для оценки эффективности работы механиков Евгению необходимо сравнивать между собой работу разных сотрудников для того, чтобы понять кто самое слабое звено и с кем надо провести воспитательную беседу. А возможно есть необходимость провести дополнительное обучение и таким образом повысить квалификацию сотрудников.

Кроме того его будет интересовать прибыльность СТО в целом и по отдельным видам работ. Чтобы получить такую информацию бухгалтер должен будет как то распределить общие расходы на себестоимость отдельных услуг. Такую информацию Евгений будет использовать для корректировки ценообразования на отдельные виды услуг. В ходе анализа может оказаться, что некоторые работы более выгодно будет отдавать на аутсорсинг.

Подытожим все вышесказанное. Евгений получая информацию предоставляемую управленческим учетом будет ее использовать ее для принятия решений по следующим направлениям:

• ценообразование;
• ассортимент услуг;
• наращивание мощности;
• снижение мощности;
• аутсорсинг;
• совершенствование процессов;
• контроль исполнения.

Функции управленческого учета

Приведенный выше пример показывает как информация управленческого учета используется участниками в организации.

1. Операционный контроль — обеспечение обратной связи (информации) об эффективности и качества исполнения поставленных целей;
2. Калькулирование себестоимости продукта и расчета затрат по клиентам;
3. Управленческий контроль — предоставление информации о результатах деятельности менеджеров и операционных структурных единиц;
4. Стратегический контроль — представление информации  о финансовых розультатах деятельности.

Как мы увидели на каждом иерархическом уровне организации спрос на информацию управленческого учета различен.

На операционном уровне, где сырье и материалы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты ( как например СТО где работает Николай) информация нужна преимущественно для контроля за операциями — эта информация скорее натуральная, чем финансовая. Чем выше уровень в организации тем более весомой становится финансовая информация, которая представляет собой сводные показатели и на основании которой уже принимаются более серъезные решения. Руководители самого высокого уровня начинают отслеживать более сбалансированную систему индикаторов исполнения, которая включает в себя уже нефинансовую информацию более высокого уровня.

Управленческий учет выполняет три основных функции:

1. Подготовка информации для принятия решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернатив и выбор наилучшего из них;
2. Ведение учета — сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до руководства;
3. Ориентация менеджеров по отклонениям — информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям (план и факт).

Правила управленческого учета

Для того чтобы выполнять свои функции управленческий учет должен придерживаться трех правил:

1. Подход с точки зрения эффективности («затраты-выгоды») — как уже упоминалось у менеджеров может быть выбор из нескольких вариантов при принятии решений и среди них нужно выбирать тот, который обеспечит максимальную прибыль;
2. Поведенческий аспект так же важен как и технический — необходимо учитывать человеческий фактор при принятии решений;
3. Для разных ситуаций могут использоваться разные методы ведения учета.

Процесс принятия решения

Я уже не раз упоминал про то, что информация предоставляемая управленческим учетом используется для принятия решений. Давайте рассмотрим этот процесс более детально.

Первые пять этапов представляют собой так называемое планирование, которое включает в себя выбор из имеющихся альтернативных вариантов, последние же два — это процесс управления, которые предусматривает измерение фактических результатов и их корректировку.

Определение целей

Прежде чем принять решение, надо определить цель ради которого оно принимается. Сделать это не так просто как кажется. Хотя в качестве основного ориентира для многих является максимизация прибыли и такое допущение является вполне оправданным.

Поиск альтернативных вариантов действий

После того как цель поставлена можно заняться поиском возможных вариантов действий. Понятно что все варианты вряд ли можно охватить, поэтому компании ограничиваются только некоторыми из них, при этом процесс поиска таких решений начинается локально и очень часто там и остается. Если локально решения не находятся, то сфера поисков расширяется до тех пор пока они не найдутся.

