The rise and fall of brands, 2000-2019

 

Techniques to Prioritize Requirements

 Large software systems have a few hundred to thousands of requirements. Neither are all requirements equal nor do the implementation teams have resources to implement all the documented requirements. There are several constraints such as limited resources, budgetary constraints, time crunch, feasibility, etc., which brings in the need to prioritize requirements.

Most customers on their part have a reasonable idea of what they need and what they want. But during requirements elicitation the customer provides the Business Analyst (BA) with all the requirements that he feels will make his work easier. The customer is not wrong on his part; the BA needs to understand the needs of the business to prioritize the requirements.

Prioritization means “Order of importance”. BABOK 3.0 suggests 8 factors that influence the prioritization of requirements.

1. Benefit - It is the advantage that the business accrues as a result of the requirement implementation. The benefit derived can refer to functionality, quality or strategic / business goals.
2. Penalty - It is the consequence of not implementing a requirement. It can refer to the loss in regulatory penalties, poor customer satisfaction or usability of the product.
3. Cost - It is the effort and resources that are required to implement a requirement. A resource can refer to finance, man-power or even technology.
4. Risk - It is the probability that the requirement might not deliver the expected value. This can be due to various reasons ranging from difficulty in understanding the requirement to implementing the requirement.
5. Dependencies - It is the relationship between requirements. As such, a requirement will require the completion of another requirement for its implementation.
6. Time Sensitivity - Everything comes with an expiry date. There has to be mention of what time the requirement will expire or also if the requirement is seasonal.
7. Stability - It refers to the likelihood of the requirement remaining static.
8. Regulatory/Policy Compliance – Those requirements that must be implemented to meet the regulatory requirements.

Prioritizing requirements is fraught with challenges – prioritization of requirements requires a good combination of both analytical and social skills. Most customers will put their foot down and demand that all their requirements be implemented and the do-it all developers would be willing to provide the customer with any feature he desires. But, in reality there are only so many requirements that can be developed because of various constraints such as time, resources, etc. Hence, prioritization is an important activity that defines what goes into the product and what does not.

Whose responsibility is it to prioritize?

Prioritization of requirements cannot be done by the BA alone based on his understanding of the project scope. He needs to bring in various stakeholders into the process and get their agreement on the priority of requirements. The BA can use any of the prioritization techniques to statistically prioritize the requirements. But, before prioritizing the requirements, the BA needs to understand the dependencies between the requirements. Creating a dependency map helps the cause.

The requirements dependency map

Most requirements are interdependent and you will hardly find any requirement that exists independently. To understand why we need a dependency map – let us take a scenario where you have 8 requirements X,Y,Z,P,Q,R,M,O and N with priorities, on a 5- level scale where 1 is most critical and 5 least critical, as 1,2,1,4,5,1,2,2,3. So, with these priorities it would be logical to begin with requirements X, Z and R.

Now, consider the below dependency chart for the above requirements. The chart clearly brings out the idea that we need to complete X before commencing with Y, although X and Y have the same priority levels. Similarly, we need to complete O before commencing R, although when R has higher priority than O.

Figure 1:Dependency Map - In the above requirements dependency map - requirements on the left are the root requirements. Requirements that are connected to the requirements on the left are dependent on them.

Understanding the requirements dependency is as just as important as prioritization. Without understanding the requirements dependency, it is highly unlikely that you will arrive at the right order of requirements implementation. So, it is a good idea to have the requirements dependency map in place before prioritizing the requirements.

There are numerous prioritization techniques that are used in the market today; we have listed some of the more frequently used techniques below:

1. Decision Analysis – Decision Analysis can be traced back to Bernoulli in the 1700s. It was an academic pursuit until the evolution of computers which has made decision analysis possible. Decision analysis is one of the most widely used decision making techniques, from the stock market to the battle grounds, to choose the from the given alternatives. Decision analysis is popular because it provides a scientific approach to arrive at a decision by breaking down the most complex of problems into small manageable problems. There are different types of decision making techniques. In this article I will only touch upon the decision tree technique (it is easier to understand).

A decision tree is a visual analytical tool. It is a flow-chart like structure with 3 different types of nodes -

1. Decision nodes denoted by squares - at these nodes a decision needs to be made choosing among the different alternatives.
2. Chance nodes denoted by circles - these are also called the event node. It is the event that happens when a decision is made.
3. End nodes denoted by triangles are also known as the terminal nodes. This is the final decision point that is arrived at based on various decisions taken.

Other information such as the value, risk, probability, etc. can be added to aid in the computation of the result.

Figure 2: Decision Tree

In the above decision tree the user traverses from the left to right. The user needs to make a decision at A, B, C and to choose from the alternatives, 1, 2, 3, 4, 5, and 6. Based on the decisions that the user makes the user gets to points @, $, #, %.

Decision tree is popular as value, risk, probability, etc., can be set against each of the alternatives and the same be analyzed statistically. The statistical analysis will provide us with insights to make the best decision possible with the present understanding of requirements.

2. MoSCoW – This prioritization technique was developed by Dai Clegg of Oracle UK Consulting, who later donated the intellectual rights to Dynamic Systems Development Method (DSDM) Consortium. Though the technique has been criticized for its lack of clarity in distinguishing the priority of requirements, it is one of the more widely used techniques for its simplicity and ease of use. The letters of the word MoSCoW stand for Must, Should, Could and Won’t.

Must have (or Minimum Usable Subset) – These are features that must be included before the product can be launched.

Some of the common guidelines for Must haves are as follows:

• Cannot deliver on target date without this data
• Not legal without it (Define it)
• Unsafe without it
• Cannot deliver the Business Case without it

Should haves are features that are not critical for the launch, but are considered to be important and of a high value to the user.

• Important but not vital
• Solution viable without the requirement
• Work around available for the requirement.

Could haves are features that are nice to have and could potentially be included without incurring too much effort or cost.

• Wanted or desirable but less important
• Workaround available for the requirement.
• Less impact if left out

Should and Could are differentiated by the relativity of importance. The ones that have higher business impact are categorized under Should.

