Стадии жизненного цикла организации и их особенности

 

Автор: Милевская Марина

Стадии жизненного цикла организации следуют одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Не всегда каждый этап является длительным. В конечном счете все зависит от особенностей бизнеса, структуры предприятия, а также внешних и внутренних факторов, которые оказывают влияние на все процессы.

В любом случае понимание, какую именно стадию в текущем моменте переживает ваша компания, поможет правильно организовать работу и извлечь максимальную прибыль.

Концепция жизненного цикла организации

Любая компания за время своего существования проходит точно такие же этапы развития, как живой организм:

• Рождение.

• Взросление.

• Зрелость.

• Конец существования.

Комплекс этих этапов принято называть концепцией жизненного цикла организации.

Хотя сам термин «жизненный цикл» активно применяется в теории менеджмента и в сочетании с другими понятиями: жизненный цикл товара, услуги и т. д. Его анализ помогает сформировать набор инструментов для эффективного регулирования бизнеса.

Жизненный цикл организации протекает последовательно – окончание предыдущего этапа становится началом следующего. Но каждая его фаза имеет свою специфику и требует к себе осмысленного подхода.

Наиболее полно характеристики стадий жизненного цикла организации представлены в двух научных моделях:

• по Грейнеру;

• по Адизесу.

Они представляют собой подробный анализ эволюции компании от первого дня существования до последнего.

Стандартный перечень этапов жизненного цикла организации выглядит так:

• Стартап.

• Становление.

• Развитие.

• Расцвет.

• Старение.

• Закрытие/возрождение.

Но в реальности существует несколько теорий, характеризующих этапы и стадии жизненного цикла организации совершенно по-разному. Познакомимся с ними подробнее.

Стадии жизненного цикла организации по Грейнеру

Американский ученый Ларри Грейнер еще в 1972 году предложил рассматривать последовательность изменений в жизни организации следующим образом:

Рост через креативность

Человек, запускающий новый бизнес, находит креативную идею. Все свои мысли он пытается воплотить в жизнь, заражая этой идеей окружающих.

Стартап постепенно вырастает, бизнес развивается, и автор идеи уже не может контролировать всех участников проекта. Наступает кризис лидерства.

Идея материализована, и полученным результатом нужно профессионально управлять.

• Рост через директивное руководство

Проект структурируется. Тот, кто получил право управлять деятельностью компании, определяет ключевые функции и ответственность его участников, разрабатывает схему мотивации, вводит правила стимулирования.

Свобода действий участников проекта ограничивается. Механизм теряет гибкость и начинает пробуксовывать. Снижается скорость реакции на рыночные изменения.

Начинается автономный кризис. Становится неизбежной ситуация делегирования полномочий.

• Рост через делегирование

Основной задачей высшего звена руководства компании становится разработка стратегии дальнейшего развития. Остальные полномочия делегируются на места.

Управление бизнесом переходит в руки руководителей отделов, отвечающих за освоение новых рынков сбыта и обновление ассортимента продукции. Росту бизнеса способствует пересмотр механизма мотивации. Менеджеры начинают действовать самостоятельно, принимать решения, не согласовывая их с высшим руководством.

Постепенно структура организации выходит из-под их контроля – наступает очередной кризис, справиться с которым можно только путем возврата к прежним нормам регулирования деятельности компании. Наступает следующая стадия развития жизненного цикла.

• Рост через координацию

Решения о деятельности отделов снова принимаются согласованно. Это способствует возвращению понимания общей миссии компании. Но возникает излишняя бюрократизация – механизм распределения инвестиций становится слишком сложным, процедуры согласований проходят медленно, инновационные решения не принимаются.

Излишнее усложнение процессов управления, планирования и распределения и ужесточение контроля негативно сказывается на скорости реакции на рыночные изменения. Организация попадает в очередной кризис.

Рост через сотрудничество

Осознание причин кризиса ведет к снижению уровня бюрократизации. Компания начинает возвращаться к гибкой управленческой и организационной системе. В процесс управления внедряются командные способы принятия решений. Выстраивается новая система взаимоотношений в коллективе. Появляются консультанты из числа профессионалов.

Все инновационные идеи внимательно изучаются, а предыдущий период работы подвергается открытой критике.

К основным характеристикам кризиса управления компанией на последней стадии жизненного цикла организации, по мнению Грейнера, относится:

• падение уровня эффективности деятельности ниже уровня рентабельности;

• вытеснение компании с занятого на рынке места;

• умирание.

