среда, 30 ноября 2022 г.

Анализ рынка: обзор лучших практик

 


Маркетинговый анализ рынка ( с англ. market analysis) является важным этапом работы менеджера по маркетингу. Качественный анализ рынка позволяет быстро найти свободные рыночные ниши, выбрать наиболее привлекательный целевой рынок, лучше понять потребителя товара компании.

Данная статья поможет каждому начинающему специалисту подготовить хорошее маркетинговое исследование рынка. В статье содержатся простые и применимые на практике рекомендации. Прочитав статью от начала до конца, вы узнаете: как провести комплексный маркетинговый анализ любого отраслевого рынка (от рынка потребительских товаров до рынка бизнес услуг); какие необходимы маркетинговые исследования рынка для получения нужной и достоверной информации; какие методы маркетинговых исследований отраслевых рынков являются наиболее эффективными; какие существуют простые и низко-затратные способы анализа и исследования рынка; как на практике выглядит план и структура маркетингового исследования рынка.

Важные этапы анализа рынка

С чего начать анализ рынка? Проводите вы анализ потребительского, промышленного рынка или рынка b2b — не важно. Каждый раз составляя обзор рынка, менеджер по маркетингу должен последовательно выполнить 8 следующих этапов исследования рынка:

Этапы анализа рынкаОписание этапа исследования рынка
Этап 1Определить цели и основные задачи анализа рынка
Этап 2Составить последовательный план маркетингового анализа рынка
Этап 3Определить возможные сроки и максимальный бюджет на анализ рынка
Этап 4Определить методы анализа рынка и источники получения информации по рынку
Этап 5Провести необходимые маркетинговые исследования рынка товаров или услуг
Этап 6Подготовить наглядный анализ всей собранной информацией с выводами
Этап 7Составить сводный отчет по анализу рынка
Этап 8По необходимости подготовить презентацию по проведенному маркетинговому анализу рынка


Рис.1 Этапы маркетингового анализа и исследования рынка

Какой анализ рынка нужен именно вам?

Существует множество видов маркетингового анализа и исследования рынка. Перед тем, как приступить к анализу, определите цели изучения целевого рынка. Что конкретно вы хотите узнать?

Предмет анализаОписание цели
Структура рынкаПроведение анализа емкости и конъюнктуры рынка, оценка рыночных тенденции
Товар компанииПроведение анализа развития рынка и рыночной доли товара компании в сегменте
Целевой сегментПроведение анализа привлекательности сегментов рынка с целью выбора целевого рынка
ПотребительПроведение анализа спроса на рынке и анализа ключевых потребностей рынка, подробное изучение поведения, требований целевой аудитории к продукту
ЦеныПроведение анализа ценового позиционирования конкурентов, действующей структуры цен в отрасли
Свобоные нишиАнализ сегментов рынка с целью поиска свободных рыночных ниш и новых источников продаж
КонкурентыПроведение конкурентного анализа рынка с целью анализа конкурентных преимуществ товара и определения слабых стороны компании

Четкий ответ на данный вопрос поможет вам избежать обработки лишней и ненужной информации. Имея точно сформулированную цель, вы сможете правильно составить план анализа рынка, выбрать самый эффективный метод маркетингового исследования рынка, использовать правильные инструменты для анализа рынка, тем самым снизить затраты на поиск и обработку информации.

Возможно, вам нужен подробный стратегический анализ конъюнктуры и динамики рынка, или комплексный конкурентный анализ рынка, а может быть вам необходим обзор поведения потребителей на рынке рынка для понимания свободных рыночных ниш.

Как определить, какой вид маркетингового исследования рынка необходим именно вам? Очень просто! Возьмите чистый листок бумаги и в столбик запишите все вопросы, на которые вы хотите получить ответ. Теперь рядом с каждым вопросом напишите, как эта информация поможет вам в улучшении конкурентоспособности товара и повышении прибыльности компании.

Рис.2 Определение задач анализа рынка


Составляем план анализа рынка

Итак, перечень вопросов для анализа рынка готов. Теперь важно правильно составить план анализа рынка, который представляет собой определенную последовательность вопросов, сгруппированных между собой по тематике.

Укрупненные этапы маркетингового анализа рынка выглядят следующим образом:

  1. Анализ размера, динамики и потенциала развития рынка
  2. Исследование конъюнктуры рынка, сегментация рынка и выделение ключевых сегментов
  3. Конкурентный анализ рынка
  4. Анализ цен и общий экономический анализ рынка
  5. Анализ структуры распределения или дистрибуции товара на рынке
  6. Анализ способов рекламы, методов продвижение и поддержки товаров на рынке
  7. Анализ спроса, ключевых потребностей и особенностей поведения покупателей на рынке
  8. Выявление главных рыночных и потребительских тенденций

Рис.3 План анализа рынка

Приведенный выше список вопросов — является универсальным планом анализа любого рынка продаж. Подробный анализ рынка нет необходимости проводить часто. Он носит достаточно фундаментальный характер и обеспечит необходимой информацией на 2-3 года работы.

