Управление талантами снова в тренде. В соответствии с исследованием, проведенным PricewaterhouseCoopers, 79% топ-менеджеров называют дефицит квалифицированных кадров своим основным бизнес-риском.
К сожалению, управление талантами для многих компаний остается темой абстрактной, поскольку на предприятиях попросту отсутствуют некоторые базовые HR-процессы. Стержнем технологии «управления талантами» является оценка персонала. Как известно, управлять можно только тем, что можно измерить. И если мы хотим управлять талантами, нам нужно научиться применять методы оценки и измерения, которых множество.
В среде HR-специалистов (а иногда и провайдеров профессиональных услуг), есть некоторая терминологическая путаница. Это не только мешает, но и приводит к неоправданным ожиданиям от инструментов оценки. В английском языке для задач, связанных с оценкой персонала, есть несколько терминов: assessment, review, appraisal, exam, evaluation, testing, grading и др. Применяются они в разных обстоятельствах, и обозначают процедуры, так или иначе связанные с контролем и измерением. Не кажется ли Вам странным, что в российской практике все это часто обозначают одним термином «оценка персонала»?
Мы подготовили небольшой обзор инструментов оценки и комментарии по источнику возможных проблем и ограничению применения таких инструментов.
Вид оценки | Назначение | Инструмент | Ограничения |
Оценка знаний (тестирование) кандидатов и сотрудников | Проверка знаний | Профессиональное тестирование | Сотрудник прошедший хорошо тест, на практике может не применять знания, не имея навыков или желания. |
Оценка личностных качеств сотрудника | Определение мотивационного профиля сотрудника | Психологическое тестирование | Под вопросом достоверность методик. Тестирование дает вероятностное проявление оцениваемого качества. |
Оценка результативности сотрудника | Определение степени достижения поставленных целей | Performance appraisal, Rating | Сложность процедуры: необходимо фиксировать договоренности о целях, отслеживать динамику исполнения в течение периода. Руководитель, проводящий оценку должен обладать необходимыми навыками. |
Оценка отдельных компетенций, обратная связь от руководителя и коллег | Выявление текущего уровня управленческих навыков, определение областей развития | Методика 360 градусов | Сложность процедуры: администрирование процедуры при большом количестве участников. Трудоемкость обработки результатов. Необходима атмосфера доверия и открытости. |
Оценка сотрудника на соответствие определенной модели компетенций | Комплексная оценка сотрудника. Сопоставление с моделью компетенций текущей должности или с несколькими другими (позициями кадрового резерва) | Центр оценки (Assessment center), People review | Сложность процедуры, обусловленная включением в себя нескольких методик и необходимостью адаптации с учетом особенностей бизнеса. Требует серьезной подготовительной работы, привлечения экспертов и консультантов. |
Оценка должностной позиции | Определение суммы компенсации для позиции с учетом уровня компетенций и ответственности. Сравнение уровня вознаграждения со средними показателями по рынку и конкурентами
| Грейдирование (Grading) | Требует подготовительной работы и высокой квалификации консультантов, реализующих процедуру. Трудоемкость процедуры: формирование обзора зарплат по рынку труда по категориям, ранжирование компетенции должностной позиции с учетом рынка труда и возможностей компании. |
Любая периодическая оценка персонала (как, например, оценка 360 градусов) может превратиться в ад для HR-руководителя. Процедура требует не только сложной подготовительной работы: определения критериев оценки для каждой позиции, формирования списка сотрудников подлежащих оценке, определения оценивающих; но и высокой трудоемкостью процесса администрирования: мотивационные мероприятия с менеджерами (встречи, разъяснения, обучение), рассылка опросных листов, сбор и консолидация результатов оценки, оповещение о результатах и формирование планов развития.
При этом, если результаты оценки сотрудников не связаны с планами их развития и обучения, то такая оценка имеет низкую ценность в глазах, как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Кроме того, забегая вперед, у сотрудника будет низкая мотивация в развитии своих компетенций, если он не понимает связи между своим карьерным ростом и результатами оценки. И напротив, включение в кадровый резерв на руководящую должность – может стать сильным мотивирующим фактором для сотрудника по развитию необходимых компетенций. Другими словами, оценка персонала, выдернутая из контекста задач развития окажется неэффективной.
И еще один важный момент. Полноценное управление талантами возможно тогда, когда есть возможность наблюдать в динамике результаты прошедших процедур оценки. В идеале – в единой базе, когда все заинтересованные лица (руководители, наставники, HR-специалисты) имеют доступ к историческим данным по прошлым оценкам сотрудника и реализации его планов развития.
Для перехода к полноценному управлению талантами необходимо не только внедрение ряда базовых HR-процессов, связанных с оценкой, но и создание digital-инфраструктуры, способной поддерживать такие процессы.
Александр Белов - действующий консультант в области KPI-управления, бизнесмен с опытом управления 20 лет
Комментариев нет:
Отправить комментарий