Модель «Конкурирующих ценностей» К. Камерон и Р. Куинн. Инструмент #28

 

Одним из критических факторов успеха проекта становится  соответствие компании одному из квадрантов модели «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна. Модель «Конкурирующих ценностей» рекомендуем использовать в рамках анализа корпоративной культуры элементов «7S McKinsey».

«Клан»

Клановая культура присуща либо небольшим фирмам, которые находятся на самых первых этапах своего жизненного цикла. Либо моно-компаниям с одним (реже двумя) собственниками на этапе «давай-давай» Адизеса. Такие компании чаще всего работают в условиях большой неопределенности, что требует большой гибкости в принятии решений. Успех таких организаций зависит в первую очередь от сплоченности коллектива, готовности сотрудников выполнять самые разнообразные задачи для закрепления положения компании на рынке. Но как только компания начинает расширяться, открывать филиалы, и ее состав превышает 200…250 человек, то компания переходит в «Бюрократию». Потому что бюрократия – это плата за масштаб.

«Бюрократия»

В тех организациях, которые работают в достаточно стабильных условиях, а также характеризуются нацеленностью на выполнение в большой степени однообразных задач, требующих интеграции деятельности всех подразделений, существуют условия для возникновения бюрократической культуры. К таким организациям можно отнести многие государственные органы управления, компании, которые имеют постоянных поставщиков и потребителей. Т.е. компании, производственный процесс которых не подвержен неожиданным изменениям в связи с изменениями потребностей рынка или возникновением новых технологий. Но, как только усиливается конкуренция, компании приходится  перемещаться в «Рыночную культуру»

«Рынок»

Рыночная культура формируется в тех организациях, которые осуществляют свою деятельность на рынках, характеризующихся достаточной стабильностью спроса и жесткой конкуренцией. Соперничество между компаниями на этих рынках нацелено в первую очередь на увеличение своей рыночной доли. Если потребители начинают повышать требования к поставщикам, вторым приходится или укрупняться или уходить в ниши. Фрагментироваться. Т.е. уходить в «Адхократию» (ad hoc – «сделано для»).

«Адхократия»

Адхократия присуща тем организациям, которые работают в условиях большой неопределенности, деятельность которых связана с инновациями. Чаще всего деятельность таких компаний организована по проектам, каждый из которых является уникальным: IT-компании, дизайнеры, НИИ, консалтинг и пр. Честно говоря, адхократичных организаций не встречал. Ну, кроме как в зеркале. Но это не считается.

По опыту большинство наших клиентов находятся либо в «Клане», либо в «Бюрократии». Поэтому профессиональный менеджмент им не был нужен. Да и от регламентов первые тип компаний бегал как от огня. Но стратегический ландшафт поменялся, а новых навыков не прибавилось. Ведь «я 10-, 15-, 20- лет и безо всяких ваших моделей прекрасно жил». Жил. Тогда. А сейчас надо меняться. Но тяжело и больно, поэтому не хочется

https://utraining.ru/

Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры

Все компании имеют свою собственную уникальную культуру. Некоторые компании эффективны и успешны, потому что они быстры, легко адаптируются и всегда находятся на передовой. Другие известны своей медленной, неуклонной эволюцией, надежными ценностями и долговечностью.

Понимание вашей собственной корпоративной культуры важно, потому что эта культура будет влиять на принимаемые вами решения, на процессы, которые вы хотите внедрить, и результаты, которые вы можете ожидать от своих команд. Но правильно определить корпоративную культуру может быть непросто!

Тут и вступает в дело система конкурирующих ценностей. Она не только облегчает компаниям определение своей корпоративной культуры, но и помогает лидерам принимать правильные решения, распознавать противоречия, присущие их организации, и работать с ними, а также повышать ценность и эффективность.

В этой статье мы рассмотрим, что именно представляет собой модель системы конкурирующих ценностей, и покажем вам, как вы можете использовать ее на своем рабочем месте, чтобы улучшить свою собственную производительность и производительность вашей команды.

Понимание инструмента

Система конкурирующих ценностей (The Competing Values Framework, CVF/СКЦ) была впервые опубликована в 1983 году Р. Квином и Дж. Рорбахом в результате их исследований организационной культуры и лидерства.

СКЦ была создана для того, чтобы помочь организации понять свою культуру и определить, что делает ее действительно эффективной.

Модель основана на выводе о том, что большинство организаций можно описать с помощью двух измерений, представленных горизонтальной и вертикальной осями, каждая из которых проходит между противоположными или "конкурирующими" значениями. На практике это означает, что даже самые трансформационные и инновационные компании имеют несколько предсказуемые модели. СКЦ помогает организациям определить отправную точку и предсказать, каких точек напряжения и компромиссов они могут ожидать при внедрении изменений.

Рисунок 1. Система конкурирующих ценностей

Первое измерение представлено на вертикальной оси и показывает, в какой позиции между двумя крайностями полной гибкости и абсолютной стабильности находится культура организации. Google, например, хорошо подошел бы к "гибкому" концу этой оси, в отличие от такой организации, как Нью-Йоркская фондовая биржа, которая ожидаемо бюрократична и последовательна.

Второе измерение представлено на горизонтальной оси и показывает, является ли организация более внутренне или внешне ориентированной. Организации с сильной, внутренне ориентированной культурой выигрывают от эффективных взаимоотношений между членами команды и четко определенных процессов. В организациях, ориентированных на внешние рынки, культура уделяет большое внимание оценке удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности.

