Процесс Appreciative Inquiry для решения проблем

 

Татьяна Кузнецова

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Методология Appreciative Inquiry родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проб­лемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании.

Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом — умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации.

Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями — это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам — избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т. д. Используют концепцию и в бизнес-структурах, и в других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта чудо-методология?

Позитив по циклу

Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего — стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив.

Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно сделали, чтобы получить такие результаты».

Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас».

Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы:

• Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было?

• Какие навыки помогли в этой ситуации?

• Что стало тогда ключом к вашему успеху?

Вопросы могут быть разные, главное — чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. 

Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»:

• Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения может показаться им странной. Объясните им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые у них появятся.

• Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе).

• Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого — выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии).

• Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга, к примеру — разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников.

• Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

Быстрый старт

Начать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого — регулярно задавать себе несколько вопросов:

• Какой положительный опыт я приобрел сегодня?

• Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами?

• Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день?

• Для достижения каких двух важных целей я сделал что‑то сегодня и могу гордиться этим?

• Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре‑шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация повторялась чаще? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?»

И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы — исследователь. Посмотрите на компанию «сверху» и подумайте, какие ключевые факторы делают ее «живой». Без чего она не могла бы существовать?»

После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом — по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут — по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией.

Мечтать не вредно

На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего — на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация.

Задача групп — нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

• Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой?

• Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной?

• Какова глобальная цель нашей компании?

• Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да — то в чем?

На стадии мечты сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную.

Часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней: руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты).

Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись — если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%.

Позитивные цели и планы

После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу.

Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов.

На данном этапе задача всех участников — составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах.

Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы:

• Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу?

• Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах?

• Что нам нужно делать почаще?

• Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry?

Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие:

• Healthco — прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов.

• Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег.

Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry.
 
Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий.

Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель будет всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить.

Лицом к негативу

В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления — формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик:

• Отложить. Если вы не готовы ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании.

• Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы.

• Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего — в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи».

Не исключено, что ваш собеседник будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению — возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о наиболее позитивных моментах в истории компании.

Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тим-билдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством — и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

Журнал «Новый менеджмент»

Appreciative Inquiry (AI) (в переводе — «Исследование с благодарностью» или «Позитивное исследование») — это метод управления изменениями в организациях, основанный на поиске и развитии их сильных сторон, а не на исправлении ошибок.

В отличие от классического менеджмента, который ищет проблемы и их причины, методология AI изучает лучший прошлый опыт команды, чтобы спроектировать успешное будущее.

Классический подход vs Appreciative Inquiry

Критерий	Традиционный подход (Problem Solving)	Appreciative Inquiry (AI)
Главный фокус	Что сломалось? В чем проблема?	Что работает хорошо? В чем наш успех?
Отношение к компании	Организация — это проблема, которую нужно решить.	Организация — это живое чудо, которое нужно развивать.
Внутренняя энергия	Возникает из дефицита, страха и критики.	Возникает из вдохновения, гордости и открытий.
Итоговый вектор	Анализ причин прошлых неудач.	Создание новых возможностей на основе побед.

Классический цикл изменений: Модель 5D

Методология реализуется через последовательный цикл из пяти ключевых этапов:

1. Definition (Определение)
• Формулировка темы исследования в позитивном ключе.
• Вместо «Как снизить текучесть кадров» выбирают тему «Как сделать нашу компанию лучшим местом для работы».
2. Discovery (Открытие)
• Поиск и исследование моментов наивысшего успеха организации.
• Участники берут друг у друга интервью, отвечая на вопрос: «Вспомните время, когда вы чувствовали себя максимально вовлеченными и продуктивными?».
3. Dream (Мечта)
• Коллективное проектирование идеального будущего компании.
• Команда визуализирует, как организация будет выглядеть через 3–5 лет, если весь лучший опыт из этапа Discovery станет повседневной нормой.
4. Design (Проектирование)
• Создание конкретных планов, систем и структур для реализации «мечты».
• Разрабатываются принципы работы, меняются процессы коммуникации, создаются новые форматы взаимодействия.
5. Destiny / Deliver (Судьба / Воплощение)
• Переход к реальным действиям и поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
• Сотрудники берут на себя ответственность за внедрение инициатив, запускаются пилотные проекты.

