Three Email Habits That Kill Your Whole Team's Productivity

The way managers communicate sets expectations for how everyone on staff communicates.

DAVID FINKEL

Eric, a client of mine, owned and ran a successful service firm with sales of $3.5 million per year and a healthy profit margin. But, he told me, "We’re bursting at the seams. I’m working six or seven days a week, putting in 70-plus hours a week, and my team are all regularly working 60-plus hours a week. Is it that I just need to hire more staff?"

He didn't think so, but wasn't sure what else to do. "We’ve got a solid team here, and I don’t want to make it any more complicated," he added. After hashing things out together, it became clear that the overload Eric and his company were experiencing wasn't just a staffing issue. It was more likely a productivity one, starting with how Eric communicated with his staff. Three of his bad email habits were trickling down to everybody else, undermining the entire team's working methods.

Make no mistake: They're widespread in other companies, too. And especially when leadersmisuse email, the negative consequences for others can quickly become magnified. Here's what to watch out for.

1. HYPER-RESPONSIVENESS

If you're constantly checking your inbox—or even worse, getting push notifications that prod you to—chances are you aren't using email very effectively. Over time, that makes email itself a source of anxiety. My client confessed to feeling uncomfortable as a result of simply not knowing what was in his inbox, and he worried that if he didn’t stay on top of it, he would drown in it.

These are fallacies that can quickly become self-fulfilling prophecies. First, it means your attention is constantly getting pulled from higher-value activities so you can handle an incoming message—often a trivial one. As UC Irvine researcher Gloria Mark discovered, it takes the average office worker 20 minutes to return from that interruption to whatever they were doing before.

Hyper-responsiveness to email doesn't just chop your day into a series of small slivers of work punctuated by distraction, it also increases the volume of email you're likely to get. And if you're a leader, that can magnify your entire team's email load proportionately. Think of it this way: The faster you reply, the more responses you'll get in. If you write a total three notes to a team member about the same project in the space of an afternoon, that means they've likely written three, too—one of theirs alternating with one of yours—for a six-email thread. But if you'd just waited to check in until the end of the day or the following morning, you're only writing one note apiece.

One of the best ways to reduce your total email load is to let it "age"—in other words, simply waiting for an hour or two before you reply, or holding your reply for the next day. This allows you to "batch" your time spent responding to email during defined periods, then ignore it the rest of the time so you can focus on other things.

When leaders do this, they give their teams tacit permission to do the same. But it helps to be explicit about it: Discuss hyper-responsiveness with your team and make it clear you consider it a risk to avoid, not a bad habit to indulge.

2. NIGHTTIME AND WEEKEND "CHECK-INS"

"Eric, how often do you handle an email that is so important that it couldn’t wait until the next workday to respond to?" I asked my client.

"Rarely," he said. "But I like staying on top of my email. I want to know what’s in there. And it’s easier to send the response right then and there versus having to reread it a second time the next workday." That meant Eric was checking in on his messages after-hours and on weekends, which put pressure on his team members to do the same. Over time, this became part of the company’s culture, leaving no one with truly uninterrupted downtime to recharge away from work.

Cutting back on this habit wasn't going to be a cold-turkey kind of thing, I realized. Understanding that Eric felt compelled to check his email andrespond immediately, I suggested he start writing his replies right away but use the "delay delivery" feature so the email gets sent the next workday.

If you’ve had a history of late-night emails to your team, you need to acknowledge it first to yourself and then to your team members. Since it affects them, too, it isn't just a personal quirk you can deal with solo. Bring it up at your next team meeting. Come clean with them about the bad habit and discuss it candidly: When do you and they feel it's important—for the company—for everyone to be available by email? Just make sure you can clearly define the business goals you're serving by whatever timeframe or regularity you agree to; if you can't, think again.

3. OVER-CC'ING

"Eric," I said, "I noticed on the agenda I emailed you for this call that you cc’ed two of your team members. May I ask why?"

"Oh, you had asked for some information in advance of our meeting, and I was delegating it out."

"Okay," I said, "That makes sense, but why two people?"

"I always send administrative tasks to two people," he replied. "That way I know at least one of them will handle it."

In your company, do people often feel they have to cc multiple parties, even on mundane emails? Do you notice that people who are only tangentially affected get copied in on the responses to a cc’d email?

You may think you're just keeping folks in the loop. But remember that every email has to be opened, read, mentally processed, and then "handled," even if that just means moving the email to an archive folder or deleting it. Be intentional about when you do and don’t cc someone, and work with your team to determine what situations warrant cc'ing and which ones don't. Here's a good rule of thumb: If you want someone to do something with the information you're sharing, include them. Otherwise, think twice.

Your team members may share these email habits or even exhibit some of them that you don't. But as a leader, the way your whole team communicates starts with how you communicate with them.

Communication in business

What is effective communication and why is it necessary?

