Емпатії вже замало? На зміну EQ прийшов нейроінтелект

 

Мабуть, було б легше працювати, якби кожна людина в команді мала гайд про себе з поясненням: як вона мислить, навчається, реагує на стрес, як з нею краще спілкуватись, як допомогти дотримуватися дедлайнів. 

Хоч як би нам не хотілось, ми не зможемо повністю осягнути розум іншої людини, навіть тієї, яку добре знаємо. Однак нейронаука може пояснити основні «спільні» функції мозку: як він сприймає загрози, як засвоює нову інформацію, коли навідріз відмовляється думати й щось вирішувати.

Що таке нейроінтелект, чому лідерам уже недостатньо лише емоційного та як розуміння роботи мозку допомагає в роботі — розбираємось.

Чому класичний EQ перестає працювати для менеджерів

Що вище людина просувається кар’єрою, то менш важливими стають технічні навички, а на перший план виходять «людські». Емоційний інтелект — це наша здатність розуміти емоції та керувати ними, і він вже давно став soft skill сучасного менеджменту. Компанії роками вчили керівників бути емпатичними, давати екологічний фідбек і будувати здорову комунікацію.

Однак нам «пощастило» жити в час, коли все блискавично несеться: війна, Трамп, колотнеча в Ормузькій протоці, страх звільнення через AI. В таких умовах команди емоційно перевантажені та як ніколи потребують підтримки й відчуття стабільності від своїх менеджерів. То що робити — ще більше інвестувати в тренінги з EQ? Це може спрацювати, а може й ні. На це є дві причини: 

1. Емоційний інтелект — не для всіх

Більшість сильних керівників природно сфокусовані на цілях, результатах і ухваленні рішень. І коли такій людині говорять, що їй потрібно «краще контактувати зі своїми емоціями», вона сприймає це як вимогу послабити саме ті якості, які й зробили її успішними. Так вже влаштований наш мозок: мережі, які відповідають за фокус на цілях (Task Positive Network), приглушують ті, що фокусуються на людях (Default Mode Network), і навпаки. 

В одному дослідженні вчені вимірювали, який відсоток лідерів однаково сильний і в орієнтації на цілі, і в орієнтації на людей. Виявилося, що таких менше ніж 5%. Коли ми максимально зосереджені на задачах, дедлайнах і KPI, наша здатність одночасно бути уважними до емоцій інших знижується. І навпаки: коли мозок переходить у режим соціальної взаємодії та емпатії, падає інтенсивність фокуса на результаті.

2. Управління емоціями ≠ управління мисленням

Сьогодні ми працюємо в темпі cognitive overload. Купа непрочитаних чатів, 10 зумів на день і дедлайни створюють навантаження, до якого людський мозок еволюційно не був готовий. В таких умовах керівникам недостатньо просто розпізнавати емоції — важливо розуміти, як працює мозок загалом. 

Що таке NQ

Девід Рок, co-founder та CEO NeuroLeadership Institute, пояснює, що емоційний інтелект — це лише частина набагато ширшої концепції neurointelligence, або нейроінтелекту, яка виросла з досліджень нейронауки. 

Якщо EQ фокусується переважно на емоціях, то NQ — це наша здатність розуміти, як працює увага, чому мозок виснажується, як стрес впливає на мислення та ухвалення рішень.

Які навички входять у NQ

1. Менеджмент уваги

Наш мозок погано справляється з мультизадачністю, хоча сучасна робота буквально побудована навколо неї. Необхідність постійно жонглювати справами створює attention fragmentation — стан, у якому людина фізично втрачає здатність довго концентруватися на складних завданнях. І чим більше AI прискорює робочі процеси, тим сильніше це навантаження.

Людина з розвиненим NQ розуміє обмеження мозку і не намагається працювати так, ніби її увага нескінченна. Вона свідомо будує робочий процес: виділяє час для deep work, мінімізує постійне перемикання уваги, розуміє, коли мозок перевантажений, і не плутає хаотичну зайнятість із реальною продуктивністю. 

