Бизнес-урок 7. Организационная структура

 Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует. Как обеспечивается выполнение этого требования? – Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен в ходе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы. Пример такой ситуации приводился в предыдущей статье, когда по итогам анализа бизнес-процессов были определены процессы маркетинга, для обслуживания которых в организационную структуру введено подразделение маркетинга.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой. Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же “двигателем” бизнес-процессов являются отношения “клиент-поставщик”. Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Как разработать организационную структуру?

Как мы уже говорили, основой для создания организационной структуры компании служит архитектура бизнес-процессов. Она, в частности, определяет состав центров ответственности, необходимых для обслуживания бизнес-процессов. Описание центров ответственности, сформированное в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, является исходным материалом для описания организационной структуры.

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма. Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию. Конечно, чем больше подробных уступок “прозе жизни” мы делаем, тем хуже организационная структура. Но обойтись без этого невозможно, поскольку приходится работать с теми людьми, которые у нас есть, и не всегда имеется возможность выбора.

Итак, перечислим основные преобразования, которые совершаются над центрами ответственности в ходе построения организационной структуры.

1. Объединение центров ответственности. Напомним, что центры ответственности формировались на основе принципа однородности компетенций (продавцы с продавцами, маркетологи с маркетологами и т.д.). Поэтому объединение – нежелательный компромисс, которого, по возможности, нужно избегать. Тем не менее в определенных ситуациях это решение может быть обоснованным.
2. Разделение центров ответственности, как результат дополнительной специализации и разделения функций в бизнес-процессах. Например, отдел продаж может быть разделен на фронт-офис, работающий с клиентами, и бэк-офис, выполняющий вспомогательные функции в процессе продаж.
3. Введение дополнительного уровня иерархии. Это целесообразно, когда необходимо разделить компетенции по уровням. Ограниченный набор компетенций закрепить за исполнителями нижнего звена, а над ними поставить опытных руководителей. Например, клиентских менеджеров разделить на группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, выступающий куратором и наставником для менее опытных коллег.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного архитектурой бизнес-процессов компании.

Сколько подчиненных должно быть у руководителя компании?

Обычно этому вопросу придается излишне большое значение. Как правило, вспоминается “магическое число” 7, как оптимальное количество подчиненных. В действительности важно не число, а функции, которые возлагаются на руководителя и его подчиненных.

Широко распространенной практикой является участие руководителя компании в оперативной деятельности, вмешательство в работу руководителей подразделений, выполнение возложенных на них функций. Разумеется, при таком стиле руководства работать за всех своих подчиненных генеральный директор не сможет.

С другой стороны, следует вспомнить, что генеральный директор – это руководитель стратегического уровня, который, прежде всего, должен заниматься вопросами стратегии. Именно это и есть его основная работа. Но для того, чтобы он имел возможность сосредоточиться на стратегии, он должен подобрать или воспитать достаточно самостоятельных и компетентных руководителей подразделений. Если его управленческая команда профессиональна, то отпадает необходимость контролировать каждый шаг своих подчиненных в ежедневном режиме. Это принципиально другой способ управления, к которому необходимо стремиться. Сколько при этом будет подчиненных у руководителя компании уже не так важно – их может быть 10 или даже больше.

Практикой, заслуживающей внимания, является разделение руководящих функций на стратегические и оперативные. В этом случае генеральному директору подчинен исполнительный директор, на которого возлагаются функции оперативного управления компанией. Это позволяет генеральному директору уделять основное внимание стратегическому управлению и развитию бизнеса.

Чего нельзя допускать при построении организационной структуры?

• Не может быть двух или более генеральных директоров. На практике я неоднократно имел дело с компаниями, которыми руководили два и даже три генеральных директора. Ничего хорошего из этого не получается. Здесь недопустимы компромиссы: только единоначалие!
• Не может быть у одного подчиненного два начальника.
• Не может быть должностных позиций, за которыми не закреплены ясно определенные функции и ответственность в конкретных бизнес-процессах. Существует практика учреждения должностей заместителя генерального директора, которые не имеют конкретной ответственности, но всех контролируют, требуют отчетность, проверяют. Избавляйтесь от лишних начальников!
• Не следует увеличивать число звеньев, без серьезного обоснования. Чем больше уровней управления, тем медлительнее система. Сокращайте уровни иерархии!

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

Внедрите процессный подход с помощью нашей “дорожной карты” – электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3fwBCnM