Communication is when a message transfered from one person to another and is understood by the latter. We communicate everyday (by talking, by chatting, by texting, etc.) but we need to learn how to communicate effectively. Effective communication means that:

"The information or message being sent is received, understoodand acted upon in the way intended."

In business, ineffective communication or communication failure could result in serious problems. 



Why do people within business need to communicate with each other?


In business, if we do not communicate, we would be working as individuals with no co-ordination with anybody else in the business. The management, whose tasks are guiding, instructing and commanding subordinates could not be done because they cannot communicate with them. Here are some common messages found in the workplace:

• No Smoking (sign)
• You are fired because you are always late (letter)
• Do not touch (sign)
• There will be a fire drill 11:00 today (noticeboard)

There are many more things that are communicated. Consequences would be severe if these matters are not communicated effectively. 

The process of effective communication:

Effective communication involves four features:

• The transmitter/sender who sends the message. He has to choose the next two features carefully for effective communication.
• The medium of communication. It is the method of communication, e.g. noticeboard, letter, etc...
• The receiver who receives the message. 
• Feedback means that the receiver has received the message and responds to it. This confirms that the message has been understoodand acted upon if necessary.

One-way and two-way communication

There are two types of communication. One-way communication is when there is no feedback required for the message, or the receiver is not allowed to reply. This might be the sign that says "No smoking", or your boss saying: "give me a biscuit". The other is two-way communication, when feedback is required. Therefore, both people are now involved in the communication process. This could lead to better and clearer information.

Pros of two-way communication:

• The sender can now know whether the receiver has understood and acted upon the message or not. If they have not, the message might have to be sent again or made clearer. Effective communication takes place only if the message is understood by the receiver.
• Both people are involved in the communication process. This makes the receiver feel more important which might motivate them to make better contributions to the topic discussed.

Internal and external communication

Internal communication is messages sent between people inside a business. For example:

• The boss talking to his subordinates.
• A report sent to the CEO.

External communication refers to messages sent to people or organisations outside the business. For example:

• Orders for goods from suppliers.
• Talking to customers.
• Advertising to the public.

Both types of communication is almost the same, the only difference is who is being communicated with.

Why external communication has to work well

External communication can greatly affect the efficiency and image of a business. Imagine if the wrong information is sent to a supplier and a customer. The supplier would send wrong materials while the customer might buy products from another company. Here are some cases which ineffective external communication might turn out to be very dangerous:

• The Finance Manager writes to the tax office inquiring about the amount of tax that must be paid this year.
• The Sales Manager receives an order of 330 goods to be delivered on Wednesday.
• The business must contact thousands of customers because a product turned out to be dangerous. An add must be put into the newspaper so that customers can return the product for a refund.

Different ways of communicating: the communication media

Information can be transmitted in several ways:

• Verbal: Involves the sender speaking to the receiver.
• Written: The message is written to the receiver.
• Visual: Using charts, videos, images or diagrams to communicate a message.

There is no best method of communication, so the appropriate medium of communication must be selected depending on the situation. First the sender also has to analyse the advantages and disadvantages of each type of communication.

Verbal communication

Verbal/Oral communication might be:

• One-to-one talks.
• Telephone conversations.
• Video conferencing.
• Meetings.

Pros:

• Information is transferred quickly. This is an efficient way to communicate in meeting to lots of people.
• There is opportunity for immediate feedback which results in two-way communication.
• The message might be enforced by seeing the speaker. Here the body language and facial expression could make the message easily understood.

Cons:

• In big meetings, we do not know if everybody is listening or has understood the message.
• It can take longer for verbal feedback to occur than written feedback.
• Verbal communication is inappropriate for storing accurate and permanent information if a message. (e.g. warning to a worker)

Written communication including electronic communication

Here are some written forms of communication:

• Letters: Used for both external and internal communication. Follows a set structure.
• Memos: Used only for internal communication.
• Reports: Detailed documents about any problem. They are done by specialists who send them to managers to analyse before meetings. These reports are often so detailed that they cannot be understood by all employees.
• Notices: Pinned to noticeboards that offer information to everyone. However, there is no certainty on whether they are read or not.
• Faxes: Written messages sent to other offices via telephone lines.
• E-mails: Messages sent between people with the same computing facilities. The message is printed if a hard copy is needed.
• Intranet: A network inside a business which lets all employees with a computer message each other.
• Internet: The global network for messaging anyone. (e.g. customers, suppliers)

Pros:

• There is hard evidence of the message which can be referred to and help solve disputes in the future over the content of the message.
• It is needed when detailed information is transferred: it could be easily misunderstood. Some countries the law states that businesses need to put safety notices up because people could forget them.
• The written message can be copied and sent to many people.
• Electronic communication is a quick and cheap way to get to many people.

Cons: 

•  Direct feedback is not always possible, unless electronic communication is used. However, this could result in too many emails sent (information overload). Direct feedback via other means of written communication is hard.
• It is not as easy to check whether the message has been understoodor acted upon.
• The language used might be difficult to understand. The message might be too long and disinterest the reader.
• There is no opportunity for body language to be used to enforce the message.