Won’t have - are features that have been requested but are explicitly excluded from scope for the planned duration and may be included in a future phase of development.

As a BA, challenge the Must have requirements and try pushing them in any of the other categories. The effort allocation for the Must, Should and Could - should comprise of 60%, 20% and 20% of the total estimated effort.

MoSCoW method works better than the numeric rating system as it is much easier for the stakeholders to rate the requirements as Must, Should, Could or Would.

3. Three-level Scale – When a BA categorizes the requirements in any of the ordering or ranking scale, it is subject to the analyst’s understanding of the business. Many analysts suggest that this method has some drawbacks and advocate methods that have more than one scale.

Covey, Rebecca and Merrill would have never in their wildest dreams have thought that their “The four-quadrant 'Eisenhower Decision Matrix' for importance and urgency”, from their self-help book First things First, would become one of the most widely used prioritization techniques in the IT space.

Figure 3: Eisenhower Decision Matrix – Lower the number, higher the priority of the section.

With the numbering on the different sections of the diagram, the priority of the sections is implicit. Important items have the highest preference, while urgent items have lower preference.

1. High Priority – These requirements are urgent and important. These are requirements that are generally with respect to compliance or contract that cannot be left out. These requirements need to be implemented in the current release and not implementing the same will have some adverse effect on the business.
2. Medium Priority – These requirements are important but not as urgent. Implement these after you implement the high priority items. If you see closely there is a line that splits this quadrant into 2 parts. Implement the items that are on the right side of the line first as they are relatively of higher medium priority.
3. Do these later – These items are urgent but do not have a lot of effect on the business. Hence do it after completing the more important medium priority items. Similar to the medium priority items, this quadrant has also been split into two; the items on the right side have a higher priority relatively to the items on the left.
4. Low Priority – These items are neither important nor are they urgent. Complete the items at your leisure after completing the items in sections 4 and 5 respectively.

The items on the right hand side of the diagonal have higher priority. Start with the bottom-right corner of the high-priority quadrant and work your way up and left.

4. Timeboxing/Budgeting – Timeboxing or fixed budgeting process is used when there are fixed timelines/budgets to achieve the project milestones. Timeboxing is used in projects that are constrained by deadlines where the delivery of the project is as important as the project being delivered on time or being developed within the budget.

This technique is based on the premise that it is more important to have at least the basic product features and release the product on time rather than having all features and launching the product at a later date. Miranda, Program Director, Ericsson Research Canada, in her paper proposes 2 points of estimate – the normal completion effort and the safe completion effort. The normal completion effort is the happy case scenario of requirement being developed while safe completion effort is the estimation based on the worst case scenario.

In Timeboxing, which is the refined version of MoSCoW analysis, the requirements are grouped into small subsets that can be called wholly; these are given relative importance and the time schedule required for implementation. The idea is to move the more important features or Must, Should and Could to earlier phases of implementation to ensure completion of more important features at the time of product launch.

This method is highly used in agile projects as it helps in identifying the more important features and it works very efficiently for iterative approach.

According to BABOK V2, there are 3 approaches that may be used for determining the requirements to include in iteration:

• All In – Include all the requirements necessary for the solution to be developed and then remove/postpone the requirements whose implementation will cause the project to miss the deadline.
• All Out – Exclude all the requirements for a start and then include the ones that can be implemented within the constrained time schedule.
• Selective – Identify the high priority requirements and then add or remove requirements to meet the deadline.

5. Voting – This is the simplest way to prioritize the requirements. When there are too many requirements that need to be categorized into different categories with inputs from different stakeholders, voting is one of the best ways to sort out the prioritization of requirements. I will suggest the voting technique that worked for me in one of the projects I was managing.

In this method we gathered all the stakeholders in a room (others not physically provided were looped in through a call) and each of the stakeholder was given points(say 200, 100, 50 based on the stakeholder’s importance ) to vote on each of the requirement that had to be incorporated. Then we ran through over 400 requirements on which the stakeholders voted. The requirements with the highest points were chosen for implementation in the first iteration.

Care has to be taken while putting out the requirements to vote such that the requirements are grouped in a logical manner and that the stakeholders are voting on a requirement that can be delivered in entirety. The entire process took a day but it worked out really well.

Concluding remarks

• Prioritization is one of the most important stages in the requirements analysis stage. Involve the stakeholders for better categorization and prioritization of requirements.
• Analyze the requirements and understand the effect of different factors listed above on the requirements.
• Choose the requirements prioritization technique that best suits your need and start prioritizing your requirements.
• Challenge the importance of requirements. Lower the priority the better it is.

Business analysis is all about taking the most complex of requirements and breaking it down to simple problems that can be implemented by anyone.

Author: Anand Krishnan, Associate Consultant, Maveric-Systems

https://bit.ly/2TpTZi7

How to Manage Your Time easily?

 

Task Prioritisation Hack using MoSCoW Method

 Today we are discussing MoSCow Prioritisation method. You can use the MoSCoW method to prioritise any tasks, personal or professional. If you are a student, you can too use the MoSCoW method to prioritise your tasks and study.

Prioritisation can be applied to requirements, tasks, products, use cases, user stories, acceptance criteria and tests.

A rule of thumb often used is that Must Have requirements do not exceed 60% of the effort and the remaining 40% of the effort should be split about evenly between Should Have and Could Have/Contingency planning.

The MoSCoW Rules

Must Haves provide the Minimum Viable Product (MVP) of requirements which the project guarantees to deliver. This may be defined using some of the following items:

•    These are non-negotiables
•    Can't deliver on target date without this
•    Not legal without it
•    Unsafe without it
•    Can't deliver the business case without it

Ask the question, “what happens if this requirement is not met?” If the answer is “cancel the project – there is no point in implementing a solution that does not meet this requirement” then it is a Must Have requirement. If there is some way around it, even if it is a manual workaround, then it will be a Should Have or a Could Have requirement. Downgrading a requirement to a Should Have or Could Have does not mean it won’t be delivered, simply that delivery is not guaranteed.

Should Haves are;  

• Important but not vital
• May be painful to leave out, but the solution is still viable
• May need some kind of workaround, e.g. management of expectations, some inefficiency, an existing solution, or a little extra paperwork etc.