Краткий план анализа рынка

Иногда возникают ситуации, когда необходимо подготовить краткий срез по какому-нибудь сегменту, оценить степень развития рынка и общее состояние рынка. В таком случае нет необходимости проводить подробное комплексное маркетинговое исследование рынка, а достаточно получить ответы на следующие вопросы:

Этап анализаОписание
Этап 1Определить емкость рынка (или размер рынка), динамику роста рынка и потенциал продаж.
Этап 2Выделить основных игроков на рынке и провести по каждому игроку краткий конкурентный анализ (ассортимент, цены, коммуникация, места продаж, качество продукта). Определить конкурентные преимущества игроков и основное сообщение потребителю рынка, описать имиджевые характеристики игроков.
Этап 3Провести конъюнктурный анализ рынка и выделить основные товарные сегменты. Оценить их размер, динамику роста и потенциал.
Этап 4Проанализировать места и способы продаж товара на рынке.
Этап 5Провести сравнительный анализ методов продвижения товара на рынке.
Этап 6Оценить уровень цен на рынке, разбить всех игроков рынка по ценовым сегментам и прикинуть структуру цены (себестоимость, наценка, расходы на рекламу, прибыль).
Этап 7Оценить удовлетворенность покупателя товарами рынка. Определить ключевые факторы, влияющие на первую и повторную покупку товара. Выписать свободные рыночные ниши.
Этап 8Оценить тенденции развития рынка на 3-5 лет вперед

    Краткий маркетинговый анализ целевого рынка очень часто используется для оценки привлекательности отдельных сегментов рынка, для подготовки бизнес-плана.

    Как можно узнать информацию о рынке?

    После того, как вы составили перечень вопросов, на которые необходимо получить ответ — определите способ получения необходимой информации для подготовки аналитического обзора по рынку. Буквально в двух словах о существующих возможностях, видах и методах исследования рынка в маркетинге:

    Первичные и вторичные исследования товарных рынков

    Существует 2 вида информации о рынке, которую можно собрать: первичные и вторичные данные. Первичные данные являются исходной информацией о рынке, собираются непосредственно компанией при прямом изучении рынка. Вторичные данные уже существуют на рынке и кем-то собраны, а также часто уже обработаны и проанализированы.

    Рис.4 Первичные и вторичные маркетинговые исследования рынка

    Любой анализ рынка необходимо начинать с изучения уже существующей вторичной информации о нем. Возможно, исследовательские компании, государственные органы статистики уже собали информацию для ответа на вопросы вашего плана анализа. Если это так, то вы значимо сэкономите время и бюджет на исследование.

    Так что не ленитесь и потратьте час своего времени на поиск вторичной информации о рынке в Интернете.

    Количественные и качественные методы исследований

    Существует 2 способа сбора информации о рынке: количественный и качественный метод исследования рынка.

    Рис.5 Особенности количественного и качественного исследования рынка

    Количественные методы исследования рынка в маркетинге предоставляют структурированную и статистически обработанную информацию о рынке. С помощью количественных методов можно получить точные цифры, на основании которых сделать прогноз продаж или оценить объем рынка.

    Результатом качественных методов анализа рынка являются гипотезы, идеи, отдельные мнения, которые не являются неструктурированными и не поддаются статистической оценке, а могут быть проанализированы лишь субъективно.

    5 видов исследования рынка

    Существует 5 методов исследования рынка в маркетинге: опросы, фокус-группы, глубинные интервью, полевые исследования или эксперименты, наблюдения. Выбор метода исследования зависит от бюджета и временных ресурсов. Кратко о каждом.

    Рис.6 Виды маркетинговых исследований рынка

    Виды исследования рынкаОписание методов исследования
    Опросы (surveys)Означают опрос целевого рынка по строго-заданной анкете. По размеру могут быть как большими, так и маленькими. В опросе важна выборка: чем она больше, тем более правильные и репрезентативный результат вы получите. Это количественный метод, используется, когда необходимо получить точную цифру на конкретный вопрос.
    Фокус-группы (focus groups)Дискуссия или круглый стол, за которым происходит обсуждение заданной темы целевой группой потребителей. Есть модератор, который управляет дискуссией по заданному перечню вопросов. Качественный метод, эффективен для понимание причин поведения, исследования скрытых мотивов потребителя, помогает сформулировать гипотезы.
    Глубинные интервью (personal interviews)Беседа с одним представителем целевой аудитории по определенному перечню открытых вопросов. Помогают разобраться в вопросе подробно и сформировать гипотезы. Качественный метод исследования.
    Наблюдение (observation)Наблюдение за представителем целевой аудитории в привычной для него среде (например: видео-съемка в магазине). Качественный метод исследования.
    Эксперименты или полевые исследования (experiments and field trials)Количественный способ исследования рынка. Помогает проверить определенные гипотезы и альтернативы на практике.

