воскресенье, 25 апреля 2021 г.

Бенуа Мандельброт. (Не)послушные рынки: фрактальная революция в финансах

 


Хотя книга посвящена довольно сложным вопросам, написана очень доступно. Математический аппарат привлекается в основном в примечаниях, так что специальная подготовка не обязательна. Хотя, если вы не знаете (забыли), что такое нормальное (или гауссово) распределение, то и тема книги вас вряд ли заинтересует…

Три состояния материи – твердое, жидкое и газообразное – известны уже давно. Из математического аппарата фрактальной геометрии вытекает аналогичное различие между тремя состояниями случайности – мягкая, медленная и бурная. Традиционная финансовая теория исходит из предположения, что колебания цен можно смоделировать случайными процессами, которые, по существу, имеют простейшую, «мягкую» структуру, как если бы каждая подвижка вверх или вниз определялась подбрасыванием монеты. Однако фракталы показывают – и это описано в данной книге, – что стандартные, реальные цены ведут себя крайне аномально. Более точная, мультифрактальная, модель бурных колебаний цен ведет к новой и более надежной финансовой теории.

Понимание фрактальной бурной случайности, примерами которой служат такие различные явления, как турбулентный поток, электрический шум и движение цены акций или облигаций, не принесет инвестору благосостояния. Но только фрактальное видение рынка позволяет оценить высокую вероятность катастрофических ценовых изменений.

Часть I. Старый путь

Глава 1. Риск, разрушение и вознаграждение

Курс акций непредсказуем в практическом смысле этого слова. Мои исследования помогут людям не потерять свои деньги в результате недооценки риска финансового краха. И еще я надеюсь, что читатели этой книги, независимо от того, соглашаются они с моими утверждениями или нет, откажутся, хотя бы на короткое время, от дотошных вопросов почему в отношении мелких деталей. Взамен они, перевернув последнюю страницу, обогатятся более фундаментальным пониманием того, как работают финансовые рынки, и осознанием значительного риска, которому мы подвергаем себя, когда доверяем свои деньги прихотям удачи.

Существует много способов управлять рисками. На финансовых рынках давнишний способ одновременно оказывается и простейшим: «фундаментальный» анализ. В этом методе ключевая концепция – «потому что». В реальном мире подлинные причины обычно неясны.

Гипотеза эффективного рынка утверждает, что на идеальном рынке вся относящаяся к делу информация уже воплощена в текущей цене ценной бумаги. Вчерашнее изменение не влияет на сегодняшнее, а сегодняшнее не влияет на завтрашнее; каждое новое изменение цены не зависит от предыдущего. В действительности имеется другой, фрактальный вид статистической связи, или «долговременная память».

Хвосты не уменьшаются до бесконечности, а подчиняются так называемому «степенному закону».

Мультифрактальная модель позволяет делать некоторые выводы о том, как работают рынки:

  1. Рынки рискованны. Нормой финансовых рынков служат крайне большие колебания цен, а не мелкие отклонения, которые можно игнорировать. Движение цен описывается не «благовоспитанной» колоколообразной кривой Гаусса, а степенными рядами, значительно более бурными.
  2. Беда не приходит одна. Рыночные возмущения обычно происходят группами.
  3. Рынки имеют индивидуальность. Цены определяются не только событиями, новостями и людьми из реального мира, но и эффектами, специфическими для внутренней работы самих рынков.
  4. Рынки вводят в заблуждение. Графики цен легко «одурачат» любого профессионального чартиста (от chart – график), который отыщет в них закономерности просто из-за присущей человеческой натуре потребности находить закономерности там, где их нет.
  5. Рыночное время относительно. Рыночная «народная мудрость» гласит, что все диаграммы выглядят одинаково: в отсутствие условных обозначений никто не скажет, какой именно период времени – 18 минут, 18 месяцев или 18 лет – охватывает ценовая диаграмма. Математический аппарат мультифрактальной модели позволяет по-новому оценить неустойчивость и риск. Вместо таких статистик, как стандартное отклонение и бета, я предлагаю две новые переменные: показатель степени Н ценовой зависимости и параметр a, характеризующий неустойчивость

