Рабочие группы и команды

 

Рабочая группа или Команда

Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников

4 типа команд

4 типа рабочих команд наиболее часто встречающихся в организациях:

1. Решающие проблему команды: группы от 5 до 12 сотрудников из одного департамента, собирающиеся по нескольку часов каждую неделю для обсуждения путей улучшения качества, эффективности и рабочего окружения. В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.
   
   
2. Самоуправляемые команды: группы от 10 до 15 сотрудников, осуществляющие взаимосвязанную и взаимозависимую деятельность. Такие группы сами отвечают за то, за что был подответственным их бывший руководитель: планирование и распределение задач между участниками, коллективный контроль, работа с поставщиками и клиентами. В результате значимость координирующей позиции (начальник, супервайзер) стремительно уменьшается и, в конечном счете, эта позиция может быть упразднена
   
   
3. Кросс-функциональные команды: группы сотрудников приблизительно одного иерархического уровня, но из разных функциональных зон, собирающихся вместе для решения каких-либо задач. Кросс-функциональная команда является эффективным средством, позволяющим людям из различных зон компании (или даже между компаниями) обмениваться информацией, вырабатывать новые идеи и решать проблемы, координировать сложные проекты. Однако управление такой командой является непростым делом, что связано с разнообразием опыта, функциональных обязанностей и задач, мышлением и видением членов команды
   
   
4. Виртуальные команды: объединения физически удаленных друг от друга людей, имеющих общую цель и использующих компьютерные технологии для связи и взаимодействия друг с другом. Основными отличиями виртуальных команд от реальных являются: 1) отсутствие паравербальных (громкость голоса, интонация, паузы) и невербальных (мимика, жесты, телодвижения) сигналов, 2) ограниченный социальный контекст, 3) возможность преодолевать временные и пространственные ограничения

Роли в команде

У команды существуют различные потребности и при отборе людей в команду необходимо помнить о заполнении необходимых команде ролей. На схеме представлены 9 таких ролей. Успешная команда располагает людьми для исполнения всех этих ролей и отбирает "актеров" для исполнения той или иной роли исходя из их навыков, способностей и предпочтений. Во многих командах один участник исполняет несколько ролей. Руководитель должен понимать, что каждый из потенциальных членов команды может в нее принести. Исходя из этого, осуществляется отбор участников команды, и распределяются задания. Добиваясь соответствия индивидуальных предпочтений требованиям командных ролей, руководитель существенно увеличивает вероятность того, что члены команды хорошо сработаются

Командные Проблемы

Помимо очевидных преимуществ у командной организации работ, существует ряд проблем, которые не стоит упускать из виду:

• Групповое мышление (groupthink): стремление участников группы достичь консенсуса любой ценой приводит к тому, что необычные, непопулярные, идущие в разрез с общепринятой позицией группы мнения либо не высказываются, либо не слышатся и не принимаются во внимание.
• Групповая психология (groupshift): изменение в отношении к риску группы в целом по сравнению с отношениями к риску ее индивидуальных участников. Такое смещение может быть и к более консервативной позиции группы, но чаще всего наблюдается ситуация, когда, оказавшись в группе, ее члены начинают проявлять больший аппетит к риску.
• Общественное бездельничанье (social loafing): попытка члена группы "отсидеться за спинами товарищей" в расчете на то, что отсутствие должных усилий со стороны этого членам группы останутся незамеченными за групповыми усилиями и действиями.
• Потребление ресурсов: командная работа требует большего времени и, зачастую, других ресурсов, чем индивидуальная работа.

Вывод: наличие проблем, ассоциирующихся с командной организацией труда, говорит о том, что командная работа не всегда наилучшее решение.