Сбор данных, связанных с альтернативными действиями

Поскольку проблемы связанные с принимаемыми решениями часто проявляются в условиях неопределенности необходимо учитывать факторы которые не могут контролироваться лицами принимающими такие решения.  Как правило такие факторы носят внешний характер.

Решения могут нести как долгосрочные последствия так и краткосрочные. Но так или иначе необходимо собрать максимум информации по каждому возможному варианту и уж потом перейти непосредственно к принятию решения.

Выбор оптимального варианта действий из возможных

После того как найдено несколько вариантов необходимо выбрать какой-то из них который будет принят к исполнению. Как правило это тот который максимизирует прибыль либо приток денежных средств.

Реализация принятых решений

Перед стартом реализации решения их необходимо реализовать как часть процесса реализации сметы (бюджета) после чего оно переходит в фазу реализации.

Сопоставление факта и плана. Принятие мер по устранению отклонений от плана

Как правило это делается на основании отчетов об исполнения бюджетов. Если есть отклонения то менеджерами принимаются меры по устранению отклонений.

 

Выводы

Ведение управленческого учета является жизненонеобходимым для функционирования любой организации и пренебрегать этим вопросом нельзя, так как в первую очередь могут допускаться ошибки при принятии управленческих решений, а это не есть хорошо.

https://bit.ly/3LUDBRt

«Турбулентность внешней среды» И. Ансоффа. Инструмент #9

 

«Турбулентность внешней среды». На мой взгляд, гениальная вещь. Может даже «будет посильнее «Фауса» Гёте»

Игорь Ансофф по праву считается «отцом стратегического менеджмента». Чаще всего его вспоминают в связи с матрицей «Товар-Рынок». Но модель типов реакции компании на внешнюю турбулентность вносит более важный вклад в стратегический менеджмент.

Данную концепцию Ансофф описывает как модель внешней среды, которая имеет несколько уровней турбулентности. От слабой и легко прогнозируемой, до очень изменчивой и, соответственно, непредсказуемой. Т.е. предтеча из 60-х «Черного лебедя» Талеба и концепции VUKA.  

Ансофф предлагал оценивать турбулентность внешней среды по ряду показателей: уровень сложности рынка; степень новизны будущего; скорость, с которой меняется внешняя среда; возможность предсказать будущее поведение рынка. 

Особый интерес вызывает квадрант «Переломный момент». Который в очередной раз отсылает нас к  S-образным кривым жизни систем и жизненному циклу Адизеса. Например, Герман Греф вначале своего руководства запустил изменения в стиле «Перестройка». Благо время позволяло. Но с развитием информационных технологий прямо заявил о поворотном моменте в стратегии «Сбербанка». Сказал:  «Мы больше не конкурируем с другими финансовыми организациями. Наши новые конкуренты – компании «Amazon», «Google», «Alibaba Group»...». Не дословно, конечно, но смысл я передал. И сейчас «Сбербанк» – крупнейшая IT-компания России. Ну уж точно в ТОП-3 входит.

Наш опыт

А вот компании поменьше этот сигнал чаще всего пропускают. Один наш партнер – производитель комплектующих для техники – попал в «ценовую вилку». С одной стороны есть дешевые аналоги из Китая. С другой стороны предложение качественного продукта из Германии. В общем, на любой вкус. А они – типичные «застрявшие посередине». Но есть лазейка. За годы производства на территории бывшего СССР сформировался огромный парк техники. И он (парк) требует ТО и капитального ремонта. Надо только объяснить, почему надо отказаться от дешевых комплектующих. Мы предложили сменить позиционирование на «сервисный центр» с соответствующей стратегией. На что получили гневную отповедь: «Мы — ПРОИЗВОДСТВО». Т.е. турбулентность внешней среды есть, а реакции нет. Ходят слухи, что на месте их производства хотят возвести очередной торговый центр. А жаль.

https://bit.ly/3rmcKUB

Система управления продаж в компании: секреты повышения эффективности

 

ВАЛЕНТИНА КЛАВДЕЕВА

Управление системой продаж позволяет контролировать поступающую прибыль, координировать взаимодействие с партнерами-покупателями, строить стратегические планы по освоению новых рынков сбыта. Мы поговорим о ключевых целях создания системы управления продажами, расскажем, какие методы и инструменты необходимы для налаживания работы отдела продаж и как проанализировать и оценить эффективность созданной системы.