Глава 2. Подбрасывать монету или пускать стрелу

Существует два противоположных взгляда на мир – как на Райский сад или как на «черный ящик». Первый взгляд детерминистский, причинно-следственный. Во втором случае мы видим, что поступает в ящик и что из него выходит, но не что происходит внутри. Имея свершившийся факт, мы можем, затратив достаточно времени и усилий, ретроспективно выстроить причинно-следственную цепочку, более или менее приемлемо объясняющую произошедшую подвижку цены. А.Н. Колмогоров писал: «Эпистемологическая ценность теории вероятности основана на том факте, что случайные явления, рассмотренные совокупно и в больших масштабах, создают неслучайный порядок».

Проведем эксперимент с подбрасыванием монеты. Если выпадает орел, добавляем единицу, если решка – отнимаем единицу. Суммируем последовательно все результаты. На рис. 1 можно видеть какие причудливые формы дают 10 000 подбрасываний (отображены 4 серии). Диаграммы построены в Excel. Если открыть файл и нажимать F9, то можно понаблюдать за изменением графиков. Даже такой простейший случайный процесс может позволить увидеть сложную структуру, которой, естественно, нет в реальности.

Рис. 1. Эксперимент с монетой.

«Мягкая» случайность подобна твердому состоянию материи: низкие уровни энергии, устойчивые структуры, строго определенный объем. Любой объект находится на своем определенном месте. «Бурной» случайности соответствует газообразное состояние материи: высокие энергии, отсутствие структуры и объема. И невозможно сказать, что произойдет с газообразным объектом и куда он переместится. «Медленная» случайность подобна жидкому состоянию материи.

Благодаря тому, что всего два числа – среднее значение и стандартное отклонение – говорят нам все необходимое о популяции (при условии, что она – гауссова), кривая Гаусса приобрела столь широкую популярность.

Взгляды Коши на мир совершенно отличаются от взглядов Гаусса. В мире Коши ошибки распределены не так, как почти одинаковые песчинки; они представляют собой смесь песчинок, гравия, валунов и гор.

Глава 3. Башелье и его наследие

Глава 4. Здание современных финансов

Формула Блэка-Шоулза: сколько стоит риск.

Глава 5. Дело против современной теории финансов

Предположения ортодоксальной финансовой теории, если рассматривать их по отдельности, абсурдны. Вот они:

  1. Люди рациональны и стремятся только разбогатеть. В теории: рациональные инвесторы создают рациональную модель рынка. Реальный, иррациональный человек поражение переживает иначе, чем выигрыш.
  2. Все инвесторы одинаковы.
  3. Цена меняется практически непрерывно.
  4. Изменение цен подобно броуновскому движению.

Дополнение к главе 5. Графический очерк. Примеры аномального

Часть II. Новый путь

Глава 6. Турбулентные рынки. Предварительный обзор

Глава 7. Изучение неровности. Фрактальный букварь

Неровность – это не просто мелкие дефекты идеала, не просто мелкие детали глобального плана. Неровность относится к самой сути многих природных явлений, в том числе экономических.

Фрактальное измерение. Для прямой линии фрактальное измерение равно 1 (прямая линия одномерна). Но, оказывается английская береговая линия имеет фрактальное измерение, приблизительное равное 1,25. Какой в этом смысл? Неровный берег сложнее одномерной прямой линии, но, несмотря на многочисленные утесы и заливы, очертания берега не столь сильно изогнуты, чтобы заполнить 2-мерный квадрат.

Дополнение к главе 7. Графический очерк. Фрактальная галерея

Несколько примеров фракталов:

Рис. 2. Кривая Коха

Рис. 3. Салфетка Серпинского

Глава 8. Хлопковое дело

Любые данные, подчиняющиеся степенному закону, имеют одну удобную для исследования особенность: если их представить в виде графика в логарифмических осях, они образуют характерную, безошибочно узнаваемую прямую.