Как вы можете видеть на рисунке 1, две пересекающиеся оси создают четыре квадранта, каждый из которых представляет наборы значений и типичных действий. Организации в каждом секторе описаны следующим образом:

1. Клан (сотрудничество) – сектор клана в верхнем левом углу представляет командную работу, эффективные отношения, расширение личных возможностей и управление талантами. Это раздел “ориентация на людей”.
2. Рынок (конкуренция) – этот сектор, в правом нижнем углу, противоположен клану. Он олицетворяет достижение цели, быстрое реагирование и конкурентоспособность. Это раздел "задачи и цели".
3. Адхократия (созидание) – сектор созидания расположен в правом верхнем углу. Он олицетворяет инновации, креативность и планирование на будущее. Это раздел "неформальность и предпринимательство".
4. Иерархия (контроль) – этот сектор, расположенный в нижней левой части, представляет бюрократию, структуру и эффективность. Это раздел "формальность, стабильность".
   

Нет лучшего или худшего квадранта, такого, к которому нужно стремиться. Более того большинство организаций в той или иной степени демонстрируют все эти характеристики. Но важно то, что характеристики одного или, возможно, двух секторов будут явно доминирующими. "Правильный" сектор для организации в конкретный момент времени будет зависеть от того, что она производит или какие услуги предоставляет; на каком этапе жизненного цикла находится; от условий, в которых она работает; ее положения на рынке и источника ее конкурентного преимущества.

Использование инструмента

Как только вы определили, в каком секторе находится ваша организация, вы можете использовать эти знания для улучшения ценностей и поведения, типичных для этого сектора, чтобы укрепить существующую культуру.

С другой стороны, если ваша нынешняя культура приводит к проблемам, вы можете обратить внимание на качества диагонально противоположного квадранта. Включив некоторые из них в практику вашей компании или вашей команды, вы, возможно, сможете добиться позитивных изменений. Однако вы должны знать, что вам придется идти на компромиссы в противоположном секторе. Например, если вам нужно поощрять творческий подход, ожидайте, что вы немного потеряете контроль. С другой стороны, если вы хотите, чтобы ваша организация сосредоточилась на том, чтобы быть конкурентоспособной, вы можете обнаружить, что в вашей команде меньше возможностей для заботы и сотрудничества. Если вы используете СКЦ для прогнозирования подобных последствий, вам должно быть легче справиться с ними.

СКЦ имеет широкий спектр применений, в том числе:

- Определение руководящих ролей и обязанностей.

- Разработка новой организации или отдела.

- Повышение эффективности работы внутри организации или отдела.

- Оценка качества продукции или отделов.

- Найм сотрудников.

- Определение эффективных подходов к обучению.

СКЦ в действии

Давайте возьмем пример образовательной издательской компании, у которой есть серьезные проблемы с моральным духом. Сотрудники перегружены работой, а атмосфера в офисах очень бюрократическая, жесткая и затхлая. Руководители компаний знают, что им необходимо внести радикальные изменения, чтобы оживить свою рабочую силу.

Используя СКЦ, они могут быстро увидеть, что их корпоративная культура находится в квадранте контроля. Противоположный сектор — это сектор созидания.

Имея это в виду, руководители компании разрабатывают план, который позволит их команде начать экспансию в этот сектор. Каждую неделю они выделяют членам команды небольшое количество времени для реализации собственных проектов по разработке продуктов. Один редактор использует это время, чтобы позвонить кому-нибудь из отдела продаж. В результате он получает обратную связь от покупателей книжных магазинов, что приводит к изменению дизайна обложек для ключевой серии книг. Затем продажи резко возрастают, поскольку магазины предоставляют более привлекательным книгам лучшие позиции на полках.

Членам команды также предоставляется больше гибкости в том, как они выполняют свою работу, и вводятся награды за творческие решения старых проблем. В результате один сотрудник склада предлагает гораздо более экономичный способ борьбы с возвратами продукции из магазинов.

Определив свою текущую позицию, а также ее полную противоположность, издатель смог вдохнуть новую жизнь в свою команду, потому что стало ясно видно, куда им нужно идти.

Использование СКЦ для изучения лидерских ролей

СКЦ не просто рассказывает вам о корпоративной культуре. Ее можно расширить, чтобы определить стили лидерства, которые, как правило, считаются соответствующими культурам в каждом секторе. Вы можете видеть это на рисунке 2.

Рисунок 2. Лидерские роли в модели конкурирующих ценностей

Типичными чертами лидерства в каждом квадранте являются:

1. Клан (сотрудничество) – лидеры в этом квадранте, как правило, описываются как наставники, фасилитаторы или создатели команды. Они объединяют всех вместе, когда наступают трудные времена, и поощряют стремление к общим целям. Они помогут членам своей команды развить навыки, необходимые для более эффективной совместной работы.
2. Рынок (конкуренция) – лидеры в этом секторе ориентированы на результат и обычно ориентированы на краткосрочную перспективу. Им нравится брать ответственность на себя и действовать быстро, заключая сделки с клиентами.
3. Адхократия (созидание) – лидеры в этом секторе являются провидцами, которые выступают за перемены и изменение мышления и часто не слишком беспокоятся о риске. Они не просто обладают богатым воображением, но и стремятся воплотить свои идеи в реальность.
4. Иерархия (контроль) – лидеров в этом квадранте лучше всего описать как менеджеров. Они сосредоточены на организации, решении проблем и обеспечении того, чтобы все было сделано правильно. Они скрупулезно относятся к тому, чтобы уделять внимание деталям, оставаться в курсе событий и быть строгими в своем анализе.
   