Для чего нужно управлять продажами?

Если руководитель хочет получать стабильную и растущую прибыль, над этим необходимо работать, формируя и развивая систему продаж. При хаотичном подходе к планированию объемов продаж невозможно обеспечить стабильные и постоянные денежные поступления от покупателей.

Как выйти на новые рынки сбыта, где найти «своего» покупателя и чем привлечь интерес к новому продукту, а также какими методами увеличить спрос на уже имеющийся ассортимент? Чтобы достичь маркетинговых целей,  необходимо иметь организованную систему продаж, и, самое главное, управлять ею!

При наличии работающей системы продаж компания получает больше прибыли, при этом упрощается работа рядовых сотрудников в поиске потенциальных покупателей, понимании своих обязанностей. Повышается их мотивация, снижается текучесть. Компании не нужно тратиться на поиск новых продавцов и их обучение.

Помимо прочего, организованная система продаж способствует повышению сервиса. Индекс удовлетворенности покупателей постоянно растет, что положительным образом сказывается на имидже компании и повышении его конкурентоспособности.

Заинтересовало? Теперь поговорим о том, как построить действительно работающую систему продаж в компании. И начинается все с определения целей ее создания и правильной постановки задач.

Цели создания системы продаж

На этапе постановки целей у руководителя обычно проблем не возникает – ведь цель создания системы продаж совпадает с целью создания самой организации, а именно – получить максимально возможную прибыль.

Чтобы ее достичь, руководителю отдела продаж также необходимо:

1. Изучить целевую аудиторию, найти те категории покупателей, которые заинтересованы в продукте и готовы его покупать.
2. Изучить ассортимент товаров, определить ключевые продукты, которые приносят наибольшую прибыль, проработать пути увеличения доходов, ликвидировать убыточные товары или товары с минимальной маржинальностью.
3. Повысить продуктивность работы продажников, разработать и внедрить систему мотивации, провести кадровую работу по обучению персонала и снижению текучести кадров и т.д.

Далее – ставим задачи. Чем подробнее проработать систему управления продажами, тем понятнее будут обязанности каждого работника. Когда человек понимает, чего от него хотят, тем проще и быстрее он выполняет свои обязанности.

Методы и инструменты управления: что нужно знать руководителю

При построении системы продаж свою эффективность доказали следующие инструменты.

Планирование

Планирование должно осуществляться на нескольких уровнях, затрагивая все отделы, которые прямым или косвенным образом влияют на продажи: в рамках компании, по отделам, личностные планы каждого сотрудника. Это один из основных инструментов, которым владеют управленцы. Он позволяет определить конечный ожидаемый результат, меры для его достижения. Главный принцип, который должен неукоснительно соблюдаться при построении плана – его реализуемость.

Регламентирование процессов

Установка стандартов и методик позволяет организовать процесс общения продавца с покупателем, повысить качество обслуживания, упростить взаимодействие между сотрудниками. Для новичков это означает упрощенный формат обучения, который сокращает время на стажировку и позволяет как можно быстрее приступить к полноценной работе.

Регламентация подразумевает, что все процессы проходят в стандартизированной форме. В результате сокращается время на обслуживание каждого клиента, время на подготовку новых сотрудников, руководитель может определить проблемные места в процессе продаж и обслуживании покупателя.

Автоматизация

Автоматизация продаж предполагает внедрение CRM-системы, например, 1С:CRM, которая будет аккумулировать сведения обо всех продажах, продавцах и покупателях, вести статистику и контролировать выполнение плана продаж. Малые компании могут вести такой учет сведений в упрощенной форме в формате Microsoft Excel. Для более сложных бизнес-процессов требуется программное обеспечение, которое может работать обособленно либо интегрировано в решения 1С и позволяет оперативно вести управленческий учет продаж.