    Самые доступные и простые исследования рынка

    Редко, когда компания может позволить себе выделить хороший бюджет для проведения комплексного маркетингового исследования отраслевого рынка, начиная с поиска гипотез на фокус-группах, интервью и заканчивая крупномасштабным опросом с получением статистически верных данных.

    Часто, наоборот, менеджеру по маркетингу приходится использовать собственные силы для получения информации по рынку, которая поможет в разработке маркетинговой стратегии компании. Несколько советов, где и как искать маркетинговую информацию о рынке:

    Источник информации о рынкеКомментарии
    Личные интервьюПоговорите лично с целевой аудиторией рынка, проведите 5-10 интервью. Включите в интервью пользователей разных торговых марок, потребителей и непотребителей рынка. Опросите тех, кто принимает решение и влияет на покупку и тех, кто пользуется купленным товаром. На такой опрос вы потратите меньше недели и получите много полезной информации
    Форумы и соцсетиИспользуйте возможности интернет: возможность спросить потребителей на форумах, в социальных сетях, по электронной почте, связаться по Skype — все это снижает затраты на исследование
    Ресурсы интернетИзучите имеющуюся информацию в интернет по интересующей тематике, в том числе информацию о смежных рынках.
    Сотрудники компанийОпросите сотрудников компании о вопросах, которые вас интересуют, узнайте их мнение; отдельно побеседуйте с представителями отдела сбыта. Если вы проводите исследование рынка как независимая сторона — проведите интервью с руководителями компаний.
    Личное наблюдениеСами понаблюдайте за поведением покупателей в местах продаж: как он делает выбор, как выбирает.
    Личный опытПопробуйте сами стать покупателем своего продукта и опишите свои впечатления.

    6 незаменимых советов по анализу рынка

    Будьте реалистами и включайте в анализ рынка только те показатели, которые Вы в состоянии получить и обработать. Помните: нет необходимости анализировать ради процесса анализа. Важны только те выводы, которые могут быть полезны при формировании стратегии.

    Обязательно проведите маркетинговые исследования, которые можно организовать даже при незначительном маркетинговом бюджете. От размера бюджета зависит исключительно размер выборки. Но для понимания культуры спроса на рынке, потребностей целевого рынка достаточно бывает даже нескольких глубинных интервью с потребителями.

    Возьмите за правило: после анализа каждого блока информации делать выводы. Даже тогда, когда они очевидны.

    Когда Вам недостаточно данных, прибегайте к экспертной оценке и ожиданиям, делая об этом пометки и примечания.

    Используйте для получения информации менеджеров по продажам. Вы удивитесь, сколько они могут знать о конкурентах и о состоянии рынка.

    Составьте краткий план анализа рынка. План анализа не должен быть слишком подробным, так как он всего лишь выполняет роль систематизатора процесса. Но он необходим, чтобы в процессе анализа рынка, товара или услуги Вы не тратили время на бесполезный анализ информации.

http://bit.ly/3OXELgn

9 советов от Джоша Берсина для управления Employee Experience

 

Управление опытом сотрудников строится на давно известных и понятных HR-специалисту категориях: вовлечённости, мотивации, эффективности, развитии лидерских качеств и т. д. Но повседневные события на работе и внешние факторы, влияющие на благополучие сотрудника, складываются в опыт, который оказывает огромное влияние на результаты бизнеса. В пандемию это стало очевидно, как никогда ранее.

 

Эту проблему активно изучает1 один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами Джош Берсин. Какие советы по управлению опытом сотрудников эксперт даёт руководителям и HRD компаний?

 

Почему аналитика опыта сотрудников приобрела такое значение?


Существует зависимость между опытом сотрудников и производительностью труда, поэтому на западе программы, направленные на улучшение опыта сотрудников, привлекают крупные инвестиции и внимание всё большего числа прогрессивных компаний. Опыт сотрудников – уже не просто тренд. Это скорее образ мышления, сформировавшийся во многом под влиянием пандемии.

 

«Большинство компаний убеждено, что COVID-19 – про цифровую трансформацию. Но я считаю, это звонок гигантского будильника о том, что сейчас не технологии, а опыт сотрудников (и клиентов) должны быть приоритетом каждого бизнеса в мире»,2 – отмечает Д. Берсин.

 

За прошедшие несколько лет были разработаны сотни новых технологических инструментов, которые помогают диагностировать и совершенствовать качество опыта сотрудников. Опросы, порталы, мобильные приложения и многие другие решения призваны измерять, анализировать и улучшать.