A Should Have may be differentiated from a Could Have by reviewing the degree of pain caused by it not being met, in terms of business value or numbers of people affected.  

Could Haves

• Wanted or desirable but less important
• Less impact if left out (compared with a Should Have)

Won't Haves this time at all

• These are the requirements which the project team has agreed it will not deliver. They are recorded in the Prioritised Requirements List where they help clarify the scope of the project and to avoid being reintroduced ‘via the back door’ at a later date. This helps to manage expectations that some requirements will simply not make it into the delivered solution, at least not this time around.

These priorities should always be under review even during the project. If or any new work arises during the project priorities can be upgraded or downgraded as per the requirement.

MoSCoW method is also a great way to form conversations with your clients and discover what they want and what's the most important and least important item 

According to Agile Business Consortium tips for assigning priorities are as follows:

1. Start all requirements as Won’t Haves and then justify why they need to be given a higher priority.
2. For each requirement that is proposed as a Must Have, ask: “What happens if this requirement is not met?” If the answer is “Cancel the project. There is no point in implementing a solution that does not meet this requirement,” then it is a Must Have requirement.
3. Ask: “I come to you the night before deployment and tell you there is a problem with a Must Have requirement and that we can’t deploy it – will you stop the deployment?” If the answer is “yes” then this is a Must Have requirement.
4. Is there a workaround, even if it is manual? If there is, then it is not a Must Have requirement. Compare the cost of the workaround with the cost of delivering it, including the cost of any associated delays.
5. Ask why is the requirement needed – for this project and this increment.
6. If there is a Business Case in sufficient detail, can it be used to justify the intended priority? If not, create one.
7. Is there more than one requirement implied in a single statement? Are they of the same priority? Decompose the requirement!
8. Is this requirement dependent on any others being fulfilled? A Must Have cannot depend on the delivery of anything other than a Must Have because of the risk of it not being there.
9. Allow different priorities for levels of acceptability of a requirement. For example. “The current back-up procedures will be followed to ensure that the service can be restored as quickly as possible.” How quick is that? Given enough time and money, that could be within seconds. They may say that it Should happen within four hours, but it Must happen within 24 hours, for example.
10. Can this requirement be decomposed? Is it necessary to deliver each of those components to fulfil the requirement? Are the decomposed elements of the same priority as each other?
11. Tie the requirement to a project objective. If the objective is not a Must Have, then probably neither is the requirement relating to it.
12. Remember that team members may cause scope creep by working on the fun things rather than the important things. MoSCoW can help avoid this.
13. Does the priority change with time? For example, for an initial phase, it is a Should Have but it will be a Must Have for the second increment. 
14. Prioritise defects/bugs, using MoSCoW.
15. Prioritise testing, using MoSCoW.
16. Use MoSCoW to prioritise your To Do list. It can be used for activities as well as requirements.

MoSCoW was developed by Dai Clegg of Oracle UK in 1994 and has been made popular by exponents of the Dynamic Systems Development Method (DSDM).

Sources:
https://www.agilebusiness.org/content/moscow-prioritisation-0
https://www.projectsmart.co.uk/moscow-method.php
https://www.projectmanager.com/training/prioritize-moscow-technique

https://bit.ly/31MLNgu

Relationship between Government and Business Organizations

 Government and business institutions in a country in many ways are interrelated and interdependent. In today’s global economy, businessmen and entrepreneurs are the driving forces of the economy.

In a planned economy or even in the market economy government holds control of shaping the business activates of a country.

For maintaining a steady and upward economic growth The Government must try to make the environment for business organizations suitable.

And the organizations must follow the laws of governments’ to run the businesses smoothly and making sure there is a level playing field.

The main goal of businesses is to make a profit and governments’ goal is to ensure economic stability and growth. Both of them are different but very co-dependent.

For this, the government and organizations or businesses always try to influence and persuade each other in many ways for various matters.

A balanced relationship between the government and businesses is required for the welfare of the economy and the nation.

Let’s see how government and business organizations try to influence each other.

How Business Organizations Influences the Government

Organizations try to force the government to act in ways that benefit the business activities. Of Course, for that, an organization must go through legitimately.

But sometimes we see that organizations try to go over the line.

Anyways, these are the common methods that business organizations us to influence government policies.

• Personal Conducts and Lobbying

  The corporate executives and political leaders and government officials are in the same social class. This creates a personal relationship between both parties. Also, organizations formally from the group to present their issues to government bodies.

• Forming Trade Unions And Chamber Of Commerce

  Trade unions and the chamber of commerce are associations of business organizations with a common interest. They work to find the common issues of organizations and present reports, holds dialogue to discuss them with government bodies.

• Political Action Committees

  Recently in the 2012 US elections, the term “super PACs” was a common topic in many discussions. Political action committees (PACs) or are special organizations formed to solicit money and distribute to political candidates.

  Most times the rich executives donate money to the political candidates whose political views are similar to them.

• Large Investment

  Companies if can make a very large investment in industries or projects, could somehow affect government policies.

  We see these very often in developing countries where foreign corporate wants to invest in these countries.

  These works in another way around, where the government tries to implement the policy to attract foreign investment.

How Government Influences the Business Organizations

The government attempts to shape the business practices through both, directly and indirectly, implementing rules and regulations.

The government most often directly influences organizations by establishing regulations, laws, and rules that dictate what organizations can and cannot do.

To implement legislation, the government generally creates special agencies to monitor and control certain aspects of business activity.

For example, the environment protection agency handles Central Bank, Food and Drug Administration, Labor Commission, Securities, and Exchange Commission and much more.

These agencies directly create, implement laws and monitor its application in the organization.

Governments sometimes take an indirect approach to shaping the activities of business organizations. These are also done by implementing laws or regulations but they are not always mandatory.

For instance, the government sometimes tries to change organizations’ policies by their tax codes.

The government could give tax incentives to companies that have an environment-friendly waste management system in a production factory.

Or, tax incentives could be provided to companies that have established their production facilities in a less developed region in the country. As a result, more often the businesses would probably do so.