Иное

Указанный перечень не исчерпывающий, он может включать контроль за качеством обслуживания, составление специальной отчетности по отделам, точкам продаж и/или менеджерам, анализ маркетинговых мероприятий и их эффективности, методы мотивации сотрудников, их влияние на улучшение производительности отдела продаж.

Методы управления определяются, исходя из выбранной стратегии развития, с учетом специфики деятельности, при этом необходимо уделить внимание двум составляющим процесса продаж.

Работа с персоналом

Нужно понимать, что продажи начинаются со знания менеджером своего товара. Когда сотрудник знает все преимущества продукта, его технологические особенности, это упрощает взаимодействие с покупателем и повышает качество обслуживания. И вот здесь играет значительную роль обучение. Обучение предполагает не только изучение характеристик товара, но и техник продаж, которые характерны для конкретного рынка сбыта, с учетом целевой аудитории.

Стандартизация процедур общения, как метод повышения эффективности продаж, прекрасно зарекомендовала себя в последние годы. Отработка сценариев разговора и разрешения конфликтных ситуаций значительно ускоряет цикл продаж и разрешения рекламационных ситуаций, что положительно сказывается на имидже компании.

Мотивация персонала и четкое распределение функционала между сотрудниками. Эти составляющие – две стороны одной медали. Стоит привязать премию работника к достигнутым KPI, как заинтересованность в росте продаж возрастает мгновенно. А если четко разграничить функции работников одного отдела, вероятность возникновения конфликтов минимизируется, что благотворно сказывается на климате внутри коллектива.

Работа с продажами

Иными словами – контроль и анализ, сопоставление фактических показателей продаж с запланированными, проверка работы сотрудников (качество обслуживания, контрольные закупки, тайный покупатель).

Анализ изменений потребности целевой аудитории, предложение новых продуктов, изменение маркетинговой стратегии позволяют своевременно реагировать на колебания спроса на товар и подбирать методы для его увеличения.

Система управления: этапы создания

Создание системы управления продаж – процесс не простой, он зависит от таких факторов, как размеры предприятия, наличие ключевых покупателей, налаженные каналы сбыта, квалифицированные работники, заинтересованные в повышении продуктивности продаж. При этом необходимы следующие шаги:

1. Целевая аудитория. Определите категории покупателей, которым будут интересны ваши товары. Выделите ключевых клиентов, определите их потребности, сформируйте маркетинговую политику, определите методы повышения спроса для каждой категории покупателей.

2. Рынок сбыта. Требуется составить план, как продавать, как искать покупателя. Стратегия продаж во многом это зависит от категории товара.  Самостоятельные продажи предполагают наличие сети розничных магазинов, при этом возникает необходимость нанимать много менеджеров по продажам, развивать логистические цепочки и меть необходимый автопарк для грузоперевозок. Реализация через дилерскую сеть сокращает значительно издержки на персонал, не требует решения вопросов сервиса, логистики, обучения и подготовки персонала. Дистрибьюторские продажи, помимо прочего, в значительной мере сокращают затраты на поиск покупателей. Однако и наценка на такой товар минимальная. Можно выбрать несколько каналов сбыта, при этом следует проанализировать свои возможности и правильно поставить цели для отдела продаж.

3. Реклама. В зависимости от каналов сбыта, продумываются те маркетинговые мероприятия, которые позволят привлечь максимальное количество покупателей. Следует помнить, что рекламные мероприятия не всегда дают ожидаемый результат. Так, при реализации продукции через сеть магазинов массмаркета наилучший результат дадут буклеты с рекламой товара, разложенные на кассах нежели газетные объявления или реклама на ТВ.

