Организационная структура. Часть 1.

 

Организационная структура

Организационная структура - это то, каким образом работа формально поделена, сгруппирована и координируется.

В этом разделе содержится следующая информация об организационной структуре:

• что может являться базисом для построения различных вариантов оргструктуры;
• какие характеристики и структурные элементы можно выделить в конкретном варианте оргструктуры;
• что влияет на формирование оргструктуры;
• какие типы оргструктур существуют;
• какое влияние оказывает тот или иной тип оргструктуры на различные аспекты деятельность организации;
• какая организационная структура будет в наибольшей степени соответствовать какому рыночному окружению и какой стратегии

Основные варианты группировки в оргструктуре

Организационная структура - это то, каким образом работа формально поделена, сгруппирована и координируется.

В качестве базиса для осуществления группировки могут быть либо средства для достижения цели (функциональная группировка) либо сами цели (рыночная группировка).

Функциональная группировка может быть осуществлена:

• по знаниям, компетенциям, которыми владеют сотрудники (пример: отдел оформления и защиты прав на интеллектуальную собственность, отдел композитных материалов);
• по структуре рабочего процесса (потока) или технологии создания конечного продукта (пример: покрасочный цех)
• по исполняемой функции (пример: отдел бухгалтерии, маркетинговый отдел, отдел продаж и т.д.).

Рыночная группировка может быть осуществлена:

• по производимому продукту (пример: подразделение видео-техники, подразделение мобильных телефонов)
• по клиентскому сегменту (пример: отдел по работе с институциональными инвесторами, отдел по работе с коллективными инвесторами)
• по расположению (географии): (пример: западно-европейское подразделение, московское отделение и т.д.)

Структурные элементы и детерминанты оргструктуры

Организационная структура характеризуется шестью ключевыми элементами:

1. Специализация (разделение труда) - степень в которой задачи в организации разбиты на отдельные работы. Сущность специализации состоит в том, что работа выполняется не целиком одним сотрудником, а разбивается на отдельные шаги, каждый из которых выполняется отдельным сотрудником, каждый из которых специализируется на выполнении определенных частей работы (а не все работы в целом).
   
   
2. Департаментализация - базис, на основе которого работы группируются между собой (см. раздел "Основные варианты группировки")
   
   
3. Цепочка подчиненности (chain of command) - неразрывная цепь подчинения (подоотчетности) в организации, которая простирается от самого высокого иерархического уровня (Президент, Ген.директор) до самых нижних ее эшелонов. Определяет, кто кому подчиняется в организации.
   
   
4. Охват контроля (span of control) - количество подчиненных, которыми менеджер в организации может эффективно управлять.
   
   
5. Централизация - то, на сколько принятие важных решений в организации сосредоточено в единичных ее точках.
   
   
6. Формализация - степень стандартизации работ в организации. Чем больше степень формализации в компании, тем меньше у сотрудников есть свободы действий по отношению к тому, что должно быть сделано, когда и каким образом.

Состояние этих шести элементов организационной структуры (а значит и самой оргструктуры компании) определяется четырьмя факторами (детерминантами):

1. Внешним окружением и стратегией
   
2. Возрастом и размером организации
   
3. Корпоративной культурой
   
4. Технологиями, используемыми в организации
   

Последние два фактора (корпоративная культура и используемые технологии) в свою очередь также формируются в зависимости от организационной структуры компании

Две экстремальные модели оргструктуры

Все возможные типы организационных структур лежат в спектре, ограниченном двумя экстремальными моделями организационной структуры: механистическая модель и органическая модель

Механистическая модель оргструктуры

Механистическая модель организационной структуры характеризуется следующим состоянием ее ключевых элементов:

• Высокая специализация (степень разделения труда)
• Жесткая департаментализация
• Ясная цепочка подчиненности
• Узкий охват контроля
• Высокая централизация
• Высокая степень формализации

Модель хорошо подходит для стратегий минимизации затрат

Органическая модель оргструктуры

Органическая модель организационной структуры характеризуется следующим состоянием ее ключевых элементов:

• Кросс-функциональные команды
  
• Кросс-иерархические команды
  
• Свободное распространение информации
  
• Широкий охват контроля
  
• Децентрализация
  
• Низкая степень формализации
  

Модель хорошо подходит для инновационных стратегий

https://tinyurl.com/3bnbb674

Построение бизнес-моделей: ключ к разработке стратегии развития организации

 

Построение бизнес-моделей организации – подход к анализу взаимодействия компании с внешней средой и процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также других фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес-моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний). В ходе таких мероприятий создаётся упрощенная схема работы бизнеса и глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли.

Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей модели бизнеса, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность.

Бизнес-модель компании является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса, и является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-моделей является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Что входит в понятие бизнес-модель компании?

Бизнес-модель компании – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Этот подход к визуализации сложных систем позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики. Вот основные элементы бизнес-модели, которые должна отражать продуманная визуализация экономической системы:

1. Ценность для клиента:
   Какую уникальную ценность предлагает компания своим клиентам? Почему клиенты выбирают именно вас среди множества конкурентов?
2. Процесс создания ценности:
   Каким образом компания генерирует эту ценность? Каковы ключевые действия и процессы, которые обеспечивают высокое качество продукта или услуги?
3. Каналы доставки ценности:
   Через какие каналы компания доставляет свою ценность клиентам?
4. Рыночные сегменты:
   Какие рыночные сегменты являются целевыми, и как их предпочтения учитываются в стратегии доставки?
5. Использование ресурсов:
   Какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы для создания ценности? Как они оптимизируются для достижения максимальной эффективности и прибыли?
6. Структура доходов и прибыли:
   Как компания зарабатывает деньги? Какие модели монетизации используются, и как они способствуют устойчивому росту и прибыльности бизнеса?