2. AI без втрати якості мислення

AI допомагає генерувати ідеї, писати тексти, аналізувати інформацію та пришвидшувати рішення. Але разом із цим він провокує нову проблему — шаблонність мислення. Коли люди занадто покладаються на ШІ, вони починають менше аналізувати інформацію та частіше погоджуються з першою «достатньо нормальною» відповіддю. Через це зростає ризик «групового мислення» і поверхневих рішень. 

NQ допомагає не просто сліпо використовувати AI, а зберігати глибоке мислення та відрізняти справді хороші ідеї від шаблонних AI-generated.

3. Усвідомлене прийняття рішень

Ми можемо думати, що мислимо та діємо раціонально, але на практиці на нас постійно впливають когнітивні упередження, стрес і перевантаження. Менеджер з високим NQ знає, що в стані хронічної втоми мозок починає шукати найпростіші та найшвидші рішення замість найкращих. Навіть якщо ти супердосвідчений керівник.

4. Розуміння, що recovery — це не бонус

Відпочинок довго сприймався як щось другорядне або навіть як слабкість. Але нейронаука говорить протилежне: мозок не може довго працювати без відновлення. Бо погіршується концентрація, зростає імпульсивність, знижується креативність і здатність до складних рішень. Лідер, який розвиває свій NQ, знає, що brain health впливає на бізнес-результати. І розуміє, що потрібно для відновлення — власного та команди.

Як налаштувати роботу навколо людського мозку

⚡ Краща комунікація з командою

Головний принцип роботи мозку — мінімізувати загрози та максимізувати винагороду. Водночас на ризики він реагує значно сильніше, ніж на позитивні стимули, бо це важливіше для виживання.

Саме тому навіть думка про фідбек-сесію чи performance review в багатьох викликає стрес, навіть коли ми знаємо, що добре виконуємо свою роботу.

Усвідомлюючи цю нейроособливість, фідбек можна подавати зовсім інакше. 

Наприклад, замість одразу переходити до оцінки, керівник може запитати: «На твою думку, чи є щось, що я міг би робити краще як менеджер?» Такий підхід одразу знижує напругу: людина відчуває себе на рівних і розмова проходить значно спокійніше. 

Навіть несподіване повідомлення від керівника на кшталт «Є хвилинка?» може запустити в голові спіраль тривоги: «Я щось зробив не так?», «Мене звільняють?». Тому менеджерам важливо думати про те, чи може їхня комунікація сприйматись як загроза, і свідомо коригувати. Наприклад, можна одразу додати пояснення: «Мені цікаво, що ти думаєш щодо бюджету на наступний квартал».

⚡ Менше когнітивних упереджень

Когнітивні упередження (cognitive biases) — це систематичні помилки мислення, які виникають через те, як наш мозок обробляє інформацію. Він намагається швидко реагувати для виживання, проте в нашій реальності подібні «швидкі рішення» часто призводять до спотворень. Найпоширеніші:

— Confirmation bias (упередження підтвердження) — коли людина шукає тільки ті факти, які підкріплюють її думку, і не помічає інформацію, яка їй суперечить. Через це можна пропустити ризики або неправильно оцінити людей чи ситуацію.

— Similarity bias (упередження подібності) — коли нам більше подобаються люди, схожі на нас самих: за характером, освітою або стилем мислення. Через це команди стають менш різноманітними, а нові ідеї народжуються рідше.

— Anchoring bias (якірне упередження) — коли перша почута інформація занадто сильно впливає на рішення. Наприклад, перша цифра в переговорах задає «якір» для подальшого обговорення.

— Overconfidence bias (упередження надмірної впевненості) — коли людина занадто впевнена у своїх знаннях або шансах на успіх. Через це керівники можуть недооцінювати ризики та ухвалювати занадто сміливі рішення.

— Expedience bias (упередження швидких рішень) — коли люди поспішають із рішенням та обирають найшвидший або найпростіший варіант замість того, щоб глибше розібратися в ситуації.