Командная организация труда имеем смысл тогда, когда существует взаимозависимость задач, когда успех команды зависит от успеха каждого, а успех каждого зависит от успеха других

Модель «Эффективность команды»

Эффективность команды определяется состоянием и соотношением различных факторов, которые можно разбить на 4 категории:

1. Структура команды:
   • способности и навыки членов команды
   • их персональные черты и личностные характеристики
   • заполнение и распределение командных ролей, а также разнообразие представленных в группе навыков, знаний, предпочтений
     
   • размер команды (идеально от 7 до 9 человек)
   • гибкость и взаимозаменяемость участников команды
   • наличие у членов команды склонности к командной работе
   
   
2. Организация труда:
   • степень автономности/независимости команды
   • возможность задействовать разнообразные навыки и таланты
   • законченность/целостность задачи (является ли командный продукт законченным или только промежуточным в конечном продукте)
   • важность задачи - какое воздействие оказывает решаемая командной задача на других
   
   
3. Контекст:
   • поддержка деятельности группы адекватными ресурсами со стороны организации (к таким ресурсами относятся своевременная информация, технологии, адекватные людские ресурсы, моральная поддержка и административное содействие).
   • лидерство в команде
   • атмосфера доверия к лидеру и друг-другу
   • оценка результатов деятельности и система вознаграждения (акцент должен делаться на оценке и вознаграждении групповых, а не индивидуальных результатов)
   
   
4. Процесс:
   • наличие общей значимой цели (предназначения команды)
   • наличие специфичных, измеряемых и достижимых целей деятельности команды
   • вера в успех, моральный дух
   • уровень конфликтности: межличностные конфликты практически всегда дисфункциональны, в то время как рабочие конфликты (непосредственно связанные с решаемой задачей) зачастую полезны, поскольку снижают вероятность проявления лени со стороны членов команды, "общественного бездельничанья"

https://tinyurl.com/5n8tm6jm

Хотілось бути хорошим керівником, але команда вилізла на голову

 

Марʼяна Франко,
психотерапевт

Як критикувати колег, не руйнуючи взаємин.

Опанувати Power BI можна за два місяці. Засвоїти навички бізнес-аналітика можна за пів року. Вчитися критикувати можна вічно. Якщо ви керівник, то цього часу у вас немає. Вміти давати співробітникам негативний фідбек дбайливо та конструктивно — це ваш прямий обов‘язок. 

Як навчитися говорити колегам про недоліки в їхній роботі, але так, щоб без образ? Laba запитала про це Мар‘яну Франко — психотерапевтку та керівницю психологічної студії «Сенс» із 13-річним досвідом управління командою. 

Чому критика — це проблема для тих, кого критикують

Не знаю жодної людини, яка перебувала б у реальності й була абсолютно байдужою до критики. Бо критика сигналізує мозку, що з нами потенційно щось не так, моментально вмикає лімбічну систему і спонукає до реакції «бий або біжи». 

Такі реакції — родом із дитинства, а особливо зі школи, де критику часто узагальнюють і ототожнюють з усією особистістю дитини. Якщо погано написав контрольну з математики — одразу телепень, пропустив кілька слів у диктанті — завжди неуважний. Така критика несе загрозу особистісній цілісності людини, тому неминуче викликає дискомфорт і бажання або захищатися, або впасти в глибоке почуття провини.

Мені в школі один раз, але виразно сказали, що я і математика — це «різні речі». Звісно, у мене зникла будь-яка мотивація вивчати математику чи обирати професію, пов’язану з цією наукою.

Лише в зрілому віці, коли я завершувала навчання в університеті та робила факторний аналіз для своєї дипломної роботи, то дізналася, що, навпаки, маю математичний склад розуму. Тож тільки через роки усвідомила, що той критичний висновок вчителя був деструктивним. Але скільки шансів було змарновано.

Яким боком подавати критику

Насправді критика може бути не лише прийнятною, але й навіть корисною, особливо в менеджерській роботі. У широкому значенні — це наш погляд, зворотний зв’язок на ситуацію. А вже в наших руках те, як її висловити: або адекватно, або занадто скромно, або й агресивно.

Завжди існує вибір, як подати іншій людині ножа: держаком чи лезом. Ніж той самий, проте наслідки — різні.