 

Но большинство компаний сейчас оказалось в ситуации, когда технологий слишком много, а времени катастрофически мало. По данным исследования ISG 59 % покупателей облачного софта не достигли тех бизнес-результатов, которых ожидали. Поэтому одна из главных задач топ-менеджмента сегодня – упрощать процесс взаимодействия сотрудников с технологиями. 


И хотя на тему опыта сотрудников написано немало книг и статей, настоящие методики улучшения опыта сотрудников только появляются. Делимся несколькими наиболее практикоприменимыми с точки зрения HR-специалистов Yva.ai рекомендациями по улучшению опыта сотрудников – от Джоша Берсина.

 

9 советов от Джоша Берсина по управлению эффективностью сотрудниками

 

Метод 1. Измените образ мышления

Пришло время сочувствия по отношению к сотрудникам. Наблюдайте за их состоянием, опрашивайте, интервьюируйте, проводите семинары. Сотрудники расскажут, какие ошибки видят в процессе работы и какие мелочи мешают им быть эффективными. 

 

Метод 2. Начните с общих важных моментов

Адаптация новых сотрудников, причины смены работы, частотность переездов. Найдите ситуации, в которых сотрудник остается один на один с проблемой. Если вы, как компания будете помогать людям переживать эти сложности, это повысит вовлечённость и результативность их труда.

 

Метод 3. Сотрудничайте с IT и финансами

Ни одна из перечисленных в предыдущем пункте проблем не связана только с HR. Думая о том, как изменить условия работы сотрудников, включите в решение сферу финансов и IT.

 

Метод 4. Практикуйте совместную работу

Невозможно улучшить опыт сотрудников без их участия. Мы должны работать с ними, чтобы исправить устаревшие и неправильные процессы, разработать новые системы и облегчить работу команды. 

 

Метод 5. Изучите новые инструменты

Платформы ERP и HCM3 могут положительно сказаться на бизнес-процессах компании, но никак не улучшить качество обслуживания сотрудников. Рассмотрите инструменты, главной целью которых является польза для людей компании. 

 

Метод 6. Упрощайте процессы там, где это возможно

В бизнесе мы склонны слишком усложнять, но компания растёт и меняется. Простые бизнес-процессы легко масштабировать, трансформировать и ориентировать на качественную работу компании. 

 

Метод 7. Делите сотрудников на релевантные группы

Мы не можем одновременно улучшать опыт всех сотрудников, особенно, если решаем проблемы каждого из них по отдельности. Но разделение команды на сегменты даёт возможность сперва позаботиться о том, что важно для целых групп: о методах работы с персоналом, об облачной инфраструктуре и т. д. После этого можно переходить к конкретным стратегиям для наиболее важных сотрудников или лидеров мнений.

 

Метод 8. Станьте бизнес-консультантом внутри компании

Некоторые западные компании делают основой своей стратегии клиента и сотрудника, а не иерархию. Southwest Airlines строит опыт своих сотрудников вокруг самолета и экипажа. UPS строит большую часть своей деятельности вокруг водителя и распределительного центра. Розничные банки часто строятся вокруг розничного отделения. Такой подход позволяет сосредоточиться на реальных проблемах, которые необходимо решить.

 

Метод 9. Волшебная уборка по методу Мари Кондо

В книге «Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома и в жизни» писательница Мари Кондо советует: если что-то находится в глубине шкафа, просто выньте это, поблагодарите за службу и отдайте. Процесс непрерывного очищения – то, что обязательно нужно делать в HR. Что это значит на практике?

 

  •  Избегайте системных проектов без фокуса


Часто встречаются ситуации, когда компания внедряет новую систему, потому что у нее слишком много систем, и не все они интегрированы. Процесс ради процесса всегда заканчивается разочарованием. Сотрудники хотят простой и понятный процесс работы, единое рабочее пространство, от которого не рябит в глазах. 

 

  •  Останавливайтесь, что посмотреть со стороны


Однажды компания Coca-Cola обнаружила, что заказ новой кредитной карты для сотрудника состоит из 52 этапов. Изначально все эти шаги были верными, но в итоге привели к колоссальной потере времени команды. Реорганизация процесса позволила сэкономить миллион часов рабочего времени в год.

 

  •  Уделяйте время адаптации сотрудников

 

Самый высокий процент увольнения сотрудников приходится на первый год их работы, поскольку в их адаптации нет ни последовательности, ни вовлечения, ни стратегии. Первая неделя на новой работе всегда даётся очень тяжело. Для улучшения опыта сотрудников с первых дней работы в компании важно сделать процесс адаптации чётким, насыщенным и положительным.