Эти обязательные элементы визуализации помогают сформировать целостное понимание того, как компания функционирует и развивается, обеспечивая конкурентное преимущество и долгосрочную устойчивость на рынке.

Когда менеджмент организации недостаточно понимает, как именно формируется прибыль, он также слабо осознает истинные причины своих успехов или неудач. Подробная детализация помогает анализировать не только факторы получения прибыли или продаж: мы можем углубиться в суть процессов, ведь финансовые показатели — это лишь следствие работы ключевых элементов бизнес-модели. Ведь результаты проявляются только после того, как сработают наиболее значимые факторы её функционирования: ранние индикаторы эффективности.

Такой подход даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и чётко связывать бизнес-модели и стратегии организации.

Ниже представлен один из способов визуализации замкнутого цикла создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Структура бизнес-модели: ключевые элементы и их взаимосвязи

Структура бизнес-модели — это схематическое изображение ключевых элементов, составляющих логику работы компании. Она упрощает сложную бизнес-систему, отражая внешние взаимодействия с клиентами и поставщиками, а также внутренние процессы, создающие ценность. Включение таких объектов, как клиентские сегменты, поставщики, типы товаров и услуг, вместе с их связями, помогает понять, как функционирует бизнес и за счёт чего он приносит прибыль. Этот подход помогает не только представить текущее состояние компании, но и открывает пути для её оптимизации или трансформации.

Зачем нужна структура бизнес-модели?

1. Понимание ключевых элементов бизнеса
   Любой бизнес — это не просто магазин или завод, а сложная система взаимосвязанных элементов. Например, сайт интернет-магазина — это лишь видимая часть, тогда как бизнес включает поставщиков, логистику и клиентские взаимодействия. Структура бизнес-модели раскрывает эти механизмы, показывая, как создаётся ценность, и помогает увидеть бизнес целиком, а не только его видимую часть.
2. Выявление ключевых взаимодействий
   Определение объектов (например, клиентские сегменты, поставщики) и их связей показывает, как они работают вместе. Методология SBM предлагает расширенную нотацию, которая структурирует объекты и взаимодействия, выявляя связи, незаметные в упрощённых моделях, таких как Business Model Canvas.
3. Подготовка к изменениям
   Чтобы улучшить или заменить бизнес-модель, нужно понимать, как функционирует текущая. Но как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Действительно, без детального анализа невозможно определить слабые места или точки роста.
4. Учёт внутренних процессов
   Структура бизнес-модели SBM включает процессы, преобразующие ресурсы в ценность для клиентов. В отличие от Business Model Canvas, где таких блоков нет, детализированная модель учитывает эту «внутреннюю кухню». Поэтому блок внутренних процессов является одним из основных, что значительно повышает практическую применимость модели.

Примеры элементов бизнес-модели

Подробный разбор элементов, таких как клиентские сегменты, каналы взаимодействия, ключевые ресурсы и партнёры, мы проводим в экспресс-курсе по бизнес-моделированию. Например, анализ клиентских сегментов помогает адаптировать предложение под нужды клиентов, повышая продажи и лояльность.

Детализация бизнес-модели через объекты и их взаимодействия дает полную картину работы компании. Это улучшает понимание текущего состояния, помогает найти точки роста и подготовиться к изменениям, создавая основу для стратегического развития. В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений умение анализировать и адаптировать бизнес-модель становится ключом к успеху.

Внутренние процессы компании в структуре бизнес-модели

Внутренние процессы составляют основу функционирования любой бизнес-модели, обеспечивая превращение ресурсов в ценность для клиентов. Они представляют собой «внутреннюю кухню» компании — то, как она организует свою работу для достижения стратегических целей. В этой главе мы рассмотрим роль внутренних процессов в создании ценности, их влияние на управление компанией и вклад в улучшение бизнес-модели.

Роль внутренних процессов в создании ценности

Внутренние процессы — это последовательность действий, преобразующих ресурсы (сырье, информация, экспертиза) в продукты или услуги, востребованные клиентами. Они являются связующим звеном между внешними элементами бизнес-модели, такими как клиентские сегменты, и внутренними возможностями компании. Без ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов бизнес-модель остаётся слишком абстрактной, не показывая, как именно компания реализует идею своего бизнеса. В современной многоукладной экономике особенно необходимо учитывать внутренние механизмы, такие как технологии или управление ресурсами, для создания ценности.

Влияние внутренних процессов на управление

Эффективные внутренние процессы обеспечивают гибкость и адаптивность компании. Они напрямую влияют на способность системы управления быстро реагировать на изменения рынка. Долгосрочную конкурентоспособность компаний определяют способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. Игнорирование внутренних процессов при любых изменениях бизнес-модели может привести к масштабным сбоям или даже потере бизнеса. Поэтому, разрабатывая новые стратегии или улучшения бизнес-модели, менеджмент должен в первую очередь учитывать существующие процессы и технологии, чтобы повысить вероятность реализации планов.

Улучшение бизнес-модели через внутренние процессы

Детальный анализ внутренних процессов помогает выявить узкие места и оптимизировать работу компании. В разделе бизнес-процессов указывается, за счёт чего в конечном итоге компания получает или теряет прибыль. Например, стартапы при каждом тестировании ниши или бизнес-модели, адаптируют свои внутренние процессы для подтверждения жизнеспособности идеи. Чем лучше управляем и более эффективен этот процесс, тем легче и быстрее компания может обогнать конкурентов. В отличие от Business Model Canvas, где процессы не выделены в отдельный блок, наша методология содержит этот блок структуры бизнес-модели и позволяет сделать всю модель более практичной и реалистичной.