Visual communication

Here are some forms of visual communication:

• Films, videos, and PowerPoint displays: often to help train new staff or inform sales people about new products.
• Posters: can be used to explain a simple but important message. (e.g. propaganda poster)
• Charts and diagrams: Can be used in letters or reports to simplifyand classify complicated data. Computer technology could help in the design of these charts or diagrams. A printed copy might be needed for hard data to add to reports and documents.

Pros:

• Present information in an appealing and attractive way that encourages people to look at it.
• They can be used to make a written message clearer by adding a picture or a chart to illustrate the point being made.

Cons:

• No feedback is possible. People need to checked via verbal or written communication to check that they have understood the message.
• Charts and graphs might be difficult for some people to understand. The message might be misunderstood if the receiver does not know how to interpret a technical diagram.

Formal and informal communication

Formal communication is the channel of communication that is recognisedby the business, such as notices on boards, emails and memos. Formal means of communication is important. It shows that the information given is true.

Informal communication might be communication between friends and co-workers. There is no set structure and the information transferred is not recognised by the business. This channel of communication could be used by the manager to try out new ideas, before publicly announcing it to the rest of a company. However, informal communication can result in gossip can rumour, and managers have no way to remove these informal links from people.

Communication nets

There are many groups of people in any organisation, and each of them communicate in different ways. People have connections with each other, and these links form communication nets. There are three standard types of communication nets:

Chain network:

+ Can be used to transfer important messages from higher management levels to lower levels.

 - This often leads to one way communication.

 - The message could become altered as it passes through different management levels.

Wheel network:

+ The central management can pass messages to all departments quickly.

 - The departments cannot communicate directly between themselves.

Connected network:

+ This is used to create or discuss new ideas.

+ It specialises in two-way communication.

 - Can be time-consuming.

 - There is no clear leader or sender of messages.

Which network works best?

There is again, no best network. A company is likely to use different network at different times or for different groups.

• The chain network is for communicating important business policies.
• The wheel network is used for sending different messages to different departments.
• The connected network is used to generate new ideas or solutionsto problems where group discussion is the most effective.

The direction of communications

Here is an organisation chart from the book explaining the direction of communications within the business. The arrows are labeled A, B and C which shows the direction of communication:

• Arrow A (downwards communication):  
• Used by managers to send important messages to subordinates.
• Does not allow feedback.
• The message might be altered after passing different levels.
• Arrow B (upwards communication):
• Used by subordinate send feedback to managers. 
• Feedback from subordinates ensures that there is effective communication.
• Feedback results in higher morale and new ideascontributed to the business.
• Arrow C (horizontal/lateral communication):
• People at the same level of management communicate with each other.
• Information and ideas can be exchanged both formally and informally.
• Can cause conflict between departments. (e.g. Production department asks the Finance department for a budget to hire new staff but is rejected)

Barriers to effective communication

As we already know, the four parts of effective communication includes the sender, medium, receiver and feedback. However, communication may fail if there are problems with one of these four features. If one part fails, it becomes a barrier to effective communication which might cause a breakdown in communication resulting in serious consequences to the business. Here are some common barriers to effective communication and how to overcome them.

Problems with sender:

• Problem: Language is too difficult to understand. Technical jargonmay not be understood.
  Solution: The sender should ensure that the receiver can understandthe message.
• Problem: There are problems with verbal means of communication. (e.g speaking too quickly)
  Solution: The sender should make the message as clear as possible and ask for feedback.
• Problem: The sender sends the wrong message to the wrong receiver.
  Solution: The sender must ensure that the right person is receiving the right message.
• Problem: The message is too long with too much detail which prevents the main points from being understood.
  Solution: The message should be brief so that the main points are understood.

Problems with the medium:

• Problem: The message may be lost.
  Solution: Check for feedback. Send the message again!
• Problem: The wrong channel has been used.
  Solution: Ensure the appropriate channel is selected.
• Problem: Message could be distorted after moving down a long chain of command.
  Solution: The shortest channel should be used to avoid this problem.
• Problem: No feedback is received.
  Solution: Ask for it! Use different methods of communication (e.g. meeting)
• Problem: Breakdown of the medium.
  Solution: Use other forms of communication.

Problems with the receiver:

• Problem: They might not be listening or paying attention.
  Solution: The importance of the message should be emphasised. Request feedback.
• Problem: The receiver might not like or trust the sender, and may be unwilling to act upon the message.
  Solution: Trust is needed for effective communication. Use another sender to communicate the message.

Problems with the feedback:

• Problem: There is no feedback.
  Solution: Ask for feedback. Use a different method of communication which allows feedback.
• Problem: The feedback is received too slowly and may be distorted.
  Solution: Direct lines of communication should be available between the subordinate and the manager.

Note: The forms of communication are: verbal, written and visual.

           The methods of communication can be: telephone, e-mail, meeting, etc...

