Оптимизация административной структуры. Как определить уровни управления?

Итак, третий шаг – это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).

Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя – директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя – директор по логистике. 

Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается. 

Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину». Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников. 

Так или иначе, цель этой работы - получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.



Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру. 

Как формируется административная структура организации в этом случае? 

Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1.     Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
2.     Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
3.     Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.
4.     Когда сформированы все центры ответственности и определен состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.


В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа.

Когда проведены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития ее бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, «почву» для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.