 

  •  Используйте возможности HR-аналитики

 

Что сотрудники делают в рабочее время? Сколько ресурсов нужно, чтобы что-то сделать? С кем общаются люди и в каком тоне? Умная опросная система поможет проанализировать обратную связь сотрудников и сделать сотрудников вашими союзниками.

 

Крупные компании часто используют организационно-сетевую аналитику (ONA) – визуализацию того, как коммуникации, информация и решения проходят по организации.



Опыт ваших клиентов напрямую зависит от опыта ваших сотрудников

 

Вы много делаете для ваших клиентов. Составляете roadmap, сегментируете целевую аудиторию, настраиваете микротаргетинг, изучаете путь клиента и его поведение на ваших маркетинговых ресурсах. Вы все делаете правильно: эти методы маркетинга и управления продуктами хорошо себя зарекомендовали. Но эти усилия сведутся в ничто, если вовлечённость ваших сотрудников стремится к нулю и они не заинтересованы в достижении стратегических целей компании, потому что их собственный опыт далёк от благополучного.

 

Качество обслуживания клиентов напрямую зависит от опыта сотрудников. Каждый раз, когда мы улучшаем жизнь сотрудников, мы лучше обслуживаем клиентов. Эта мысль поможет принять заботу о людях как не менее, а может быть даже и более ценное вложение средств в развитие вашей компании.


Автор Yva.ai

http://bit.ly/3FhX1hu

Классификация методов управления: 100 важнейших элементов для вашей стратегии

 

Периодическая система стратегических элементов (таблица Рыцева) — классификация методов управления и инструментов стратегического анализа и планирования, устанавливающая взаимосвязи и упорядочивающая их применение в зависимости от свойств и роли метода в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

Классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов является  графической визуализацией зависимостей между стратегическим элементами и их относительной позицией в процессно-ориентированном стратегическом управлении организациями.

Первоначальный вариант таблицы был разработан Д. И. Рыцевым в 2015 году и устанавливал зависимость порядка использования элементов в управлении организацией от их отношения к аналитической, целевой и плановой фазе стратегического управления организацией.

В современном варианте периодической системы стратегических элементов предполагается сведение элементов в двумерную таблицу, в которой:

  • каждый столбец (модуль) определяет последовательность применения метода или инструмента в процессе стратегического планирования и управления,
  • строки представляют собой иерархические уровни анализируемых и управляемых этими элементами объектов.

Всего таблица содержит 11 модулей и 7 уровней. Примерами модулей являются внешний анализ, внутренний анализ, бизнес-модель, процессная модель и другие. Примерами уровней являются макроэкономика, отрасль, конкуренты, процессы конкурентов, ресурсы конкурентов или ценности и принципы, политики, регламенты, стандарты, положения, правила, инструкции.

В каждом модуле свой набор объектов управления и свои уровни иерархии этих объектов.

История создания периодической системы Рыцева

Многие быстрорастущие области знаний требуют структурирования и классификации применяемых методов. Это идет на пользу всем, ученым и практикам, студентам и преподавателям. Не всегда удается классифицировать что-то объёмное в приемлемом для восприятия обычным человеком виде.

Одним из выдающихся примеров такой классификации является Периодическая система химических элементов Менделеева. С её открытием связана интересная история. Вот краткая цитата из статьи в Википедии про Дмитрия Ивановича Менделеева о приснившейся периодической таблице элементов:

Свои соображения о периодической системе элементов Д. И. Менделеев очень долго не мог представить в виде ясного обобщения, строгой и наглядной системы. Как-то после трёхдневной напряжённой работы он прилёг отдохнуть и забылся сном. Потом он рассказывал: «Ясно вижу во сне таблицу, где элементы расставлены, как нужно. Проснулся, тотчас записал на клочке бумаги и заснул опять.

Только в одном месте впоследствии оказалась нужной поправка». Этот рассказ породил массу наукообразных толкований и мифов. В то же время, сам учёный, на вопрос репортёра «Петербургского листка» о том, как родилась мысль о периодической системе, отвечал: «…Не пятак за строчку! Не так, как вы! Я над ней, может, двадцать пять лет думал, а вы полагаете: сидел, и вдруг пятак за строчку, пятак за строчку, и готово…!»

Совершенствование подходов стратегического управления организациями включает в себя настолько много объектов, на которые нужно обратить внимание и использовать в работе при необходимости, что без их классификации и систематизации не обойтись. Изучать эту науку без какой-то системы это значит обречь себя на годы собирания разрозненных знаний.

Так возникла идея создания некоей классификации методов, применяемых в стратегическом управлении. И возникла она в совершенно похожей на случай с Д. И. Менделеевым ситуации. Может быть все такие классификации приходят в несколько изменённом состоянии сознания, которое бывает во сне?

Недаром быстрый сон (REM) считается способом упорядочивания данных полученных мозгом за день. После появления идеи оставалось только разработать конкретные параметры классификации методов и их конкретную визуализацию.