Управление производственными запасами

Руководителям служб АО в процессе своей повседневной управленческой деятельности все время приходится анализировать и контролировать получаемые результаты в отчетном периоде (за месяц, декаду, неделю). Каждая оперативка, посвященная итогам деятельности АО, начинается с оценки объемов реализации выпущенной продукции, ее себестоимости, сопоставления планируемых затрат (трудовых, материальных, финансовых) с полученным результатом. Определяется, какой эффект получен от работы отдельных служб предприятия (производственных цехов, участков, ремонтных служб, отделов снабжения и сбыта и т.д.) в снижении издержек, и что в этом плане сотрудникам соответствующей службы еще надлежит конкретно сделать в следующем отчетном периоде, например, уменьшить перерасход материалов, тепла, электроэнергии на выпуск того или иного изделия; ускорить ремонт оборудования, снизить уровень излишних запасов и т.д.

Для решения этих задач управляющие АО должны обладать не только недюжинными организационными способностями, хорошими знаниями экономики, технологии производства, финансов, бухгалтерского учета и т.д., но и иметь в своем распоряжении мощный и работоспособный “инструментарий”, обеспечивающий возможность эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью промышленного предприятия. Под “инструментарием” понимается разработанный профессионалами Типовой пакет методических документов по определению, например: норм выработки, норм расхода сырья и материалов на выпуск единицы продукции, норм использования оборудования, норм запасов, норм и нормативов оборотных средств и т.д. Для автоматизации этой работы на основе Типовых методических документов, создаются специализированные программные комплексы.

Такие программные комплексы позволили бы автоматизировать сбор необходимой информации, ее обработку по определенному алгоритму (на основе методических материалов), что даст возможность оперативно осуществлять анализ, оценку и контроль эффективности результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности отдельных служб. Кроме того, они дали бы возможность формировать и периодически обновлять всю (или частично) нормативную базу, когда в этом возникнет необходимость. Наличие Типовых методик и таких программных комплексов позволило бы значительно сократить затраты на внедрение современных методов управления промышленным производством.

Осуществление эффективного руководства промышленным предприятием должно базироваться, на наш взгляд, на применении нормативных методов управления. Нельзя ориентироваться на сопоставлении полученных результатов только с фактическими затратами в отчетном периоде или базироваться на оценке возникших отклонений от соответствующих данных, полученных в предыдущем отчетном периоде. Нужно, кроме того, все время сравнивать фактические затраты с экономически обоснованными, т.е. вычисленными на основе технических, технико-экономических и экономических норм и нормативов: с нормами расхода материальных ресурсов на выпуск единицы готовой продукции, нормами выработки, нормативами численности, нормами и нормативами использования производственных мощностей и т.д. Западные предприниматели давно открыли для себя, что нормативные методы более экономичны. Многие зарубежные авторы обязательно отмечают необходимость такого нормирования. Основой для действенного анализа, оценки и контроля за полученными результатами может являться только нормативная база по всем элементам, созданная и действующая в АО. Дело в том, что себестоимость, объемы реализации готовой продукции или полученная выручка – это интегральные, т.е. обобщающие показатели, и ориентировка только на их анализ не дает возможности оценить, как работали отдельные службы АО. Сопоставление полученных результатов с нормами по отдельным элементам позволяет оценить, как функционировало в отчетном периоде то или иное подразделение, результаты деятельности конкретно каких из них привели, например, к увеличению или снижению себестоимости выпущенной продукции и насколько. Наличие норм даёт возможность поставить новую задачу службам АО и проверить ее выполнение в следующем очередном периоде. Помимо того, нормы дают возможность выявить имеющиеся резервы и наметить пути для их дальнейшего использования. Все это помогает вести правильную производственную и финансовую политику в АО по снижению издержек.

В процессе перехода и становления рыночной экономики в РФ возникло столько трудных проблем и задач, требующих первостепенного решения, что вопросы нормирования на промышленных предприятиях как-то естественно отошли на задний план и совершенно потеряли свою актуальность. Интерес к нормам заметно ослаб и усилилась ошибочная тенденция, что жить можно вообще без норм. В связи с этим были расформированы подразделения и разогнаны специалисты, занимающиеся этим вопросом.

Рассматривая проблемы нормирования и использования норм в АО, следует различать два совершенно разных понятия: норма-мера и норма-директива. Управление производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью АО путем установления правил (норм), регламентирующих эту деятельность, позволяет осуществлять анализ и контроль за выполнением этих правил соответствующими службами АО. Его можно рассматривать как нормативный метод управления, которому в условиях рыночной экономики нет разумной альтернативы. По своей сущности норма – это мера должного. И для понимания ее научного содержания в экономике надо учитывать, что применяемые экономические, технико-экономические нормы – это меры, имеющее числовое значение, которые используются для изучения и применения в практике хозяйствования объективных экономических законов. Нормативное управление состоит в том, что устанавливается норма, с помощью которой осуществляется воздействие на объект управления с целью изменения сущного и проверяется результат этого воздействия путем сопоставления сущного (фактического) с должным.