Имеет ли для нас значение, какие законы – гауссовы или степенные – действуют в экономике? Ответ очевиден – да. Во-первых, мы убеждаемся, что цены могут и в действительности меняются очень бурно. Рынок очень рискован – намного рискованнее, чем тот гипотетический, на котором, как мы счастливо полагали раньше, цены послушно и предсказуемо колеблются вокруг «благопристойного» гауссового среднего значения. Во-вторых, данные, самоповторяющиеся в масштабе, могут образовывать удивительные структуры, которые с первого взгляда кажутся периодическими, предсказуемыми и пригодными для финансовых расчетов. Каждый, кто изучает данные о хлопковых ценах, может подумать, что имеет дело с «поправками», «уровнями сопротивления» и другими признаками, по которым технический аналитик определяет необходимые действия – покупать, продавать или держать. Но это «золото дураков», или «обманка», медный колчедан финансовых рынков.

Чем наука может быть полезна обществу? … помочь в улучшении общества, помочь ему избежать теорий, которые кажутся правильными и разумными, но на самом деле не соответствуют действительности, и помочь опираться только на факты, даже если пока еще нет теории, которая могла бы полностью их объяснить.

Глава 9. Долгая память. От Нила до рынка

Итак, первое звено науки о финансах –законы самоповторения в масштабе и «толстые хвосты», второе звено – «нильская структура» или долгая память или взаимозависимость событий.

Глава 10. Ной, Иосиф и рыночные «пузыри»

Чтобы отделить друг от друга два эффекта, оценкой которых служит Н и a, я разработал статистический тест (критерий), который назвал «анализ с помощью масштабных преобразований», или R/S – сокращение, обозначающее отношение разброса к стандартному отклонению.

Можно легко увидеть, как формируется ценовой «пузырь» (рис. 4). Точки показывают рост теоретической, «реально» цены за бушель пшеницы по мере приближения времени уборки урожая. Каждая точка соответствует одному дню. С каждым днем плохой погоды цена растет. Сплошная линия показывает рыночную цену. Пока погода остается плохой, цена быстро растет, поскольку люди опасаются, что погода еще больше ухудшится; вскоре цена заметно превышает реальную. Однако при малейшем прояснении погоды цена резко падает, поскольку люди понимают свою ошибку, а именно слишком оптимистические ожидания будущих барышей.

Рис. 3. Салфетка Серпинского

Глава 8. Хлопковое дело

Любые данные, подчиняющиеся степенному закону, имеют одну удобную для исследования особенность: если их представить в виде графика в логарифмических осях, они образуют характерную, безошибочно узнаваемую прямую.

Имеет ли для нас значение, какие законы – гауссовы или степенные – действуют в экономике? Ответ очевиден – да. Во-первых, мы убеждаемся, что цены могут и в действительности меняются очень бурно. Рынок очень рискован – намного рискованнее, чем тот гипотетический, на котором, как мы счастливо полагали раньше, цены послушно и предсказуемо колеблются вокруг «благопристойного» гауссового среднего значения. Во-вторых, данные, самоповторяющиеся в масштабе, могут образовывать удивительные структуры, которые с первого взгляда кажутся периодическими, предсказуемыми и пригодными для финансовых расчетов. Каждый, кто изучает данные о хлопковых ценах, может подумать, что имеет дело с «поправками», «уровнями сопротивления» и другими признаками, по которым технический аналитик определяет необходимые действия – покупать, продавать или держать. Но это «золото дураков», или «обманка», медный колчедан финансовых рынков.

Чем наука может быть полезна обществу? … помочь в улучшении общества, помочь ему избежать теорий, которые кажутся правильными и разумными, но на самом деле не соответствуют действительности, и помочь опираться только на факты, даже если пока еще нет теории, которая могла бы полностью их объяснить.

Глава 9. Долгая память. От Нила до рынка

Итак, первое звено науки о финансах –законы самоповторения в масштабе и «толстые хвосты», второе звено – «нильская структура» или долгая память или взаимозависимость событий.

Глава 10. Ной, Иосиф и рыночные «пузыри»

Чтобы отделить друг от друга два эффекта, оценкой которых служит Н и a, я разработал статистический тест (критерий), который назвал «анализ с помощью масштабных преобразований», или R/S – сокращение, обозначающее отношение разброса к стандартному отклонению.