Критика — це те, що зазвичай викликає негативні емоції. Але водночас уникнути її, якщо ви керівник, — неможливо. Надавати зворотний зв'язок (а інколи це про «критикувати, щоби покращувати») — ваш прямий обов’язок. 

Щоби полегшити дві крайнощі, концентруйтеся на результаті. З цього погляду критика буває:

• конструктивна — та, яка допомагає нам щось вибудувати, створити чи покращити
• деструктивна — має руйнівний вплив: на довіру, повагу й мотивацію в команді

Хороший vs поганий менеджер: як балансувати

Окрім того, що я психотерапевтка, я також керую психологічною студією, яку заснувала 13 років тому. І хоча розумію всі процеси з психологічної точки зору, іноді й у мене виникають внутрішні конфлікти між «бути хорошим менеджером» і «озвучувати гострі питання». Адже робочих ситуацій відбувається багато й іноді складно обрати найдоречнішу тактику.

Для керівника немає прописаного сценарію — у цьому, власне, і складність. Саме тому на хорошого управлінця потрібно навчатися, іноді й роками. Щоби поєднувати полярності — бути людяним та чутливим, але і вміти приймати непопулярні рішення, — найкраще підходить роль так званого хорошого батька або наставника, який:

• дбає про інтереси працівників
• націлений на результат
• вміє вчасно прийняти непопулярне рішення
• може донести доцільність і важливість такого рішення
• вміє пояснити наслідки дій, якщо зараз не дослухатись до критики
• відповідає за свої слова

Коли керівнику вдається прийняти непопулярне рішення і подати критику так, щоб усі розуміли важливість проблеми й не почувалися морально знищеними, — це викликає повагу в колег.

У цьому сенсі негативний фідбек схожий на такого собі електропастуха — маленькими розрядами струму ми формуємо ухвалені межі поведінки в команді, щоб запобігти небезпеці та гіршим наслідкам. Такого пастуха ставлять не для того, щоби просто бити тварин струмом, а щоб вони не заблукали та щоб уникли можливих небезпек.

Тож критика існує, щоби подбати — про колектив, команду, результат. З цієї установки виходить конструктивна критика.

Як давати негативний фідбек і не стати «поганим»

Уявімо ситуацію: на кухні протікає кран, я пробувала його полагодити самотужки, а з часом забула і вже навіть цього не помічаю. До мене в гості заходить подруга і каже: «Ой, ти бачила, що в тебе тече кран? Знаєш, у мене була схожа ситуація, ми намагалися самі полагодити, але тоді його зірвало і ми ледь не затопили сусідів. Якщо ти хочеш, можу дати тобі контакт хорошого сантехніка».

Чи буде образливо чути це? Мені — ні. Я була б вдячною, бо розумію, що саме критика допоможе мені розв’язати давню проблему та уникнути неприємних наслідків.

Формула здорового негативного фідбеку:

1. Описати ситуацію так, як її бачите ви
«Я помітила, що останнім часом ви не встигаєте в дедлайни здати роботу»

2. Донести важливість ситуації або можливі наслідки
«Це дуже важливий проєкт, від якого залежить подальша співпраця з нашим клієнтом» / «Зрив строків затримає роботу команди — і ми не встигнемо вчасно здати замовлення»

3. Запропонувати можливість висловитися чи варіант рішення
«Чи можете ви пояснити, чому не вдалося зробити завдання вчасно? Можливо, вам потрібна допомога?»

Конструктивна критика — це критика поведінки, а не особистості. Мовляв: «Загалом із тобою все окей, але ось тут ти припустився помилки».

Замість «ти працюєш як черепаха, навчись робити швидше», набагато краще сказати «тобі варто краще розраховувати час». Адже навряд чи флегматична за темпераментом людина зможе перетворитися на спритного холерика після ваших слів. А от закласти більше часу чи ретельніше спланувати роботу — буде достатньою зміною поведінки, щоби пришвидшити робочий процес.

