Предыстория
Социальные сети приносят иногда неожиданно богатые уловы :). В конце февраля в книжной соц.сети Goodreads со мной связался Олег Коновалов, и предложил мне поделиться мнением о его книге "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью" - М.: Рипол Классик, 2017 (на Озоне). Что интересно, книга была сначала издана на английском языке, и получила исключительно хорошие отзывы как профессиональных рецензентов, так и массовых зарубежных читателей. Разумеется, я был заинтригован таким предложением, и с удовольствием ознакомился с книгой...
Кратко об авторе книги: Олег Коновалов - бизнес-консультант, преподаватель программ MBA, руководитель компаний (британских, российских, скандинавских). Защитил докторскую степень по макроэкономике в Бизнес-школе Даремского университета (Durham University Business School, Великобритания).
Пока вы доберетёсь до прочтения книги :), можно почитать статью О.Коновалова "Мыслить по-новому" для журнала "Босс". Или послушать/посмотреть его рассказ об основных идеях книги в эфире радио Mediametrics .
Далее в заметке моя рецензия на книгу "Организационная анатомия" и интеллект-карта по книге. Итак, что же такое организационная анатомия? Разберемся!
Живая организация: организм vs механизм
В 2006 году в издательстве "Вершина" вышла книга профессора Йоркского университета в Торонто Гарета Моргана (Garath Morgan) с интригующим названием "Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития". (попробовать купить на Озоне; а полистать здесь). Морган считает, что в основе любой организации (её ключевой идеи, особенностей орг.дизайна и деятельности) лежит определенная метафора или комбинация из нескольких метафор. Всего существует восемь базовых метафор:
1. Организация как машина (механистическая метафора)
2. Организация как организм (биологическая/экологическая метафора)
3. Организация как мозг (когнитивная метафора)
4. Организация как культура (социальная метафора)
5. Организация как политика (метафора политической системы)
6. Организация как психическая тюрьма (метафора сумасшедшего дома)
7. Организация как взаимозависимость (синергетическая метафора)
8. Организация как инструмент принуждения (метафора власти).
На Западе книга Моргана была издана в 1997 году (20 лет назад!); при этом он подчеркивает, что главная задача книги - дать возможность управленцем взглянуть на природу организации несколько под иным углом зрения, чем сложилось традиционно. В основе традиционного взгляда на организацию и управление ею - механистическая метафора. Эта метафора родилась ещё на заре индустриализации в недрах тэйлоризма, и легла в основу классического "научного менеджмента". Механизмы надёжны и предсказуемы, их работу легко "оцифровать" и просто планировать результаты. Вот и организация должна работать как хорошо отлаженный механизм.
Во всех бизнес-школах менеджеров учили (и до сих пор учат) управлять бизнесом аналогично управлению автомобилем. Это сильно упрощенное представление об организациях по принципу: "Нажми на кнопку - получишь результат. Поверни руль вправо - и организация-машина покорно повернёт направо". А что если организация - это не машина? Мне вот лично нравится метафора №6 про дурдом :)). Но, пожалуй, самой очевидной антитезой неживому и прямолинейному механизму является живой и пронизанный нелинейными зависимостями организм.
В том же 1997 году (а в России в 2004 г.) вышла книга Ари де Гиуса "Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде" (попробовать найти на Озоне или скачать здесь), также основанная на биологической метафоре. Вот цитата из предисловия к книге, написанного Питером Сенге:
И дальше он выделяет следующие различия:
машина | организм |
| 1. Кому-то принадлежит | 1. Принадлежит сам себе |
| 2. Создана ради целей создателей | 2. Имеет собственную цель / цели |
| 3. Управляется извне | 3. Самоуправляется |
| 4. Создана кем-то извне | 4. Самоорганизуется, самосоздается |
| 5. Статична, изменяется извне | 5. Динамичен, меняется изнутри |
| 6. Представление о себе заложено создателями | 6. Самосознание |
| 7. Реактивность (ответ на управляющее воздействие) | 7. Активность (собственные цели у каждой подсистемы) |
| 8. Требует ремонта извне | 8. Саморегенерирует |
| 9. "Человеческие ресурсы" (россыпь винтиков) | 9. Личности, создающие сети и сообщества |
| 10. Обучение отдельных сотрудников | 10. Сыгранность оркестра, спортивной команды |
Ари де Гиус называет 4 ключевых фактора "живой компании" (и подробно описывает их в книге):
1) Чувствительность к окружению (когнитивность, обучаемость).