Главные принципы методологии

• Конструктивизм: То, как мы говорим об организации, определяет то, какой она становится. Наш язык формирует нашу реальность.
• Одновременность: Исследование и изменения происходят одновременно. Сам факт того, что сотрудникам задают позитивные вопросы, уже меняет их отношение к работе.
• Поэтичность: Организация подобна открытой книге. Ее историю можно переписать в любой момент, выбрав другие акценты.
• Антиципация (Предвосхищение): Наше поведение в настоящем определяется нашим образом будущего. Яркий позитивный образ мотивирует сильнее, чем сухие инструкции.
• Позитивность: Чем более позитивные вопросы задаются в процессе фасилитации, тем долговечнее и успешнее будут изменения в компании.

10 этапов построения целеустремленной компании

 

Технология развития организации на основе разработки и внедрения инструментов целевого управления от философии компании до системы KPI и оплаты по результатам работы.

Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой: есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему; сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений; сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала. Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте — уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в единую технологию, состоящую из десяти этапов.

Это не панацея. Гарантий нет. Но, если следовать технологии, вероятность успеха повышается. Думаю, стоит попробовать.

Этап 1. Разработка философии компании

Первый шаг — разработка философии компании. К ней обычно относят такие экзотические для многих организаций инструменты управления, как миссия, ценности и стратегическое видение. В контексте целевого управления философия важна постольку, поскольку повышает шансы на постановку не только привычных нам пассивных или реактивных, но и проактивных целей, выбираемых собственниками не вынуждено по необходимости или чьему-либо повелению, а по собственной воле, разумению и хотению. Это цели высшего уровня качества.

О миссии сказано и написано очень много. Однако до сих пор многие руководители, отдавая дань управленческой моде, считают миссию необходимым атрибутом организации. В итоге, чаще всего, мы получаем т. н. псевдомиссии как общие и расплывчатые фразы о намерениях или ценностном предложении компании. Но миссия должна выходить за пределы бизнеса! Это не цель. Это путь, процесс. Она должна показывать вклад организации в развитие отрасли, города, региона, страны, общества. Часто это сделать очень непросто. Но к счастью, это делать совсем необязательно. Тем не менее, хорошая миссия привлекает внимание клиентов, поставщиков, инвесторов, заряжает персонал, создает неповторимый образ компании… и помогает формулировать качественные цели, не сводящиеся лишь к получению прибыли, росту продаж или сокращению операционных расходов.

Вместе с тем, для выхода на проактивные цели важно выстрадать и осознать деловые ценности, ибо цели компании формируются под влиянием ее ценностей, а не наоборот. Это то, что важно для выживания и успеха предприятия. Это ключевые приоритеты — базовые, прикладные, идеалы. Так формируется корпоративная идеология. Для ее разработки часто необходимы мучительная саморефлексия, глубинная фасилитация и «хирургическое вмешательство» в коллективное бессознательное организации.

Третий источник проактивных целей — стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Этап 2. Построение и развитие бизнес-модели

На данном этапе, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель компании. Для этого можно использовать, например, известный шаблон Александра Остервальдера. При этом важно построить не только актуальную текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет. Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.).

Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на «функционал» и систему KPI сотрудников.

Этап 3. Оптимизация организационной структуры

Цель и смысл данного этапа — привести структуру в соответствие с целевой бизнес-моделью предприятия. Здесь под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее внутреннее устройство.

Зачем нам это нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к основам регулярного менеджмента. А, во-вторых, в рамках целевого управления организационная структура создает прочную основу для каскадирования целей и разработки системы KPI. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют вообще. Если очень кратко, это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие группы и подгруппы. При этом процессы как бы вытягиваются из целевой бизнес-модели и поддерживают ее. Если у компании множественная бизнес-модель, то процессная структура строится по каждой стратегической области бизнеса (СОБ) организации.

Далее на основе процессной формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение рабочих процессов и проектов. Как известно, существует большое разнообразие административных структур (от линейных до виртуальных) и подходов к их построению. Сложность в том, что для выбора структуры нет какого-то четкого алгоритма. Это в большей степени искусство, чем наука. На практике, действуя рационально, часто приходится учитывать много иррациональных факторов: борьбу за власть и влияние, симпатии и антипатии, ценности и психотипы…

Затем на основе административной формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) и учета, закрепляющих ответственность руководителей (а иногда и сотрудников) за финансовые результаты компании. Это необходимо для построения системы управленческого учета и в дальнейшем помогает избежать произвола и ошибок при разработке финансовых KPI персонала.

Первые три этапа в нашей «дорожной карте» — подготовительные. Нельзя делать маникюр на грязных руках. Надо создать основу. В нашем случае — для перехода от директивного и процессного к целевому управлению организацией.