Как выглядит классификация методов управления в виде периодической системы

Суть этой периодической системы состоит в такой классификации существующих методов, понятий и инструментов стратегического управления, чтобы она (классификация) отражала время и место практического применения каждого из этих элементов в процессе реального управления любой компанией.



В реальном, правильно настроенном процессе управления стратегией, мы двигаемся по этой таблице слева-направо и сверху-вниз, постепенно анализируя и формулируя то, что необходимо для продуманного и обоснованного чертежа будущего организации (стратегии его реализации).

Именно чертежа. Потому что без проектной документации даже простенький дом практически невозможно построить. А если и можно, то с не вполне ясным результатом, но обязательно с превышением бюджета времени и денежных средств. Если же говорить про более сложные изделия, например, самолет, то такой продукт вообще вряд ли может быть создан без проектной и технологической документации, а если он и будет создан, то с большой степенью вероятности будет опасен.

Поэтому, чтобы организация в будущем не стала опасной для самой себя, включая менеджмент, всех её сотрудников, владельцев и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров), крайне необходимо иметь план работы на будущее или, другими словами, стратегию развития.

Созданная периодическая система, отражающая классификацию применяемых методов и периодичность их использования в процессе стратегического управления. Она помогает сделать разрабатываемую стратегию обоснованным, системным и учитывающим принцип ограниченной интенциональности образом будущего любой организации. Почему этот принцип важен, читайте в статье по указанной ссылке.

Как пользоваться этой классификацией методов управления?

Разобраться в том, как построена эта таблица не составит особого труда. Слева внизу есть панель условных обозначений, которая показывает, что означают те или иные цифры или буквы для каждого элемента.

Во-первых, для каждого элемента выбран уникальный символ на латинице, а чуть ниже указывается его название на русском и английском языках.

Во-вторых, есть порядковый номер элемента, который обозначает в каком месте таблицы этот элемент находится и в каком порядке он может использоваться при разработке полноценной стратегии развития предприятия.

Третьим параметром является сложность изменения объектов, с которыми разработчики стратегии оперируют в ходе реализации этапа разработки стратегии с использованием данного элемента.

Четвёртый параметр – уровень. Он показывает, на какой организационном уровне компании обычно используется тот или иной элемент. Для справки приведён и наивысший организационный уровень, который обычно использует этот элемент в работе.

Например, PESTLE-анализ обычно производится для анализа состояния корпорации и компании, поэтому указан наивысший уровень. Однако никто не запрещает использовать этот тип анализа даже для разработки личных стратегий. Если же речь идет о создании личного плана, то для данного элемента будет указан уровень P (персональный), т.к. на уровне корпорации, бизнеса или в ходе разработки функциональной стратегии этот элемент не используется.

Как вы видите, в нижней части таблицы есть классификация функциональных стратегий, ресурсов и слоев организации. Это отдельные и довольно большие темы.

Модули периодической системы стратегических элементов

Как и реальная жизнь, стратегическое управление неуклонно развивается и видоизменяется. Данная классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов также будет развиваться вместе со стратегической теорией фирмы.

Это только начало систематизации этих обширных знаний, чтобы сделать эту систему как можно более адаптированной к практическому применению. Для некоторых организаций эта модель может быть избыточной, но на её основе легко и просто создать свою периодическую систему стратегических элементов для каждой организации.

Это имеет очень практический смысл, т.к. такая процессно-ориентированная классификация методов управления, адаптированная для конкретной организации может стать моделью для модернизации системы управления компании.

Состав периодической системы стратегических элементов и подробное описание подхода к классификации методов стратегического анализа, планирования и управления показаны ниже.

В этом видео вы можете ознакомиться с подробным обзором содержания этой информационно насыщенной таблицы.


Более подробные обзоры будут опубликованы позднее.

Обзор модуля A — Внешний стратегических анализ (анализ окружения организации).

Обзор модуля B — Внутренний стратегический анализ (анализ внутренней среды организации)

Обзор модуля C — Бизнес-модель организации от бизнес единиц до свойств товаров и услуг.

Обзор модуля D — Процессная модель организации от миссии до типовых операций

Обзор модуля E — Организация от организационной модели до должностной инструкции.

Обзор модуля F — Правила и ограничения от ценностей до инструкций.

Обзор модуля G — Видение и цели от видения будущего организации до персональных целей сотрудников.

Обзор модуля H — Стратегии и планы от макростратегий до индивидуальных стратегий развития.

Обзор модуля I — Программы и проекты от стратегических приоритетов до индивидуальных планов действий.

Обзор модуля K — Ресурсы и способности от финансов до интеллектуального капитала.

Обзор модуля L — Мониторинг и контроль от акционерных целей до индивидуальных показателей деятельности.