2) Сплоченность и идентичность (поддержание "внутреннего гомеостаза" через выстраивание внутренних коммуникаций, орг.культуры и т.п.).
3) Терпимость и децентрализация (особая политика/практики в выстраивании отношений/связей как между подразделениями, так и с внешними партнерами).
4) Консервативное финансирование (прежде всего реинвестиции в собственное развитие по перечисленым трем пунктам - когнитивность, культура, связи и т.п.).
Из относительно свежего не могу пройти мимо книги Кристофера Мейера и Стэна Дэвиса "Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса" (есть на Озоне). Авторы опираются на эволюционную метафору, где организации выживают под действием глобальных трендов, таких как рост неопределенности, взаимозависимости, скорости изменений и т.п. Организации понимаются как элементы ("агенты" в авторской терминологии) экономической макросистемы, которые могут самоорганизовываться, комбинировать и рекомбинировать друг с другом.
Процесс выживания организаций получается аналогичен процессу биологического выживания видов: "Сначала агенты системы связываются друг с другом, рекомбинируют и создают новую идею. Затем окружающая среда дает этой новой системе «обратную связь». Идея распространяется или игнорируется. Новый, только что созданный агент приспосабливается или погибает. Бизнес-процесс повторяется снова и снова, пока не становится наилучшей практикой или, оказавшись неэффективным, отправляется в мусорный ящик вместе с отчетами консультантов. Успешные агенты системы становятся кандидатами для следующего цикла рекомбинации.
Менеджеров учили оптимизировать, т. е. улучшать тот же самый процесс, предполагая, что окружающий мир будет оставаться стабильным. В будущем акцент переместится к разработкам, адаптированным к среде, которая никогда не прекращает меняться. Возникнет адаптивный менеджмент".
Что лично мне особенно понравилось в книге "Живая организация" (и оказалось особенно полезным в практике бизнес-консультирования ;)) - это мысль о том, что в основе успешной (адаптированной) организации лежит идея (см.цитату выше), протестированная "естественным отбором" экономической среды. Авторы пишут о том, что современная экономика - информационная, и взаимодействие/кооперация организаций происходит посредством обмена и объединения информации. Если такой обмен/объединение будут удачными, то организация "родит" такую идею, которая поможет ей выжить и быть успешной на рынке. Тут есть прямая аналогия с генетикой: в процессе размножения организмы обмениваются "кусочками" генетического кода (информацией); и в итоге получается удачная или нет (с точки зрения выживания) комбинация наследуемых признаков.
И вот теперь самое интересное! :) По мнению авторов, существует несколько информационных репликаторов, которые, если будут восприняты и применены на практике менеджментом организации, значительно повышают её выживаемость в современном мире. Авторы назвали эти репликаторы "мемами менеджмента" (мемы в смысле Ричарда Докинза), и предложили шесть таких мемов:
- Самоорганизация. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.
- Рекомбинация. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинацию — кода компьютерных программ, свойств продуктов, людей и рынков. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.
- Восприятие и реакция. Сети снижают затраты на получение информации в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать новую информацию, действовать в соответствии с ней, и даже полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них.
- Обучение и адаптация. Получайте обратную связь, чтобы знать, что произошло после того как вы «восприняли и среагировали», учитесь на этом опыте и встраивайте новую информацию в свой «набор» реакций. Такая петля обратной связи создает непрерывную адаптацию.
- Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.
- Дестабилизировать. Уровень изменений окружающей среды требует для выживания в ней внутренней нестабильности. Разрушайте стабильные агенты своей организации.