Внутренние процессы — это сердце бизнес-модели, обеспечивающее создание ценности, управление компанией и её развитие. Они связывают ресурсы с результатами, помогая адаптироваться к изменениям и повышать эффективность.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Strategium Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Strategium Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

В качестве примера можно рассмотреть стратегию Омской области, которую разрабатывала одна известная консультационная компания (региону это обошлось в сумму приблизительно 30 млн. российских рублей) и которая была вынесена на публичное обсуждение. Можно ли назвать этот документ стратегией, это отдельный вопрос, но в нем не содержится ни одного графика, ни одной схемы, только текст, разбитый на разделы и главы.

Каким образом данный документ может быть понят и правильно воспринят? Тем более не профессионалами, для которых этот документ и выложен в открытый доступ. Для этого по содержащейся в нем информации необходимо, как минимум:

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Будь эта стратегия более понятной для всех заинтересованных лиц, то процесс ее согласования был бы более эффективным и не вызвал бы столько конструктивной критики.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Новая бизнес-модель может представлять из себя детализированное видение компании, поэтому так важно связать внедрение бизнес-модели с реализацией стратегии. Именно поэтому Strategium Business Model – это один из базовых модулей методологии Strategium Space (см. схему выше), которая основана на последних достижениях стратегической теории фирмы, адаптированных для внедрения в практику компаний.

В отличие от нее, бизнес модель Остервальдера является самостоятельной концепцией, что затрудняет её встраивание в процессы разработки и реализации стратегии развития организаций.

Адаптация бизнес-модели к изменениям внешней среды

В условиях современного мира, где технологические инновации, изменения рынка и макроэкономические сдвиги постоянно влияют на бизнес, адаптация бизнес-модели становится ключевым элементом стратегии компании. Этот процесс позволяет не только выживать в условиях нестабильности, но и процветать, используя новые возможности. Данная глава раскрывает необходимость адаптации бизнес-модели к внешним факторам и предлагает практические приёмы для её реализации.

Бизнес-модель — это не статичная схема, а динамичный инструмент, который должен эволюционировать вместе с внешней средой. Реальная бизнес-система постоянно изменяется, и модель должна отражать эти изменения, чтобы оставаться актуальной. Игнорирование внешних факторов, таких как изменения в инфраструктуре или потребительском поведении, может привести к утрате конкурентоспособности. Адаптация же позволяет компаниям реагировать на угрозы и использовать новые возможности, такие как внедрение технологий или выход на новые рынки.

Приёмы адаптации бизнес-модели

1. Анализ внешней среды
   Регулярный мониторинг рынка, конкурентов и технологических трендов — основа успешной адаптации. Важно учитывать изменения экосистемы бизнеса, макроэкономические факторы и предполагаемые реакции потребителей. Это помогает предвидеть сдвиги и заранее корректировать модель.
2. Гибкость внутренних процессов
   Для быстрого реагирования на внешние изменения внутренние процессы должны быть адаптируемыми. Долгосрочная конкурентоспособность зависит от способности оперативно перестраивать продукты и услуги под требования рынка, что требует гибкой системы управления.
3. Инновационные подходы
   Разработка новаторских бизнес-моделей позволяет опережать конкурентов. Например, модель peer-to-peer революционизировала кредитование и автопрокат, открыв новые рынки. Руководители должны превращать потенциал технологий в прибыльные решения.
4. Тестирование и итерации
   Постоянное тестирование бизнес-моделей, как это делают стартапы, помогает адаптировать их на основе обратной связи. Этот подход применим и к крупным компаниям, позволяя быстро корректировать стратегию.

Адаптация бизнес-модели к внешним изменениям — это один из процессов управления, обеспечивающий не только выживание, но и развитие компании. Регулярный анализ среды, гибкость процессов, инновации и тестирование помогают сохранять конкурентное преимущество. Компании, игнорирующие эти принципы, рискуют остаться в прошлом, теряя позиции на рынке.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами.

Для этого достаточно создать описания онлайн курсов и программы обучения, чтобы выяснить, какой интерес представляют ваши продукты для потенциальных клиентов. Описания наших онлайн-курсов и цифровых продуктов были опубликованы ещё до того, как названия уроков наполнялись реальным содержанием и приложениями.

Построение бизнес-моделей повышает вероятность реализации стратегии развития компании

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-моделей компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов построения и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Как построение бизнес-моделей влияет на качество управления компанией?

Задайте себе несколько вопросов. Например, следующих:

• Перспективно ли вести бизнес старыми схемами и способами?
• Как это влияет на наше общество?
• Как это влияет на развитие и прогресс?

Какие ответы вы можете дать?

Проектируйте свои компании, основываясь на тенденциях развития, а не на принятой практике. Это тупиковый путь. Создавайте новые идеи, бизнес-модели, отрасли и формируйте новый облик вашего общества, как это делают передовые страны.

Построение бизнес-моделей, доступ к новым схемам бизнеса и глобализация позволяет создавать совершенно новые методы извлечения прибыли из имеющихся и постоянно возникающих на рынке возможностей и технологий. Google, Kickstarter, Apple и многие другие используют эти возможности.

Совершенно невооруженным глазом видно, что успех многих новых компаний основан на применении принципиально новых моделей бизнеса или успешной модификации существующих. Но как именно?

Изучайте бизнес моделирование и вы станете разбираться в этом.

Кому необходимо разбираться в построении бизнес-модели организации

Бизнес модель может стать незаменимым инструментом для:

• владельцев и руководителей существующих компаний, которые желают улучшить ясность и понятность стратегии развития
• предпринимателей, создающих новые бизнесы и стартапы и желающие как можно точнее описать прототип будущего бизнеса для инвесторов или членов команды
• директоров по стратегии и развитию компаний, желающих систематизировать отображение существующей ситуации, упростить и сделать более понятными планы трансформации компаний
• консультантов и бизнес-тренеров, создающих бизнес-модель как часть стратегии для своих клиентов
• специалистов по организационному развитию для улучшения и структурирования своей работы
• всех, интересующихся тематикой бизнес моделирования

Если вы собираетесь стать кем-то из них, то свяжитесь с нами для уточнения программы подготовки или повышения квалификации для вашей команды.