Можно легко увидеть, как формируется ценовой «пузырь» (рис. 4). Точки показывают рост теоретической, «реально» цены за бушель пшеницы по мере приближения времени уборки урожая. Каждая точка соответствует одному дню. С каждым днем плохой погоды цена растет. Сплошная линия показывает рыночную цену. Пока погода остается плохой, цена быстро растет, поскольку люди опасаются, что погода еще больше ухудшится; вскоре цена заметно превышает реальную. Однако при малейшем прояснении погоды цена резко падает, поскольку люди понимают свою ошибку, а именно слишком оптимистические ожидания будущих барышей.

https://baguzin.ru/



Mapped: The Top 10 Billionaire Cities

 


суббота, 17 апреля 2021 г.

Оптимизация без разрушений

 


В условиях, когда как экономическая, так и политическая обстановка в стране остается нестабильной, компаниям критично важно быть готовыми к возможным трансформациям. И, конечно же, большинство организаций не могут позволить себе встречать такие перемены с излишними расходами на персонал. Именно в такие моменты мы и вспоминаем про «оптимизацию»

Не радужная перспектива

Обычно это происходит следующим образом: генеральный директор приходит к HR-директору и говорит: «Нам нужно сократить расходы на персонал на 35 %». HR, в свою очередь, просит руководителей подразделений подать списки сотрудников, «номинированных» на увольнение. Руководители скрепя сердце выбирают среди своих подчиненных кандидатов, которых затем вызывают в отдел кадров подписать заявление «по-хорошему» (иногда за пресловутые «три оклада»). В результате компания получает демотивированных сотрудников, которые вынуждены выполнять двойную работу (в данном случае мы чаще всего забываем о качественном выполнении данной работы), и удар по своей репутации, обусловленный сложившейся ситуацией и недовольством нынешних и бывших сотрудников.
Согласитесь, это звучит не слишком жизнерадостно. Однако всего этого можно избежать, если не ограничиваться лишь практикой оптимизации численности персонала, а отнестись к планированию штата как к стратегическому вопросу. В словаре вашей компании сокращение не должно быть синонимом оптимизации, ведь в чистом виде оно обеспечивает только указанные выше результаты. Сокращение — это всего лишь один из вариантов возможных тактических действий, перед которыми следует проанализировать и учесть большое количество факторов.

Матрица ответственности

Обратимся к концепции «пяти правил», разработанной компанией Hay Group, которая выглядит следующим образом:
Оптимальная численность + Оптимальные навыки и компетенции + Оптимальная структура + Оптимальное расположение = Оптимальные расходы.
Как определить, что лучше: один высокооплачиваемый специалист или трое с меньшим заработком? Наша методика позволяет определить так называемый «объем должности» (job size), который складывается из знаний и навыков, уровня ответственности и сложности решения вопросов — от рутинных и однотипных до сложных и нестандартных. Это позволяет получить однозначный ответ на означенный выше вопрос, получив в итоге оптимальную численность персонала с необходимыми навыками и компетенциями.
Оптимальная структура подразумевает грамотное распределение ответственности между сотрудниками разных уровней и направлений, чтобы за каждый «участок» процесса отвечал определенный работник. Линейные руководители, которым часто поручают эту задачу, обычно не видят общей картины и могут не найти общего языка с коллегами, а это чревато не только неразберихой, но и конф­ликтами, что в свою очередь связано с желанием людей получить больше полномочий и отсутствием у них стремления выполнять больший объем работы.
В связи с этим появляется необходимость в общекорпоративной матрице ответственности, которую возможно создать только в команде, начиная с топ-уровня и затем распределяя ее (ответственность) на более низкие.

