Рабочие группы и команды

 

Рабочая группа или Команда

Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников

4 типа команд

4 типа рабочих команд наиболее часто встречающихся в организациях:

1. Решающие проблему команды: группы от 5 до 12 сотрудников из одного департамента, собирающиеся по нескольку часов каждую неделю для обсуждения путей улучшения качества, эффективности и рабочего окружения. В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.
   
   
2. Самоуправляемые команды: группы от 10 до 15 сотрудников, осуществляющие взаимосвязанную и взаимозависимую деятельность. Такие группы сами отвечают за то, за что был подответственным их бывший руководитель: планирование и распределение задач между участниками, коллективный контроль, работа с поставщиками и клиентами. В результате значимость координирующей позиции (начальник, супервайзер) стремительно уменьшается и, в конечном счете, эта позиция может быть упразднена
   
   
3. Кросс-функциональные команды: группы сотрудников приблизительно одного иерархического уровня, но из разных функциональных зон, собирающихся вместе для решения каких-либо задач. Кросс-функциональная команда является эффективным средством, позволяющим людям из различных зон компании (или даже между компаниями) обмениваться информацией, вырабатывать новые идеи и решать проблемы, координировать сложные проекты. Однако управление такой командой является непростым делом, что связано с разнообразием опыта, функциональных обязанностей и задач, мышлением и видением членов команды
   
   
4. Виртуальные команды: объединения физически удаленных друг от друга людей, имеющих общую цель и использующих компьютерные технологии для связи и взаимодействия друг с другом. Основными отличиями виртуальных команд от реальных являются: 1) отсутствие паравербальных (громкость голоса, интонация, паузы) и невербальных (мимика, жесты, телодвижения) сигналов, 2) ограниченный социальный контекст, 3) возможность преодолевать временные и пространственные ограничения

Роли в команде

У команды существуют различные потребности и при отборе людей в команду необходимо помнить о заполнении необходимых команде ролей. На схеме представлены 9 таких ролей. Успешная команда располагает людьми для исполнения всех этих ролей и отбирает "актеров" для исполнения той или иной роли исходя из их навыков, способностей и предпочтений. Во многих командах один участник исполняет несколько ролей. Руководитель должен понимать, что каждый из потенциальных членов команды может в нее принести. Исходя из этого, осуществляется отбор участников команды, и распределяются задания. Добиваясь соответствия индивидуальных предпочтений требованиям командных ролей, руководитель существенно увеличивает вероятность того, что члены команды хорошо сработаются

Командные Проблемы

Помимо очевидных преимуществ у командной организации работ, существует ряд проблем, которые не стоит упускать из виду:

• Групповое мышление (groupthink): стремление участников группы достичь консенсуса любой ценой приводит к тому, что необычные, непопулярные, идущие в разрез с общепринятой позицией группы мнения либо не высказываются, либо не слышатся и не принимаются во внимание.
• Групповая психология (groupshift): изменение в отношении к риску группы в целом по сравнению с отношениями к риску ее индивидуальных участников. Такое смещение может быть и к более консервативной позиции группы, но чаще всего наблюдается ситуация, когда, оказавшись в группе, ее члены начинают проявлять больший аппетит к риску.
• Общественное бездельничанье (social loafing): попытка члена группы "отсидеться за спинами товарищей" в расчете на то, что отсутствие должных усилий со стороны этого членам группы останутся незамеченными за групповыми усилиями и действиями.
• Потребление ресурсов: командная работа требует большего времени и, зачастую, других ресурсов, чем индивидуальная работа.

Вывод: наличие проблем, ассоциирующихся с командной организацией труда, говорит о том, что командная работа не всегда наилучшее решение.

Командная организация труда имеем смысл тогда, когда существует взаимозависимость задач, когда успех команды зависит от успеха каждого, а успех каждого зависит от успеха других

Модель «Эффективность команды»

Эффективность команды определяется состоянием и соотношением различных факторов, которые можно разбить на 4 категории:

1. Структура команды:
   • способности и навыки членов команды
   • их персональные черты и личностные характеристики
   • заполнение и распределение командных ролей, а также разнообразие представленных в группе навыков, знаний, предпочтений
     
   • размер команды (идеально от 7 до 9 человек)
   • гибкость и взаимозаменяемость участников команды
   • наличие у членов команды склонности к командной работе
   
   
2. Организация труда:
   • степень автономности/независимости команды
   • возможность задействовать разнообразные навыки и таланты
   • законченность/целостность задачи (является ли командный продукт законченным или только промежуточным в конечном продукте)
   • важность задачи - какое воздействие оказывает решаемая командной задача на других
   