Построение бизнес-моделей стартапов: особенности и вызовы

Стартапы — это молодые компании, находящиеся в стадии становления и поиска устойчивого способа создания ценности для клиентов и получения дохода. В отличие от крупных корпораций, у которых уже есть проверенные бизнес-модели, стартапы характеризуются высокой степенью неопределённости и экспериментальным подходом. Эта глава анализирует особенности бизнес-моделей стартапов, вызовы, с которыми они сталкиваются, и их отличия от подходов крупных компаний.

Особенности бизнес-моделей стартапов

1. Отсутствие устойчивой бизнес-модели
   Стартапы отличаются тем, что у них нет фиксированной модели дохода и, как следствие, устойчивой бизнес модели. Их главная задача — найти и подтвердить жизнеспособность модели через взаимодействие с рынком.
2. Постоянное тестирование и итерации
   Процесс поиска бизнес-модели у стартапов строится на тестировании гипотез. Некоторые стартаперы при этом замещают реальными рыночными тестами то, что можно было бы дешевле и быстрее проанализировать с помощью бизнес моделирования. Такой не очень дальновидный подход подчёркивает их фокус на экспериментах и адаптации.
3. Гибкость и генерация идей
   Для стартапов критически важно быть гибкими. Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению бизнес-модели, что требует не только адаптивности, но и креативности. Эту особенность часто ассоциируют непосредственно с основателями стартапов, однако, в рамках уже существующих компаний также возникают креативные идеи. Поэтому стоит отделять роль стартапера как предпринимателя, берущего на себя риски и креативность, как свойство некоторых людей и даже процессов. К примеру, наш подход к моделированию помогает повысить креативность команды за счёт структурирования элементов бизнес-модели.

Вызовы для стартапов

1. Высокая неопределённость
   Отсутствие стабильной бизнес-модели означает, что стартапы работают в условиях риска, где успех не гарантирован до подтверждения модели рынком.
2. Ограниченность ресурсов
   Стартапы часто ограничены в финансах и персонале, что усложняет длительные эксперименты и делает скорость поиска решений критически важной.
3. Акцент на быструю валидацию
   Для выживания и привлечения инвестиций стартапы должны быстро доказать жизнеспособность своей идеи, что добавляет срочности в процесс тестирования.

Отличия от крупных компаний

1. Эксперименты vs. устоявшиеся модели
   Крупные компании опираются на проверенные бизнес-модели, фокусируясь на их оптимизации. Стартапы же вынуждены искать новые пути, что делает их подход более инновационным, но менее предсказуемым.
2. Риск и ресурсы
   Корпорации обладают значительными ресурсами и могут позволить себе постепенные улучшения с меньшим риском. Стартапы же рискуют всем, чтобы найти работающую модель, часто с минимальными средствами.
3. Стратегический фокус
   Корпорации тоже тестируют бизнес-модели, однако часто для корпораций тестирование — это улучшение существующего, тогда как для стартапов — создание с нуля. Крупные компании оптимизируют процессы, стартапы — ищут прорывные решения.

Бизнес-модели стартапов отличаются гибкостью, экспериментальностью и отсутствием стабильности, что контрастирует с устоявшимися и оптимизированными моделями крупных компаний. Стартапы сталкиваются с неопределённостью и ограниченностью ресурсов, но именно их способность быстро адаптироваться и тестировать идеи позволяет находить новые рынки. Крупные компании, в свою очередь, могут учиться у стартапов инновационности, в то время как стартапы со временем стремятся к стабильности корпораций.

Какие приоритеты в управленческих инновациях необходимо выбрать?

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

• упускают новые возможности,
• вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях,
• все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

Для разработки новых и трансформации существующих компаний необходимо использовать средства для простой, понятной и эффективной визуализации ваших бизнес идей. Важно использовать продвинутые инструменты, именно они отличают профессионалов от любителей.

Бизнес-модель организации позволит структурировать интеллектуальную деятельность по генерированию бизнес идей и сделать её доступной для всех сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц.

Даже за традиционным чаем сотрудники организации могут заниматься бизнес инновациями. Понятийный аппарат бизнес моделирования позволяет пользователям концентрироваться на поиске инновационных бизнес-концепций.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/5n8zjtys

Основы организационной анатомии для руководителей

 

Предыстория 

Социальные сети приносят иногда неожиданно богатые уловы :). В конце февраля в книжной соц.сети Goodreads со мной связался Олег Коновалов, и предложил мне поделиться мнением о его книге "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью" - М.: Рипол Классик, 2017 (на Озоне).  Что интересно, книга была сначала издана на английском языке, и получила исключительно хорошие отзывы как профессиональных рецензентов, так и массовых зарубежных читателей. Разумеется, я был заинтригован таким предложением, и с удовольствием ознакомился с книгой...

Кратко об авторе книги: Олег Коновалов - бизнес-консультант, преподаватель программ MBA, руководитель компаний (британских, российских, скандинавских). Защитил докторскую степень по макроэкономике в Бизнес-школе Даремского университета (Durham University Business School, Великобритания). 

Пока вы доберетёсь до прочтения книги :), можно почитать статью О.Коновалова "Мыслить по-новому" для журнала "Босс". Или послушать/посмотреть его рассказ об основных идеях книги в эфире радио Mediametrics .

Далее в заметке моя рецензия на книгу "Организационная анатомия" и интеллект-карта по книге. Итак, что же такое организационная анатомия?  Разберемся! 