В условиях командно-административной системы управления экономикой, действующей ранее в бывшем СССР, принцип обязательности выполнения нормы-директивы был доведен до абсурда. При централизованном установлении этих норм Госпланом СССР министерствам, последними – предприятиям сплошь и рядом проявлялся субъективизм, они теряли научную обоснованность, слабо отражали объекты управления. В то время, чтобы в дальнейшем получить при распределении побольше фондов на материальные ресурсы и финансовых ресурсов на пополнение собственных оборотных средств, предприятия завышали рассчитываемые нормы расхода, запасов, оборотных средств, которые министерства представляли на утверждение в Госплан СССР, Госснаб СССР, Минфин СССР. Ввиду дефицита распределяемых ресурсов вышеуказанные центральные экономические ведомства занижали при утверждении представленные проекты норм по министерствам против действительно необходимых значений. В то же время не придавалось должного значения действительно универсальной измерительной функции норм. Она не являлась нормой-мерой, чем она должна быть на самом деле. Это привело в определенной степени к дискредитации нормативного метода управления производством.

Формирование в АО необходимой нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является обязательным, сегодня без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности. Но создание на основе разработанных методических документов нормативной базы по всем элементам путем расчетов, выполняемых вручную, достаточно трудоемкая и дорогостоящая задача. В значительной степени затраты могут быть сокращены при разработке системы норм с помощью применения автоматизированных программных комплексов, которые дают возможность формировать и периодически обновлять нормативную базу. Кроме того, она позволит в автоматизированном режиме осуществлять контроль за эффективностью производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью АО. Все затраты на формирование нормативной базы с лихвой окупятся в перспективе.

Органически в эту систему вписываются нормы запасов материальных ресурсов и нормы оборотных средств, вложенных в эти запасы. Владельцу и руководству АО небезразлично, при каком уровне производственных и сбытовых запасов обеспечивается у него бесперебойность процесса производства, снабжения и сбыта, и сколько для этого отвлекается из оборота собственных финансовых ресурсов, т.е. как успешно функционируют службы снабжения и сбыта на предприятии. В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков в АО с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Это необходимо для оптимизации уровня запасов и эффективного их использования, уменьшения их уровня в АО, а также минимизации оборотных средств, вложенных в эти запасы.

Недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов. Функционирование промышленного предприятия при относительно высоком уровне у него запасов будет совершенно не эффективным. В данном случае предприятие имеет у себя по отдельным группам товарно-материальных ценностей запасы больше действительно необходимых их значений – излишние запасы (“пролеживающие”). В связи с этим оно дополнительно должно вложить в них значительные оборотные средства, что приводит соответственно к недостатку свободных финансовых ресурсов – снижению платежеспособности предприятия, невозможности своевременно приобрести необходимые для производства материальные ресурсы, оборудование, рассчитаться с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и по зарплате с персоналом и т.д. Кроме того, высокий уровень излишних запасов приводит к увеличению издержек предприятия по содержанию самих запасов: необходимость иметь большие складские площади, нужно иметь увеличенный персонал (кладовщиков, грузчиков, бухгалтеров) для обработки и учета материалов, находящихся на складе, это дополнительные коммунальные платежи и налоги на имущество. Все это приводит к повышенным расходам на: амортизационные отчисления из-за созданных дополнительных складских помещений для хранения излишних запасов, затраты на зарплату увеличенного бухгалтерского и складского персонала (кладовщиков, грузчиков, обрабатывающих эти запасы), увеличенные коммунальные платежи – на освещение, отопление дополнительных складских помещений и т.д. Дополнительные издержки увеличивают себестоимость готовой продукции, выпускаемой промышленным предприятием, и снижают ее конкурентоспособность на рынке товаров.

Поэтому в условиях рыночной экономики менеджер предприятия, руководство и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремиться к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов – управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы. Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля за потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме “омертвленных” материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.

Теория управления запасами относится к числу наиболее молодых отраслей исследования операций, хотя отдельные результаты ее получены достаточно давно. Впервые подобная задача применительно к определению резервных денежных фондов была математически сформулирована Эджвортом Ф. в 1888 г. В начале XX века появился целый ряд статей по определению наиболее экономичного объема поставки марки материального ресурса на предприятие. По данным Смита Р., за период 1912 – 1927 гг. было опубликовано 27 работ, предлагавших различные варианты соответствующей формулы. Большая часть их относится к последним годам этого периода и вызвана затруднениями в сбыте продукции и снижением уровня запасов, предвестниками мирового экономического кризиса в 1929 г.