However, this regulation and its implementation must be to an optimal degree.

https://bit.ly/2HGSIAA

Что убивает мотивацию работать хорошо: инфографика

 Мы знаем, что на работе быть продуктивным на 100% невозможно. Мы не машины-роботы. Мы люди-человеки. Но убийц собственной продуктивности и продуктивности ваших коллег надо знать в лицо. Тем более, что в ваших силах контролировать эти факторы. Попробуйте.

Emotional Intelligence

 The capability of people to perform the work or job that they do falls into three areas:

Technical skills – which includes technical expertise e.g. accountancy skills.

Intellectual capability – which is commonly known as IQ, or cognitive abilities.

Emotional capability – often referred to as emotional intelligence or EI.

Whilst a significant amount of information, research and education exists in the fields of technical skills and intellectual capability, the area of Emotional Intelligence remains largely untouched.

What is Emotional Intelligence?

Emotional intelligence is the ability to recognise, understand and manage emotions in ourselves and others.

Emotional Intelligence is divided into the four clusters of Self-Awareness, Self-Management, Social Awareness and Relationship Management (often been referred to very broadly as “people skills” in years gone by).

Daniel Goleman, a leader in this field, has identified that successful managers and leaders possess a high percentage of emotional intelligence. By successful we mean those who have; Achieved better financial results,

Developed more effective and supportive organisational climates or culture and Achieved higher productivity gains with their workforce. Goleman’s (1998) findings also indicated that Emotional Intelligence contributes 80 to 90% of the competencies that distinguish outstanding leaders from average leaders.

The behaviours identified include;

the ability to recognise and understand their own moods, emotions and drives as well as their effect on others;

the ability to control or redirect disruptive impulses, moods and to think before acting;

the passion to work for reasons beyond money or status and the propensity to pursue goals with energy and persistence;

the ability to understand the emotional makeup of other people and the skill in treating people according to their emotional reactions; the proficiency in managing relationships, building networks and the ability to find common ground and build rapport.

IQ versus EI

In professional and technical fields the typical entry-level threshold IQ is 110 to 120. It is generally considered that your IQ, which is largely genetic, will change little from childhood. Since everyone is in the top 10% or so of intelligence, IQ itself offers relatively little competitive advantage.

EI on the other hand can be learned at any age. Growing your competency in EI is not easy or quick, as it takes perseverance in the process of critical self-evaluation, commitment to improvement and of course behavioural practice.

It is also important to note, that competence in Emotional Intelligence does not necessarily increase with age as you might expect. Some people may learn from life’s experiences, but many do not.

Self-Awareness:

The core of Emotional Intelligence is self-awareness. Self-awareness is comprised of three competencies;

emotional self-awareness, where you are able to read and understand your emotions as well as recognise their impact on work performance and relationships; accurate self-assessment, where you are able to give a realistic evaluation of your strengths and limitations; self-confidence, where you have a positive and strong sense of one’s self-worth. The starting point and key in these areas is the ability to be critically self-reflective.

Self-Management

Self-management is comprised of five competencies;

Self-control, which is keeping disruptive emotions and impulses under control;

transparency, which is maintaining standards of honesty and integrity, managing yourself and responsibilities;

adaptability, which is the flexibility in adapting to changing situations and overcoming obstacles;

achievement orientation, which is the guiding drive to meet an internal standard of excellence;

initiative, which is the readiness to seize opportunities and act.

Social Awareness

Social Awareness is comprised of three competencies;

empathy, which is understanding others and taking an active interest in their concerns;

organisational awareness, which is the ability to read the currents of organisational life, build decision networks and navigate politics;

service orientation, which is recognising and meeting customers needs.

Relationship Management

The Social cluster of Relationship Management is comprised of seven competencies;

visionary leadership, which is inspiring and guiding groups and individuals;

developing others, which is the propensity to strengthen and support the abilities of others through feedback and guidance;

influence, which is the ability to exercise a wide range of persuasive strategies with integrity, and also includes listening and sending clear, convincing and well-tuned messages;

change catalyst, which is the proficiency in initiating new ideas and leading people in a new direction;

conflict management, which is resolving disagreements and collaboratively developing resolutions; building bonds, which is building and maintaining relationships with others;

teamwork and collaboration, which is the promotion of cooperation and building of teams.

The Emotionally Intelligent Organisation

The Emotionally Intelligent Organisation i.e. an organisation with a high number of emotionally intelligent leaders, managers and critical professionals stands to be at the forefront of organisational practice and performance, and is more likely to be an employer of choice.

Research also supports the view that competence in Emotional Intelligence accounts for over 90% of the difference between ineffective leaders and effective leadership performance.

Effective leadership improves business performance and provides organisations with a competitive advantage.

Becoming an EI organisation

The decision to become an emotionally intelligent organisation needs to be based on an organisational strategy to improve business performance.

To implement this strategy you first need to define what the core capabilities your business requires to achieve its vision, values and business strategies which includes Emotional Intelligence clusters and competencies. You will also need to identify the more specific competency profiles for positions within the organisation.

This capability framework and competency profiles, then forms the basis for your performance management system in conjunction with your Key Performance Indicators. The performance management system then becomes a mechanism for driving and achieving changes in the workplace.

The framework can also be used to support recruitment and selection and other cultural development strategies, thus ensuring a more appropriate match of people and organization goals.  The next stage is to grow the emotional intelligence competencies through specific development programs reflecting the organisation’s capability framework.

If you do not have a “core” capability framework for your staff, there are still benefits in introducing Emotional Intelligence development programs. These are seen primarily through improved leadership and interpersonal relationships and as a result improved business performance.

Growing Emotional Intelligence

Growing your EI competencies is not easy or quick, as it takes perseverance in the process of critical self-reflection, commitment to improvement and of course behavioural practice.

Transformational Learning

When you grow your Emotional Intelligence, it is called transformational learning, as this growth comes from using critical self-reflection.

So, what is critical self-reflection? Most people would be familiar with reflection, which is the analysis of one’s beliefs. We also have critical reflection, which is the analysis of the assumptions on which our beliefs are built. But the area we are most interested in is Critical Self-Reflection, which is the analysis of the way we pose problems to ourselves and of our own structure of assumptions that we use as a reference for interpreting our experiences.