Живая организация: организм vs механизм 

В 2006 году в издательстве "Вершина" вышла книга профессора Йоркского университета в Торонто Гарета Моргана (Garath Morgan) с интригующим названием "Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития". (попробовать купить на Озоне; а полистать здесь).  Морган считает, что в основе любой организации (её ключевой идеи, особенностей орг.дизайна и деятельности) лежит определенная метафора или комбинация из нескольких метафор. Всего существует восемь базовых метафор: 

1. Организация как машина (механистическая метафора)

2. Организация как организм (биологическая/экологическая метафора)

3. Организация как мозг (когнитивная метафора)

4. Организация как культура (социальная метафора) 

5. Организация как политика (метафора политической системы)

6. Организация как психическая тюрьма (метафора сумасшедшего дома) 

7. Организация как взаимозависимость (синергетическая метафора) 

8. Организация как инструмент принуждения (метафора власти).

На Западе книга Моргана была издана в 1997 году (20 лет назад!); при этом он подчеркивает, что главная задача книги - дать возможность управленцем взглянуть на природу организации несколько под иным углом зрения, чем сложилось традиционно. В основе традиционного взгляда на организацию и управление ею - механистическая метафора. Эта метафора родилась ещё на заре индустриализации в недрах тэйлоризма, и легла в основу классического "научного менеджмента". Механизмы надёжны и предсказуемы, их работу легко "оцифровать" и просто планировать результаты. Вот и организация должна работать как хорошо отлаженный механизм.  

Во всех бизнес-школах менеджеров учили (и до сих пор учат) управлять бизнесом аналогично управлению автомобилем. Это сильно упрощенное представление об организациях по принципу: "Нажми на кнопку - получишь результат. Поверни руль вправо - и организация-машина покорно повернёт направо".  А что если организация - это не машина?  Мне вот лично нравится метафора №6 про дурдом :)). Но, пожалуй, самой очевидной антитезой неживому и прямолинейному механизму является живой и пронизанный нелинейными зависимостями организм. 

В том же 1997 году (а в России в 2004 г.) вышла книга Ари де Гиуса "Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде" (попробовать найти на Озоне или скачать здесь), также основанная на биологической метафоре.   Вот цитата из предисловия к книге, написанного Питером Сенге: 

И дальше он выделяет следующие различия: 

машина	организм
1. Кому-то принадлежит	1. Принадлежит сам себе
2. Создана ради целей создателей	2. Имеет собственную цель / цели
3. Управляется извне	3. Самоуправляется
4. Создана кем-то извне	4. Самоорганизуется, самосоздается
5. Статична, изменяется извне	5. Динамичен, меняется изнутри
6. Представление о себе заложено создателями	6. Самосознание
7. Реактивность (ответ на управляющее воздействие)	7. Активность (собственные цели у каждой подсистемы)
8. Требует ремонта извне	8. Саморегенерирует
9. "Человеческие ресурсы" (россыпь винтиков)	9. Личности, создающие сети и сообщества
10. Обучение отдельных сотрудников	10. Сыгранность оркестра, спортивной команды

Ари де Гиус называет 4 ключевых фактора "живой компании" (и подробно описывает их в книге): 

1) Чувствительность к окружению (когнитивность, обучаемость).

2) Сплоченность и идентичность  (поддержание "внутреннего гомеостаза" через выстраивание внутренних коммуникаций, орг.культуры и т.п.).

3) Терпимость и децентрализация (особая политика/практики в выстраивании отношений/связей как между подразделениями, так и с внешними партнерами). 

4) Консервативное финансирование (прежде всего реинвестиции в собственное развитие по перечисленым трем пунктам - когнитивность, культура, связи и т.п.). 

Из относительно свежего не могу пройти мимо книги Кристофера Мейера и Стэна Дэвиса "Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса" (есть на Озоне). Авторы опираются на эволюционную метафору, где организации выживают под действием глобальных трендов, таких как рост неопределенности, взаимозависимости, скорости изменений и т.п. Организации понимаются как элементы ("агенты" в авторской терминологии) экономической макросистемы, которые могут самоорганизовываться, комбинировать и рекомбинировать друг с другом. 

Процесс выживания организаций получается аналогичен процессу биологического выживания видов:  "Сначала агенты системы связываются друг с другом, рекомбинируют и создают новую идею. Затем окружающая среда дает этой новой системе «обратную связь». Идея распространяется или игнорируется. Новый, только что созданный агент приспосабливается или погибает. Бизнес-процесс повторяется снова и снова, пока не становится наилучшей практикой или, оказавшись неэффективным, отправляется в мусорный ящик вместе с отчетами консультантов. Успешные агенты системы становятся кандидатами для следующего цикла рекомбинации.

Менеджеров учили оптимизировать, т. е. улучшать тот же самый процесс, предполагая, что окружающий мир будет оставаться стабильным. В будущем акцент переместится к разработкам, адаптированным к среде, которая никогда не прекращает меняться. Возникнет адаптивный менеджмент". 

Что лично мне особенно понравилось в книге "Живая организация" (и оказалось особенно полезным в практике бизнес-консультирования ;)) - это мысль о том, что в основе успешной (адаптированной) организации лежит идея (см.цитату выше), протестированная "естественным отбором" экономической среды.  Авторы пишут о том, что современная экономика - информационная, и взаимодействие/кооперация организаций происходит посредством обмена и объединения информации. Если такой обмен/объединение будут удачными, то организация "родит" такую идею, которая поможет ей выжить и быть успешной на рынке.  Тут есть прямая аналогия с генетикой: в процессе размножения организмы обмениваются "кусочками" генетического кода (информацией); и в итоге получается удачная или нет (с точки зрения выживания) комбинация наследуемых признаков. 