В то время как команда или организация в основном вписываются в тот или иной квадрант, отдельным лидерам легче переключаться между квадрантами, применяя различные стили руководства в зависимости от ситуации. Наиболее эффективные лидеры смогут привнести элементы стиля лидерства из любого сектора, на который нацелена более широкая группа.

https://dialog.guide/

Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры

 Ким Кэмерон и Роберт Куинн. Youtube/Talks at Google

Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy

 Модель конкурирующих ценностей — разработка двух американских профессоров менеджмента Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Модель позволяет определить направленность корпоративной культуры в двух измерениях, каждое из которых располагается между двумя полярными состояниями организационной культуры. 

Первое измерение распространяется между полюсом гибкости, свободы действий и динамичности и полюсом стабильности, порядка и контроля. Второе измерение — между ориентацией внутрь организации, интеграцией и единством на одном полюсе и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством на другом. Пересечение двух описанных измерений дает плоскость. В зависимости от того, в какой точке этого двухмерного пространства находится организация, ее можно отнести к одному из четырех типов культуры. 4 типа корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну включают: к иерархии, клану, рыночной культуре или адхократии.

Модель Конкурирующих Ценностей. Источник: Cameron KS, Quinn RE. [1] 

Модель конкурирующих ценностей на практике 

Применив модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна, мы можем оценить корпоративную культуру любой организации и отнеси ее к одному из четырех типов корпоративной культуры. В свою очередь, понимание того, к какому типу относится та или иная компания, будет полезно для того, чтобы проанализировать ее проблемы и понять, почему она оказывается неспособна достигать определенные цели. 

Допустим, организация стремится создавать инновации, но у нее это не получается. Вполне возможно, что проблема кроется в ее корпоративной культуре. Например, речь идет о компании с внутренним фокусом и превалированием ценности стабильности и контроля т.е. речь идет об иерархии. Ничего удивительного, что инновационное мышление в таких условиях не процветает. Иерархия плохо совместима с творчеством и новаторством.

Flickr/freeimage4life 

Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты. 

Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры. А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру организации, либо пересматривать ее цели и стратегии. 

Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний. 

Модель конкурирующих ценностей: адхократия

4 типа корпоративной культуры: Адхократия. Flickr/Rawpixel Ltd 

Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во внешний мир. 

Facebook — пример адхократии 

Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого. 

Ориентация Facebook во внешний мир 

Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и технологиями.[2] 

Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4] Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную сеть.[5] 

Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook.

Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры. 

Flickr/Quim Gil 

Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации. Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и, например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны делать это.[6] 

Гибкость и свобода действий работников в Facebook 

Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не только привилегией, но и обязанностью работника.

Команда Facebook (платформные решения). Flickr/Niall Kennedy 

Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того, чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются неверными.[7] 

Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному распространению информации внутри компании. 

Модель конкурирующих ценностей: рынок

4 типа корпоративной культуры: Рыночная культура. Flickr/Joe Macri 

Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом на стабильности и контроле. 

Apple — пример рыночной культуры 

Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом. 

Внешний фокус и дифференциация Apple 

Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента. [11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей (например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как внешне ориентированную.

Apple. Flickr/atmtx Закрытая культура Apple — секретность и контроль 

Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур. 

Подозрительность и секретность, царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13] 

Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее пределами. Многие из них (особенно это касается R&D) подписывают соглашения о конфиденциальности, запрещающие им говорить о работе с семьей и друзьями.[6] Политика компании запрещает публикацию научных данных, полученных в процессе разработки, в то время как это является общей практикой в сфере IT разработки, позволяющей компаниям создавать себе имя, имидж, а также рекрутировать лучших людей в индустрии и находить партнеров.

Закрытость культуры проявляется и в том, что компания препятствует свободному распространению информации не только за пределами организации, но и внутри нее. Отсутствует циркуляция информации и обмен опытом между разными подразделениями и даже между командами в пределах одного подразделения.[14] 

Иногда разработчики работают над какой-то частью продукта, но не имеют представления, каков будет целый продукт. В некоторых случаях работники не должны даже говорить с коллегами по работе. Новым работникам зачастую поручаются фиктивные проекты, над которыми они трудятся месяцами для того, чтобы в компании убедились в их надежности. В офисе компании имеются закрытые переговорные, а электронные пропуска позволяют лишь ограниченное перемещение по помещениям.[15] 

4 типа корпоративной культуры: клан

4 типа корпоративной культуры: Клан. Flickr/Tim Bartel 

Корпоративную культуру, обращенную внутрь компании, направленную на интеграцию и консолидацию и в то же время дающую работникам определенную свободу действия и обладающую гибкостью, модель конкурирующих ценностей определяет как клан. 

Toyota — пример культуры клана 

Внутренний фокус и интеграция Toyota 

Далеко не все организации обращены ко внешнему миру. Некоторые предпочитают создавать свой собственный «внутренний мир», с определяемыми ими самими отношениями между его элементами. 

Производственная система Toyota представляет собой продукт культуры, ориентированной внутрь компании. Toyota не заимствовала ни философские предпосылки, ни организационные системы других предприятий (таких как, Ford, который, в свое время был эталоном для всей автомобильной индустрии), а создала свою собственную уникальную производственную систему — Toyota Production System, опирающуюся на сформировавшуюся в компании за годы работы философскую концепцию, часто называемую «Путем Toyota».[16]

Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s 

Компания является не потребителем идей, поглощющим их из внешней среды и приспосабливающим под свои нужды, а, скорее, их продуцентом, создающим их внутри себя. Многие элементы TPS ассоциируются в автомобильной индустрии с надежностью и эффективностью. Некоторые компании пытались ввести их на собственном производстве, но задача оказалась не из легких. Ведь элементы системы вне системы и философии, которым они принадлежат, работают плохо, а философия компании и TPS развивались внутри Toyota десятилетиями.[17] 

