Принцип Питера

 При́нцип Пи́тера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория^[1].

Сущность

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей^[2].

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность:

Компетентные повышаются.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.

Повышение меняет требования к работнику.

Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.

Компетентные выдвиженцы растут дальше.

Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.

Невозможно оставаться компетентным вечно.

Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.

Некомпетентные не повышаются дальше.

Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются.

Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

«Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела.

Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование, создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика — повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента^[3].

Критика

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека — самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Литература[править | править код]

• Цитаты в Викицитатнике

• Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (англ.). — New York: William Morrow and Company, 1969. — ISBN 0-688-27544-3.
• Принцип Питера, или, Почему дела идут вкривь и вкось. — АСТ, 2002. — 285 с.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось

Я вырос в семье научных работников и, возможно, поэтому с уважением отношусь к книгам. Я люблю покупать книги, и переживаю, когда какая-то книга показалась мне не слишком интересной, и я оставляю ее непрочитанной. Некоторое время тому назад мне повстречалась фраза, что является нормой, когда читают только часть купленных книг. Эта мысль показалась мне удобной, и я перестал переживать из-за горы непрочитанных книг.  Книга Лоуренса Питера относится к разряду «заброшенных». Я приобрел ее лет 10 тому назад, и если бы не отпуск, то, возможно, она там и осталась бы.

На мой взгляд, автор весьма метко обобщил и описал некоторые аспекты жизни наших иерархических компаний. Насколько книга полезна менеджерам? Затрудняюсь сказать… Думаю, что практическая польза может быть от понимания основного принципа Питера: каждый служащий поднимается по иерархической лестнице до тех пор, пока является компетентным; как только он достиг своего уровня некомпетентности его перестают повышать. Таким образом, в стабильных компаниях большинство должностей занимают некомпетентные сотрудники…

С другой стороны, книга заставила меня несколько раз улыбнуться, когда я узнавал в описаниях компании, в которых мне довелось работать.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Попурри, 2003. — 167 с.

Всеобщий феномен. Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, в области ли политики, законодательства, образования или промышленности, я пришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенности правил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность. Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются по иерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередного продвижения.

Важнейший ключ к разгадке. Со временем я заметил, что в результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И я понял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любой иерархии. Мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил мне сформулировать Принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новой науке – иерархиологии, или исследованию иерархий. Сегодня под иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие, различаются по рангам, разрядам или категориям. Компетентные сотрудники добиваются нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их, кандидатами для дальнейшего повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности. Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем. Следствие Питера гласит:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Кто вертит колеса? Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.

Принцип в действии. Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают.

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА. Что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги. Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей: 1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов). 2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих. 3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удаленной части служебного здания.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА. Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даем». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет. Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом. Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уже больше не видит в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и иерархии. С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат абсолютно некомпетентен.

Кто определяет уровень компетентности? Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми, кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок или ножек для столов – то есть по результатам их труда. Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, и компетентность для него – синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности, умение писать отчеты и вести документацию. Проще говоря, такой начальник оценивает усердие подчиненного.

В таких условиях выше эффективного исполнения работы ценятся те качества сотрудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию. Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как «извращение Принципа Питера». Выворачивается наизнанку взаимоотношение между средством и целью.

Профессиональный автомат практически не способен к самостоятельным действиям. Он всегда подчиняется и никогда не решает. С точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему потребуется принимать решения. Там он достигнет своего уровня некомпетентности.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА. Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю, возможно, покажется менее логичным, – случай, когда блестящего работника не только не продвигают по службе, но иногда и увольняют. Для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности. Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы – иерархия должна быть сохранена любой ценой.

Ранее я рассматривал три группы служащих: некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две группы служащих. Служащие, принадлежащие к двум крайним группам – сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется иерархической прополкой.

Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две особенности: 1) Он не способен приносить пользу, 2) Он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.

РУКА И ПРОДВИЖЕНИЕ. Мы показали непреложность и универсальность Принципа Питера. Теперь вы, возможно, захотите узнать, как долго вам придется взбираться по иерархической лестнице. Рука – это человек, стоящий в организаций над вами и связанный с вами родством (кровным или через брак) или же знакомством.

КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ?

1. Найдите Патрона
2. Стимулируйте Патрона
3. Выбирайтесь из-под застрявшего на должности
4. Будьте гибким. Если Патрон не способен подняться выше, тогда тот, кого тянут, должен найти другого Патрона, еще не достигшего своего потолка. Так что будьте готовы в нужный момент уйти к другому Патрону, более высокого ранга, чем первый.
5. Заручитесь поддержкой нескольких Патронов

ЛОКТИ И ПРОДВИЖЕНИЕ. Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей. В сложившихся организациях, по моим наблюдениям, сдерживающее давление фактора старшинства сводит к нулю выносящее вверх усилие Локтей. Это наблюдение, кстати, доказывает, что Рука сильнее Локтей. Руке часто удается преодолеть сопротивление фактора старшинства, Локтям – очень редко. Энергичные Локти могут подстерегать опасности. Учеба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если рост компетентности ведет к тому, что для достижения своего уровня некомпетентности служащему потребуется преодолеть больше ступенек организационной лестницы.

СПИРАЛЬ ПИТЕРА. Я должен признать, что в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог. Большинство некомпетентных индивидов сознают, хотя и смутно, что крах организации оставит их без места, и они пытаются поддерживать жизнеспособность иерархии.