И вот теперь самое интересное! :) По мнению авторов, существует несколько информационных репликаторов, которые, если будут восприняты и применены на практике менеджментом организации, значительно повышают её выживаемость в современном мире. Авторы назвали эти репликаторы "мемами менеджмента" (мемы в смысле Ричарда Докинза), и предложили шесть таких мемов: 

• Самоорганизация. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.
• Рекомбинация. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинацию — кода компьютерных программ, свойств продуктов, людей и рынков. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.
• Восприятие и реакция. Сети снижают затраты на получение информации в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать новую информацию, действовать в соответствии с ней, и даже полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них.
• Обучение и адаптация. Получайте обратную связь, чтобы знать, что произошло после того как вы «восприняли и среагировали», учитесь на этом опыте и встраивайте новую информацию в свой «набор» реакций. Такая петля обратной связи создает непрерывную адаптацию.
• Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.
• Дестабилизировать. Уровень изменений окружающей среды требует для выживания в ней внутренней нестабильности. Разрушайте стабильные агенты своей организации.

Эти шесть мемов и лежат в основе адаптивного менеджмента. Все они достаточно "живые", свойственные именно биологическим системам. Осталось только встроить их в практику управления, что в разных организациях получается с переменным успехом :). 

Для чего я привел этот краткий обзор?  Только для того, чтобы продемонстрировать, что биологическая метафора по отношению к организациям и управлению активно применяется, как минимум, с середины 1990-х. Подход не новый, но тем интереснее посмотреть, какое авторское применение метафоры предлагает Олег Коновалов в своей книге. 

Что такое организационная анатомия? 

"Анатомия" - от греческого слова "рассечение". Применительно к организации "анатомия" - это способ декомпозиции системы на отдельные элементы. Т.е. изначально "анатомия" - это аналитический процесс, когда целое расщепляется на отличающиеся друг от друга части, элементы. Но, как вы понимаете, сам аналитический процесс может осуществляться как бы под разным углом зрения. Декомпозиция может быть поверхностной, осуществленной на основании каких-то формальных, видимых признаков. Или декомпозиция может быть системной, учитывающей органическое и функциональное единство элементов. Если проводить биологическую аналогию, что поверхностная декомпозиция позволит выделить отдельные органы (пищевод, желудок, кишечник и т.д.), а системная декомпозиция в качестве единицы анализа будет рассматривать всю пищеварительную систему. То же и с организацией: можно просто "посчитать по головам" подразделения и отдельных сотрудников, а можно попытаться выделить группы людей/подразделений, объединенных общими отношениями и функциями. 

Подход, который предлагает Олег Коновалов в "Организационной анатомии" - это именно "анатомия функциональных систем", а не отдельных элементов организации. Причем эти функциональные системы рассматриваются не столько изнутри (хотя и это присутствует), сколько извне - в контексте макроэкономической "экологии" и жизненного цикла организации. 

Наиболее подробно в книге рассматриваются три функциональные системы: 

• "пищеварение"  - процесс получения и преобразования ресурсов; т.е.по сути вся цепочка создания добавочной стоимости. Что лично мне было особенно интересно - информация про нематериальные ресурсы, их виды, умение их замечать и правильно использовать. Умение управлять нематериальными ресурсами я бы добавил в список ключевых навыков (мемов) адаптивного менеджмента. 
• "центральная нервная система" (ЦНС) - это внутренние процессы и подсистемы, реализующие такие функции как когнитивность (создание и накопление знаний), контроль, обучение, внутренние коммуникации, поддержание организационной культуры. 
• "периферическая нервная система" (ПНС) - это связи и отношения с внешними стейкхолдерами, которые автор делит на три типа - сильные, средние и слабые. Мне понравился раздел про ПНС, и вот почему: сегодня существует странный ажиотаж вокруг нетворкинга, и в каждой организации обычно взахлеб рассказывают про то, как они "дружат" со своими клиентами и поставщиками. Всё это очень на эмоциях, но при этом мало кто из менеджеров здраво оценивает значимость этих отношений для организации в целом. В книге есть много ценных рекомендаций, как правильно управлять внешними отношениями. 

Что ценно, Олег Коновалов даёт все эти три функциональные системы в единой связке: ресурсы ("пишу") мы добываем не сами по себе, а взаимодействую с многочисленными агентами рынка (ПНС); эффективность переработки ресурсов зависит не только от основных бизнес-процессов, но и от всех внутренних функций (ЦНС); в свою очередь, внутренние функции (ЦНС) и переработка ресурсов ("пищеварение") должны быть ориентированы на на ключевых стейкхолдеров (ПНС). Получается, что все функциональные системы организации взаимообусловлены (как и в живом организме). 

Кроме основных функциональных систем, есть ещё дополнительные, сквозные системы, которые как бы сшивают между собой, связывают деятельность трёх главных систем, обеспечивая их согласованность (синергизм). К сквозным функциям относятся: операционная деятельность (очень хорошо, жизненно про её значимость написано! :) ), продажи, маркетинг, IT, коммуникации и человеческие ресурсы. 

Такая вот организационная анатомия (функциональная) получается: пищеварение + разветвленная нервная система (ЦНС и ПНС) + так, кое-то по мелочам (сквозные системы) для синергии :).  Про наличие у организаций системы размножения автор упоминает, но как-то очень уж скромно, буквально одной строкой. Самое интересное опять от нас скрывают))) 

Здоровая и больная организация

Из опыта работы с организациями знаю, что менеджеры обычно очень критично воспринимают идеи холистического (биологическогого, организмического и т.п.) менеджмента. Они говорят: "Бизнес - это про цифры, а не про какую-то непонятную лирику". Если мы опираемся на механистическую метафору (бизнес как машина), то деятельность организации довольно легко разобрать по винтику и оцифровать (например, с помощью KPI). В своём выступлении на Mediametrics (см.ссылку в начале статьи) Олег Коновалов иронизирует по поводу популярности KPI. Понимание целостной организации на основании отдельных индикаторов напоминает притчу, где слепцы с разных сторон ощупывали слона - со стороны хвоста им казалось, что слон похож на змею, со стороны ноги - на столб и т.д. И никто из них не имел целостного понимания. 