4. Отдел продаж. Организация отдела продаж начинается с найма персонала, составления программ обучения технике продаж, заканчивается системой мотивации. Распространенная практика – привязать заработную плату сотрудника к результатам его работы. Так, при достижении установленных KPI должна быть разработана система бонусов и премий. Главная задача – правильно определить ключевые показатели и разработать план, при котором эта система будет эффективно работать.

5. Оценка и анализ работы системы продаж. Насколько она эффективна? Дает ли запланированные результаты и какие меры необходимы в случае необходимости ее корректировки? 

Анализ и оценка эффективности системы управления продажами

Анализ системы продаж позволяет узнать, насколько эффективно работает предприятие, выявить убыточные позиции в ассортименте, оценить работу отделов, вовлеченных в продажи (в частности, менеджеров по продажам), а также сформировать торговую политику компании.

Представим вашему вниманию пять самых эффективных методик анализа продаж:

Точка безубыточности

Это нижняя предельная граница объема продукции, при котором выручка от реализации определенного объема продукции начинает покрывать текущие расходы и предприятие начинает получать прибыль (см. подробнее про расчет точки безубыточности).

Сравнительный анализ

Предполагает ежемесячную сверку полученной выручки с аналогичным показателем прошедшего периода, либо в запланированным показателем на текущий месяц. Не лишним будет провести мониторинг выручки конкурентов, если есть возможность получить такие сведения. 

Проводить анализ изменения рекомендуется не только по периодам, но и по подразделениям, отдельным работникам, товарным позициям. Интерпретация результатов сравнительного анализа дает руководителю информацию о том, что продается лучше всего, имеется ли сезонность в продажах конкретного товара, кто из работников стремится выполнить запланированные показатели и нуждается в премиальной мотивации и т.д.

ABC и XYZ анализы

АВС-анализ – это, по сути, ранжирование товарных позиций по ряду признаков. Все товары распределяются на три категории с учетом их доли в выручке компании за определенный период.

XYZ-анализ – подразумевает распределение категорий покупателей (или товарных позиций), с учетом постоянства поступлений денежных средств: постоянные или регулярные сделки, условно-постоянные и сделки разовые (Подробнее см. статью Анализ складских запасов ABC/XYZ: что это и как провести). 

Объединяя два метода анализа, можно получить матрицу, в которой ячейки с наилучшими показателями показывают товар (или покупателя), который представляет особый интерес для компании, формирует постоянные и стабильные каналы сбыта и проносите максимальную прибыль. Матрица также дает сведения о регулярности покупок, стабильности доходов от покупателя, что позволяет формировать торговую политику и выбирать тех партнеров, с которыми наиболее выгодно сотрудничать.

Матричный анализ

Анализу подлежат категории продукции, способные принести максимально возможный доход. Оценка осуществляется по трем показателям: объемы реализации, доля в рынке сбыта и рост спроса на такой товар. Все товары распределяются на 4 категории:

1. «Звезды» — товары, приносящие максимум прибыли и имеющий наибольший спрос на него.
2. «Дойная корова» — товары, которые также приносят прибыль, но не в таких объемах, однако имеют стабильный и постоянный спрос в течение длительного времени. Эта категория составляет основную массу ассортимента продукции.
3. «Трудные дети» — категория товаров, которые имеют высокую долю спроса, но низкую прибыльность. Такие товары требуют дополнительного инвестирования. Как правило, это сезонные товары.
4. «Собаки» — товары с низким спросом и прибыльностью. От таких товаров рекомендовано избавляться. Если доля таких товаров преобладает, бизнес считается убыточным.

Факторный анализ

Заключается в оценке факторов, которые влияют на конечный результат (причин отклонения факта от плана). Например, при реализации товара «А» выручка упала на 45 000 рублей. Факторный анализ позволяет определить, что компания потеряла 30 000 рублей только за счет снижения цены реализации и 15 000 рублей в связи со снижением объема реализации.

Благодаря проведенному анализу, можно выявить ключевые позиции товары или основных покупателей, а также те факторы, с которыми нужно работать. Подробнее в статье: Факторный анализ: оцениваем причины изменения показателей.