Вторая мировая война дала мощный толчок развитию количественных методов выработки решения в сложной обстановке. Зародилась новая отрасль знания – исследование операций, в корне изменилось отношение к применению математики в экономике и в военном деле. Важнейшей областью приложения методов исследования операций оказалось снабжение военных и торгово-промышленных организаций, оптимизация которого была немыслима без рационального управления запасами на складах. Как сообщалось в работах Буффа Е., не редкость когда 25 и более процентов капитала промышленных фирм вложены в запас. При этом абсолютная величина стоимости запасов достигает таких величин (на 01.01.1960 в “Дженерал Электрик” – 800 млн. долларов, в “Дженерал Моторс” – 2 млрд.), что даже небольшой процент снижения запасов оборачивается ощутимой выгодой. Естественно, что фирмы щедро субсидировали исследования по оптимизации запасов и способствовали быстрому внедрению их результатов в практику.

Основы современной теории управления запасами – постановка задачи, анализ влияющих на решение факторов, способ учета неопределенности в спросе – были сформулированы в работах Эрроу К., Гарриса В., Маршака С. и Дворецкого А. Разработка этих идей в дальнейшем была подхвачена в ряде статей, обсуждающих как отдельные аспекты самой теории, так и вопрос в целом.

В 1953 г. выходит первая монография Вайтина Т. по управлению запасами, в которой основные идеи теории иллюстрировали на пуассоновском потоке требований. Ее автор особое внимание уделил роли складов в матричных экономических моделях типа леонтьевской, а также их значению в системе национальной обороны США. Глубокий математический анализ основных вариантов задачи управления запасами был проведен в сборнике статей под редакцией Карлина С. и др. Их основные результаты относятся к исследованию структуры оптимальных стратегий и нахождению случаев, когда оптимальна простейшая стратегия с критическим уровнями запасов. В монографии Вагнера Х. рассматриваются способы получения стационарных распределений избытков и недостач запасов при дискретном спросе, а также нахождения нижнего критического уровня запасов. Значительный акцент сделан на методах контроля за осуществлением оптимальных стратегий в низшем звене управления со стороны высшего звена.

В США выпущена серия книг по управлению запасами, предназначенных для менеджеров промышленных предприятий. Некоторые из них, например, Бариша Н., в основном описательные и сводятся к изложению методики анализа складских запасов и складского хозяйства. Другие написаны на инженерном уровне и основное внимание уделяют получению практически полезных расчетных зависимостей. Так, в работе Старра М. и Миллера М. делается попытка обобщить известные методы применительно к системам снабжения с многокомпонентными запасами, а также предлагаются блок-схемы статистического моделирования некоторых задач теории на электронных вычислительных машинах.

В классической теории запасов за рубежом разработано достаточно много моделей управления запасами. Гуила-Ури Р. и Розенстиль Э. рекомендуют преимущественно статистические методы исследования. Букан Д. и Кинисберг Э. излагают в основном аналитические способы исследования: теорию массового обслуживания, методы линейного и нелинейного программирования. Ими рассмотрена стратегия управления запасами со многими критическими уровнями, а также дан анализ простейшей многокаскадной системы снабжения. О прикладном значении теории убедительно свидетельствует тот факт, что большинство зарубежных монографий по исследованиям операций в той или иной степени рассматривают задачи управления запасами.

В качестве примеров рассматриваемых задач в зарубежной литературе по управлению запасами можно привести следующие: определение “точки заказа”, “оптимальной партии заказа” (с фиксированным заказом, с фиксированной периодичностью заказа), “системы с двумя фиксированными уровнями запасов” и т.д. В созданной теории рассматриваются, например, такие задачи как:

управление запасами однородного продукта на изолированном складе при фиксированной задержке поставок;

управление запасами при случайной задержке поставок;

управление многономенклатурными запасами и т.д.

При решении этих задач рекомендовано оценивать экономичность (и, если удается, оптимизацию) управления запасами. Оцениваются стоимости: хранения, поставок, штрафных санкций и т.п., осуществляется статистический анализ спроса и т.д. В разработанной теории постановка практических задач управления запасами, как правило, приводит к многономенклатурным ситуациям, к необходимости совместного рассмотрения группы складов, случайным задержкам поставок по времени. Все эти факторы существенно усложняют расчет оптимальных стратегий. Ситуация, рассматриваемая при расчете, однако, сильно упрощается при выполнении каждого из следующих условий:

поставка марки материала производится от независимых поставщиков;

штрафы за недостачу либо суммируются по всем номенклатурным позициям, либо отсутствуют совсем;

на выбор параметров стратегий управления запасами не наложено общих для группы номенклатурных позиций ограничений или такие ограничения несущественны;

критерием качества организации снабжения для каждого склада служит сумма затрат на данном складе;

отношение среднеквадратического отклонения задержки поставок к ее среднему значению мало.