Приведу немного другую аналогию. Работающему с людьми психотерапевту крайне важно уметь считывать, понимать и применять (как инструмент влияния) "язык тела". В язык тела входят позы, жесты, мимика, визуальный контакт, пантомимика, праксемика и т.д. Кроме того, правая и левая половина тела, верхняя и нижняя его части, запросто могут "вести себя" независимо друг от друга. Это я к тому, что "активный словарь" визуальных знаков, участвующих в невербальной коммуникации может насчитывать несколько сотен (и даже тысяч!) единиц. Как их можно считывать? 

Есть всего два базовых способа. Первый способ - выделить 5-7 "реперных точек", которые и мониторить в процессе коммуникации. Почему 5-7? Потому что объем оперативной памяти и внимания равен 5-7 единицам ("волшебное число Миллера"). Если попробуем следить за большим числом индикаторов, то внимание начнет распыляться, и мы запутаемся во множестве разноуровневых и противоречивых сигналов. Тут также есть проблема, какие именно "реперные точки" для наблюдения выбрать. Например, хороший мимический индикатор - брови. Если они движутся вверх, обычно это указывает на согласие и положительные эмоции; если вниз - несогласие и отрицательные эмоции. Индикатор хороший, но примерно у каждого десятого человека (особенно у пожилых) этот индикатор вообще не работает - в силу разных причин брови малоподвижны. Т.е. всегда остаётся неясным, какие именно индикаторы будут релевантными для конкретного человека. (Конечно, это можно выяснить - в НЛП это называется "калибровка" - но только если есть достаточно времени). 

Второй способ основан на работе эмпатии и зеркальных нейронов. Надо не пытаться фиксировать внимание на 5-7 отдельных признаках, а попробовать как бы слиться, отождествиться с собеседником, полностью "влезть в его шкуру". Для этого обычно используется прием зеркала - телесная подстройка под собеседника, когда мы аккуратно копируем его позу, жесты, выражение лица, дыхание и т.д. Копирование "языка тела" собеседника помогает нам почувствовать его состояние на уровне физиологии, на уровне эмоций. Мы начинаем интуитивно со-переживать вместе с ним, и это помогает нам понять подлинный смысл его слов. 

Ничего не напоминает? :)  Управление бизнесом "по цифрам" всегда несет в себе риск выбрать не те "реперные точки" или упустить из внимания действительно важные индикаторы организационного здоровья. А ещё есть риск утонуть в груде отчетов, если индикаторов слишком много. Причем обилие аналитики (особенно противоречивой) может не облегчать принятие управленческих решений, но сильно их замедлять и усложнять. Что же тогда - вводить в организации "интуитивный менеджмент"? :) . 

Вот тут-то руководители-практики и начинают возмущаться: "На конкретные цифры можно опереться! Это как научное исследование, где всё точно. А вы предлагаете управлять бизнесом на основе того, что я "чувствую", или что мне "показалось"?!". Понимаю, что тема остро дискуссионная. И мне жаль, что Олег Коновалов в своей книге эту дискуссионность обходит стороной. Для себя я пока нашел такой ответ: на практике холистический и механистический менеджмент не противоречат друг другу, а взаимодополняют. Они как Инь и Ян, которые должны сливаться в гармоничном и сбалансированном Дао :) .  И ещё: несмотря на то, что идее холистического (адаптивного, интуитивного и т.п.) менеджмента уже много лет, до сих пор маловато конкретики - менеджеры требуют простые, конкретные и понятные инструменты и индикаторы, которые они смогут применять на практике. 

А теперь внимание! :)  Самое (на мой взгляд) практичное в книге "Организационная анатомия" - это критерии эффективности взаимодействия с внешними стейкхолдерами (в книге это называется "организационная восприимчивость"). Всего предлагается 10 таких критериев, и (в чем их ценность) они помогают оценить не только качество отношений с внешними партнерами (т.е. состояние "периферической нервной системы"), но и адаптивность внутренних процессов (ЦНС), и эффективность переработки ресурсов.  Перечислю эти критерии: 

1. Ценность ресурсов организации (для внешних стейкхолдеров)
2. Доля в совместном обороте, и её постоянный рост
3. Эмоциональная поддержка и привязанность 
4. Операционная эффективность (и работа по её постоянному улучшению)
5. Совпадающий стиль коммуникаций 
6. Оптимальная формализация и работа по снижению транзакционных издержек 
7. Доверие (как ценность, поддерживаемая практикой)
8. Взаимные обязательства и обмен одолжениями
9. Статус организации (рыночный)
10. "Вписанность" в институциональный контекст и местную культуру 

От себя добавлю, что на основании этих 10 критериев, менеджер/руководитель организации уже может делать выводы о том, насколько его организация является жизнеспособным рыночным "организмом". И (ехидно заметим ;)) при желании эти критерии тоже можно оцифровать. Чтобы воспитанным в механистическом подходе менеджерам было на что опереться. 

Вторая супер-практичная вещь, которая есть в книге "Организационная анатомия" - это перечень организационных патологий. Сам термин "организационные патологии" в консалтинге используется очень давно. Я, к примеру, впервые услышал его от Аркадия Ильича Пригожина, и использовал его в том значении, как он описан, например, в пригожинской "Дезорганизации" (полистать можно тут). 