Щоб колеги реагували на критику не так гостро, зробіть сесії фідбеку звичкою

У студії «Сенс» я практикую щотижневі зустрічі всієї команди, де ми можемо висловлювати конструктивну критику. Ці зустрічі тривають до години. Зазвичай я ставлю лише два запитання для обговорення. 

Перше: «Що в нас працює добре?» Після цього колеги часто очікують, що наступне запитання буде про «погане». Але я формулюю його інакше: «Що нам варто змінити?»

Важливо, щоб зустрічі не були «для галочки», а щоб кожен відчував, що його чують і він може впливати на рішення.

У своїй практиці я часто чую від клієнтів скарги, що навіть якщо в їхніх компаніях є подібні практики колективного обговорення чи one-to-one зустрічі, то це все одно доволі формалізовані заходи. І результат протилежний: замість довіри та залучення ці працівники, навпаки, відчувають себе непочутими, а формат сприймають як зайвий чи обтяжливий.

Як етично висловлювати критику

Розглянемо ситуацію: дуже важливий працівник не зʼявився на зустріч, де мав провести презентацію. Він про це не попередив — хоча таке на нього не схоже, адже зазвичай людина навіть не запізнюється. Спочатку потрібно знизити рівень емоцій, бо критикувати, якщо ви не при собі, — погана ідея.

#1. Контекст і причина впливають на ситуацію

Перш ніж гримати, звʼяжіться з колегою та з’ясуйте причину. Повітряна тривога зупинила рух транспорту, впав мобільний звʼязок чи навіть банальніші пояснення: проспав або розрядився телефон. Вагома причина може автоматично скасувати потребу висловлювати критику.

#2. Репутація має значення

Критику варто висловити настільки, наскільки багато шкоди заподіяно. Якщо сьогоднішній факап — виняток, то вистачить короткої розмови із зауваженням. Але бесіда буде серйознішою, якщо це вже не вперше. У таких випадках навіть доречно висловити асертивне застереження: що у вашій компанії присутність на таких зустрічах є обов’язковою, невиконання цього обов’язку тягне за собою наслідки, зокрема можливе завершення робочого контракту.

Але озвучуйте таку позицію лише тоді, коли будете дійсно готові звільнити людину. Якщо ж погроза не матиме наслідків, ви покажете, що ваші слова — порожні.

#3. Одна розмова — одна мета

Найкраща мета — користь для бізнесу. Для неприємної бесіди визначте одну, важливу мету. Наприклад, «Щоби проєкт вдалося завершити вчасно». Це ваш маяк. Пригадуйте цю задачу, коли бракує сміливості критикувати. І пам’ятайте про неї, коли вже критикуєте. Ви висловлюєте негативний фідбек тільки для того, щоб команда могла досягти цієї мети.

#4. Техніка «добре-погане-добре»

Є багато способів розпочинати розмову. З психологічної практики, найкраще починати з позитиву («Ми дуже цінуємо тебе як класного спеціаліста…»), тоді висловлювати критику («Проте не лише не зʼявитися на зустріч, але й навіть не попередити — неприпустимо»). Завершити розмову найкраще позитивною фразою з надією чи мотивацією («Сподіваюся, що більше такого не повториться, адже для нас дуже важлива твоя присутність під час прийняття рішень на таких зустрічах»).

#5. Інтимні ситуації

Якщо критика стосується конкретно цієї людини — то найкраще обговорити все тет-а-тет. Особливо коли це стосується дуже особистих, а часом навіть інтимних ситуацій: наприклад, колега користується дуже концентрованими парфумами й біля нього неможливо працювати. Тут правило: чим інтимніше проблема — тим інтимнішою має бути атмосфера, місце й час, а також формулювання для того, щоб доречно донести критику.