Effective critical self-reflection requires you to question yourself and the assumptions you make on an ongoing basis. This can be demonstrated through the three (3) why? Test, that is where you ask “Why” down three levels from the item you are analysing.

For example, I have been asked to present a workshop to one hundred people on a subject I know very well, and I have said no.

(1) Why did I say no? Because I would not feel comfortable doing it.

(2) Why do you feel uncomfortable about doing it? Because I might look incompetent.

(3) Why do you feel you would look incompetent? Because people in the audience may know more than I do.

The answer to this question is based on assumptions, and we need to challenge these assumptions to check their validity. If the assumptions are invalid and we change that assumption and therefore our perspective then transformational learning has occurred.

https://bit.ly/2TmM5pR

Управление человеческими ресурсами

 

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ - подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения организации и ее работников. Это  означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегий бизнес. Поэтому управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления человеческими ресурсами, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса. Однако, подход "управление человеческими ресурсами" может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является "кадровое управление", цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Организация отдела УЧР Кому и для чего необходимо создавать отдел УЧР? Сотрудники компании являются самыми важными ресурсами организации. В зависимости от количества сотрудников штатными вопросами занимается или первый руководитель (или возможно юрист), но, при количестве сотрудников более 50 человек, желательно создать специальный отдел УЧР (управление человеческими ресурсами), штат которого в свою очередь определяется масштабом компании. Люди – это самый главный актив любой действующей компании. Конкурентоспособность, а в критических случаях выживаемость компании во многом зависит именно от того каким качественным составом человеческих ресурсов она обладает. Использование человеческих ресурсов – составляющая часть практики управления персоналом. Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). Задача руководства компании или проекта при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем: Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации Правильная расстановка и перестановка кадров в соответствии с задачами. Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах. Для чего нужно создавать отдел УЧР? Отдел УЧР – занимается обеспечением решения всех вопросов, связанных с человеческими ресурсами в организации, которые включают в себя: 1. Определение потребностей подразделений организации в человеческих ресурсах. 2. Первичная оценка и подбор персонала. 3. Организация обучения и участие в обучении персонала. Почему участие, а не проведение – надеемся, что обучение на рабочих местах еще никто не отменял. 4. Участие в разработке и внедрении мотивационной и стимулирующей политики организации, а также в проведении стимулирующих мероприятий. Достаточно много стимулирующих акций, которые проводит кадровый отдел, по нашему мнению, относится к рекламным и PR акциям, направленным на внутреннюю среду организации. Например, проведение различных корпоративных праздников и мероприятий. Если эта акция направлена на повышение имиджа предприятия у сотрудников, то это PR-акция и проводить ее, а также отвечать за качество организации должен не менеджер по персоналу, а отдел, занимающийся рекламой и PR. 5. Помощь в разрешении конфликтных ситуаций (всех, независимо от уровня иерархии). 6. Решение вопросов, связанных со здоровьем персонала и повышением его работоспособности. 7. Ведение кадровой статистики по предприятию с обязательным представлением отчетов высшему руководству организации. 8. Ведение кадрового делопроизводства, хранение документов. 9. Помощь в выполнении функций другим отделам и подразделениям организации (например, отделу маркетинга в составлении портрета потребителя). 10. Ведение отчетной документации о деятельности. 11. Участие в составлении бюджета подразделения. Источник информации: Семинар-практикум БИГ "Постановка управления персоналом", М. Клуб "Семь нот менеджмента" Что такое подбор кадров? Отнимите у меня все, но оставьте человеческие ресурсы Г. Форд Кадры решают все. Это не теорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любого руководителя, или для почти любого. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Подбор кадров – совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности. Процесс подбора персонала самой организацией включает: - проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях; - сбор данных о возможных кандидатах; - оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого; - сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований; - сравнение данных по различным кандидатам и выбор одного из них адекватно функциональным обязанностям. При приеме на работу в зависимости от характера работы внимание должно уделяться таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. Источник информации: Семинар-практикум БИГ "Постановка управления персоналом", М. Клуб "Семь нот менеджмента" Каковы цели организации и стратегия управления персоналом? Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Стратегия управления персоналом Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает: определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.); формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя (этот документ должен содержать набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами; по мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться); определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Приведем пример стратегии управления персоналом одной из организаций. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая стратегия) 1. Общие положения Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей. 2. Объект и субъект кадровой стратегии Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления. 3. Базовые принципы кадровой стратегии Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной системы: Организация рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества; Управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции; Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы – как долгосрочные инвестиции в развитие организации; Персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях; Организация (как работодатель) и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации; Организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; Управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации. 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации. Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие 2 этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. На 1 этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач: Обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации; Формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала. На 2 этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами данного этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников, а также формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей. Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумевается работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала. Кадровое планирование Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?  Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддерживания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Источник информации: Учебное пособие "Управление персоналом" , Автор А.Я. Кибанов. - 2-е изд., М. 2010г. Как произвести расчет и планирование потребности в персонале? Кому доверить поиск персонала? 1. Как произвести расчет и планирование потребности в персонале? Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору. 2. Кому доверить поиск персонала? Эксперты отмечают новую тенденцию на кадровом рынке: если раньше не хватало рабочих мест, то теперь – квалифицированного персонала. Поменялись также акценты в понимании того, что является настоящим конкурентным преимуществом компании. В 90-е годы это были ее имущество и оборотный фонд – сегодня все большую ценность приобретают хорошие специалисты. То, что персонал является одним из важнейших факторов процветания компании, стали понимать сравнительно недавно. Если в постперестроечное время на предприятиях руководители отделов кадров предпочитали брать сотрудников из числа своих людей и, соответственно, работу кандидаты искали через знакомых, то в начале 2000-х гг. ситуация резко изменилась. Как говорят HR-менеджеры, “теперь не людям нужны компании, а компаниям – люди”. Кроме того, в последнее время наблюдается важность перспективной оценки персонала, желание отчетливо понимать, что будут представлять собой специалисты в течение ближайших 3-5 лет. Соответственно перед руководителем встает дилемма, кому доверить процесс найма профессионалов: собственной HR-службе или рекрутерам. О специфике каждого способа поиска персонала пойдет речь в нашей статье. 2.1. Ищем специалиста своими силами Если вы решили не прибегать к помощи рекрутинговых агентств, а обойтись своими силами, то для этого необходимо следующее: - Сформировать требования к кандидату на занятие вакансии Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В самом деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового директора (программиста, продавца, водителя), если "я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно". К сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам. В связи с этим настоятельно рекомендуем вам четко определять требования к кандидатам. При этом нужно учитывать: должность и функции будущего сотрудника, требования к квалификации (наличие в/о, знание языков, компьютера, наличие личного авто, возможность выезда в командировки и т.