Олег Коновалов предлагает список из десяти основных организационных патологий (плюс эпидемии). Разумеется, список является открытым, так как у организаций могут быть и собственные уникальные заболевания. Патологии из "Орг.анатомии" мне показались очень актуальными и полезными (даже более полезными, чем у Пригожина ;)). Кроме того они точно выдержаны в духе холистической (организмической) методологии. Думаю, что это тот самый "момент истины", который поможет даже скептически настроенным практикам-механицистам продемонстрировать возможности адаптивного менеджмента. Подобные патологии довольно легко выявляются самими менеджерами во время стратегических сессий; а привязка орг.патологий к работе основных функциональных систем, даёт представление о том, как их "лечить" на уровне целостного организма (организации).  Вот список организационных патологий: 

1. Типологические нарушения (например, малый бизнес пытается копировать практики больших корпораций)
2. Тромбоз ("закупорка" движения/переработки ресурсов)
3. Атрофия связей (утрата связей внутри/за пределами организации)
4. Синдром дискоординации 
5. Перекрестный синдром ("раздутость" значимости отдельного подразделения/бизнес-направления)
6. Скованность (бюрократизм, формализм и т.п.)
7. Ресурсная слепота (особенно к нематериальным ресурсам)
8. Метеочувствительность 
9. Дистрофия (отсутствие ресурсов в подразделениях / на важных направлениях развития)
10. Синдром потери цели
11. Эпидемии (порочные бизнес-практики, которые транслируются внутри/между отраслями)

Забытые кости организационного мамонта

В книге есть несколько глав, которые мне понравились значительно меньше других. Из-за того, что в них не содержится какой-то принципиально новой информации - это знания, которые уже многократно встречались мне в учебниках по социологии организаций или по организационному поведению. Но следует сделать две оговорки: 1) если воспринимать книгу О.Коновалова "Организационная анатомия" как базовый учебник для тех, кто изучает теорию организации "с нуля", то все эти повторы абсолютно уместны;  2) методология книги выдержана безупречно - даже уже известные факты и теории не просто пересказываются, а логично вписаны в организмическую модель организации, которую выстраивает автор. 

Итак, что понравилось меньше: 

А. Типы организаций. Автор предлагает пять "архетипов" организаций, которые отличаются как внешне (способами адаптации к рыночной экологии), так и внутренне (особенностями деятельности функциональных систем): 

• Производители
• Зависящие от знаний
• Зависящие от местоположения
• Донорозависимые
• Аффилиированные с государством 

Типология хорошая и логичная, но, на мой взгляд, взятая в слишком крупном масштабе - и поэтому не очень практичная. Насколько много таких менеджеров/CEO, которые за время своей карьеры работали в организациях разного типа? 

Б. Возраст (жизненный цикл) организаций.  Предлагается пять возрастов организации:

• Вновь созданные 
• Молодые
• "Вечные подростки"
• Зрелые
• "Старики" 

Возраст организаций определяется на основе ряда критериев, главные из которых - зрелость основных функциональных систем ("пищеварения", ЦНС, ПНС). В целом возрастная периодизация очень логичная, но не очень понятно, что с этим делать менеджеру :).  Жизненный цикл организации по Адизесу (читать/скачать здесь) мне кажется значительно более удобным и понятным для практического применения. 

От себя также добавлю, что по большому счету мне не нравится ни одна из ныне существующих моделей жизненного цикла организаций (включая Коновалова и Адизеса), потому как они представляются мне слишком упрощенными. Не учитывается много всего вроде гетерохронности и нелинейности развития, вроде возрастных кризисов, вроде стимуляторов и ингибиторов взросления и т.п.  (Ох, чувствую, придется писать свою книгу ;))). 

В. Организационный метаболизм. За этим интригующим названием скрывается глава про организационную структуру и дизайн организации. Все очень хрестоматийно, как в классических учебниках (Минцберг и Ко). Я ожидал, что будет что-нибудь поинтереснее: фенотипы, мутации и проч. Увы :(  

Г. Организационная экология (влияние внешних условий на развитие организации). Тоже какая-то слишком размытая (на мой взгляд) глава, в которой излагается что-то вроде основ STEP-анализа. 

Почему рекомендую прочитать "Организационную анатомию"? (+ бонус)

1) При всей серьёзности темы, мне понравился стиль книги (не занудный, как в учебнике или научной монографии). Книга читается на одном дыхании, написана (переведена :)) хорошим языком, отлично структурирована, практически без "воды". 

2) В книге отличный баланс теоретической информации и примеров из жизни организаций, из практики управления. Отдельный респект за ссылки автора на собственные исследования. Также несомненной ценностью книги является то, что она не пересказывает западные примеры, а написана с учетом российских экономических и социальных реалий.  

3) Несмотря на то, что книга неоднородна (на мой взгляд есть более сильные и интересные главы, а есть более слабые), она является целостной. Т.е. автор самим своим текстом демонстрирует холистический принцип в действии. В каждой главе множество упоминаний/ссылок на другие главы - получается такой своего рода полносвязный текст.  Возможно, менеджеру-механицисту покажется, что в книге мало конкретных инструментов и рекомендаций (по принципу "нажми на эту кнопку, получишь такой-то результат"). Но я бы сказал, что книга воздействует на читателя не на уровне примитивных поведенческих "рецептов успеха", а на уровне изменения целостного мировоззрения. Книга учит мыслить и понимать происходящее в организации в холистическом, системном стиле. А это очень ценно (т.к. умение мыслить самостоятельно значительно важнее копирования отдельных навыков).  

В общем, книга рекомендуется к прочтению всем менеджерам от среднего звена и выше. А чтобы чтение было более наглядным, я сделал по книге интеллект-карту (mindmap по книге .  Картинка с интеллект-картой по книге О.Коновалова "Организационная анатомия", размещенная ниже

https://tinyurl.com/nhfxyhjf