Основной математической моделью, которая применяется авторами вышеуказанных работ для планирования запасов, является так называемая классическая модель экономического размера заказа, когда для упрощения принимаются условия равномерного потребления (расхода) и постоянного определенного отставания времени поставки от момента заказа продукции (марки материала) у поставщика. При этом минимизируются суммарные издержки хранения запасов, которые берутся прямо пропорциональными объему этих запасов и времени хранения, и издержки, связанные с заказом, которые постоянны для каждого заказа и не связаны с объемом заказа. Эта модель описана во многих работах и, в частности, у Букана Д. и Кинигсберга Э. в книге “Научное управление запасами”. Основным ее результатом является следующая формула определения оптимального размера заказа (партии) поставки:

где qопт. – оптимальная партия поставки;

с1 – сумма постоянных транспортно-заготовительных расходов;

Q – потребность в материале на планируемый период T;

с2 – сумма издержек хранения и потерь от иммобилизации (пролеживания) единицы материала в запасе за планируемый период T (продолжительность года – T=365 дней).

Некоторые американские специалисты считают, что формула оптимального размера заказа имела больше применений, чем любой результат, полученный на основе анализа систем управления запасами.

В бывшем СССР управление запасами и оборотными средствами на предприятиях осуществлялось с помощью определяемых норм. Правда, расчет этих норм производили по разным методическим документам, рекомендуемые в них методические подходы к определению норм и алгоритмы значительно разнились между собой. В результате предприятия были вынуждены проводить параллельно несколько самостоятельных расчетов, не увязанных между собой. В настоящее время авторы подготовили к изданию рукопись книги “Нормирование на промышленном предприятии сбытовых запасов и оборотных средств”. В ней использованы унифицированные методы нормирования сбытовых запасов (сырья, материалов, моторного топлива, машиностроительной продукции) и оборотных средств, вложенных в соответствующие запасы. Предложенные методические подходы позволяют определить минимально необходимый и достаточный уровень запасов для предприятия, обеспечивающий устойчивый процесс реализации в сложившихся рыночных условиях снабжения, сбыта и организации производства. Нормы запасов, нормы и нормативы оборотных средств рекомендовано вычислять на единой методической основе, в один прием, с использованием одной и той же исходной информации, увязать их между собой и с уровнем надежности обеспечения запасом (т.е. с оценкой степени риска). При этом соответственно учитывается специфика определения самих норм запасов, норм и нормативов оборотных средств. Аналогичные унифицированные методические подходы заложены в нормирование производственных запасов и вложенных в них оборотных средств.

В условиях рыночной экономики становится актуальным вопрос организации оперативного контроля и управления запасами материальных ресурсов на предприятии. Решению данной проблемы в определенной степени способствует внедрение автоматизированных систем управления предприятиями, которые позволяют наладить учет движения материальных ресурсов (поступление, расход, ежесуточные остатки). Результатом решения задачи по оперативному контролю является получение ежедневной (недельной, декадной, месячной или иной периодичности) информации о фактическом наличии запасов на складах предприятия и степени их соответствия установленным нормам. Это позволяет осуществлять непрерывный контроль за их величиной, своевременно и оперативно выявлять образование излишних остатков или дефицита по отдельным позициям, который может нарушить организацию бесперебойности функционирования потребителя.

Система оперативного контроля и управления представляет собой организацию непрерывной деятельности работников отдела материально-технического снабжения в АО, направленную на формирование производственных запасов в экономически обоснованных размерах и обеспечение устойчивого объема и ассортимента материалов в течение всего планируемого периода для осуществления бесперебойной работы предприятия.

Имеющаяся информация о движении, стоимости, сформированная нормативная база по запасам и оборотным средствам и т.д. по любой из применяемых марок материалов позволяет менеджеру оперативно управлять материальными и финансовыми потоками на предприятии в течение года. Данная информация позволяет решить следующий комплекс задач:

выявить дефицитные позиции материальных ресурсов;

выбрать позиции материальных ресурсов, по которым сформировались излишние запасы и их можно реализовать;

оценить обеспеченность запасами и их структуру;

проанализировать структуру оборотных средств на предприятии;

определить, что и когда нужно заказать, в каком объеме, даты очередных заказов на поставку материальных ресурсов (т.е. сформировать план материально-технического снабжения на очередной месяц);

определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок материалов в плановом месяце и т.д.

Остановимся только на некоторых из вышеуказанных задач.

Задача 1. Дефицитные позиции

Контроль осуществляется по всем маркам материальных ресурсов, применяемых на предприятии (правда, с разной периодичностью в зависимости от важности рассматриваемого материала), а на печать выводятся данные по тем позициям, где имеет место дефицит, т.е. уровень запаса меньше установленной нормы запаса по данной марке материала. Например, остатки материалов, расходуемых ежедневно и в больших количествах, должны проверяться с периодичностью один раз в неделю, а малоценные и быстроизнашивающиеся предметы – один раз в месяц или в два месяца. Для решения нужно по каждой марке материала определить средний остаток расходуемого запаса за определенный промежуток времени (например, за 90 или 60 предыдущих дней) и сравнить его с установленной нормой запаса по данному материалу.