Оптимизация продаж: полезные лайфхаки для управленца

Работа по оптимизации продаж может вестись в нескольких направлениях:

Отдел продаж

Повысить эффективность работы отдела продаж поможет соблюдение ключевых моментов:

1. Не взваливайте все функции по продвижению и реализации товара на одного работника. Сокращение персонала – это вопрос оптимизации издержек, однако такая кадровая политика рискованна. Поскольку потеря (увольнение, болезнь) такого ключевого сотрудника существенно повышает риск возникновения форс-мажорных ситуаций в продажах.
2. Торговая политика. Любое изменение в продажах должно быть являться проработанным инструментом торговой политики и согласовано с руководством. Например, система скидок на определенные категории товаров или группы клиентов, скидочные карты, система бонусов и т.д.
3. Четкое распределение обязанностей для работников. Четкое понимание своих функций и отсутствие дополнительных обязанностей, которые мешают основной работе.
4. Установка плана продаж. Если работнику не ставят план по продажам, у него нет цели добиваться результатов, развиваться. В этом случае сложно прорабатывать систему мотивации, основанную на KPI.
5. Конкуренция. Здоровое соперничество позволяет проявлять инициативу и креативность менеджерам и добиваться наилучших результатов.

Реализация товара

1. Акции и скидки – наилучший инструмент для того, чтобы подстегнуть интерес к определенному товару, повысить на него спрос и увеличить общую прибыль за счет роста объемов продаж.
2. Карты лояльности – еще один важнейший инструмент, который работает на покупателя и позволяет увеличить категорию постоянных клиентов.
3. Сопутствующие товары. Консультант в магазине не только поможет сделать выбор в пользу того или иного товара, но и предложит дополнительные товары, увеличив таким образом сумму в чеке.
4. Мерчендайзинг. Или насколько вид магазина и выкладка товара влияет на покупателя. Зайдет ли покупатель в ваш магазин и выберет ли он товар, который представлен в доступном месте – любая мелочь влияет на поведение покупателя, особенно на тех, кто часто совершает импульсивные покупки.
5. Реклама. Умелое использование рекламных продуктов позволяет не только нарастить объемы продаж, но и привлечь новых клиентов. Недаром, в последнее время значительное внимание уделяется именно маркетинговой составляющей в сфере продаж. Последние события в мире показали значение такого фактора, как наличие собственного сайта и интернет-магазина. Когда в условиях распространения коронавирусной инфекции доля интернет-заказов выросла в разы за короткое время, преимущество получили именно те компании, которые в кратчайшие сроки смогли развить это направление продаж.

Лайф-хаки в продажах

 Убедить покупателя заказать товар именно у вас помогут:

1. Бесплатная доставка при заказе через интернет-магазин. Покупатели интернет-магазинов готовы увеличить средний чек заказа, если при этом им не придется платить за доставку.
2. Четкое описание товара. Информация о скидках и распродажах, о характеристиках товара всегда должна быть на виду у покупателя. Особое внимание привлекают видеоролики с описанием товара, которые позволят увидеть его в режиме реального времени. Это правило касается не только интернет-магазина. Расположите стенд с акционными товарами на виду – желание сэкономить и приобрести товар, на который в данный момент снижена цена также повысит сумму чека покупателя.
3.  Отзывы покупателей. Еще один фактор, который работает в интернет-пространстве. Покупатели с большей готовностью выберут тот товар, который имеет наибольшее число положительных отзывов, даже если он и дороже знакомого покупателю товара.

На практике методов и инструментов, которые помогают подстегнуть интерес покупателя к продукции и повлиять на продажи очень много. Это и онлайн-помощники при выборе продукции, и чаты со специалистами, email-рассылка рекламной информации и многое-многое другое. Важно определить для себя именно те приемы и методы, которые эффективно сработают в вашем бизнесе. Самое главное – не бояться экспериментировать и использовать максимально все возможности в работе.

https://bit.ly/3E1m3Rz