   
3. Контекст:
   • поддержка деятельности группы адекватными ресурсами со стороны организации (к таким ресурсами относятся своевременная информация, технологии, адекватные людские ресурсы, моральная поддержка и административное содействие).
   • лидерство в команде
   • атмосфера доверия к лидеру и друг-другу
   • оценка результатов деятельности и система вознаграждения (акцент должен делаться на оценке и вознаграждении групповых, а не индивидуальных результатов)
   
   
4. Процесс:
   • наличие общей значимой цели (предназначения команды)
   • наличие специфичных, измеряемых и достижимых целей деятельности команды
   • вера в успех, моральный дух
   • уровень конфликтности: межличностные конфликты практически всегда дисфункциональны, в то время как рабочие конфликты (непосредственно связанные с решаемой задачей) зачастую полезны, поскольку снижают вероятность проявления лени со стороны членов команды, "общественного бездельничанья"

https://tinyurl.com/5n8tm6jm

Рабочие группы и команды. Стадии развития группы

 

Рабочие Группы и Команды

Одна из причин, по которой создается и существует организация - это необходимость объединения и координации действий различных людей для достижения стоящих перед организацией задач. Таким образом, в любой организации существуют постоянные либо временные рабочие группы и команды.

Под группой понимается два и более взаимодействующих и взаимозависимых индивидуума, которые объединяются для достижения определенных целей. Группы могут быть формальными и неформальными:

1. Формальные группы - определяются организационной структурой и предписанными членам группы заданиями (которые они выполняют согласно своим должностным инструкциям). Формальные группы можно в свою очередь разбить на иерархические группы и группы задач:
   
   
   • Иерархические группы - определяются оргсрутурой организации - группа людей, подчиняющихся единому менеджеру.
   • Группы задач - объединяют сотрудников, работающих над выполнением рабочей задачи. Такие объединения могут выходить за рамки одной иерархической и функциональной группы в организации и могут иметь кросс-иерархический и кросс-функциональный состав.
   
   
   
2. Неформальные группы - представляют собой объединения людей, которые формально не структурированы и не определяются правилами организации. Среди неформальных групп можно выделить группы общих интересов и группы друзей.
   
   
   • Группы общих интересов - это альянс сотрудников, которые собрались для достижения целей, в которой заинтересован каждый из них. Эти цели не обязательно связанны непосредственно с работой (например: поддержать недавно уволенного коллегу, организовать совместную деятельность, направленную на улучшение условий труда и т.п.)
   • Группы друзей - социальные альянсы, которые часть распространяются за пределы работы, базирующиеся, как правило, на общих характеристиках членов группы (например, поклонники футбола, любители пива и т.п.)

Стадии развития группы

В своем развитии группы, как правило, проходят стандартную последовательность состояний. Эти стадии формирования и развития группы описаны моделью 5-стадий.

Однако временные группы, сформированные для работы над проектом, имеющим четкий дэдлайн (время завершения проекта), принципиально отличаются характером своего развития

Модель 5-стадий развития группы

С момента своего создания и до момента распада в своем развитии группы, как правило, проходят стандартную последовательность из пяти стадий:

1. Формирование: Характеризуется высокой степенью неопределенности о назначении, структуре и лидерстве в группе. Члены группы осторожно "щупают воду", стараясь понять что приемлемо, а что нет в данной группе. Стадия закакнчивается, когда участники начинают думать о себе как о части группы.
   
   
2. Шторм: стадия внутригруппового конфликта. Члены группы сопротивляются тем ограничения, которые жизнь в группе накладывает на их индивидуальность. Идет борьба за лидерство и контроль деятельности группы. По окончанию этого этапа выстраивается относительно четкая иерархия лидерства в группе.
   
   
3. Нормализация: формируются тесные отношения между членами группы. Завершение стадии знаменуется укрепление структуры группы и выработкой общего понимания и ожидания относительно корректного поведения со стороны членов группы.
   
   
4. Деятельность: в этой стадии структура группы полностью функциональна и признана всеми участниками. Энергия членов группы теперь направлена не на знакомство и понимание друг-друга, а на выполнение имеющегося у группы задания.
   
   Если группа перманента, ее четвертое состояние является последним. Для временных групп, формируемых под проект/задачу существует пятый этап.
   
   
5. Распад: группа готовится к прекращению своего существования. Высокая производительность не является больше приоритетом номер один. Внимание направляется на "свертывание" деятельности группы. Реакция членов группы может быть различна - одни воодушевлены достижениями группы, другие пребывают в состоянии депрессии по поводу прекращений отношений, которые успели перерасти из рабочих в дружеские

Временный проект с дэдлайном

Характер развития временных групп, сформированных для работы над проектом, имеющим четкий дэдлайн (время завершения проекта), имеет, как правило, следующий интересный рисунок:

На первой встрече устанавливается направление деятельности группы. Здесь формируются основы правил поведения членов группы и подходов, с помощью которых, будет достигнута реализация группового проекта. Однажды установленные правила приобретают статус "высеченных в камне" и не пересматриваются в течение первой половины жизни группы (фаза 1) .