Действуем пошагово

Этот же подход позволяет решить проблему оптимального размещения сотрудников и роли корпоративного центра. Например, как определить, нужен ли юрист или HR на каждом заводе или же проще создать отдел в центральном офисе? От функции к функции ответы могут весьма разниться.
Перейдем к самому интересному: откуда взять вводные для ответа на все эти вопросы?
Первый шаг. Четко понять и сформулировать стратегические приоритеты компании на сегодняшний день. Если не знаешь, куда и зачем мы идем, то любая работа превратится в «тушение пожаров». Простой пример: стратегической целью компании является завоевание доли рынка. В такой компании, какой бы кризис ни был на дворе, нельзя «оптимизировать» производственников и продавцов, поскольку в последующий период роста это обязательно скажется на финансовых показателях организации. Однако это не будет целесообразно для компании, стратегической целью которой является не рост, а совершенствование внутренних процессов и контроля — здесь не стоит резко сокращать методологов и финансистов.
Второй шаг. Сравниться с компаниями в сопоставимых секторах, где работают одни и те же рыночные и внутренние факторы. Учиться на чужих ошибках всегда дешевле, нежели на своих собственных. Внутренний бенчмаркинг — сравнение подразделений в рамках компании — также может помочь.
Третий шаг. Ответить на вопросы «пяти правил». То есть, опираясь на стратегические приоритеты, чужие ошибки и собственные лучшие практики, провести анализ: сколько сотрудников необходимо, как они должны быть организованы, где будут размещаться и какими навыками должны обладать?
И только на четвертом этапе имеет смысл переходить к конкретным действиям. При этом добиться результата можно несколькими путями:
А) Перевести людей в другое функциональное направление.
Б) Вывести некоторые подразделения из состава предприятия на аутсорсинг.
В) Развивать уже имеющийся персонал, чтобы обеспечить большую производительность.
Г) Нанять новых людей, которые соответствуют поставленным целям.
Д) Сократить численность персонала.
Последний, пятый шаг — налаженный повторяющийся процесс стратегического планирования персонала. Основным документом в данном случае будет так называемый план численности персонала (workforce plan), который включает в себя информацию о том, сколько и каких сотрудников на каждом этапе должно быть в компании, где они должны находиться и за что отвечать? Такой план должен быть неотъемлемой частью общего стратегического плана развития компании и регулярно пересматриваться с учетом меняющейся рыночной ситуации. Как и в случае с общим планом, он вполне может быть составлен в нескольких вариантах: например, оптимистичном и пессимис­тичном.
Такой подход может показаться сложным и долгим. Он действительно сложнее и требует проявления большей организационной дисциплины, нежели эпизодические сокращения на основе цифровых показателей (например, минус 15 % ФОТ в течение квартала).
Ценность данного подхода прекрасно ощущается на фоне подчас колоссальных финансовых потерь от спонтанных сокращений: если компания не готова к изменениям на рынке, то ей придется каждый раз все делать быстро, дорого и плохо. Поэтому лучше единожды выстроить процесс стратегического планирования персонала и затем с уверенностью смотреть в будущее, даже такое неопределенное, как сегодня.

Елена МЕНЬШИКОВА,
консультант компании Hay Group

Evolving and Elevating Leadership Consciousness

 


How conscious is your own leadership and your leadership team? What do you and your leaders need to become to create the future you want?  What type of leaders are needed?  How can leaders enable breakthroughs at all levels of society - individuals, teams, communities, organizations (for profit and not for profit) and even nations?


Context

  • The Consciousness which perceives the world is one with the Reality of the world. Consciousness and reality are one. [1]
  • We construct our own reality - everything in our world is self created.[3]
  • Timeless leaders free the confines of their consciousness and rediscover its identity with reality to liberate the human potential that lies with themselves and others (and others). [3]
  • This translates in time in the organisational world to higher employee engagement, productivity, individual and organisational capacity and profitability.

 

Call to Action – Leadership profiling and Discovery workshops

The diagram below summarises the action steps that a company can take to access this newer (postmodern) science of liberating the immense potential, performance and effectiveness through higher stages of leadership consciousness development. This is an opportunity to get a head start for the challenges and opportunities that we all will have to face in the future of work and in our lives.


How some of our customers have seen demonstrated business benefits

"I love that the tool does get at deeper discussions, this is terrific." (HR Director P&G Europe)

"We as Omega truly are inspired by your intent and we are experiencing a true partnership. We are really proud to have partnered with you." Senior Director Human Resources, Omega Healthcare Management Services 

"It's heartening to see so many of us working towards a common vision in our own ways across the world. Look forward to working with you in trying to understand what we can do for our organisation...hopefully make it into a larger case study". Head of Personal Excellence & Organization Transformation at Tata Consultancy Services (TCS)

“Together with HR, I have reviewed and endorsed the “Being At Full Potential” methodology and believe it could be a great enabler in our journey as a Team. …  I entirely trust the solidity of the self-assessment survey he (Mark) is offering us to take. VP Global Sustainability P&G.