Эти шесть мемов и лежат в основе адаптивного менеджмента. Все они достаточно "живые", свойственные именно биологическим системам. Осталось только встроить их в практику управления, что в разных организациях получается с переменным успехом :).
Для чего я привел этот краткий обзор? Только для того, чтобы продемонстрировать, что биологическая метафора по отношению к организациям и управлению активно применяется, как минимум, с середины 1990-х. Подход не новый, но тем интереснее посмотреть, какое авторское применение метафоры предлагает Олег Коновалов в своей книге.
Что такое организационная анатомия?
"Анатомия" - от греческого слова "рассечение". Применительно к организации "анатомия" - это способ декомпозиции системы на отдельные элементы. Т.е. изначально "анатомия" - это аналитический процесс, когда целое расщепляется на отличающиеся друг от друга части, элементы. Но, как вы понимаете, сам аналитический процесс может осуществляться как бы под разным углом зрения. Декомпозиция может быть поверхностной, осуществленной на основании каких-то формальных, видимых признаков. Или декомпозиция может быть системной, учитывающей органическое и функциональное единство элементов. Если проводить биологическую аналогию, что поверхностная декомпозиция позволит выделить отдельные органы (пищевод, желудок, кишечник и т.д.), а системная декомпозиция в качестве единицы анализа будет рассматривать всю пищеварительную систему. То же и с организацией: можно просто "посчитать по головам" подразделения и отдельных сотрудников, а можно попытаться выделить группы людей/подразделений, объединенных общими отношениями и функциями.
Подход, который предлагает Олег Коновалов в "Организационной анатомии" - это именно "анатомия функциональных систем", а не отдельных элементов организации. Причем эти функциональные системы рассматриваются не столько изнутри (хотя и это присутствует), сколько извне - в контексте макроэкономической "экологии" и жизненного цикла организации.
Наиболее подробно в книге рассматриваются три функциональные системы:
- "пищеварение" - процесс получения и преобразования ресурсов; т.е.по сути вся цепочка создания добавочной стоимости. Что лично мне было особенно интересно - информация про нематериальные ресурсы, их виды, умение их замечать и правильно использовать. Умение управлять нематериальными ресурсами я бы добавил в список ключевых навыков (мемов) адаптивного менеджмента.
- "центральная нервная система" (ЦНС) - это внутренние процессы и подсистемы, реализующие такие функции как когнитивность (создание и накопление знаний), контроль, обучение, внутренние коммуникации, поддержание организационной культуры.
- "периферическая нервная система" (ПНС) - это связи и отношения с внешними стейкхолдерами, которые автор делит на три типа - сильные, средние и слабые. Мне понравился раздел про ПНС, и вот почему: сегодня существует странный ажиотаж вокруг нетворкинга, и в каждой организации обычно взахлеб рассказывают про то, как они "дружат" со своими клиентами и поставщиками. Всё это очень на эмоциях, но при этом мало кто из менеджеров здраво оценивает значимость этих отношений для организации в целом. В книге есть много ценных рекомендаций, как правильно управлять внешними отношениями.
Что ценно, Олег Коновалов даёт все эти три функциональные системы в единой связке: ресурсы ("пишу") мы добываем не сами по себе, а взаимодействую с многочисленными агентами рынка (ПНС); эффективность переработки ресурсов зависит не только от основных бизнес-процессов, но и от всех внутренних функций (ЦНС); в свою очередь, внутренние функции (ЦНС) и переработка ресурсов ("пищеварение") должны быть ориентированы на на ключевых стейкхолдеров (ПНС). Получается, что все функциональные системы организации взаимообусловлены (как и в живом организме).
Кроме основных функциональных систем, есть ещё дополнительные, сквозные системы, которые как бы сшивают между собой, связывают деятельность трёх главных систем, обеспечивая их согласованность (синергизм). К сквозным функциям относятся: операционная деятельность (очень хорошо, жизненно про её значимость написано! :) ), продажи, маркетинг, IT, коммуникации и человеческие ресурсы.
