Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации

 

Баринов В.А., Баринов Н.В.

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.

Во-вторых, расширение сфер “общешумовых” конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в “незамалчивании” конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий (Г. Гагаринская. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996). По мнению другого автора - С. Климовой, “проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником”. Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме.

Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, автор считает целесообразным “обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации” (С. Климова. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 1997).

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Автор напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Автор утверждает, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его “решения” единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только “вжившись” в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю (Е. Попова. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - № 5. - 1997).

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации “Кодекса поведения в конфликте”. В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны бьть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя – результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном предприятии.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.

Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой – развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Анализ кризисных явлений на предприятии (состояние банкротства) с позиции теории организации показывает, что кризис по существу представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.

Ниже будут рассмотрены вопросы управления конфликтом для кризисного режима работы предприятия с позиций теории организации. При этом особое внимание уделено практическим рекомендациям менеджеру в режиме антикризисного управления предприятием.

Классификация конфликтных ситуаций в организации

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые (“инструментальные”) отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении “средств производства” друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще – лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения – явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

• Первый - между работодателями и служащими.
• Второй - между подразделениями крупных организаций.
• Третий - межличностные конфликты.
• Четвертый – межэтнические конфликты.

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

1. прояснение сущности спора;
2. создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
3. улучшение коммуникации;
4. формирование различных правил управления конфликтом;
5. оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
6. оказание помощи в “продаже” решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

1. ЗАВОЕВАНИЕ АВТОРИТЕТА У СТОРОН

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СТОРОН

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты:

• степень своего авторитета;
• разграничение и внутреннюю структуру сторон;
• возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

• интенсивность конфликта;
• уровень симметрии и силовой баланс;
• природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. ПОДДЕРЖАНИЕ РАВНОВЕСИЯ СТОРОН

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.

4. ПОДДЕРЖАНИЕ “ОПТИМАЛЬНОГО” УРОВНЯ ИНТЕНСИВНОСТИ КОНФЛИКТА

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные дейстия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА ПО 4 ВИДАМ КОНФЛИКТА

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

• деловыми (“инструментальными”) отношениями;
• социо–эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. ДЕТАЛИЗАЦИЯ КОНФЛИКТА, КОНФРОНТАЦИЯ, СИНТЕЗ.

Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо–эмоционального характера – представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕДУР ДОСТИЖЕНИЯ КОМПРОМИССА ДЛЯ КАЖДОЙ СТОРОНЫ, СПОСОБСТВОВАНИЕ ПОСТОЯННОМУ ПРОГРЕССУ

Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

Конфликт, как показывает опыт, - это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.

Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора “мыследеятельности” конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 1.

Таблица 1 
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание “оптимального” уров-ня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфлик-тов, исследование готовности сторон осущест-влять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлена на рис. 3.

Эффективность управления конфликтом для предприятия в условиях кризиса

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность.

Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.

Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса. При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития организации через разрешение конфликтов.

Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Список используемой литературы

1. Ж. А. Литвинцева. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М., 1997.
2. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 1997.
3. А.Н. Чумиков. Управление конфликтами. - М., 1995.
4. И.Д. Ладанов. Практический менеджмент.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.