д.), уровень заработной платы и другие составляющие компенсационного пакета. - Привлечь кандидатов на вакансию Определив требования к кандидату можно приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки: Поиск внутри организации Прежде, чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Подбор с помощью сотрудников Руководство компании может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе. Объявления в средствах массовой информации Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Государственные агентства занятости Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Частные кадровые (рекрутинговые) агентства Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - от 15 до 30%. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. 2.2. Доверяем поиск профессионалам  Хотя еще несколько лет назад работодатели неохотно соглашались платить за поиск квалифицированного персонала, сегодня услуги рекрутинговых агентств достаточно востребованы на кадровом рынке. Руководители поняли, что это наиболее эффективный и оперативный способ при поиске хорошего сотрудника. Рекрутинг особенно незаменим, когда речь идет об уникальном специалисте, например, химике-технологе по изготовлению обувной подошвы со знанием иностранного языка. Если в компании нет кадровой службы, то собеседование, скорее всего, ведет топ-менеджер. Одним из серьезных недостатков руководителей, самостоятельно ищущих сотрудников, является отсутствие у них навыков работы с соискателями. Ведь во время собеседования важно выяснить не только профессиональные знания кандидата, также необходимо оценить его с точки зрения психологической совместимости с коллективом и мотивацию в отношении вакансии. Многие руководители утверждают: “Мне достаточно нескольких минут разговора с кандидатом, чтобы понять подходит он нам или нет”. Действительно, часто чтобы определить профессиональную непригодность соискателя, достаточно и пятиминутной беседы, но для того, чтобы сделать вывод об успешной работе будущего сотрудника, необходимо провести более долгую и трудоемкую работу. Уменьшить временные потери (а в случае с руководителем организации и финансовые затраты, ведь его внимание стоит дороже) помогает кадровое агентство. Иначе говоря, сокращается время на анализ информации, резюме сотрудников сопровождаются профессиональными комментариями о личности человека, о его совместимости с корпоративной культурой. Меньше времени тратится на встречу со случайными людьми. Если руководитель решил доверить поиск сотрудников кадровым агентствам, необходимо подойти к выбору компании-подрядчика обдуманно. Оцените агентство по следующим критериям: 1. Опыт работы консультантов: - количество проектов в год, - сложность позиций, - сроки реализации проекта, - стоимость, - время работы на рынке консультантов. 2. Рекомендации с личным мнением: - от клиентов кадрового агентства (HR, директора), - от коллег по цеху, - от соискателей. 3. Коммуникации: - понимание консультанта работодателем (понятийный аппарат), - мировоззрение и культура (язык, поведение), - доступность (связь). Сегодня на рынке работают рекрутинговые агентства, которые в состоянии не просто удовлетворить потребности компании в персонале, но и вести долгосрочные консультации по вопросам кадровой политики. Их специалисты проводят мониторинг рынка, поэтому располагают знаниями, сколько стоит хороший сотрудник. Кроме того, квалифицированный рекрутер часто выступает в роли консультанта, который помогает работодателю лучше понять, какими именно знаниями и качествами должен обладать необходимый работник. Иногда руководители не до конца осознают, зачем им нужна та или иная должность. Кадровое агентство делает ее оценку и предлагает возможные решения: закрыть, перераспределить обязанности или открыть новую вакансию. Поиск специалистов сегодня – это продуманная маркетинговая стратегия, связанная с корпоративной культурой и имиджем организации. Все больше компаний нацелены не на однодневное, а на долговременное пребывание на рынке, а это требует иного отношения работодателя к персоналу и новых методов привлечения сотрудников. Источники информации: www.starting-up.ru, www.rejob.ru Мотивация персонала "Я не верю в принципы, но я верю в заинтересованность." Джеймс Расселл Лоуэлл  Что такое мотивация? Как правило, под мотивацией подразумевают внутренние импульсы, побуждающие к выполнению каких-либо действий. Это внутреннее чувство, которое заставляет вас делать что-то. От умывания по утрам до преследования самых заветных жизненных целей и мечтаний, побуждение лежит в корне каждого действия, которое вы предпринимаете. Без мотивации мир бы замер. Ничто не сможет заставить человека работать над изменениями, как в отношении самого себя, так и окружающего мира. На персональном уровне отсутствие мотивации делает невозможным прогресс в любых сферах жизни. Ваше здоровье, карьера, финансы, отношения ... ничто не может развиваться без внутренних стимулов. Зачем управлять мотивацией?  Однако у каждого человека есть определенные успехи в этих областях. Люди предпринимают какие-то действия каждый день. Причина тому - мотивация. Но есть одна проблема. Стимулирование, которое заставляет человека предпринимать действия, как правило, не используется полноценно. Обычно этот механизм работает как бы на автопилоте и потому не может предложить награды и выгоды, способные изменить жизнь. Изучая, как управлять вашими внутренними побуждениями, вы можете улучшить любую область своей жизни до уровня, который раньше нельзя было даже представить. Когда вы знаете, какие шаги нужно предпринять и каких избежать - вы буквально обладаете властью, которая может заставить вас делать все, что нужно для создания жизни, о которой вы мечтаете. Все это становится возможным через изучение принципов мотивации. С чего начать?  Первый шаг к управлению вашей мотивацией - после понимания его истинной силы - это принятие решения. Мотивация требует цели. Вы когда-нибудь встречали человека, который был бы сильно мотивирован, но не имел понятия относительно того, к чему он стремится? Это не только маловероятно, но и фактически невозможно. Использование мотивации возможно только когда вы имеете достаточно ясное представление о желаемом результате. Отсюда главный вопрос, на который нужно ответить, такой: "Чего вы хотите?" Ответ должен быть настолько конкретным, насколько это вообще возможно. Столь конкретным, что любой посторонний человек будет в состоянии прочитать вашу цель и понять без всяких сомнений, к каким результатам приведет ее достижение. Когда вы добьетесь такой ясности, это станет благодатной почвой для роста и укрепления мотивации. Способность побуждения себя к выполнению действий чрезвычайно важный жизненный навык. Мало что может сравниться с ним во влиянии на вашу жизнь. Управляя мотивацией вы сделаете реальностью ту жизнь, о которой мечтаете. Материальное и нематериальное стимулирование персонала Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них. Виды материального стимулирования Форма стимулирования Основное содержание и источники Заработная плата Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.  Бонусы Разовые выплаты из прибыли компании (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение) – годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости; 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. Организация питания Выделение средств: на организацию питания в компании; на выплату субсидий на питание. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) Организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей. Страхование жизни За счет средств компании: страхование жизни работника и за символическое отчисление членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае размер выплат годовой доход работника. Абонементы в фитнес-центры, боулинг-клубы иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу. Улучшение условий труда современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер. Оплата туристических путевок работникам и членам их семей Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул, и отправится отдыхать в другое место за свои деньги. Предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу. Безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка. Подарки на день рождения и крупные праздники 7 мая или 8 марта, Новый год. Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров. Соревновательный аспект – очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных. Виды нематериального стимулирования Комплименты Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура) Многие сотрудники зачастую находятся в неведении относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции, ее предназначении, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах. Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику “Один день из жизни”, в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить работников в большую семью и способствует объединению коллектива. Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи, с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников – студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику. Корпоративные праздники День компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании. Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно, это праздник данной компании, а не любой другой. Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка) Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании. Сувениры с логотипом компании Ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки. Борьба с негативными слухами и домыслами Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться, скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания. Материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам. Источник информации: www.subscribe.ru, www.rejob.ru, Автор статьи Андрианов Александр Какова стратегия эффективной мотивации? Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. К сожалению, среди различных компаний Казахстана еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития компании Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 1). Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Рис.1. Стадии развития компании