Такая вот организационная анатомия (функциональная) получается: пищеварение + разветвленная нервная система (ЦНС и ПНС) + так, кое-то по мелочам (сквозные системы) для синергии :). Про наличие у организаций системы размножения автор упоминает, но как-то очень уж скромно, буквально одной строкой. Самое интересное опять от нас скрывают)))
Здоровая и больная организация
Из опыта работы с организациями знаю, что менеджеры обычно очень критично воспринимают идеи холистического (биологическогого, организмического и т.п.) менеджмента. Они говорят: "Бизнес - это про цифры, а не про какую-то непонятную лирику". Если мы опираемся на механистическую метафору (бизнес как машина), то деятельность организации довольно легко разобрать по винтику и оцифровать (например, с помощью KPI). В своём выступлении на Mediametrics (см.ссылку в начале статьи) Олег Коновалов иронизирует по поводу популярности KPI. Понимание целостной организации на основании отдельных индикаторов напоминает притчу, где слепцы с разных сторон ощупывали слона - со стороны хвоста им казалось, что слон похож на змею, со стороны ноги - на столб и т.д. И никто из них не имел целостного понимания.
Приведу немного другую аналогию. Работающему с людьми психотерапевту крайне важно уметь считывать, понимать и применять (как инструмент влияния) "язык тела". В язык тела входят позы, жесты, мимика, визуальный контакт, пантомимика, праксемика и т.д. Кроме того, правая и левая половина тела, верхняя и нижняя его части, запросто могут "вести себя" независимо друг от друга. Это я к тому, что "активный словарь" визуальных знаков, участвующих в невербальной коммуникации может насчитывать несколько сотен (и даже тысяч!) единиц. Как их можно считывать?
Есть всего два базовых способа. Первый способ - выделить 5-7 "реперных точек", которые и мониторить в процессе коммуникации. Почему 5-7? Потому что объем оперативной памяти и внимания равен 5-7 единицам ("волшебное число Миллера"). Если попробуем следить за большим числом индикаторов, то внимание начнет распыляться, и мы запутаемся во множестве разноуровневых и противоречивых сигналов. Тут также есть проблема, какие именно "реперные точки" для наблюдения выбрать. Например, хороший мимический индикатор - брови. Если они движутся вверх, обычно это указывает на согласие и положительные эмоции; если вниз - несогласие и отрицательные эмоции. Индикатор хороший, но примерно у каждого десятого человека (особенно у пожилых) этот индикатор вообще не работает - в силу разных причин брови малоподвижны. Т.е. всегда остаётся неясным, какие именно индикаторы будут релевантными для конкретного человека. (Конечно, это можно выяснить - в НЛП это называется "калибровка" - но только если есть достаточно времени).
Второй способ основан на работе эмпатии и зеркальных нейронов. Надо не пытаться фиксировать внимание на 5-7 отдельных признаках, а попробовать как бы слиться, отождествиться с собеседником, полностью "влезть в его шкуру". Для этого обычно используется прием зеркала - телесная подстройка под собеседника, когда мы аккуратно копируем его позу, жесты, выражение лица, дыхание и т.д. Копирование "языка тела" собеседника помогает нам почувствовать его состояние на уровне физиологии, на уровне эмоций. Мы начинаем интуитивно со-переживать вместе с ним, и это помогает нам понять подлинный смысл его слов.
Ничего не напоминает? :) Управление бизнесом "по цифрам" всегда несет в себе риск выбрать не те "реперные точки" или упустить из внимания действительно важные индикаторы организационного здоровья. А ещё есть риск утонуть в груде отчетов, если индикаторов слишком много. Причем обилие аналитики (особенно противоречивой) может не облегчать принятие управленческих решений, но сильно их замедлять и усложнять. Что же тогда - вводить в организации "интуитивный менеджмент"? :) .