Стадии жизненного цикла организации по Адизесу

Не менее известной и компетентной стратегией, характеризующей последовательность стадий жизненного цикла организации, является стратегия Ицхака Адизеса. Она заняла свое достойное место в теории менеджмента в 1979 году.

В своей теории Адизес выделяет всего две крупные фазы:

• Рост.

• Старение.

Но каждая фаза предполагает необходимость совершения 10 последовательных шагов.

Поскольку теория Адизеса была создана позже, чем теория Грейнера, в ней можно обнаружить наличие схожих идей. Новизна заключается в том, что он указал на циклический характер динамики развития компании. Именно эта идея лежит в основе его исследования жизненного цикла организации.

Вот так выглядят стадии жизненного цикла организации и их последовательность по Адизесу:

1. Выхаживание

Компания существует на уровне идеи.

Это мечта предпринимателя о реализации нового проекта. Он находится в поиске людей, которые заинтересуются участием в новом проекте и согласятся на совместную работу по его запуску, несмотря на существующие риски.

2. Младенчество

Компания создана, но еще не оформилась в четкую структуру. Механизма распределения обязанностей и зон ответственности пока нет, и организация выживает только за счет энтузиазма автора идеи.

Он принимает всю ответственность за результат на себя, много работает и не готов пока к передаче полномочий.

Все внимание сосредоточено на производственных результатах и покупательских запросах. Имеются характерные для данного этапа финансовые трудности.

3. Детство

Напряженность деятельности сохраняется и даже усиливается. Появляются первые успехи. Наблюдается рост продуктивности.

Идея окончательно принимается людьми. Авторитет руководителя в глазах коллектива повышается, но большую часть решений он по-прежнему принимает самостоятельно – структура менеджмента не сформирована, полномочия сотрудников не прописаны.

4. Юность

Компания выросла. В новых условиях обойтись без четкой системы управления невозможно. Для дальнейшего роста необходим порядок и соблюдение дисциплины.

Делегирование полномочий руководителя становится неизбежным, хотя ведет к росту рисков совершения ошибок персоналом.

Коллектив обновляется – появляются профессиональные менеджеры и новые сотрудники. Соответственно, меняются устоявшиеся нормы и принципы деятельности. Это становится почвой для конфликтов, которые мешают развитию.

5. Расцвет

Пройдя первые 4 стадии жизненного цикла организации, компания достигает расцвета. Это гибкая и хорошо управляемая структура с четким механизмом работы. Все полномочия распределены и прописаны, принципы мотивации, система поощрений и наказаний продумана.

Работники свободно могут проявлять инициативу и являются активными игроками общей команды единомышленников.

Все усилия компании направлены на достижение следующих параметров:

• удовлетворение запросов потребителей;

• достижение поставленных целей.

Именно на этом этапе у компании могут появиться филиалы, но они также будут с самого начала проходить все стадии развития жизненного цикла.

6. Стабилизация

Эту стадию в теории Адизеса иногда называют поздним расцветом. Компания начинает уделять больше внимание форме, чем содержанию. Постепенно уходят на второй план задачи завоевания новых рынков, увеличение объемов продаж, модернизации существующей структуры. Стремление двигаться вперед сменяется умиротворенным созерцанием достигнутого результата. Этот момент можно считать началом старения.

Спасти ситуацию может только наличие работников, которые будут понимать негативные последствия отсутствия стратегии движения вперед. Проявляя активность и доказывая свою правоту руководству, они смогут остановить этот процесс.

7. Аристократизм

Бизнес достиг определенного уровня успешности. Финансовые проблемы отсутствуют, и денег хватает на обустройство существующей системы. Появляются корпоративные нормы поведения, вырабатывается единый стиль, выделяющий компанию на общем фоне, вводится дресс-код.

Владелец компании демонстрирует готовность к инновационной деятельности, ищет новые варианты ассортимента, поддерживает стартапы.

8. Ранняя бюрократизация

Это переломная стадия жизненного цикла организации, предполагающая зацикленность на задачах кадровой политики. Дела компании приходят в упадок. Причины любых неудач списываются на действующих сотрудников. Начинается бесконечная перестановка кадров, но сама система работы остается неизменной.

Постепенно внутренние конфликты выходят на первый план, и компания перестает заниматься изучением рыночной ситуации и конечных запросов потребителей.

9. Поздняя бюрократизация

Стремление разрешить внутренние проблемы становится единственной политикой организации. Задачи повышения эффективности работы даже не ставятся, нацеленность на успех отсутствует, интересы покупателей окончательно выпадают из поля зрения.