Этап 4. Постановка стратегических целей и задач

Идея сбалансированности целей с учетом интересов всех заинтересованных сторон (собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, персонала) реализована в методике сбалансированной системы показателей (BSC) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана, ставшей уже (если не де-юре, то де-факто) неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей организаций. Согласно методике BSC имеем четыре направления (или перспективы) для формулирования целей и показателей: финансы (только для бизнеса!), рынок (не только клиенты!), процессы (не только внутренние!), развитие (не только персонал!). И это не догма. Так, в отдельные перспективы можно выделять такие группы целей, как «Персонал», «Экология», «Социальная ответственность» и др., а также «Внешнюю среду» организации. А разработка BSC для государственных и некоммерческих организаций — это, вообще, отдельная песня.

В классическом варианте при использовании BSC процедура целеполагания включает четыре шага.

Вначале прописываем собственно стратегические цели на 1-3-5 лет вперед. Цели формулируются качественно, на словах, пока без оцифровки и привязки к конкретным срокам. В таком виде цели задают не планируемый результат, а намерения или направления движения. При этом цели не придумываются на мозговых штурмах, а методично, как и процессы, «вытягиваются» из целевой бизнес-модели. В итоге можем получить 15-20-25 формулировок. Затем связываем цели логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Построение карты необходимо для балансировки системы целей и выявления всех критических факторов успеха. В итоге первоначальный список целей может как расшириться, так и сократиться. Далее для каждой цели подбираем несколько соответствующих показателей (обычно 2-3) и затем определяем набор стратегических показателей, как панель управления организацией. К ним могут относиться и обычные показатели, рассчитываемые по заданным формулам или процедурам, и сложные аналитические показатели (по терминологии Марка Грэма Брауна). И, наконец, на основе выбранных показателей формулируем стратегические задачи, как планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед, организуем их учет и контроль, отслеживаем динамику, анализируем «факт/план», принимаем решения и ведем организацию в направлении ее целей.

Этап 5. Формирование портфеля проектов и поручений

Для развития компании формируем портфель стратегических проектов и программ, рассчитанных на долгосрочную перспективу, тактических проектов (обычно в пределах 1 года) и оперативных проектов (или поручений). Портфель проектов разрабатываем на основе целевой бизнес-модели и стратегической карты предприятия. На данном этапе вступает в свои права технология проектного управления с ее широким арсеналом разнообразных методик и инструментов (от сетевых графиков до agile-методов).

Этап 6. Определение служебных функций

Ответственность сотрудников за достижение целей компании закрепляем с помощью продуктного метода определения служебных функций, подробно описанного в книгах Аркадия Пригожина. Воспользуюсь его определением. Служебная функция — это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или работника. Иначе говоря, это его вклад в достижение целей организации. В соответствии с продуктным методом служебная функция сотрудника обозначает не действие, а желаемый результат действия, т. е. «продукт», в котором заинтересованы его внутренние клиенты. Причем, функции должны учитывать не только особенности должности, но и личности, дабы не загонять в прокрустово ложе таланты и способности людей.

С помощью служебных функций стратегические цели передаются на уровень топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников. При этом функции сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т. н. вертикальные функции. Практически для этого удобно использовать метод 5D-матриц. Его суть заключается в том, что руководители определяют функции сотрудников пятью способами:

• оставляет выполнение функции исключительно за собой (Do);
• делегирует функцию одному из подчиненных (Delegate);
• тиражирует функцию нескольким подчиненным (Duplicate);
• разделяет функцию на однотипные подфункции (Divide);
• декомпозирует функцию на уникальные подфункции (Decompose).

Используя данный метод, можно идти не только «сверху вниз» — от целей, но и «снизу вверх» — от процессов, поскольку функции сотрудника должны быть согласованы с целями рабочих процессов. Если возникает несоответствие, то могут быть добавлены новые функции или созданы новые процессы.

Для определения «горизонтальных» функций сотрудника необходимо учесть и согласовать требования его внутренних клиентов. С этой целью для каждой должности формируем диаграмму внутренних клиентов и проводим внутрифирменные переговоры. В результате переговоров получаем дополнительные функции, не выявленные ранее с помощью 5D-матриц. И, наконец, для всех должностей можем построить функциональные карты, содержащие формулировки логически связанных служебных функций, распределенных (по аналогии с картой целей) по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.

Этап 7. Проектирование системы KPI

Система KPI — верхушка айсберга в технологии целевого управления организацией. К ней еще надо подобраться. Но, если мы построили фундамент в виде стратегических целей и служебных функций, то можем приступить и к разработке ключевых показателей деятельности. Раньше нельзя. Вернее, можно, но тогда мы рискуем получить систему показателей в лучшем случае неработающую, а в худшем — работающую криво и уводящую организацию от достижения ее целей.