Исходной является следующая информация:

• установленная норма запаса по i-ой марке материала в натуральном выражении Vi = 300 т;
• индекс рассматриваемой марки материала i;
• средний запас i-ой марки на складе, посчитанный за 90 предыдущих дней, Zсрi = 260 т.

Поскольку Zсрi < Vi, то необходимо выдать данные на печать по данной марке материала с сообщением, что по ней имеет место дефицит. Эта позиция должна быть поставлена под контроль на своевременность осуществления заказа в следующем месяце ответственным исполнителем, ведущим данную группу товарно-материальных ценностей.

Задача 2. Позиции со сверхнормативными запасами

Аналогично предыдущей решается задача при осуществлении контроля за сверхнормативными материалами, имеющимися на предприятии.

Исходной является следующая информация:

• установленная норма запаса по j-ой марке материала в натуральном выражении Vj = 500 т;
• индекс рассматриваемой марки материала j;
• средний запас j-ой марки на складе, посчитанный за 90 предыдущих дней Zсрj = 750 т;
• договорная цена поставленного материала cj = 400 т. руб/т.

Поскольку Zсрj > Vj, то необходимо выдать данные на печать по данной марке материала с сообщением, что по ней имеется излишний запас, и его можно реализовать в размере 250 т (Zсрj – Vj =750 – 500 = 250). Это позволит при продаже излишнего материала мобилизовать оборотных средств на сумму 100 000 млн. руб.
(cj * (Zсрj – Vj) = 400 * 250 = 100 000).

Задача 3. Уровень оборотных средств

Определив величину всех запасов в стоимостном выражении, можно сопоставить ее с нормативом оборотных средств, оценить их долю в объеме реализации выпускаемой продукции и т.д. Это позволяет оценить, как эффективно работают службы снабжения и сбыта предприятия.

Исходными данными являются следующие:

• суммарная величина запасов в стоимостном выражении Z = 23 000 000 руб.;
• норматив оборотных средств V = 21 500 000 руб.;
• объем годовой реализации продукции R = 92 000 000 руб.

Анализ этих данных показывает, что на предприятии имеются сверхнормативные запасы (т.к. Z > V). Доля запасов по отношению к объему реализации составляет 25%:

(100 * Z)/R = (100 * 23 000 000)/92 000 000 = 25.

Рассчитав аналогично вышесказанному все запасы в стоимостном выражении, и сгруппировав полученные результаты по элементам оборотных средств (например, отдельно по сырью, основным материалам, вспомогательным материалам, комплектующим изделиям и т.п.) можно получить структуру запасов, ее динамику, уровни запасов, их долю в объеме реализации продукции, при которых обеспечивается производственный процесс. Это позволит оценить, как эффективно работают сотрудники отдела материально-технического снабжения предприятия, обеспечивая необходимый уровень запасов, и во что это обходится предприятию в его издержках.

Задача 4. Расчет даты заказа

Во всех системах управления запасами используется параметр, называемый точкой заказа – даты заказа. Это самый нижний уровень запасов марки материала, по достижению которого необходимо организовать очередной заказ на поставку данного материального ресурса. Этот уровень должен быть достаточным для удовлетворения спроса в период заготовительного цикла, т.е. времени на оформление и оплату договора на поставку, изготовления материала у поставщика и его доставку предприятию. Если по многолетнему опыту работы с постоянным поставщиком этот период известен (с определенным разбросом по срокам), то задача может быть решена следующим образом.

Известны следующие исходные данные:

• среднесуточный расход материала Pi = 2 т/сутки;
• индекс рассматриваемой марки i;
• дата контроля информации 20-е число;
• время заготовительного периода Tзагi = 18 суток;
• остаток материала на складе Zi = 58 т;
• договорная цена на поставку ci = 850 000 руб/т;
• транзитная норма отгрузки Фтр = 68 т.

Остатка материала хватит на 29 дней (n = Zi/Pi =58/2=29). Материал будет расходоваться 10 дней в текущем месяце и 19 – в следующем. С учетом продолжительности заготовительного цикла материал следует заказать 1-го числа следующего месяца (n – Tзагi =19 – 18=1). Не считая оплаты транспортных затрат на доставку, для обеспечения этой поставки необходимо зарезервировать оборотных средств на сумму 57 800 000 руб. (Фтр * ci = 68 * 850 000 = 57 800 000).

Проведя аналогичные расчеты по всем позициям, можно определить, какие, сколько и когда нужно заказать материалы на следующий месяц, и сколько на это следует предусмотреть оборотных средств.

Задача 5. Обеспеченность запасом

В круг рассмотренных задач входит задача об обеспеченности запасом нормируемой марки материала. Для этого нужно знать значение запаса на конец последних суток, среднесуточный расход данного материала на предприятии.

Исходные данные:

• среднесуточный расход материала Pk = 3 т/сутки;
• остаток материала на складе на конец предыдущих суток Zk = 96 т

Данного материала хватит предприятию на 32-ое суток (Zk/Pk = 96/3 =32). 

Радионов А.Р., Радионов Р.А.