#6. Техніка «мгм»

Коли я запрошую колегу на неприємну розмову, то стараюся застосовувати два підходи. Перший: «А як ти бачиш цю ситуацію?», що допомагає подивитися з ракурсу людини. Але іноді все ж важко стриматись від різких слів, поки слухаєш пояснення. Тут для контакту використовую техніку «мгм». Таким чином мені вдається утриматися від висловлення своєї позиції до того, як вислухаю іншу сторону. А це, своєю чергою, дозволяє надати більш зважений зворотний зв'язок, поглянувши на ситуацію з обох боків.

Відредагувала Галина Мамчук

https://tinyurl.com/5evy33eh

Преодоление трудностей командной работы

 

АЛЕКСАНДР ДОЛГОРУКОВ

Успешность всех нововведений в компаниях связывают с деятельностью команд. Однако существует ряд проблем, симптом которых необходимо идентифицировать, чтобы команды решали возникающие проблемы, а не создавали новые.

Возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом, обусловила пристальное внимание к командной работе. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы гибко осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Команда — это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Компании ощущают острую потребность в таких людях, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно; которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими. Члены команды гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Однако подход, базирующийся на построении команды, безусловно, не является панацеей от всех организационных бед и возникающих трудностей. Для него характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации, дилеммы.

Так, одна из таких проблем — огрупплённое мышление. Суть его в том, что чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.д.), тем большее удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать.

В результате команда может превратиться в элитарное и скреплённое круговой порукой сообщество, которое начнёт требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огрупплённым мышлением — введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.

Техника критики в командной работе

Чтобы начать критиковать, надо:

1. Понять то, что критикуешь. Во-первых, это часто просто снимает необходимость критики. Во-вторых, желательно понимать, против чего восстаешь.
2. Постоянно заботиться о том, чтобы критика не разрушала коммуникацию, а продвигала бы участников обсуждения в содержательной работе, указывая на слабые звенья этого движения.
3. Стремиться к тому, чтобы критикуемое содержание оставалось целостным.

Первая норма достигается тем, что критикующий вначале проверяет, правильно ли он понял то, что собирается критиковать. Для этого можно, например, повторить кратко (своими словами) содержание, которое будет подвержено критике. Если что-то не понятно, прежде чем начать критику, необходимо задать вопросы на понимание. Это такие вопросы, которые начинаются со слов: «Правильно ли я понимаю, что...» и требуют лаконичного ответа — «Да» или «Нет».

Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании

Следует заметить, что по форме это могут быть вопросы на понимание, но при этом направлены они на совершенно далекие от понимания цели. Здесь важно понять, зачем и почему это делается. «Зачем?» — это поиск ответа на вопрос, какие осознанные цели преследует вопрошающий. «Почему?» — ответ на вопрос, какие неосознанные мотивы формируют пространство вопросов. Это может быть, например, осознанная или не осознанная психологическая защита:

• забота о превосходстве и концентрации внимания группы на таком содержании, которое хорошо знакомо критикующему, когда задающий уже находится в «пространстве ответа», знает его. (Тут можно вспомнить «кровожадные» вопросы преподавателей на экзамене);
• забота о свободе своего движения в обсуждаемом материале (попытка контролировать контекст обсуждения);
• демонстрация интеллекта, что часто связано с неспособностью к новому;
• уклонение от дискуссии, определяемое личной позицией критикующего в группе.

Иногда целью является критика без всякой другой цели, сама по себе, естественно, это заведомо прерывает содержательную коммуникацию.

Для достижения своей цели критикующий, осознанно или нет, использует ряд приёмов. Так, например, подробно расспрашивает о фактах, чтобы продемонстрировать лояльность (к группе, лидеру), «утопить» вопрос в частностях, поддержать, «заманить в ловушку». Или задаёт вопрос, который вводит ложные скрытые предпосылки.

Пример: «Скажите, пожалуйста, каким способом Зенон отрицал движение?»

Налицо ложная предпосылка — «Зенон отрицает движение», тогда как Зенон, говоря современным языком, занимался гносеологией, пытаясь понять основания наших способностей познания. Вопрос задается правильный, но предполагает недоступность ответа «здесь и теперь».