Разработка системы (именно системы, а не просто набора) KPI включает несколько шагов. На первом шаге на основе служебных функций формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации. На втором шаге, отталкиваясь от стратегических показателей, разрабатываем собственно систему KPI. Для этого можно использовать процедуру каскадирования и фильтрации показателей по методике 5D-матриц. При этом все KPI сотрудников должны быть согласованы с показателями руководителей и поддерживать их выполнение. На третьем шаге разрабатываем паспорта показателей, содержащих название показателей, их описание, расчетные формулы, процедуры оценивания, примеры расчетов, ответственных за учет и другую информацию. На четвертом — формируем соглашения о целях. При этом для каждого показателя задаем его вес, выставляем базовый, нормативный и целевой уровни, рассчитываем по факту индексы KPI и общий рейтинг эффективности сотрудника. Учимся их использовать и организуем регулярный процесс постановки и согласования задач и непрерывный контроль их выполнения в течение и по итогам каждого месяца или квартала. Система KPI не работает «на автомате»! Только при живом участии руководителей и их активном взаимодействии с сотрудниками. На пятом шаге разрабатываем и оформляем методику оценки персонала на основе KPI в виде официального, понятного и доступного документа.

Этап 8. Разработка методики оплаты по результатам

Система KPI и оплата по результатам — это две разные истории. Система KPI является частью «операционной системы», управляющей работой компании, а оплата по результатам — лишь одно из ее «приложений». И устанавливать это приложение совсем необязательно. Тем не менее, при желании или необходимости, это сделать можно, но главное — соблюдать высокую точность установки и настройки на особенности компании.

Практически при определении оплаты по результатам (или в российской терминологии премии) сотрудников возможны три подхода:

• Руководитель определяет размер премии «на глазок», исходя из собственных оценок подчиненного и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо.
• Премия рассчитывается по определенным KPI и обсуждению не подлежит.
• Премия рассчитывается по определенным KPI, но окончательное решение о размере премии принимает руководитель, учитывая мнение сотрудника и любые неформальные факторы, повлиявшие на его результаты.

Очевидно, что третий вариант представляется более обоснованным, чем первый, и — более мягким и человечным, чем второй. Тем не менее, если мы вычисляем премию на основе KPI, необходимо выбрать некую расчетную формулу или алгоритм, переводящий значения показателей в денежные знаки. Для этого на практике используются самые разнообразные методики. Размер статьи не позволяет описать их даже кратко.

Этап 9. Опытная эксплуатация и внедрение

Прежде, чем внедрить технологию, необходимо запустить пилотный проект, т. е. провести ее опытную эксплуатацию. Она может занимать от нескольких месяцев до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы, выявить и устранить ошибки, обучить сотрудников, в общем, научиться пользоваться технологией в «полевых» условиях и только после этого официально внедрить в повседневную жизнь организации.

Этап 10. Развитие технологии

Однако внедрение технологии — уже начало ее развития. Нет ничего, что нельзя улучшить. Все может (и должно) постоянно изменяться и совершенствоваться: философия, бизнес-модель, структура, цели, проекты, функции, KPI, оплата по результатам. Это непрерывный и нелинейный процесс.

Заключение

Внедрение технологии целевого управления — не радостное событие, а сложный и обычно длительный проект, требующий воли и терпения. «Тот, кто хочет все и сразу, получает ничего и постепенно». Но представленная «дорожная карта» — не канон, а скорее — ориентир. Причем, подключиться к ней можно на любом этапе.

В российском менеджменте чаще всего применяются иные методы и принципы управления:

• «Философия компании? Дело надо делать, а не философствовать».
• «Бизнес-модель? Зачем? Мы и так понимаем, чем занимаемся, и кто наши покупатели, а кто — поставщики».
• «Рабочие процессы? Идут своим чередом. Даже есть какие-то регламенты».
• «Оргструктура? Где-то нарисована. Да и без нее все знают своих начальников в лицо».
• «Центры финансовой ответственности? Не усложняйте. Всем и так известно, кто у нас зарабатывает, а кто тратит».
• «Стратегические цели? Деньги зарабатывать! И для этого все средства хороши».
• «Служебные функции? Спросите в отделе кадров. Да и так все понятно».
• «KPI? Что за зверь такой? Планы надо выполнять, вот и все KPI».
• «Премия? Все очень просто. Работаешь хорошо — получаешь. Работаешь плохо — не получаешь».