Вот тут-то руководители-практики и начинают возмущаться: "На конкретные цифры можно опереться! Это как научное исследование, где всё точно. А вы предлагаете управлять бизнесом на основе того, что я "чувствую", или что мне "показалось"?!". Понимаю, что тема остро дискуссионная. И мне жаль, что Олег Коновалов в своей книге эту дискуссионность обходит стороной. Для себя я пока нашел такой ответ: на практике холистический и механистический менеджмент не противоречат друг другу, а взаимодополняют. Они как Инь и Ян, которые должны сливаться в гармоничном и сбалансированном Дао :) . И ещё: несмотря на то, что идее холистического (адаптивного, интуитивного и т.п.) менеджмента уже много лет, до сих пор маловато конкретики - менеджеры требуют простые, конкретные и понятные инструменты и индикаторы, которые они смогут применять на практике.
А теперь внимание! :) Самое (на мой взгляд) практичное в книге "Организационная анатомия" - это критерии эффективности взаимодействия с внешними стейкхолдерами (в книге это называется "организационная восприимчивость"). Всего предлагается 10 таких критериев, и (в чем их ценность) они помогают оценить не только качество отношений с внешними партнерами (т.е. состояние "периферической нервной системы"), но и адаптивность внутренних процессов (ЦНС), и эффективность переработки ресурсов. Перечислю эти критерии:
- Ценность ресурсов организации (для внешних стейкхолдеров)
- Доля в совместном обороте, и её постоянный рост
- Эмоциональная поддержка и привязанность
- Операционная эффективность (и работа по её постоянному улучшению)
- Совпадающий стиль коммуникаций
- Оптимальная формализация и работа по снижению транзакционных издержек
- Доверие (как ценность, поддерживаемая практикой)
- Взаимные обязательства и обмен одолжениями
- Статус организации (рыночный)
- "Вписанность" в институциональный контекст и местную культуру
От себя добавлю, что на основании этих 10 критериев, менеджер/руководитель организации уже может делать выводы о том, насколько его организация является жизнеспособным рыночным "организмом". И (ехидно заметим ;)) при желании эти критерии тоже можно оцифровать. Чтобы воспитанным в механистическом подходе менеджерам было на что опереться.
Вторая супер-практичная вещь, которая есть в книге "Организационная анатомия" - это перечень организационных патологий. Сам термин "организационные патологии" в консалтинге используется очень давно. Я, к примеру, впервые услышал его от Аркадия Ильича Пригожина, и использовал его в том значении, как он описан, например, в пригожинской "Дезорганизации" (полистать можно тут).
Олег Коновалов предлагает список из десяти основных организационных патологий (плюс эпидемии). Разумеется, список является открытым, так как у организаций могут быть и собственные уникальные заболевания. Патологии из "Орг.анатомии" мне показались очень актуальными и полезными (даже более полезными, чем у Пригожина ;)). Кроме того они точно выдержаны в духе холистической (организмической) методологии. Думаю, что это тот самый "момент истины", который поможет даже скептически настроенным практикам-механицистам продемонстрировать возможности адаптивного менеджмента. Подобные патологии довольно легко выявляются самими менеджерами во время стратегических сессий; а привязка орг.патологий к работе основных функциональных систем, даёт представление о том, как их "лечить" на уровне целостного организма (организации). Вот список организационных патологий:
- Типологические нарушения (например, малый бизнес пытается копировать практики больших корпораций)
- Тромбоз ("закупорка" движения/переработки ресурсов)
- Атрофия связей (утрата связей внутри/за пределами организации)
- Синдром дискоординации
- Перекрестный синдром ("раздутость" значимости отдельного подразделения/бизнес-направления)
- Скованность (бюрократизм, формализм и т.п.)
- Ресурсная слепота (особенно к нематериальным ресурсам)
- Метеочувствительность
- Дистрофия (отсутствие ресурсов в подразделениях / на важных направлениях развития)
- Синдром потери цели
- Эпидемии (порочные бизнес-практики, которые транслируются внутри/между отраслями)
Забытые кости организационного мамонта
В книге есть несколько глав, которые мне понравились значительно меньше других. Из-за того, что в них не содержится какой-то принципиально новой информации - это знания, которые уже многократно встречались мне в учебниках по социологии организаций или по организационному поведению. Но следует сделать две оговорки: 1) если воспринимать книгу О.Коновалова "Организационная анатомия" как базовый учебник для тех, кто изучает теорию организации "с нуля", то все эти повторы абсолютно уместны; 2) методология книги выдержана безупречно - даже уже известные факты и теории не просто пересказываются, а логично вписаны в организмическую модель организации, которую выстраивает автор.