Нельзя, разумеется, в каждом высказывании видеть осознанную попытку прервать содержательное движение. Часто это просто отсутствие элементарных навыков поддержки коммуникации в групповой дискуссии. Необходимо помогать членам команды осваивать эти приемы. Самое простое правило — почаще задавать им вопрос «Что Вы сейчас делаете?» и «Зачем Вы это делаете?».

И еще одно фундаментальное положение — ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями. Чтобы коммуникация между спорящими не прерывалась, критикующий обязательно должен найти в словах оппонента то, с чем он согласен. Такая вещь всегда найдется, по меньшей мере, человек собирается спорить, значит, тема выбрана правильно.

Ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями.

Затем, критикующий по пунктам называет то, с чем он не согласен. На этом обычно все и заканчивают критику. Однако надо на место того, от чего критикующий отказался (поскольку не согласен), ввести свое «правильное» содержание, чтобы то целое, что критикующий взял у оппонента в качестве объекта для критики, вернулось к оппоненту целым. 

Если хотя бы одна из этих норм не соблюдается, это сигнал к тому, чтобы подумать, в какие «игры» играет критикующий, сознательно или не осознавая того.

Техника рефлексии

Всякая человеческая деятельность может вызывать затруднения. Эти затруднения человек, как правило, формулирует в виде «проблем» или «проблемных ситуаций», которые он стремится разрешить для продолжения своей деятельности. При этом всегда существует опасность рассматривать свою жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо без конца решать. Большую часть своих проблем люди просто выдумывают, но свято верят, что эти проблемы существуют независимо от их воли, более того, верят, что обязательно должны их решать. Избавиться от таких наваждений часто помогает рефлексивная практика.

Естественное и эффективное действие — одна из самых трудных вещей на земле. Однако этому мастерству можно научиться, если долгие годы внимательно присматриваться к своему собственному жизненному опыту. Для анализа практически любых ситуаций, в которые человек попадает на работе и просто в жизни, применим следующий алгоритм:

• (а) действие;
• (б) рефлексия;
• (в) новое действие;
• (г) рефлексия цикла (а, б, в).

Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае возникновения в ней затруднений и отсутствия образцов их преодоления.

Алгоритм рефлексии схематично можно представить в виде некоего цикла (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм групповой рефлексии 

А. Реконструкция появления затруднения. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои конкретные действия предшествовали возникшей ситуации?
2. Какой была реакция других членов группы на мои действия?
3. Что делали другие в этот период?

Б. Анализ — обнаружение причины затруднения. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Почему я совершил именно те действия, которые я совершил?
2. Как можно сформулировать принцип, который обосновывал бы правильность моих действий в данной ситуации?
3. Какими принципами (нормами) руководствовались другие члены группы, совершая свои действия?

В. Критика неадекватных норм поведения и представлений о деятельности. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои действия соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
2. Какие мои действия не соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
3. Какие нормы лежали в основе моих действий, не ведущих к решению поставленной задачи?
4. Далее следует ответить на эти же вопросы в отношении других членов группы.

Г. Нормирование деятельности — перестройка прежней нормы деятельности. На этом этапе необходимо сделать следующее:

1. Каждому из членов группы изложить свои выводы, полученные на предыдущих этапах.
2. Обсудить представленные результаты.
3. Сформулировать нормы деятельности, которые, по мнению большинства, являются продуктивными, отказавшись от неэффективных норм и действий.

Д. Возобновление деятельности на основе новых норм. Прежде чем возобновить деятельность, необходимо:

1. Убедиться, что все члены группы, если не согласны со всеми новыми нормами работы, то, по меньшей мере, понимают их.
2. 2. Еще раз уточнить понимание задачи, стоящей перед группой.
3. 3. Договориться о процедуре последовательного соблюдения согласованных норм.

Всякое новое серьезное затруднение в содержательной деятельности должно вновь рефлексироваться. Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании, а является ее хорошо настроенной частью. А для этого полезно использовать рефлексию и позитивную критику.

https://upr.ru/