Leadership today - We are taught what to do as leaders, but we must learn how to be good leaders[4]

 Organisation have done a great job at teaching leaders in what to DO as managers and leaders - in setting direction, translating goals into concrete actions, establishing the right systems, structures and reward mechanisms to influence behavior, all contribute to the DNA of an effective “DOING” leader.

Leaders in the modern era are trained for the need to manage (and DO) things that works well in simple and complicated situations. We have learned how to be very good at this. We are taught well in what to do as a leader and we are good at it. But this world is clearly disappearing in the new technological age of unrelentless changes, complexity and often chaos that leaders must deal with constantly today. In other words, effective “DOING” leaders alone are insufficient for meeting today’s and especially the future needs of organisations.

But in terms of our innate Human Potential “How much of a person's true leadership potential is being expressed when we solely focus on the “DOING” or stay at DOING level? 50% 65%? 

Our Human Potential data shows that the average is 65% (see figure below)


What new learning will it take to move the ‘Human Potential needle’ to 80% or 90%?

Our Human Potential data shows that the average is 65% (see figure below).

New studies by many prominent constructive-developmental researchers[5] have shown us a new body of knowledge of higher stages of leadership development by new learning that can shift the “leadership potential meter”. This body of knowledge called “Action Logic”, first developed by William Torbert (building on the work of other scientists and researchers) and it is catching the attention of global leaders - both in high ranked organisations and large not for profit global organisations.

There are 8 action logics prevalent in the adult population as summarised by the generalised diagram (by Edward Kelly[6]) shown below.


The table below is a description of the 8 leadership action logics (adapted from Barrett Brown paper “The Future of Leadership for Conscious Capitalism”)



Vertical Learning is the key to shift the leadership potential to the next level of action logic or consciousness

According to the constructive-developmental scientists and researchers, there are two kinds of growth that we associate with adult development - vertical and horizontal and both are important, but they are very different. “If horizontal development is concerned with content and what we know, vertical development is concerned with how we know it (Harris & Kuhnert). As Cook-Greuter describes it, horizontal development is the gradual accumulation of new knowledge, new skills and experience, which can occur without any fundamental change in the individual’s overall meaning making, epistemology or worldview. Vertical development on the other hand, which is a much rarer form of development, entails a complete transformation in the individual’s meaning-making and in their overall view of reality that in turn transforms what they think, how they feel and what they do.[7] This is illustrated in the diagram below.


The new science of vertical learning is becoming central to leadership and high-performance development in organisations. 

There is an economic value business case for leaders to develop their leadership action logic or consciousness. In a study by Zenger & Folkman (of over 20,000 leaders), they state that “Good leaders create 3x more economic value than poor leaders, and extraordinary leaders create significantly more economic value than all the rest.” (emphasis mine). From their study, they show that good or great leaders have leadership characteristics that enable them to increase productivity, employee engagement, innovation and customer orientation.

Newer studies show that by developing the action logic or consciousness of leaders, they can potentiate a shift (an increase) in their leadership potential leading to higher performance and expanded effectiveness.[8]

Today, this new leadership action logic development and learning has been accessed by primarily by high-ranked global corporations or more progressive companies. They have paved the way for this adopting new developmental research science into the organisational world. But they also gain a head start in developing the next generation of Conscious leaders. 

We [1] believe is that leadership consciousness development goes beyond creating economic value. Together with creating economic value, conscious leaders also learn how to enable breakthroughs at all levels of society - individuals, teams, communities, organizations and even nations. In other words, conscious leadership goes beyond just creating economic value.  

By deploying our Human Potential realisation tool and methodology, we now have access to a new language and developmental practices (rituals, ceremonies and symbols) for shifting individual leader’s consciousness maturity or action logic across to their next higher state or level, and therefore to higher states of leadership performance and experience.

Another actionable pathway in learning and applying leadership action logic or consciousness

We [9] offer another viable and practical pathway to access higher stages of leadership consciousness or action logic. Our work lies at the intersection of cutting-edge science and ancient wisdom traditions.