Однак нейронаука не просто дає список упереджень, а пояснює, звідки вони беруться та як ними керувати. Розуміючи, що мозок за дефолтом не налаштований на бізнес-логіку, ми можемо свідомо себе «стопнути» й увімкнути аналітичне мислення: сповільнитись, розкласти проблему по полицях, подивитися на неї з різних боків, залучити інші думки. 

В ризик-менеджменті нейронаука допомагає зрозуміти, де саме люди найчастіше помиляються, і заздалегідь будувати процеси, які це компенсують. Наприклад, компанія запускає новий продукт. Команда вже витратила багато ресурсів на розробку, тому керівники ігнорують негативні сигнали з ринку, бо мозку складно прийняти, що проєкт може бути невдалим. Це класичні упередження підтвердження та надмірної впевненості.

Розуміючи це, компанія може заздалегідь будувати процес так, щоб зменшити вплив подібних помилок. Наприклад:

✔️ залучити спеціаліста, який шукатиме слабкі місця

✔️ провести pre-mortem сесію («уявімо, що проєкт провалився, чому це сталося?»)

⚡ Learning & development

Навички мають термін придатності й потребують оновлення. Але є проблема: більшість корпоративного навчання майже не змінює поведінку людей в довгостроковій перспективі. Спочатку все ок: проходить тренінг, люди надихаються, HR задоволений, а через кілька тижнів усі повертаються до старих звичок.

Нейронаука пояснює, чому так відбувається. Мозок не запам’ятає інформацію автоматично лише тому, що людина дві години просиділа на лекції. Щоб нові знання реально закріпилися, він має бути активно залучений в процес.

Люди краще навчаються, коли:

Саме тому ми значно краще запам’ятовуємо не абстрактні слайди, а моменти, коли мозок сигналить: «О, тепер зрозуміло». Нейронаука називає їх інсайтами — вони допомагають не просто відкласти щось у пам’яті, а реально змінити спосіб мислення.

Через це підхід до learning & development змінюється: менше довгих лекцій та «контенту заради контенту», більше інтерактивності, дискусій, коротких сесій, практики та навчання, вбудованого в реальну роботу. 

⚡ Краще відновлення = краща продуктивність

Компанії починають експериментувати з новими форматами роботи, які допомагають працівникам краще концентруватися, менше перевантажуватись і мати більше простору для deep work.

CEO Instagram Адам Моссері наприкінці 2025 року закликав свою команду скорочувати recurring meetings (кожні 6 місяців усі регулярні зустрічі автоматично скасовуються, а щоби повернути міт у календар, потрібно пояснити, чому він необхідний) та відмовитися від зустрічей під час focus blocks (годин, коли ви найкраще сфокусовані на завданні). А Shopify ще у 2023 використав бота, який видалив 12 тис. регулярних зустрічей команди з календаря за рік, звільнивши понад 322 тис. годин робочого часу. 

Крім цього для рекавері компанії використовують:

Існують і незвичайніші практики:

1. Втеча у VR. Компанії встановлюють VR-гарнітури в офісах або надають доступ до програм на кшталт Guided VR чи Cognihab. Співробітники можуть на 10–15 хвилин буквально «перенестися» на пляж або в ліс. Це допомагає швидко знизити рівень стресу і тривоги. 
2. Детокс-кімнати. Співробітники залишають телефони/гаджети зовні та просто відпочивають без екранів. 
3. Google, Nike, PwC обладнують кімнати для сну (nap pods), запускають гнучкі графіки під циркадні ритми та навіть brain-friendly харчування.

Продуктивність майбутнього — це про створення умов, у яких люди менше виснажуються, а мозок може довше функціонувати якісно.

https://tinyurl.com/37wfzjnb

Рабочие группы и команды

 

Рабочая группа или Команда

Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников

4 типа команд

4 типа рабочих команд наиболее часто встречающихся в организациях:

1. Решающие проблему команды: группы от 5 до 12 сотрудников из одного департамента, собирающиеся по нескольку часов каждую неделю для обсуждения путей улучшения качества, эффективности и рабочего окружения. В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.
   