Взаимодействие Toyota с внешним миром 

Как и любая растущая организация, компания Toyota нуждается в притоке рабочей силы. Однако после длительного процесса отбора персонала, новые сотрудники проходят достаточно длительный процесс адаптации, необходимый для их интернализации, а затем, в большинстве случаев, остаются в компании на долгие годы, становясь ее неотъемлемой частью 

Внутренняя ориентация культуры Toyota проявляется и в работе с поставщиками. Контроль цепи поставок является законодательным требованием ряда стран, а также стандартом в области менеджмента качества. Однако большинство организаций останавливаются на отборе, аудите и квалификации поставщиков. В то же время, Toyota гораздо теснее работает со своими поставщиками, интегрируя их в свою производственную систему и помогая внедрить на их производствах TPS. Таким образом, компания интернализирует и поставщиков, представляющих собой независимые компании. 

Toyota предпочитает выращивать собственный ключевой персонал, а не искать менеджеров на рынке труда. А любое решение прежде чем принимается, длительное время рассматривается внутри компании.[18] 

Все описанное выше характеризует Toyota как компанию с внутренне ориентированной культурой. 

Гибкость и открытость — основа производственной системы Toyota 

В основе производственной системы Toyota лежит стандартизация. Казалось бы, что может быть менее гибкое, чем система, построенная на стандартах. Казалось бы, стандартизация должна снижать влияние человеческого фактора на рабочие процессы. Она сужает сферу ответственности работника, уменьшает потребность организации в знаниях и способностях отдельных людей, нивелирует значение фактора лидерства. И, в конечном счете, делает культуру компании более закрытой, т.к. лишает людей возможности влияния на процессы. Все это так. 

Но только не в Toyota.

Flickr/Asian Development Bank 

Дело в том, что для Toyota стандартизация — это не установление единственного верного способа выполнения определенной работы, а стабилизация мастерства на достигнутом уровне для дальнейшего совершенствования.[19] В свою очередь, совершенствование требует от работников наличия знаний, способностей и определенной культуры. 

Производственной культуре Toyota характерны следующие особенности: 

• Полномочия делегируются работникам 
• Правила и процедуры способствуют не сужению, а расширению полномочий работников 
• Организационная иерархия не препятствует организационному обучению, а способствует ему.

 Все это придает культуре Toyota черты открытой корпоративной культуры. В сочетании с внутренним фокусом мы получаем культуру по типу клана. 

4 типа корпоративной культуры: иерархия

4 типа корпоративной культуры: Иерархия. Flickr/Travis 

Иерархия — Microsoft, Sony, Nokia 

Крупные компании достаточно часто обладают культурой, которую модель конкурирующих ценностей определяет как иерархию. Это связано с тем, что в больших организациях голоса отдельных людей (иногда даже высокопоставленных менеджеров) теряются или подавляются доминирующей над человеком системой. Поэтому корпоративная культура оказывается закрытой для работников организации, которые практически никак не могут повлиять на процессы компании.

Flickr/BinnX 

С другой стороны, большие организации зачастую остаются глухи и к сигналам рынка. Они слишком громоздки для того, чтобы адекватно воспринимать и перерабатывать информацию поступающую извне. Многочисленные уровни организации представляют собой порой непреодолимый барьер для информации, поступающей с рынка. Компании оказываются замкнуты сами в себе. Их культура — закрыта и направлена скорее на интеграцию корпоративной структуры, чем на обеспечение должной реактивности. 

Например, компании Microsoft, Sony и Nokia в свое время оказались невосприимчивы ни к сигналам рынка, ни к собственным работникам. Это позволяет характеризовать культуру каждой из компаний как закрытую, с внутренним фокусом и направленную на стабильность и контроль иерархию. [20], [21], [22]

Источники 

1. Cameron KS, Quinn RE. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. San Francisco. Jossey-Bass. 2006. 33-45. 

2. Heath A. Mark Zuckerberg explains Facebook’s secrets for acquiring companies. Business Insider. January 18, 2017. 

3. Felix S. This Is How Facebook Is Tracking Your Internet Activity. Business Insider. September 9, 2012. 

4. Templeman M. How Facebook Is Becoming A Customer Service Hub. Forbes. December 22, 2015. 

5. Kirkpatrick D. Facebook’s plan to hook up the world. CNN. May 29, 2007. 

6. Shead S. Facebook’s AI director explained why some of the world’s brightest minds might not want to work for Apple. Business Insider. November 1, 2016. 

7. Feloni R. The 5 values Facebook looks for in every employee. Business Insider. February 9, 2016. 

8. Mejia Z. Facebook’s HR chief discusses 5 key tenets of its winning culture. CNBC. July 17, 2017. 

9. Edwards J. There is a 40% chance Apple will acquire Netflix, according to Citi. Business Insider. January 1, 2018 

10. Bershidsky L. Why Microsoft and Apple don’t need to sell your data. New York Post. April 3, 2018. 

11. Denning S. Another Myth Bites The Dust: How Apple Listens To Its Customers. Forbes. August 26, 2011. 

12. Blodget H. This Article Explains Why Apple Makes iPhones In China And Why The US Is Screwed. Business Insider. January 22, 2012. 

13. Bort J. How Apple’s culture of secrecy wears down its top developers. Business Insider. January 13, 2017. 

14. Clark J. Apple’s Deep Learning Curve. Bloomberg Businessweek. Oktober 29, 2015. 

15. Gebler D. Is Apple’s Culture of Secrecy a Liability? Five Ways to Transparency. The Huffington Post. September 19, 2012. 

16. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-46. 

17. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-78. 

18. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 224-285. 

19. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 191-198. 

20. Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead knowledge. March 13, 2014. 21. Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012

22. Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6, 2013. 

https://businessrevisor.ru/

«7S McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерманн. Инструмент #26

 

Модель «7S McKinsey» была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании «McKinsey&Company». Основными авторами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, издавшие книгу «В поисках совершенства». Также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон. 
«7S McKinsey» анализирует, соответственно, семь ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Согласно концепции, разработка стратегии – это лишь один из семи элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других. «7S McKinsey» состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких».

1. «Жесткие» элементы: стратегия (strategy), организационной структура (structure), системы, процедуры и бизнес-процессы(systems) 2. «Мягкие» элементы:  персонал (staff), навыки и умения персонала (skills),  стиль управления руководителя (style), общие ценности и корпоративная культура (shared values).

При этом ценности, являются связующим элементов для всех остальных. Что очень верно, если исходить из примата ценностей над целями и поведением концепции НЛП-уровней Роберта Дилтса. Очень удобная модель как сама по себе, для оценки стратегических разрывов, так и в составе других моделей. Например, при пресловутом SWOT-анализе.

Три разрыва «7S McKinsey»

По опыту применения модели в более, чем 100 компаниях, нами выявлены три основных разрыва:

Отсутствие формализованной стратегии. Здесь все просто. Приходим в компанию – «Что должно быть в конце года?  Через три?» — и получаем полный набор узкофункциональных фантазий о руководителей департаментов. Или вообще ничего не получаем. «Ну, как в том году. Только больше на …%». А единого понимания ни целей, ни средств достижения нет!

Несоответствие задекларированной стратегии реальным ценностям и корпоративной культуре. Например, моё любимое, «Стать самым клиенто- ориентированной компанией отрасли!». И тут же на совещаниях прилетает от отдела продаж: «Да зачем нам маркетинг?!». И руководство серьезно задумывается…

Разрыв в стиле управления (лидерства) руководителя целям компании. К примеру, новый коммерческий директор крупной дистрибьюционной компании меняет систему мотивации. Но есть «Заслуженные» (а местами даже «Народные») сотрудники с личным доступом к уху собственника. А ты – новичок. И ничего еще не доказал. И не факт что докажешь. Потому-то не одноименный СДЯВ, который наповал. И, voilà, у них теперь собственная система мотивации. А план выполняй, как хочешь. Печалька…

https://utraining.ru/

Модель 7S: расширенный чеклист с инициативами и показателями

Модель 7S была разработана Томом Питерсом как простой, но эффективный чеклист, являющийся частью обязательно набора инструментов топ-менеджера. Узнайте о том, что это такое и как использовать возможности модели при помощи инициатив и показателей.

На сайте BSC Designer ранее обсуждались такие популярные бизнес-модели, как ССП и OKR, однако набор инструментов топ-менеджера не может ограничиваться лишь одним методом. Необходимо выбирать инструмент в соответствии со средой, ресурсами и целями бизнеса. Сегодня я хотел бы поговорить о проверенной временем модели МакКинзи 7S.

Шаблон 7S

Модель 7S vs. Сбалансированной Системы Показателей

Модель 7S появилась в 1980 году. Позднее, в 1982 году, Том Питерс и Роберт Уотерман познакомили с концепцией широкую аудиторию, издав ставшую бестселлером книгу «В поисках совершенства».10 лет спустя, в 1992 году, Дэвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали в журнале Harvard Business Review статью, которая объясняла концепцию «сбалансированной системы показателей».

Несмотря на то, что целью обеих моделей является реализация стратегии, на мой взгляд, каждая из них обладает уникальной ценностью для компании.

Вот, что говорит об этом один из авторов ССП Роберт Каплан:

Я считаю, что ССП не только отлично сочетается с моделью 7S, но и может придать ей новый импульс.

Роберт Каплан в «Как сбалансированная система показателей дополняет модель McKinsey 7S» [1. Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP]

История модели 7S

Том Питерс, знаменитый бизнес-гуру и один из авторов фреймворка 7S, поделился историей этой концепции в «Краткой истории модели 7S («McKinsey 7-S»)» [2. Tom Peters (2011, January). Brief History of the 7-S («McKinsey 7-S») Model. http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf].

Впервые идея модели появилась в статье «Структура – это не организация», опубликованной в 1980 году [3. Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips. (1980, June). Structure is not organization, Business Horizons pp. 14-26, http://www.workmonkeystudio.com/sites/default/files/Structure_Is_Not_Organization.pdf] в журнале Business Horizons. В статье рассматривались вопросы эффективности организации. В разработке метода Тому Питерсу помогали Жюльен Филипс и Роберт Уотерман (все они работали в отделении компании McKinsey, расположенном в Сан-Франциско).

Статья начинается с простого утверждения:

Изображение вещи не является этой вещью… Организационная структура не является организацией.

Позднее, в “Краткой истории модели 7S» Том Питерс объяснил [2]: «Арсенал McKinsey, во-первых, состоит из стратегии и, во-вторых, из структуры«. Компаниям не удавалось реализовать стратегию, поэтому исследование, проведенное Томом Питерсом, а позднее и его коллегами, было направлено на поиск других движущих сил успеха и альтернатив проектированию структуры.

Название фреймворка: аллитерация

В ходе обсуждения окончательного проекта фреймворка авторы статьи решили использовать аллитерацию. Все 7 частей модели должны были начинаться с буквы «С». Вероятно, из-за этого остроумного хода концепция и сегодня входит в обязательный набор инструментов менеджера.