Характерные черты компании на этом этапе:

• целеустремленность;
• способность рисковать;
• наличие сотрудников, преданных делу;
• высокая сплоченность и взаимодействие;
• использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:

• неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
• дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
• формирование миссии, разработка стратегии компании;
• часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
• внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
• приток новых сил;
• высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

• стабильной структурой;
• наличием всевозможных правил и регламентов;
• четкими бизнес-процессами и процедурами;
• увеличением выпуска продуктов/услуг;
• процессы принятия решений становятся более консервативными;
• уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

• замедлением темпов роста;
• появлением громоздкой системы контроля;
• бюрократизацией процессов;
• закрытостью для новых идей;
• снижением мотивации сотрудников;
• потерями в организационной эффективности.

Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Система мотивации и стратегические задачи компании

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Система мотивации может пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели.

Система стимулирования компании направлена на: 

• управление мотивацией сотрудников;
• стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
• повышение личной и командной результативности работников;
• установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
• привлечение и удержание работников, необходимых компании;
• позиционирование компании как “лучшего работодателя”.
Основные принципы системы мотивации
Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации состоит из нескольких основных блоков: 

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

По мнению большинства HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Ключевые показатели деятельности компании

В ряде компаний ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются Советом директоров (см. рис. 2).
Затем разрабатываются количественные и качественные KPI бло" ков подразделений компании:
• продающих подразделений;
• подразделений, способствующих продажам;
• обслуживающих подразделений.
На следующем этапе разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков, и только после этого – показатели внутри подразделений для основных рабочих мест.