Все усилия направлены на соблюдение сотрудниками сложного механизма управления текущей деятельностью. Во главу угла ставятся правила, инструкции и процедуры. Из-за излишней бюрократизации люди перестают взаимодействовать, следствием чего становится отсутствие движения вперед.

10. Смерть

Организация прекращает свое существование в связи с тем, что ее продукция оказывается невостребованной на рынке.

Смерть компании может наступить очень быстро либо в течении некоторого времени (если речь идет о фирме-монополисте или компании, выполняющей госзаказ), но в итоге является неизбежной.

Определение стадий жизненного цикла организации по Адизесу помогает подготовиться к возможным проблемным ситуациям, возникающим в процессе деятельности фирмы.

Основная идея этой теории заключается в том, что время существования компании можно продлить с помощью осмысленных методов управления. В некоторых ситуациях вмешательство будет бесполезным, так как фирма развивается по аналогии с животной эволюцией, но иногда вовремя принятые решения могут спасти ей жизнь.

Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

Если руководитель бизнеса понимает принцип цикличности и знает последовательность стадий развития жизненного цикла организации, то его обдуманные и своевременные действия могут предупредить многие проблемы. Управленческая стратегия должна опираться на понимание характера изменений, происходящих на каждом этапе жизни компании.

Любая организация в процессе продвижения предприятия от одного этапа жизненного цикла к другому сталкивается с возникающими трудностями. Они могут быть связаны с ошибками, допущенными в управлении в данный момент времени, а могут свидетельствовать о необходимости реорганизации компании в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла. Руководитель должен четко понимать эту разницу.

Факторами успешного развития организации являются: грамотная стратегия управления; рациональное распределение ресурсов; гибкость в принятии решений. Если эти параметры отсутствуют, компания умирает.

Подводя итог, еще раз охарактеризуем необходимые действия основателя организации на основных стадиях жизненного цикла организации, кратко перечислив основные задачи.

На стадии становления необходимо:

• детально изучить спрос на товар или услугу, который собирается предложить потребителю вновь созданная фирма;

• оценить конкурентов: преимущества, слабости, ресурсы, стратегию поведения;

• изыскать дополнительные источники ресурсов (внутри и за пределами организации);

• определиться с управленческой стратегией (распределение полномочий; формирование системы поощрений и наказаний, разработка механизма принятия решений).

Первоочередные задачи стадии развития:

• создание условий для высокого уровня мотивации сотрудников и их социального взаимодействия;

• сочетание стабильности в текущей деятельности предприятия с постоянным поиском инновационных решений;

• освоение новых рынков и поиск объектов для инвестирования;

• внедрение современных подходов к руководству компанией, соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления;

На этапе зрелости перед руководителем возникают следующие задачи:

• постоянный анализ уровня конкурентоспособности и своевременное изменение рыночной стратегии в зависимости от поведения конкурентов;

• мониторинг технического состояния предприятия, совершенствование технологий, реконструкция при наличии необходимости и соответствующих возможностей;

• научно-техническое развитие;

• поддержание интеллектуального потенциала сотрудников, создание благоприятных условий для проявления инициативы, эффективное использование матричных систем в управлении.

Сложный этап — стагнация. Чтобы сохранить предприятие, на этой стадии развития жизненного цикла организации необходимо:

• сконцентрировать усилия на самом прибыльном виде деятельности;

• включить режим строгой экономии ресурсов;

• постараться найти эффективную управленческую стратегию, выйти на дополнительные рынки сбыта, заключить договоры с более выгодными поставщиками;

• в крайнем случае рассмотреть возможности реорганизации путем слияния бизнеса с другими участниками рынка в данной нише.

Вариантов организационного развития очень много: слияния, поглощения, объединение в финансово-монополистические и финансово-промышленные группы и т. д. В результате должна возникнуть новая организационная структура с иной иерархией. Это может быть многоступенчатая модель управления, которая предполагает и увеличение расходов на регулирование работы компании, или одноуровневая система, характерная для финансово-промышленных групп, сетевых и иных объединений.

Однако, принимая решение о новом направлении развития, нужно учитывать имеющийся потенциал компании и рыночную ситуацию текущего периода. Важность грамотных управленческих методик, применяемых в процессе перестройки на определенной стадии развития жизненного цикла организации, остается на первом месте.

https://tinyurl.com/4efaav7b

Организационная структура. Часть 2.