   
2. Самоуправляемые команды: группы от 10 до 15 сотрудников, осуществляющие взаимосвязанную и взаимозависимую деятельность. Такие группы сами отвечают за то, за что был подответственным их бывший руководитель: планирование и распределение задач между участниками, коллективный контроль, работа с поставщиками и клиентами. В результате значимость координирующей позиции (начальник, супервайзер) стремительно уменьшается и, в конечном счете, эта позиция может быть упразднена
   
   
3. Кросс-функциональные команды: группы сотрудников приблизительно одного иерархического уровня, но из разных функциональных зон, собирающихся вместе для решения каких-либо задач. Кросс-функциональная команда является эффективным средством, позволяющим людям из различных зон компании (или даже между компаниями) обмениваться информацией, вырабатывать новые идеи и решать проблемы, координировать сложные проекты. Однако управление такой командой является непростым делом, что связано с разнообразием опыта, функциональных обязанностей и задач, мышлением и видением членов команды
   
   
4. Виртуальные команды: объединения физически удаленных друг от друга людей, имеющих общую цель и использующих компьютерные технологии для связи и взаимодействия друг с другом. Основными отличиями виртуальных команд от реальных являются: 1) отсутствие паравербальных (громкость голоса, интонация, паузы) и невербальных (мимика, жесты, телодвижения) сигналов, 2) ограниченный социальный контекст, 3) возможность преодолевать временные и пространственные ограничения

Роли в команде

У команды существуют различные потребности и при отборе людей в команду необходимо помнить о заполнении необходимых команде ролей. На схеме представлены 9 таких ролей. Успешная команда располагает людьми для исполнения всех этих ролей и отбирает "актеров" для исполнения той или иной роли исходя из их навыков, способностей и предпочтений. Во многих командах один участник исполняет несколько ролей. Руководитель должен понимать, что каждый из потенциальных членов команды может в нее принести. Исходя из этого, осуществляется отбор участников команды, и распределяются задания. Добиваясь соответствия индивидуальных предпочтений требованиям командных ролей, руководитель существенно увеличивает вероятность того, что члены команды хорошо сработаются

Командные Проблемы

Помимо очевидных преимуществ у командной организации работ, существует ряд проблем, которые не стоит упускать из виду:

• Групповое мышление (groupthink): стремление участников группы достичь консенсуса любой ценой приводит к тому, что необычные, непопулярные, идущие в разрез с общепринятой позицией группы мнения либо не высказываются, либо не слышатся и не принимаются во внимание.
• Групповая психология (groupshift): изменение в отношении к риску группы в целом по сравнению с отношениями к риску ее индивидуальных участников. Такое смещение может быть и к более консервативной позиции группы, но чаще всего наблюдается ситуация, когда, оказавшись в группе, ее члены начинают проявлять больший аппетит к риску.
• Общественное бездельничанье (social loafing): попытка члена группы "отсидеться за спинами товарищей" в расчете на то, что отсутствие должных усилий со стороны этого членам группы останутся незамеченными за групповыми усилиями и действиями.
• Потребление ресурсов: командная работа требует большего времени и, зачастую, других ресурсов, чем индивидуальная работа.

Вывод: наличие проблем, ассоциирующихся с командной организацией труда, говорит о том, что командная работа не всегда наилучшее решение.

Командная организация труда имеем смысл тогда, когда существует взаимозависимость задач, когда успех команды зависит от успеха каждого, а успех каждого зависит от успеха других

Модель «Эффективность команды»

Эффективность команды определяется состоянием и соотношением различных факторов, которые можно разбить на 4 категории:

1. Структура команды:
   • способности и навыки членов команды
   • их персональные черты и личностные характеристики
   • заполнение и распределение командных ролей, а также разнообразие представленных в группе навыков, знаний, предпочтений
     
   • размер команды (идеально от 7 до 9 человек)
   • гибкость и взаимозаменяемость участников команды
   • наличие у членов команды склонности к командной работе
   