Modern management science and ancient wisdom traditions recognize a certain state consistent among those who operate at high potential. These people tend to lead meaningful and fulfilling lives, create significant impact and have the ability to do all of this while remaining centered, irrespective of the circumstances they encounter.

When the Human Spirit is ignited, peak performance inevitably follows

In the realm of sports, music and arts we have known this for a long time. Acquiring more skills can only take us so far. Getting to Peak Performance however also requires doing the inner work of shifting mindsets, addressing our limiting beliefs and learning to manage the EGO through higher stages (or levels) of consciousness. Now is the time to bring this same thinking into the world of organizations.

Since the late 2000s, we have taken on the challenge to create a holistic model that will inform and help drive greater levels of Human Potential realization among individuals and organizations. The “Consciousness Maturity Index” is the product of that effort.

The ultimate test that decides whether leaders are reaching their ultimate leadership potential or not is by finding out how masterful they are in the manner they consciously experience reality.[10] 

Awakening our consciousness through vertical learning AND elevating levels of consciousness help us to redefine our view of reality (and help others to do so as well), to start showing up in our full potentialities as leaders and in “dancing” with the how the reality of the emerging situations is occurring  to us in the complex and uncertain world we live in.

Our Human Potential diagnostics gives leaders in organisations another affordable, practical and actionable way in advancing leadership action logic and consciousness, leading to the development and liberation of leadership potential that lies within themselves and their performance and effectiveness.

Our Human Potential diagnostics also give us a new kind of language and crucible for supporting, shifting and uncovering consciousness to help us to see the world with “new eyes” that reflects new possibilities and insights. The diagram below summarise how this new pathway helps us in learning and advancing leadership action logic and its correlation with consciousness maturity states or levels.


Developing a spectrum of next generation conscious leaders

It is a well know statement (attributed to Albert Einstein) that “No problem can be solved from the same level of consciousness

that created it.” Through this new pathway of developing conscious leaders with the Human Potential Diagnostics, we are also developing a conveyor, pipeline or spectrum of the next generation of conscious leaders – in solving today’s and tomorrow’s problems, challenges and opportunities with new levels or states of consciousness. 

Companies developing a spectrum of leaders with different stages of action logics is better prepared to take advantage of the opportunities and face challenges in the fast change, volatile and complex future world that we are working in. These companies have a greater capacity and confidence to act in and on the world in a way it believes it can be effective and have significant impact.[11]

The diagram below shows how for example we can map or profile the spectrum of leadership consciousness levels or action logics of 10 leaders in an organisation. 


Creating the Future That We Aspire For

The Human Potential Assessment Tool and methodology makes it very easy for organizational leaders to discover how and where to place themselves (the types of leadership action logics and consciousness) based on today's reality, and more importantly, get a glimpse of what the emerging future reality and human capacity could look like at its full potentiality.

It is this future state, and the additional value that it can create for an organization, that triggers an openness to look at the deeper human levers sitting beneath the surface. Not only do we measure where you and/or your organisation are today on these leadership priorities, but we also provide you with a detailed map of your ideal end state.

With this ideal state in mind we work backwards to identify the areas of intervention at the deeper human dimension to bridge the leadership gap and the readiness to deliver short- and long-term expectation and outcomes demanded by customers and stakeholders.


[1] Rupert Spira – The Transparency of Things

[2] Debashis Chatterjee – The other 99%

[3] Ibid - adapted

[4] Inspired by an article I read, but could not find the reference to it 

[5] Piaget, Loevinger, Kegan, Cook-Greuter, Torbert, Ken Wilber, Barrett Brown and many (many) others

[6] Edward Kelly - Transformation in Leadership, Part 1: A Developmental Study of Warren Buffett 

[7] Ibid

[8] Reference – Barrett Brown – Leadership at the edge – leading complex change with postconventional consciousness; with adaptations

[9] Being at Full Potential - http://beingatfullpotential.com/

[10] Debashis Chatterjee – The other 99% - adapted 

[11] Reference - on action logic and action inquiry by William Torbert - http://www.williamrtorbert.com/


https://bit.ly/3svWz5o