Обзор модуля F — Функциональные стратегии (элементы группы F)

Обзор модуля R — Ресурсы (элементы группы R)

Обзор модуля L — Слои организации (элементы группы L)

Уровни процессно-ориентированной классификации методов управления

Элементы периодической системы по уровням

Уровень 1

Элемент 1 (A1). PESTLE-анализ — анализ политических, экономических, социальных, технологических, законодательных и экологических факторов

Элемент 2 (B1). GAP-анализ — анализ стратегических разрывов (фундаментальных пробелов), мешающих организации успешно адаптироваться к изменениям среды.

Элемент 3 (C1). Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units) — структурирование и стратегическое управление бизнесом крупных корпораций.

Элемент 4 (D1). Миссия организации (Mission) и ее роль в целевом поле и реализации стратегии развития.

Элемент 5 (E1). Оргмодель — организационная модель, как форма существования и стратегического управления организацией.

Элемент 6 (F1). Ценности и принципы. Назначение и роль в разработке стратегии развития организации.

Элемент 7 (G1). Видение (Vision) — назначение и роль в разработке стратегии развития и её реализации.

Элемент 8 (H1). Макро-стратегии — верхний уровень стратегического управления, фундаментальные методы достижения видения.

Элемент 9 (I1). Стратегические приоритеты — главные инициативы, определяющие достижение видения и миссии.

Элемент 10 (K1). Финансы — необходимое, но недостаточное условие реализации стратегии организации.

Элемент 11 (L1). Ключевые акционерные показатели для мониторинга реализации стратегии развития организации.

Уровень 2

Элемент 12 (AB2). SWOT-анализ — анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз для организации или функциональной области.

Элемент 13 (C2). Бизнес-портфель — совокупность видов деятельности в организации или бизнес-единице

Элемент 14 (D2). Стратегические арены — фокусирование на продуктовых, сервисных, географических, технологических и других сегментах рынков.

Элемент 15 (E2). Организационные модели для арен и типов бизнеса — структурная конкурентоспособность.

Элемент 16 (F2). Политики — расширение ценностей и принципов организации на конкретные области деятельности.

Элемент 17 (G2). Акционерные цели — формализованные цели, характеризующие достижение видения организации.

Элемент 18 (H2). Корпоративная стратегия — стратегия развития диверсифицированной корпорации.

Элемент 19 (I2). Стратегические инициативы корпорации — способы реализации стратегических приоритетов развития.

Элемент 20 (K2). Динамические способности — ключевые труднокопируемые ресуры организации.

Элемент 21 (L2). Ключевые показатели реализации стратегии для мониторинга реализации акционерных целей.

Уровень 3

Элемент 22 (A3). Матрицы для стратегического анализа рынков и организации (матрицы GE, BCG и другие)

Элемент 23 (B3). Протостратегии или роль расширенного SWOT-анализа для формулирования стратегии развития организации.

Элемент 24 (C3). Бизнес-модель и бизнес-моделирование при разработке стратегии развития организации.

Элемент 25 (D3). Цепочка добавленной стоимости (Value-added Chain) как основа функционирования бизнес-модели.

Элемент 26 (E3). Организационная модель управления многопрофильным холдингом.

Элемент 27 (F3). Регламенты процессов и их роль в системе правил и ограничений для организации.

Элемент 28 (G3). Целеполагание для монобизнеса, бизнес-цели организации.

Элемент 29 (H3). Бизнес-стратегия организации, состав, особенности разработки и реализации.

Элемент 30 (I3). Стратегические программы как способ управления реализацией стратегии развития организации.

Элемент 31 (K3). Ключевые компетенции организации как ресурс для реализации стратегии (The Core Competence of the Corporation).

Элемент 32 (L3). Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации.

Уровень 4

Элемент 33 (A4). Анализ конкурентов, методы и применение для стратегического управления.

Элемент 34 (B4). Анализ лучших практик в различных отраслях и стратегия работы с лучшими практиками. Понятие догоняющего развития.

Элемент 35 (C4). Сегменты рынка — методы идентификации и анализа, адаптация бизнес-модели под разные сегменты.

Элемент 36 (D4). Мега-процессы — процессы верхнего уровня поддерживающие функционирование бизнес-модели и реализацию миссии.

Элемент 37 (E4). Организационная структура для поддержания функционирования бизнеса и реализации стратегии.

Элемент 38 (F4). Стандарты организации, их назначение и роль в нормативном поле и реализации стратегии.

Элемент 39 (G4). Операционные цели и их роль в реализации стратегии организации — следующий уровень целеполагания.

Элемент 40 (H4). Операционные стратегии, назначение, соотношение с другими уровнями стратегического управления, особенности разработки и реализации.

Элемент 41 (I4). Стратегические проекты как способ управления реализацией стратегии развития организации, особенности управления стратегическими проектами.