Больные с синдромом конечной остановки (СКО) часто объясняют свою профессиональную некомпетентность физическими недугами. «Если бы мне только удалось избавиться от головных болей, я смог бы сосредоточиться на моей работе». Или: «Если бы мне только удалось привести в порядок пищеварение…» Или: «Если бы мне только перестать закладывать…»

Как показывает мое обследование, некоторые врачи также попадаются на эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину. Лечение применяется как терапевтическое, так и хирургическое, но в любом случае оно может принести лишь временное облегчение. Никакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и не существует опухоли некомпетентности, которую можно было бы вырезать скальпелем. Многие больные с СКО тревожатся потому, что сознают, насколько мало пользы приносит их работа.

Единственным лечением, которое, как показывает мое обследование, приносит облегчение, является отвлекающая терапия: «Научитесь играть в бридж». «Начните собирать марки». «Займитесь садоводством». «Изучите французскую кухню». «Пишите картины маслом». Типично, что врач чувствует беспомощность больного во всем том, что относится к его основной работе, и потому рекомендует ему заняться тем, с чем он безусловно справится. Врачи, которые дают подобного рода советы, по-видимому, хотя и смутно, но понимают патогенную роль некомпетентности и пытаются создать у больного ощущение компетентности в какой-либо иной области, не имеющей отношения к его основной работе.

Часто бывает полезно знать, кто в иерархии достиг или не достиг своей конечной остановки. К сожалению, не всегда имеется доступ к медицинским карточкам служащих, что позволило бы узнать, кто из них уже обзавелся синдромом конечной остановки. Ниже перечисляется ряд немедицинских признаков, по которым вы можете ориентироваться в этих случаях.

Аномальная столология. Компетентный служащий обычно держит на своем столе только те книги, бумагу и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он попадает на свою конечную остановку, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид. Однако он превращает свою фобию в добродетель, и, «держа стол чистым», как он выражается, папирофоб надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро.

Папиромания является полной противоположностью папирофобии и заставляет служащего загромождать свой рабочий стол кипами бумаг и книг, которыми он никогда не пользуется. Сознательно или бессознательно он таким путем пытается замаскировать свою некомпетентность, создавая впечатление, будто ему приходится выполнять работу, вообще для человека непосильную.

Архивофилия. Здесь мы сталкиваемся с маниакальным стремлением к упорядочению и классификации бумаг, которому обычно сопутствует болезненный страх потерять какой-нибудь документ.

Стологигантизм. Маниакальное стремление иметь стол большего размера, чем у коллег.

Строефилия – это маниакальный интерес к зданиям – их планировке, постройке, эксплуатации и реконструкции, прогрессирующее отсутствие интереса к работе, которая ведется или должна вестись внутри этих зданий.

Я открыл несколько интересных психологических проявлений состояния конечной остановки: жалость к себе, фиксация на схемах, выведение из равновесия (самоуверенного служащего он подчеркнуто ставит на место, робкого смущает простецкой фамильярностью; о таком человеке подчиненные говорят: «никогда не знаешь, чего от него ждать»), качельный синдром (состоит в полной неспособности принимать решения).

Характерный признак конечной остановки – привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы заниматься делом.

Когда служащий достигает своего уровня некомпетентности (плато Питера), его коэффициент повышения (КП) становится равным нулю. Ниже я покажу, как реагируют на эту ситуацию служащие разного склада.

СМОТРЕТЬ НЕПРИЯТНОЙ ПРАВДЕ В ГЛАЗА (НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ). Служащий полностью осознает, что находится на конечной остановке. Он начинает думать, что, прилагая больше усилий, сумеет преодолеть начальные трудности, с которыми ему пришлось столкнуться на новом посту, и стать вполне компетентным. И он начинает работать сверх сил – не поднимает головы от бумаг, трудится весь обеденный перерыв и берет работу домой, чтобы докончить ее вечером или в воскресенье.

Многие служащие остаются до самого конца в неведении, что они уже достигли своего уровня некомпетентности. Такие люди постоянно чем-то заняты и не теряют надежды на дальнейшее продвижение, а потому остаются счастливыми и здоровыми. Вы спросите: «Как же им это удается?» СПАСИТЕЛЬНАЯ ПОДМЕНА. Вместо того чтобы выполнять обязанности, связанные с занимаемым постом, такой служащий подменяет их рядом других обязанностей, которые и выполняет безупречно.

Восприняли ли вы мое изложение Принципа Питера как философию отчаяния? Не пробегают ли у вас мурашки по спине при мысли, что любая карьера завершается конечной остановкой с ее тяжкими физическими и психическими расстройствами?

Человек может просто отказаться от предложенного ему повышения и продолжать делать то, на что он способен, получая от этого полное удовлетворение. Но не все так просто… Верный способ предотвращения повышения – симулируемая некомпетентность. Суть этого метода сводится к следующему: создавайте впечатление, что вы уже достигли своего уровня некомпетентности.

Если вы хотите выжить и улучшить условия своей жизни, средства Питера, от профилактических до целебных, указывают возможный выход. Я предлагаю: 1. Профилактику Питера – средства, позволяющие избежать достижения своего уровня некомпетентности. 2. Паллиативы Питера – средства продления жизни и сохранения здоровья и счастья для тех, кто уже достиг своего уровня некомпетентности. 3. Плацебо Питера – средства подавления симптомов СКО (синдрома конечной остановки). 4. Рецепты Питера – способы исцеления болезней нашей цивилизации.

https://baguzin.ru/