   
2. Организация труда:
   • степень автономности/независимости команды
   • возможность задействовать разнообразные навыки и таланты
   • законченность/целостность задачи (является ли командный продукт законченным или только промежуточным в конечном продукте)
   • важность задачи - какое воздействие оказывает решаемая командной задача на других
   
   
3. Контекст:
   • поддержка деятельности группы адекватными ресурсами со стороны организации (к таким ресурсами относятся своевременная информация, технологии, адекватные людские ресурсы, моральная поддержка и административное содействие).
   • лидерство в команде
   • атмосфера доверия к лидеру и друг-другу
   • оценка результатов деятельности и система вознаграждения (акцент должен делаться на оценке и вознаграждении групповых, а не индивидуальных результатов)
   
   
4. Процесс:
   • наличие общей значимой цели (предназначения команды)
   • наличие специфичных, измеряемых и достижимых целей деятельности команды
   • вера в успех, моральный дух
   • уровень конфликтности: межличностные конфликты практически всегда дисфункциональны, в то время как рабочие конфликты (непосредственно связанные с решаемой задачей) зачастую полезны, поскольку снижают вероятность проявления лени со стороны членов команды, "общественного бездельничанья"

https://tinyurl.com/5n8tm6jm

Хотілось бути хорошим керівником, але команда вилізла на голову

 

Марʼяна Франко,
психотерапевт

Як критикувати колег, не руйнуючи взаємин.

Опанувати Power BI можна за два місяці. Засвоїти навички бізнес-аналітика можна за пів року. Вчитися критикувати можна вічно. Якщо ви керівник, то цього часу у вас немає. Вміти давати співробітникам негативний фідбек дбайливо та конструктивно — це ваш прямий обов‘язок. 

Як навчитися говорити колегам про недоліки в їхній роботі, але так, щоб без образ? Laba запитала про це Мар‘яну Франко — психотерапевтку та керівницю психологічної студії «Сенс» із 13-річним досвідом управління командою. 

Чому критика — це проблема для тих, кого критикують

Не знаю жодної людини, яка перебувала б у реальності й була абсолютно байдужою до критики. Бо критика сигналізує мозку, що з нами потенційно щось не так, моментально вмикає лімбічну систему і спонукає до реакції «бий або біжи». 

Такі реакції — родом із дитинства, а особливо зі школи, де критику часто узагальнюють і ототожнюють з усією особистістю дитини. Якщо погано написав контрольну з математики — одразу телепень, пропустив кілька слів у диктанті — завжди неуважний. Така критика несе загрозу особистісній цілісності людини, тому неминуче викликає дискомфорт і бажання або захищатися, або впасти в глибоке почуття провини.

Мені в школі один раз, але виразно сказали, що я і математика — це «різні речі». Звісно, у мене зникла будь-яка мотивація вивчати математику чи обирати професію, пов’язану з цією наукою.

Лише в зрілому віці, коли я завершувала навчання в університеті та робила факторний аналіз для своєї дипломної роботи, то дізналася, що, навпаки, маю математичний склад розуму. Тож тільки через роки усвідомила, що той критичний висновок вчителя був деструктивним. Але скільки шансів було змарновано.

Яким боком подавати критику

Насправді критика може бути не лише прийнятною, але й навіть корисною, особливо в менеджерській роботі. У широкому значенні — це наш погляд, зворотний зв’язок на ситуацію. А вже в наших руках те, як її висловити: або адекватно, або занадто скромно, або й агресивно.

Завжди існує вибір, як подати іншій людині ножа: держаком чи лезом. Ніж той самий, проте наслідки — різні.

Критика — це те, що зазвичай викликає негативні емоції. Але водночас уникнути її, якщо ви керівник, — неможливо. Надавати зворотний зв'язок (а інколи це про «критикувати, щоби покращувати») — ваш прямий обов’язок. 