7 С модели

В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «твердые» и «мягкие С».

Твердые С

Слово «твердый» в этом случае означает нечто формальное, конкретное и измеримое. Модель включает три «твердых С»:

• Стратегия
• Структура
• Система

Мягкие С

Остальные элементы относятся к «мягким С», означающим менее формальные и с трудом поддающиеся измерению концепты:

• Система ценностей
• Сумма навыков
• Стиль
• Состав персонала

«Твердые» и «мягкие» элементы успеха

В этой статье [2] Том Питерс использует 6 слов для объяснения силы концепции 7S:

Твердое – это мягкое. Мягкое – это твердое.

Том Питерс. Краткая история 7S. [2]

«Твердые» элементы (стратегия или бизнес-система) не приведут к успеху без «мягких» компонентов (людей или ценностей). Концепция ССП содержит похожую идею переноса фокуса с финансовых целей.

Диаграмма 7S

Важной частью модели 7S является похожая на паутину диаграмма, включающая семь элементов концепции и взаимосвязи между ними. Эта структура призвана подчеркнуть комплексность факторов, способных повлиять на изменения в компании.

Шаблон 7S

Модель 7S является многоаспектной. Элементы диаграммы 7S взаимосвязаны при помощи линий одинакового размера: все они одинаково важны и должны быть использованы вместе.

Для того, чтобы достичь прогресса в одном из элементов, необходимы улучшения во всех других «С».

Формой диаграммы также является круг. Она не имеет исходных точек. Подобная форма была выбрана намеренно, чтобы продемонстрировать следующее:

Неизвестно, какой из элементов окажется движущим фактором в решении той или иной задачи бизнеса.

Что означает каждая «С» модели 7S?

Теперь давайте рассмотрим каждый элемент 7S по отдельности. Аллитерация, использованная в названии фреймворка, помогает запомнить его элементы, однако их значение нуждается в пояснении.

Структура

Когда я слышу выражение «бизнес-структура», мне на ум всегда приходит изображение схемы организации.

Целью структуры организации является разделение задач и ресурсов для правильного их выполнения или использования.

Короткий вопрос:

В какой структуре мы нуждаемся для реализации стратегии?

Стратегия

Стратегия – ещё одна твердая «С» модели 7S. Это путь компании к успеху. Стратегия сообщает о том, что должна делать компания для достижения успеха, при этом она учитывает конкурентов и ограниченность ресурсов.

Короткий вопрос:

Что необходимо делать для решения конкретных задач бизнеса?

Системы

У нас есть структура и стратегия. Однако как всё это работает? Последняя твердая «С» – это «система».

Именно системы заставляют бизнес функционировать:

• Как происходит взаимодействие с клиентом?
• Как работает маркетинг?
• Как работает доставка?

Для всего этого нужны системы.

Короткий вопрос:

Какие бизнес-системы мы должны иметь или создать для реализации стратегии?

Стиль

Не получив дальнейших объяснений, мы рискуем сделать неверные выводы о том, чем является «Стиль» модели 7S. В соответствии с тем, как этот элемент толкуется в оригинальной статье, я бы определил «стиль» модели 7S как стиль лидерства и культуру компании.

Иными словами, на что топ-менеджеры тратят своё время?

Короткий вопрос:

Какие свойства культуры и стиль лидерства помогут нам достичь стратегических целей?

Состав персонала

Этот элемент означает работающих в компании людей. Существует интересная точка зрения на то, почему менеджеры нередко игнорируют этот аспект бизнеса.

• С одной стороны, существуют формальные программы обучения и оценки, являющиеся прерогативой HR.
• С другой стороны, компании нередко пропускают вовлечение и мотивацию, потому что им не понятно, как контролировать эти аспекты.

Результатом является отсутствие у менеджеров конкретного плана по улучшению навыков команды.

Короткий вопрос:

Как мы должны помогать членам команды расти?

Сумма навыков

В модели 7S сумма навыков означает «доминирующие свойства и возможности» компании. Оригинальная статья описывает несколько интересных аспектов.

• Во-первых, если навык/способность не отмечены явно, то они имеют тенденцию теряться при смене стратегии или структуры.
• Во-вторых, новый навык может возникнуть только после пересмотра и удаления/модификации старого навыка и поддерживающих его структуры и системы.

По этой причине рекомендуется работать с навыками компании или по крайней мере правильно их отмечать.

Короткий вопрос:

Какие конкретные навыки нам помогут? Какие навыки мы должны развить?

Система ценностей

В оригинальной статье этот элемент назывался «высшими целями» (Superordinate Goals). Это принципы/ДНК компании, получившие выражение на высшем уровне абстракции. Как правило, они имеют мало значения для сторонних наблюдателей, однако для сотрудников это ценности полны смысла.

Короткий вопрос:

Какие принципы нам помогают? Почему мы делаем то, что делаем, и именно таким образом?

Концепция 7S и сила чеклиста

Хорошие новости. Мы можем использовать 7S как простой чеклист. Не нужны ни продвинутые технологии, ни ПО для автоматизации.

Один из авторов модели подвел итог следующим образом:

Модель даёт нам мешок побольше для сбора нашего опыта.

Лоуэлл Брайан, директор нью-йоркского офиса McKinsey, так поделился своим видением [4. Enduring Ideas: The 7-S Framework. http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_7-s_framework] ключевых идей модели 7S:

У большинства из нас есть слепые пятна… Этот простой чеклист заставляет нас отойти на один шаг и рассмотреть элементы, кажущиеся нам естественными.