И это не ирония. Как ни странно, но подобный анти-менеджмент тоже неплохо работает и имеет право на существование. За счет чего? За счет знаний и опыта, здравомыслия и ответственности, сверхусилий и самоотдачи, железной дисциплины и твердой руки, неформальных отношений и договоренностей… Рассмотренные в статье технология и инструменты целевого управления их ни в коей мере не отменяют и не заменяют, а всего лишь усиливают и дополняют.

Источник

Организационная структура. Часть 1.

 

Организационная структура

Организационная структура - это то, каким образом работа формально поделена, сгруппирована и координируется.

В этом разделе содержится следующая информация об организационной структуре:

• что может являться базисом для построения различных вариантов оргструктуры;
• какие характеристики и структурные элементы можно выделить в конкретном варианте оргструктуры;
• что влияет на формирование оргструктуры;
• какие типы оргструктур существуют;
• какое влияние оказывает тот или иной тип оргструктуры на различные аспекты деятельность организации;
• какая организационная структура будет в наибольшей степени соответствовать какому рыночному окружению и какой стратегии

Основные варианты группировки в оргструктуре

Организационная структура - это то, каким образом работа формально поделена, сгруппирована и координируется.

В качестве базиса для осуществления группировки могут быть либо средства для достижения цели (функциональная группировка) либо сами цели (рыночная группировка).

Функциональная группировка может быть осуществлена:

• по знаниям, компетенциям, которыми владеют сотрудники (пример: отдел оформления и защиты прав на интеллектуальную собственность, отдел композитных материалов);
• по структуре рабочего процесса (потока) или технологии создания конечного продукта (пример: покрасочный цех)
• по исполняемой функции (пример: отдел бухгалтерии, маркетинговый отдел, отдел продаж и т.д.).

Рыночная группировка может быть осуществлена:

• по производимому продукту (пример: подразделение видео-техники, подразделение мобильных телефонов)
• по клиентскому сегменту (пример: отдел по работе с институциональными инвесторами, отдел по работе с коллективными инвесторами)
• по расположению (географии): (пример: западно-европейское подразделение, московское отделение и т.д.)

Структурные элементы и детерминанты оргструктуры

Организационная структура характеризуется шестью ключевыми элементами:

1. Специализация (разделение труда) - степень в которой задачи в организации разбиты на отдельные работы. Сущность специализации состоит в том, что работа выполняется не целиком одним сотрудником, а разбивается на отдельные шаги, каждый из которых выполняется отдельным сотрудником, каждый из которых специализируется на выполнении определенных частей работы (а не все работы в целом).
   
   
2. Департаментализация - базис, на основе которого работы группируются между собой (см. раздел "Основные варианты группировки")
   
   
3. Цепочка подчиненности (chain of command) - неразрывная цепь подчинения (подоотчетности) в организации, которая простирается от самого высокого иерархического уровня (Президент, Ген.директор) до самых нижних ее эшелонов. Определяет, кто кому подчиняется в организации.
   
   
4. Охват контроля (span of control) - количество подчиненных, которыми менеджер в организации может эффективно управлять.
   
   
5. Централизация - то, на сколько принятие важных решений в организации сосредоточено в единичных ее точках.
   
   
6. Формализация - степень стандартизации работ в организации. Чем больше степень формализации в компании, тем меньше у сотрудников есть свободы действий по отношению к тому, что должно быть сделано, когда и каким образом.

Состояние этих шести элементов организационной структуры (а значит и самой оргструктуры компании) определяется четырьмя факторами (детерминантами):

1. Внешним окружением и стратегией
   
2. Возрастом и размером организации
   
3. Корпоративной культурой
   
4. Технологиями, используемыми в организации
   

Последние два фактора (корпоративная культура и используемые технологии) в свою очередь также формируются в зависимости от организационной структуры компании

Две экстремальные модели оргструктуры

Все возможные типы организационных структур лежат в спектре, ограниченном двумя экстремальными моделями организационной структуры: механистическая модель и органическая модель

Механистическая модель оргструктуры

Механистическая модель организационной структуры характеризуется следующим состоянием ее ключевых элементов:

• Высокая специализация (степень разделения труда)
• Жесткая департаментализация
• Ясная цепочка подчиненности
• Узкий охват контроля
• Высокая централизация
• Высокая степень формализации

Модель хорошо подходит для стратегий минимизации затрат

Органическая модель оргструктуры

Органическая модель организационной структуры характеризуется следующим состоянием ее ключевых элементов:

• Кросс-функциональные команды
  
• Кросс-иерархические команды
  
• Свободное распространение информации
  
• Широкий охват контроля
  
• Децентрализация
  
• Низкая степень формализации
  

Модель хорошо подходит для инновационных стратегий

https://tinyurl.com/3bnbb674