Щоби полегшити дві крайнощі, концентруйтеся на результаті. З цього погляду критика буває:

• конструктивна — та, яка допомагає нам щось вибудувати, створити чи покращити
• деструктивна — має руйнівний вплив: на довіру, повагу й мотивацію в команді

Хороший vs поганий менеджер: як балансувати

Окрім того, що я психотерапевтка, я також керую психологічною студією, яку заснувала 13 років тому. І хоча розумію всі процеси з психологічної точки зору, іноді й у мене виникають внутрішні конфлікти між «бути хорошим менеджером» і «озвучувати гострі питання». Адже робочих ситуацій відбувається багато й іноді складно обрати найдоречнішу тактику.

Для керівника немає прописаного сценарію — у цьому, власне, і складність. Саме тому на хорошого управлінця потрібно навчатися, іноді й роками. Щоби поєднувати полярності — бути людяним та чутливим, але і вміти приймати непопулярні рішення, — найкраще підходить роль так званого хорошого батька або наставника, який:

• дбає про інтереси працівників
• націлений на результат
• вміє вчасно прийняти непопулярне рішення
• може донести доцільність і важливість такого рішення
• вміє пояснити наслідки дій, якщо зараз не дослухатись до критики
• відповідає за свої слова

Коли керівнику вдається прийняти непопулярне рішення і подати критику так, щоб усі розуміли важливість проблеми й не почувалися морально знищеними, — це викликає повагу в колег.

У цьому сенсі негативний фідбек схожий на такого собі електропастуха — маленькими розрядами струму ми формуємо ухвалені межі поведінки в команді, щоб запобігти небезпеці та гіршим наслідкам. Такого пастуха ставлять не для того, щоби просто бити тварин струмом, а щоб вони не заблукали та щоб уникли можливих небезпек.

Тож критика існує, щоби подбати — про колектив, команду, результат. З цієї установки виходить конструктивна критика.

Як давати негативний фідбек і не стати «поганим»

Уявімо ситуацію: на кухні протікає кран, я пробувала його полагодити самотужки, а з часом забула і вже навіть цього не помічаю. До мене в гості заходить подруга і каже: «Ой, ти бачила, що в тебе тече кран? Знаєш, у мене була схожа ситуація, ми намагалися самі полагодити, але тоді його зірвало і ми ледь не затопили сусідів. Якщо ти хочеш, можу дати тобі контакт хорошого сантехніка».

Чи буде образливо чути це? Мені — ні. Я була б вдячною, бо розумію, що саме критика допоможе мені розв’язати давню проблему та уникнути неприємних наслідків.

Формула здорового негативного фідбеку:

1. Описати ситуацію так, як її бачите ви
«Я помітила, що останнім часом ви не встигаєте в дедлайни здати роботу»

2. Донести важливість ситуації або можливі наслідки
«Це дуже важливий проєкт, від якого залежить подальша співпраця з нашим клієнтом» / «Зрив строків затримає роботу команди — і ми не встигнемо вчасно здати замовлення»

3. Запропонувати можливість висловитися чи варіант рішення
«Чи можете ви пояснити, чому не вдалося зробити завдання вчасно? Можливо, вам потрібна допомога?»

Конструктивна критика — це критика поведінки, а не особистості. Мовляв: «Загалом із тобою все окей, але ось тут ти припустився помилки».

Замість «ти працюєш як черепаха, навчись робити швидше», набагато краще сказати «тобі варто краще розраховувати час». Адже навряд чи флегматична за темпераментом людина зможе перетворитися на спритного холерика після ваших слів. А от закласти більше часу чи ретельніше спланувати роботу — буде достатньою зміною поведінки, щоби пришвидшити робочий процес.

Щоб колеги реагували на критику не так гостро, зробіть сесії фідбеку звичкою

У студії «Сенс» я практикую щотижневі зустрічі всієї команди, де ми можемо висловлювати конструктивну критику. Ці зустрічі тривають до години. Зазвичай я ставлю лише два запитання для обговорення. 

Перше: «Що в нас працює добре?» Після цього колеги часто очікують, що наступне запитання буде про «погане». Але я формулюю його інакше: «Що нам варто змінити?»