Лоуэлл Брайан, директор нью-йоркского офиса McKinsey

План действий и KPI в модели 7S

Официально план действий и KPI не являются частью модели 7S. Очевидно, однако, что ни одна стратегия не будет реализована без предложения конкретных инициатив и работы над ними.

Компании уже используют KPI для некоторых бизнес-систем («твердые С»). При этом авторы модели 7S предполагают, что «мягкие С» также будут подвержены измерению:

«Мы считаем, что стиль, системы, сумму навыков и высшие цели [позднее «высшие цели» будут заменены на «систему ценностей»] можно напрямую отслеживать, даже измерять».

«Структура – это не организация», Business Horizons [3]

Пример использования модели 7S применительно к реальной задаче

Попробуем использовать модель 7S применительно к реальной задаче бизнеса. Я предлагаю рассмотреть задачу, которая сегодня стоит перед любым бизнесом.

Задача: получить больше квалифицированных посетителей сайта!

Инструмент автоматизации или шаблон PDF

Ранее я говорил о том, что использование 7S в качестве простого чеклиста не предполагает применение специальных ПО. В этом примере я планирую соединить некоторые «С» с показателями эффективности и согласовать их с планами действий (инициативами). В этом случае очень полезной будет программа BSC Designer.

Можно использовать BSC Designer Online для автоматизации 7S. Вы можете воспользоваться этим шаблоном для решения собственных задач:

Вы также можете выполнить действия шаблона PDF для печати для модели 7S:

Системы Я начну с «систем«. Получение большего количества квалифицированных посетителей имеет отношение к увеличению трафика из поисковых систем. Привлечение трафика из поисковых систем — это создание качественного контента. Для этого нам требуется система контента. На карту в качестве инициатива я нанесу «Системы» (см. скриншот справа). Нам также требуется система макретинга. Целью этой системы является продвижение контента в социальных сетях другими средствами. Для измерения этой «С» мы можем соединить систему маркетинга с ССП маркетинга, обладающей необходимыми KPI.
Стратегия Как мы можем сосредоточиться на бизнес-системах? Нам нужно понять, кем являются наши клиенты и как их найти. Мы можем использовать следующие инициативы для «Стратегии”: Провести маркетинговое исследование, чтобы понять, кем являются наши клиенты и каковы их цели. Использование системы контента для создания качественного материала, отвечающего потребностям потенциальных клиентов. Использование системы маркетинга для продвижения созданного контента среди целевых групп пользователей.
Система ценностей Нам необходимо создать качественный контент. Компания из этого примера не намерена использовать методы черной SEO-оптимизации. В соответствии с моделью 7S, я добавляю Использование только методов белой SEO-оптицизаци в систему ценностей.
Сумма навыков Создание качественного контента и его маркетинговое продвижение требуют определённых навыков. Элемент «Сумма навыков» модели 7S предлагает четко обозначить необходимые навыки. Нам нужны эксперты в нашей области, обладающие отличными навыками исследования и письма. Нам нужны графические дизайнеры, поэтому нам также требуется навык графического дизайна. Нам нужен человек, обладающий навыком продвижения контента. Как предлагают авторы 7S, мы можем попробовать найти индикаторы. В этом случае я использую базовые показатели тренинга: Показатель действия: Часов тренинга Показатель результата: Уровень участия и Балл за экзамен
Состав персонала Мы добрались до элемента «Состав персонала» модели 7S. Мы предполагаем, что: Наши маркетологи должны уметь продвигать контент Мы должны нанять графического дизайнера, который создаст иллюстрации, соответствующие нашим требованиям Для этой демонстрации я предлагаю использовать два простых показателя: Показатель действия: Провести собеседования с кандидатами, цель – 20 собеседований Показатель результата: Проведённых собеседований с дизайнерами
Стиль Какой стиль лидерства и какие качества культуры помогут нам достичь цели? Должны ли мы: Инвестировать в обучение нынешнего менеджера? Нанять нового сотрудника? Привлечь стороннего исполнителя для достижения цели? Управляющий компанией должен решить, что будет наиболее целесообразно в этом случае. Кроме того, мы должны сообщить членам команды о цели создания качественного контента и почему он нам нужен.
Структура Какая структура нам нужна для повышения трафика сайта? Например, главный редактор может направлять экспертов в области исследования и создания контента. Когда все бизнес-системы будут сформированы, у нас могут появиться идеи о том, какие структуры нам требуются.

Пример шаблона 7S

В результате мы получим такой шаблон 7S:

Этот шаблон модели 7S дает нам полное представление о том, как мы можем решить задачу увеличения трафика сайта.

• У нас есть план действий с конкретными инициативами
• У нас есть KPI, которые сообщат о том, движемся ли мы в правильном направлении

Заключение

На мой взгляд, модель 7S можно назвать бизнес-компасом. Компас не доставит вас из точки А в точку Б, однако без него вы не сможете совершить путешествие (правильно реализовать стратегию).

• Модель 7S поможет вам сосредоточиться на различных аспектах бизнеса, в частности, на его «мягких» элементах: ценностях, навыках, персонале и стиле.
• Модель 7S предполагает наличие связи между «мягкими» и «твердыми» элементами: если у вас возникла проблема с одной «С», вы не сможете достичь результатов.
• Все «С», особенно «мягкие», поддаются измерению.

Alexis Savkín

https://bscdesigner.com/

Как именно вы собираетесь анализировать, насколько хорошо ваша компания позиционируется для достижения намеченной цели?

Этот вопрос задавался в течение ряда лет, и на него существует много разных ответов. В одних подходах к его решению рассматриваются внутренние факторы, в других — внешние. Одни сводят эти подходы в одно целое, другие ищут точки соприкосновения между различными аспектами работы изучаемой компании. В конце концов, проблема сводится к конкретизации факторов для изучения и, если понадобится, их изменению.