Итак, что понравилось меньше:
А. Типы организаций. Автор предлагает пять "архетипов" организаций, которые отличаются как внешне (способами адаптации к рыночной экологии), так и внутренне (особенностями деятельности функциональных систем):
- Производители
- Зависящие от знаний
- Зависящие от местоположения
- Донорозависимые
- Аффилиированные с государством
Типология хорошая и логичная, но, на мой взгляд, взятая в слишком крупном масштабе - и поэтому не очень практичная. Насколько много таких менеджеров/CEO, которые за время своей карьеры работали в организациях разного типа?
Б. Возраст (жизненный цикл) организаций. Предлагается пять возрастов организации:
- Вновь созданные
- Молодые
- "Вечные подростки"
- Зрелые
- "Старики"
Возраст организаций определяется на основе ряда критериев, главные из которых - зрелость основных функциональных систем ("пищеварения", ЦНС, ПНС). В целом возрастная периодизация очень логичная, но не очень понятно, что с этим делать менеджеру :). Жизненный цикл организации по Адизесу (читать/скачать здесь) мне кажется значительно более удобным и понятным для практического применения.
От себя также добавлю, что по большому счету мне не нравится ни одна из ныне существующих моделей жизненного цикла организаций (включая Коновалова и Адизеса), потому как они представляются мне слишком упрощенными. Не учитывается много всего вроде гетерохронности и нелинейности развития, вроде возрастных кризисов, вроде стимуляторов и ингибиторов взросления и т.п. (Ох, чувствую, придется писать свою книгу ;))).
В. Организационный метаболизм. За этим интригующим названием скрывается глава про организационную структуру и дизайн организации. Все очень хрестоматийно, как в классических учебниках (Минцберг и Ко). Я ожидал, что будет что-нибудь поинтереснее: фенотипы, мутации и проч. Увы :(
Г. Организационная экология (влияние внешних условий на развитие организации). Тоже какая-то слишком размытая (на мой взгляд) глава, в которой излагается что-то вроде основ STEP-анализа.
Почему рекомендую прочитать "Организационную анатомию"? (+ бонус)
1) При всей серьёзности темы, мне понравился стиль книги (не занудный, как в учебнике или научной монографии). Книга читается на одном дыхании, написана (переведена :)) хорошим языком, отлично структурирована, практически без "воды".
2) В книге отличный баланс теоретической информации и примеров из жизни организаций, из практики управления. Отдельный респект за ссылки автора на собственные исследования. Также несомненной ценностью книги является то, что она не пересказывает западные примеры, а написана с учетом российских экономических и социальных реалий.
3) Несмотря на то, что книга неоднородна (на мой взгляд есть более сильные и интересные главы, а есть более слабые), она является целостной. Т.е. автор самим своим текстом демонстрирует холистический принцип в действии. В каждой главе множество упоминаний/ссылок на другие главы - получается такой своего рода полносвязный текст. Возможно, менеджеру-механицисту покажется, что в книге мало конкретных инструментов и рекомендаций (по принципу "нажми на эту кнопку, получишь такой-то результат"). Но я бы сказал, что книга воздействует на читателя не на уровне примитивных поведенческих "рецептов успеха", а на уровне изменения целостного мировоззрения. Книга учит мыслить и понимать происходящее в организации в холистическом, системном стиле. А это очень ценно (т.к. умение мыслить самостоятельно значительно важнее копирования отдельных навыков).
В общем, книга рекомендуется к прочтению всем менеджерам от среднего звена и выше. А чтобы чтение было более наглядным, я сделал по книге интеллект-карту (mindmap по книге . Картинка с интеллект-картой по книге О.Коновалова "Организационная анатомия", размещенная ниже
https://tinyurl.com/nhfxyhjf