Элемент 42 (K4). Отношенческий капитал как ключевой ресурс организации и его роль в реализации стратегии развития.

Элемент 43 (L4). Операционные показатели реализации стратегии организации.

Уровень 5

Элемент 44 (A5). Анализ отношений с партнерами. Экосистема бизнеса.

Элемент 45 (B5). Бенчмаркинг — метод определения, понимания и адаптации лучших практик функционирования компании для постоянного совершенствования.

Элемент 46 (C5). Анализ клиентов и каналов доставки ценностей клиентам.

Элемент 47 (D5). Процессная модель, её роль для реализации миссии организации.

Элемент 48 (E5). Организационная структура функции для управления основной или вспомогательной функциями бизнеса.

Элемент 49 (F5). Положения о подразделениях, нужны ли они, состав, примеры и шаблоны.

Элемент 50 (G5). Функциональные стратегические цели организации как ключевой элемент для реализации стратегии организации.

Элемент 51 (H5). Функциональные стратегии — ключевой уровень стратегического управления компанией.

Э52 (I5). Стратегические мероприятия — составная часть стратегических проектов и программ организации.

Э53 (K5). Организационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э54 (L5). Функциональные КПЭ для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 6

Э55 (A6). Анализ технологий, стратегический выбор технологии и виды инноваций.

Э56 (B6). Операционный анализ, производственные системы Toyota, Росатом (ПСР), Lean Production и другие для реализации стратегии.

Э57 (C6). Портфель продуктов и услуг, анализ, оптимизация, адаптация системы управления и технологий на потребности клиентов.

Э58 (D6). Функции как составная часть процессной модели и их роль для разработки и реализации стратегии компании.

Э59 (E6). Положения о подразделениях, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э60 (F6). Внутренние правила, регламентирующие отдельные процессы или процедуры организации.

Э61 (G6). Каскадирование стратегических целей организации или функций на цели подразделений.

Э62 (H6). Долгосрочные планы развития подразделений как следующий уровень стратегического управления организации.

Э63 (I6). Отражение стратегических проектов в планах работы подразделений организации.

Э64 (K6). Информационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э65 (L6). КПЭ подразделений и групп для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 7

Э66 (A7). Анализ производительности труда, инструменты работника и руководителя и личная эффективность.

Э67 (B7). Внутренняя производительность труда, структура трудозатрат, инструменты, методы оценки и анализ.

Э68 (С7). Свойства товаров и услуг. Тонкая настройка на потребности рынка и реализацию стратегии.

Э69 (D7). Операции и технологические карты как продолжение процессной модели.

Э70 (E7). Должностные инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э71 (F7). Рабочие инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э72 (G7). Каскадирование стратегических целей организации, функций или подразделений на персональные цели сотрудников.

Э73 (H7). Личные стратегии развития, состав, методы разработки и их связь со стратегиями развития государств, отраслей и компаний.

Э74 (I7). Отражение стратегических проектов в личных планах работы сотрудников организации.

Э75 (K7). Интеллектуальный капитал и его роль в реализации стратегии развития компании.

Э76 (L7). КПЭ сотрудников для мониторинга реализации стратегии организации.

Дополнительные модули и элементы периодической системы

Модуль F. Функциональные стратегии

Элемент F100. Бизнес-стратегия. Функциональная стратегия в области продаж. Состав, методики разработки, шаблоны, инструкции.

Элемент F110. Региональная стратегия. Функциональная стратегия в области регионального развития.

Элемент F120. Функциональная стратегия в области организационного развития.

Элемент F130. Функциональная стратегия в области управления персоналом.

Элемент F140. Функциональная стратегия в области маркетинга.

Элемент F150. Функциональная стратегия в области управления финансами.

Элемент F160. Функциональная стратегия в области информационных технологий.

Элемент F170. Функциональная стратегия в области отношений с общественностью.

Элемент F180. Функциональная стратегия в области производства и технологий.

Элемент F190. Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств.

Модуль R. Ресурсы

Элемент R210. Время как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R220. Финансы как ресурс. Роль финансов в реализации стратегии развития.

Элемент R230. Динамические способности как ресурс. Их значение в реализации стратегии развития.

Элемент R240. Отношенческий капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R250. Организационный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R260. Процессный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R270. Интеллектуальный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Модуль L. Слои организации

Элемент L410. Организационный слой предприятия (социальной системы).

Элемент L420. Функциональный (процессно-функциональный) слой предприятия.

Элемент L430. Технологический слой предприятия.

Элемент L440. Когнитивный слой предприятия.

Элемент L450. Культурный слой предприятия (корпоративная культура).

Элемент L460. Ментальный слой предприятия (менталитет сотрудников).


©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности

http://bit.ly/3gP9Xlq