С развитием бизнеса некоторые модели организационной эффективности появлялись и уходили из практики, а те, которые выдержали испытание временем, как раз и послужили основой для создания организационной модели McKinsey 7-S /  Маккинси 7С. Она была создана довольно давно, в 1980-х годах, Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом (Tom Peters, Robert Waterman), двумя бизнес-консультантами консалтинговой компании McKinsey & Company. Базовая её предпосылка утверждает, что имеется семь внутренних организационных элементов, которые должны быть согласованы между собой, при условии, если окажутся полезными.

Модель 7-S может применяться в самых разных ситуациях. Например, чтобы помочь:

• Повысить производительность компании.
• Изучить возможные последствия предстоящих изменений внутри компании.
• Координировать компании в процессах слияния или поглощения.
• Определить, как наилучшим образом реализовать выбранную компанией стратегию.

Элементы, входящие в организационную модель 7S

Модель, изображенная на слайде №1, отражает обоюдную зависимость организационных элементов. Хорошо видно, как изменение одного из элементов влияет на все остальные элементы. Рассмотрим содержание элементы модели:

1. Стратегия ‒ план, выработанный для создания и управления конкурентоспособностью компании.
2. Структура ‒ организационное структурирование компании и координация отчётности.
3. Система управления ‒ текущие управленческие процедуры и практики, с помощью которых персонал достигает конечного результата.
4. Система ценностей (в период начальной разработки модели McKinsey 7-S они назвались «приоритетными целями») ‒ это основные ценности компании, подкрепляемые корпоративной культурой и общей этикой работы.
5. Стиль взаимоотношений ‒ манера поведения руководящего состава организации, преобладающий стиль управления.
6. Сотрудники ‒ человеческие ресурсы организации: демографические, образовательные и оценочные характеристики.
7. Сумма навыков ‒ умения и компетенции сотрудников, работающих в компании.

Модель McKinsey 7-S состоит из семи взаимосвязанных секторов, классифицируемых авторами как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

• Стратегия
• Структура компании
• Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

• Система ценностей
• Сумма навыков
• Сотрудники
• Стиль взаимоотношений

Каким образом пользоваться моделью

Теперь вы знаете, что включает в себя организационная модель 7-S. Как же её можно применять на практике? Наиболее распространенный способ применения McKinsey 7S — это проанализировать, где вы находитесь сейчас, и посмотреть, чем это отличается от того, где вы хотели бы быть.

Важно отметить, что модель основана на теории, согласно которой вышеперечисленные семь элементов обязательно дорабатываются для взаимного усиления. Только тогда организация будет функционировать успешно.

Маккинси 7С: пример вопросов

Предлагаем ряд примерных вопросов, в которые вам нужно вникнуть, чтобы ситуация в компании стала яснее с позиций 7-S модели. Используйте их вначале для для анализа вашей текущей ситуации (точка A), а затем повторите процедуру желаемой ситуации (точка Б).

Стратегия:

• Какова стратегия компании?
• Как вы намерены достичь поставленных целей?
• Как противостоите давлению конкурентов?
• Как фиксируются изменения в запросах и ожиданиях клиентов?
• Каким образом корректируется стратегия с экологическими требованиями со стороны государства и общества?

Структура организации (компании, команды):

• Какие должности есть в компании?
• Какова иерархия?
• Структура подчинения иерархическая или матричная?
• Как отделы координируют свою деятельность между собой?
• Принятие решений и организация контроля проводятся централизованно или децентрализовано? Соответствуют ли они деятельности компании?
• Какие есть коммуникационные каналы? Официальные и скрытые?

Система управления компании:

• Каково состояние базовых управленческих систем компании? Проанализируйте финансовые и кадровые системы, а также состояние коммуникаций и хранения документов.
• Какие внутренние положения и процессы используются компанией для отслеживания результативности?

Система ценностей:

• Какими основополагающими ценностями пользуется компания?
• Каковы главные ценности, на которых она была основана?
• Насколько влиятельны эти ценности?
• Чем характеризуется корпоративная культура? Как она проявляется?

Стиль управления:

• Какой стиль управления принят в компании?
• Насколько эффективно такое управление?
• Существуют ли в организации настоящие команды, или они являются только формальными группами?

Сотрудники:

• Какие должности или специальности имеются в штате компании?
• Какие вакантные должности необходимо заполнить?
• Имеются ли пробелы в необходимых профессиональных качествах?

Сумма навыков:

• Какой самый высокий уровень профессионального мастерства представлен в компании?
• Имеются ли пробелы с уровнем мастерства?
• Какая команда отличается своей добросовестностью в работе?
• Как отслеживается и оценивается профессиональное мастерство?

Матричные вопросы 7-S

Используя собранную вами информацию, изучите, в каких организационных элементах имеются проблемы пробелы и какие элементы не согласованы между собой.

1. Анализ начинается с общих ценностей: согласуются ли они со структурой, стратегией и системами управления компании? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем изучите «жесткие» элементы. Насколько каждый из них согласуется с другими? Определите, где именно следует внести изменения.
3. Далее, определитесь с «мягкими» элементами. Согласуются ли они с предлагаемыми «жесткими»? Поддерживают ли вообще друг друга? Если нет, то, что конкретно нужно изменить?
4. При настройке и доработке организационных элементов вам потребуется использовать итеративный (повторяющийся и требующий много времени) процесс внесения корректировок, а затем повторно проанализировать, как это влияет на другие элементы и их доработку. Конечный результат для компании будет стоить приложенных усилий.

https://trainingtechnology.ru/