Важливо, щоб зустрічі не були «для галочки», а щоб кожен відчував, що його чують і він може впливати на рішення.

У своїй практиці я часто чую від клієнтів скарги, що навіть якщо в їхніх компаніях є подібні практики колективного обговорення чи one-to-one зустрічі, то це все одно доволі формалізовані заходи. І результат протилежний: замість довіри та залучення ці працівники, навпаки, відчувають себе непочутими, а формат сприймають як зайвий чи обтяжливий.

Як етично висловлювати критику

Розглянемо ситуацію: дуже важливий працівник не зʼявився на зустріч, де мав провести презентацію. Він про це не попередив — хоча таке на нього не схоже, адже зазвичай людина навіть не запізнюється. Спочатку потрібно знизити рівень емоцій, бо критикувати, якщо ви не при собі, — погана ідея.

#1. Контекст і причина впливають на ситуацію

Перш ніж гримати, звʼяжіться з колегою та з’ясуйте причину. Повітряна тривога зупинила рух транспорту, впав мобільний звʼязок чи навіть банальніші пояснення: проспав або розрядився телефон. Вагома причина може автоматично скасувати потребу висловлювати критику.

#2. Репутація має значення

Критику варто висловити настільки, наскільки багато шкоди заподіяно. Якщо сьогоднішній факап — виняток, то вистачить короткої розмови із зауваженням. Але бесіда буде серйознішою, якщо це вже не вперше. У таких випадках навіть доречно висловити асертивне застереження: що у вашій компанії присутність на таких зустрічах є обов’язковою, невиконання цього обов’язку тягне за собою наслідки, зокрема можливе завершення робочого контракту.

Але озвучуйте таку позицію лише тоді, коли будете дійсно готові звільнити людину. Якщо ж погроза не матиме наслідків, ви покажете, що ваші слова — порожні.

#3. Одна розмова — одна мета

Найкраща мета — користь для бізнесу. Для неприємної бесіди визначте одну, важливу мету. Наприклад, «Щоби проєкт вдалося завершити вчасно». Це ваш маяк. Пригадуйте цю задачу, коли бракує сміливості критикувати. І пам’ятайте про неї, коли вже критикуєте. Ви висловлюєте негативний фідбек тільки для того, щоб команда могла досягти цієї мети.

#4. Техніка «добре-погане-добре»

Є багато способів розпочинати розмову. З психологічної практики, найкраще починати з позитиву («Ми дуже цінуємо тебе як класного спеціаліста…»), тоді висловлювати критику («Проте не лише не зʼявитися на зустріч, але й навіть не попередити — неприпустимо»). Завершити розмову найкраще позитивною фразою з надією чи мотивацією («Сподіваюся, що більше такого не повториться, адже для нас дуже важлива твоя присутність під час прийняття рішень на таких зустрічах»).

#5. Інтимні ситуації

Якщо критика стосується конкретно цієї людини — то найкраще обговорити все тет-а-тет. Особливо коли це стосується дуже особистих, а часом навіть інтимних ситуацій: наприклад, колега користується дуже концентрованими парфумами й біля нього неможливо працювати. Тут правило: чим інтимніше проблема — тим інтимнішою має бути атмосфера, місце й час, а також формулювання для того, щоб доречно донести критику.

#6. Техніка «мгм»

Коли я запрошую колегу на неприємну розмову, то стараюся застосовувати два підходи. Перший: «А як ти бачиш цю ситуацію?», що допомагає подивитися з ракурсу людини. Але іноді все ж важко стриматись від різких слів, поки слухаєш пояснення. Тут для контакту використовую техніку «мгм». Таким чином мені вдається утриматися від висловлення своєї позиції до того, як вислухаю іншу сторону. А це, своєю чергою, дозволяє надати більш зважений зворотний зв'язок, поглянувши на ситуацію з обох боків.

Відредагувала Галина Мамчук

https://tinyurl.com/5evy33eh