Рис.2. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности компании  Все сотрудники знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей. Показатели, применяемые в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность. Система мотивации и KPI обычно утверждаются в январе. В течение года они не меняются. Это очень важный момент! В ходе “игры” правила никогда не должны меняться. Все свежие идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть внедрены только в следующем году. Предлагается начинающим HR-менеджерам не претендовать на авторскую разработку системы мотивации и KPI. Для этой деятельности необходимо глубокое погружение в специфику отрасли, в ее нюансы и приоритеты. Советую также активнее выстраивать коммуникации с топ-менеджментом компании и выступать скорее организатором процесса, нежели единоличным автором. Рекомендуется создать рабочую группу, состоящую из ключевых специалистов компании: руководителей высшего звена и ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, в оптимальные сроки удается разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенные на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям. Источник информации: Семинар-практикум БИГ "Постановка управления персоналом", М. Клуб "Семь нот менеджмента" Оценка персонала как стимул Все пункты кадровой политики компании тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации всегда “работает на одной волне” с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.) Оценка персонала, как правило, проводится в конце января – начале февраля года, следующего за отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4 месяцев. В состав оценочной комиссии входят: • непосредственный руководитель сотрудника; • руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя); • несколько человек из смежных по бизнесу подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника; • для определенных грейдов – заместитель генерального директора и генеральный директор. Оцениваются выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов. К моменту проведения оценки персонала финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы. Лояльность персонала Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала. Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию. Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п. В решении данной проблемы видятся три основных направления:  1. Очень важно продиагностировать истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную системы защиты.  Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии. В различных компаниях существуют свои приоритеты. Наиболее распространенными являются:  • гарантии занятости; • справедливая система вознаграждения; • возможность карьерного роста; • психологический комфорт; • признание достижений и т. д. Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов,политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает. Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников. 2. Лояльность персонала к компании не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников налицо. Подобно тому, как гармоничные семьи создаются только в случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными в случае совпадения ценностей компании и персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому “продвинутые” компании с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями компании. 3. Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство. Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты. Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата. Источник информации: www.iteam.ru, Автор статьи Е.А. Успенская Какие ошибки возникают при создании системы мотивации? По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.  Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Выплата «премии-приза» Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Недостижимые бонусы Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. На практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Премия за чужую работу Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. Источник информации: www.iteam.ru, Автор статьи Елена Данилова   Карьерный рост Что такое обучение и развитие работников? Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них: • получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы; • поддержание профессионального уровня персонала; • подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.; • подготовка к продвижению по службе; • знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности; • поддержание позитивного отношения к работе; • формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля. Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала. Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости). Обучение и развитие работников Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) – это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы. Качество рабочей силы как экономическая категория выражает отношения между индивидом и обществом, работником и работодателем по поводу формирования и развития способностей человека к труду и степени их проявления в производительной деятельности. Соотношение структуры личности и структуры качества рабочей силы Подструктуры личности Элементы подструктур личности Элементы качества рабочей силы Направленность Убеждения, мировоззрения, идеалы, стремления, интересы, желания Мотивационная структура Опыт Привычки, умения, навыки, знания Квалификация (знания, умения, навыки) Особенности психических процессов Воля, чувства, восприятие, мышление, ощущения, эмоции, память Интеллектуальные свойства Биопсихические свойства Темперамент, половые, возрастные свойства Демографические характеристики, здоровье Качество трудовой жизни определяется наличием рабочих мест, где созданы условия для развития способностей человека к труду и гарантирован высокий и постоянный заработок. Высокое качество трудовой жизни обеспечивается следующим: 1) Работа должна быть интересной; 2) Персонал должен получать справедливое вознаграждение; 3) Работа должна соответствовать оптимальным условиям труда; 4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем есть необходимость; 5) Работники должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их работу; 6) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Развитие персонала – это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, с новыми целями и функциями, профессионально-квалификационными параметрами. Это изменение приводит к тому, что свойства и возможности персонала становятся лучше приспособленными к решению новых, все более сложных задач. Этот процесс может повлечь за собой изменения структуры взаимоотношений, методов управления, количественного состава работников организации, а также изменения поведения, целей, доходов работника. Развитие персонала – управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель – повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями предприятия и формирование внутреннего кадрового резерва. Развитие персонала тесно взаимосвязано с другими аспектами работы с персоналом (оценка, подбор, стимулирование и т.п.) и базируется на потребностях организации в целом. Развитие персонала определяется наличием 4 условий: - потребностью организации в развитии на сегодняшний день и на перспективу (одна из проблем, возникающих при прогнозировании будущей потребности в развитии персонала, связана с высокой степенью неопределенности при прогнозировании будущего технического развития, изменений организационной структуры и прежде всего изменений во внешней среде); - потенциал развития сотрудников организации (т.е. наличие мотивов, нереализованных качеств, знаний, способностей); - потребность персонала в развитии (в конечном итоге успех мероприятий по развитию персонала зависит от мотивированности и ориентации сотрудников на обучение и развитие); - возможности организации (наличие финансовых, трудовых, технических и других ресурсов). Для создания на своем предприятии обстановки, располагающей к развитию, необходимо начать с внедрения в корпоративную культуру следующих основных идей: 1. Корпоративное обучение – это не просто изучение инструкций или занятия в классах. Лучшее обучение – это опыт. Занятия в классе хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков, но лишь с опытом приобретается практическое знание. 2. Сотрудники компании должны знать, что это коллективный процесс. Наиболее глубокое и полезное развитие происходит при обмене знаниями, а не при получении информации из одностороннего источника. 3. Эффективный обмен знаниями заключается не только в быстром доступе к данным. Обмен «неавтоматизированной» информацией в рамках обучающейся организации представляется важной проблемой, требующей своего решения. Программное обеспечение коллективного пользования и технологии интернета способствуют физическому перемещению данных, однако помимо этого людям нужна общая мотивация к распространению информации. 4. Сотрудники традиционной организации могут быть изобретательны, но если они не занимают руководящие должности, то их идеи либо теряются, либо не высказываются. Что же касается обучающейся организации, то в ней изобретательность проявляется везде и всеми, особенно в рамках командной работы. 5. Необходима общность системы ценностей и мировоззрения. Опросы сотрудников, к примеру, зачастую показывают, какими разными могут быть взгляды на производственные процессы даже у работающих вместе людей. Если модель мышления – совокупность критериев, ценностей и подходов, сквозь призму которых мы все смотрим на мир, - не сформулирована и не принята всеми участниками команды, то обмен знаниями невозможен. Система развития персонала включает следующие элементы: - миссию; - этапы и инструменты реализации; - определение стандартов и регламента действий; - определение потребностей в обучении; - постановку целей обучения; - реализацию; - оценку эффективности и обратную связь; - пересмотр и совершенствование в процессе работы. Миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на длительный срок. 1. Миссия развития отвечает на вопрос: каково место обучения и развития персонала в достижении целей организации? Должна быть одобрена высшим руководством и доведена до всех сотрудников. 2. Политика отражает основные направления и принципы осуществления миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов («Концепция обучения и развития персонала», «Положение об обучении и развитии персонала» и т.п.), утвержденных высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора). Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес - задач и внешней среды. Они включают: 1. Определение стандартов деятельности и регламента действий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством компании (например, компетенция сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) – объемы/прирост продаж, процент брака и т.п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т.п.). Регламент определяет, кто и что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы. 2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет, уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-планом предприятия. 3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно – полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени (техника SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-framed). 4. Реализация – организация и проведение обучения на основе 2 утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета. 5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения). Источник информации: www.vashakomanda.ru Какие методы обучения персонала можно использовать в компании? Существуют разные методы обучения персонала. Например: • самообразование персонала; • долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании; • краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне; • краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы; • наставничество. Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании. Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время. Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ. Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала. • Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры. • Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании. • Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи. Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов. Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом? Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы. Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной. Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»... Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя: • входной контроль; • текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения); • заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму); • контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы. Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д. Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала. Источник информации: www.vashakomanda.ru