 

Типы организационных структур

Как уже было сказано ранее, то, какой вид примет организационная структура в той или иной организации определяется несколькими факторами: внешнее окружение и стратегия компании, ее размер и возраст, корпоративная культура и используемые технологии

Простая организационная структура

Простая организационная структура характеризуется низкой степенью департаментализации, широким охватом контроля, полномочия сосредоточены у единого человека - владельца компании, степень формализации - низкая.

Такая оргструктура характерна для молодых, небольших организаций-стартапов.

Преимущества: быстрота принятий решений, гибкость, экономичность, ясная структура подчинения.

Основной недостаток: такая структура способна поддерживаться только в небольших организациях. С ростом компании высокая степень централизации и низкая формализация создает информационный переизбыток наверху, что приводит к значительному замедлению принятий решений и потери гибкости.

Функциональная организационная структура

Компании, обладающие данным типом оргструктуры, организованы по функциональному принципу. Такая организационная структура характеризуется высокой степенью специализации, централизации, и формализации, узким охватом контроля. В таких организациях существует множество строго формализованных правил, процедур и политик, работа разбита по функциональным подразделениям, принятие решений следует по цепочке подчиненности.

Преимущество: способность осуществлять стандартизированные активности с высокой эффективностью и низкими затратами

Недостатки: цели функциональных подразделений могут не соответствовать целям организации и ставятся превыше них. Затруднена кросс-функциональная координация. Жесткая формализация деятельности приводит к неспособности организации справляться с внештатными ситуациями, быстро и адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации, появление новых возможностей и угроз.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура воспроизводит полный функционал в каждом из своих дивизионов. Причина этого, как правило, лежит в ориентации компании на рынок. Поэтому и предпочтительным вариантом группировки - является рыночная группировка: каждый дивизион отвечает за отдельный географический регион или продукт или удовлетворение определенного клиентского сегмента.

Преимущества: гибкость, быстрота реакции на изменения рыночного окружения, появление новых возможностей и угроз.

Недостаток: высокие затраты, как следствие многократного дублирования функций.

Конгломерат

В конгломерате материнская компания владеет несколькими (как правило, несвязанными между собой) бизнесами. Каждый из бизнесов реализуется отдельной организацией, чья оргструктура формируется под воздействием специфики данного бизнеса и других детерминант. Таким образом, оргструктуры компаний, входящих в конгломерат, могут различаться фундаментально.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура создает двойную подчиненность (внутри функционала и внутри проекта) и объединяет в себе функциональную и проектную (продуктовую) департаментализацию.

Преимущества: матричная структура помогает избежать недостатков двух других типов организационных структур: функциональной и дивизиональной(проектной), в тоже время, сохраняя преимущества этих двух оргструктур.

Недостатки: путаница, неопределенность, возникающая вследствие двойной подчиненности сотрудников. Борьба за лучшие ресурсы среди проектных менеджеров. Борьба за власть между проектными и функциональными менеджерами.

Виртуальная организационная структура

Виртуальная организация - это небольшая организация-ядро, которая отдает на аутсорсинг большинство бизнес-функций. Такая организация создала сеть бизнес-связей, которые позволяют ей отдавать на исполнение внешним партнерам производство, дистрибуцию, маркетинг или любую другую бизнес-функцию, которую, по мнению руководства компании, другие могут выполнять лучше или дешевле, чем сама компания.

Преимущества: гибкость, фокус на ключевых компетенциях, низкие затраты на организацию и запуск бизнеса.

Недостаток: высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски.

Соответствие оргструктуры

На рисунке в таблице отражено влияние 4 типов организационных структур на такие характеристики организации как:

• эффективность использования ресурсов,

• эффективность временных затрат,

• быстрота реакции,

• адаптивность,

• ответственность /подотчетность,

а также соответствие данных типов оргструктур внешнему окружению и реализуемой стратегии.

https://tinyurl.com/3t24w9ry

Процесс Appreciative Inquiry для решения проблем

 

Татьяна Кузнецова

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Методология Appreciative Inquiry родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проб­лемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании.

Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом — умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации.

Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями — это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам — избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т. д. Используют концепцию и в бизнес-структурах, и в других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта чудо-методология?

Позитив по циклу

Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего — стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив.

Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно сделали, чтобы получить такие результаты».

Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас».

Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы:

• Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было?

• Какие навыки помогли в этой ситуации?

• Что стало тогда ключом к вашему успеху?

Вопросы могут быть разные, главное — чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. 

Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»:

• Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения может показаться им странной. Объясните им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые у них появятся.

• Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе).

• Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого — выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии).

• Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга, к примеру — разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников.

• Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

Быстрый старт

Начать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого — регулярно задавать себе несколько вопросов:

• Какой положительный опыт я приобрел сегодня?

• Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами?

• Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день?

• Для достижения каких двух важных целей я сделал что‑то сегодня и могу гордиться этим?

• Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре‑шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация повторялась чаще? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?»

И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы — исследователь. Посмотрите на компанию «сверху» и подумайте, какие ключевые факторы делают ее «живой». Без чего она не могла бы существовать?»

После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом — по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут — по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией.

Мечтать не вредно

На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего — на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация.

Задача групп — нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

• Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой?

• Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной?

• Какова глобальная цель нашей компании?

• Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да — то в чем?

На стадии мечты сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную.

Часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней: руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты).

Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись — если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%.

Позитивные цели и планы

После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу.

Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов.

На данном этапе задача всех участников — составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах.

Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы:

• Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу?

• Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах?

• Что нам нужно делать почаще?

• Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry?

Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие:

• Healthco — прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов.

• Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег.

Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry.
 
Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий.

Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель будет всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить.

Лицом к негативу

В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления — формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик:

• Отложить. Если вы не готовы ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании.

• Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы.

• Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего — в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи».

Не исключено, что ваш собеседник будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению — возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о наиболее позитивных моментах в истории компании.

Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тим-билдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством — и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

Журнал «Новый менеджмент»

Appreciative Inquiry (AI) (в переводе — «Исследование с благодарностью» или «Позитивное исследование») — это метод управления изменениями в организациях, основанный на поиске и развитии их сильных сторон, а не на исправлении ошибок.

В отличие от классического менеджмента, который ищет проблемы и их причины, методология AI изучает лучший прошлый опыт команды, чтобы спроектировать успешное будущее.

Классический подход vs Appreciative Inquiry

Критерий	Традиционный подход (Problem Solving)	Appreciative Inquiry (AI)
Главный фокус	Что сломалось? В чем проблема?	Что работает хорошо? В чем наш успех?
Отношение к компании	Организация — это проблема, которую нужно решить.	Организация — это живое чудо, которое нужно развивать.
Внутренняя энергия	Возникает из дефицита, страха и критики.	Возникает из вдохновения, гордости и открытий.
Итоговый вектор	Анализ причин прошлых неудач.	Создание новых возможностей на основе побед.

Классический цикл изменений: Модель 5D

Методология реализуется через последовательный цикл из пяти ключевых этапов:

1. Definition (Определение)
• Формулировка темы исследования в позитивном ключе.
• Вместо «Как снизить текучесть кадров» выбирают тему «Как сделать нашу компанию лучшим местом для работы».
2. Discovery (Открытие)
• Поиск и исследование моментов наивысшего успеха организации.
• Участники берут друг у друга интервью, отвечая на вопрос: «Вспомните время, когда вы чувствовали себя максимально вовлеченными и продуктивными?».
3. Dream (Мечта)
• Коллективное проектирование идеального будущего компании.
• Команда визуализирует, как организация будет выглядеть через 3–5 лет, если весь лучший опыт из этапа Discovery станет повседневной нормой.
4. Design (Проектирование)
• Создание конкретных планов, систем и структур для реализации «мечты».
• Разрабатываются принципы работы, меняются процессы коммуникации, создаются новые форматы взаимодействия.
5. Destiny / Deliver (Судьба / Воплощение)
• Переход к реальным действиям и поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
• Сотрудники берут на себя ответственность за внедрение инициатив, запускаются пилотные проекты.

Главные принципы методологии

• Конструктивизм: То, как мы говорим об организации, определяет то, какой она становится. Наш язык формирует нашу реальность.
• Одновременность: Исследование и изменения происходят одновременно. Сам факт того, что сотрудникам задают позитивные вопросы, уже меняет их отношение к работе.
• Поэтичность: Организация подобна открытой книге. Ее историю можно переписать в любой момент, выбрав другие акценты.
• Антиципация (Предвосхищение): Наше поведение в настоящем определяется нашим образом будущего. Яркий позитивный образ мотивирует сильнее, чем сухие инструкции.
• Позитивность: Чем более позитивные вопросы задаются в процессе фасилитации, тем долговечнее и успешнее будут изменения в компании.