Однако по прошествии половины отведенного на задание времени в жизни группы происходят серьезные изменения - группа переходит в фазу 2. Этот переход сопровождается концентрированным взрывом изменений, отказом от ранее принятых схем работы и норм поведения и адоптацией новых подходов. Далее снова наступает период инерции, который продолжается до последней встречи участников группы, на которой происходит финальный взрыв активности, направленный на завершение проекта

https://tinyurl.com/4dt4utn2

«Найди и уволь их всех!»

 

Евгений Севастьянов, генеральный директор

«Государственный деятель, который видит, что война неизбежна, и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны»

Карл фон Клаузевиц

Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить

Наиболее изворотливые саботажники мастерски “подставляют” добросовестных. Так происходит в жизни. Так происходит на работе. “Найди и уволь их всех!”

А в вашей компании «честным быть выгодно»?

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой:“честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

---

Правда жизни в том, что наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных

---

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

«Найди и уволь их всех!»

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента. С её помощью вы сможете выяснить:“кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации. Позволю себе перефразировать приведённую вначале цитату Карла фон Клаузевица:«Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Должен ли всегда присутствовать «кандидат на увольнение»?

В некоторых источниках я встречал мысль, что в компании должен всегда присутствовать кандидат на увольнение. Мол, в таком случае все сотрудники “держатся в тонусе”. Я с этим не согласен.

По моему мнению, задача руководителя — сделать так, чтобы в его подразделении/компании таких кандидатов не было. Но как этого добиться? Ответ, на первый взгляд, кардинально прост:“Выполнить “зачистку”!

Да, “зачистку” лучше выполнить превентивно, иначе есть вероятность столкнуться с ситуацией, когда “зачищать” придётся всех

Сотрудники, которым не подходит ваша компания (как и они компании), делятся на две основные категории: “кандидаты на вылет” — необходимость их увольнения для руководителя очевидна и “диверсанты” — сотрудники, в отношении которых сложно сказать, чего они приносят больше: пользы или вреда.

Как выявить “сотрудников-диверсантов”, и пойдёт речь далее.

Классификация сотрудников по категориям: от «противодействующего» до «преданного»

Прежде чем диагностировать, кого увольнять в первую очередь, предлагаю разделить сотрудников на категории, в зависимости от ихотношения к руководителю и системе управления компании.

1. Противодействующий

Сотрудник, который демонстративноне выполняет указания руководителя. Открыто противостоит, спорит по каждому поводу и без, не соблюдает субординацию. Вред от него значительный, но есть один плюс: таких видно невооружённым взглядом.

2. Подрывник

Сотрудник, ведущий“подрывную” деятельность (саботаж). Он утвердительно кивает при приёме задачи, а за спиной держит фигу и не собирается её выполнять с должными параметрами. Мастерски коверкает и “дорисовывает” условия задачи так, что в итоге “виноватым” всегда остаётся руководитель, который “неправильно” поставил задачу либо не указал важных условий и деталей. Выявить его сложно, ибо в лицо он может улыбаться и даже периодически подхалимничать.

3. Антилидер

Сотрудник, находящийся в позиции “противостоящий” или “подрывник”, при этом ведущийактивную агитацию среди других сотрудников. Стремится “сколотить” блок против руководителя. Организовывает акты коллективного саботажа и противостояния руководителю. Словно вирус, “заражает” и “отравляет” весь коллектив, собирая и плодя вокруг себя “противодействующих” и “саботажников”. В зависимости от “категории” действует открыто или формирует подполье.

4. Халявщик

Человек, который категорическине желает “напрягаться” на работе. Да, если задача будет простой, или придётся ему по душе, сделает её “удовлетворительно”. В противном случае, он применит достаточную изворотливость, чтобы виноватыми стали различные “объективные” обстоятельства, позволяющие ему выполнить совершенно другую задачу и утверждать “вот это оно!”

Классифицируйте сотрудников и удаляйте лишних без колебаний

5. Добросовестный

Сотрудник, который выполняет распоряжения руководителя,соблюдает корпоративные правила и субординацию. Выполняет свои обязанности строго в меру своих профессиональных возможностей. Но своими руками “каштаны из огня не таскает” и за рамки обязанностей выходит неохотно.

6. Преданный

Сотрудник, который повышает свое мастерство и возможности (профессиональный рост) для того, чтобы работать лучше и относиться к категории “экспертов”, про которых сказал Генри Форд так:“Хороший рабочий на конвейере с вечерним гудком забывает про завод. Хороший рабочий, который хочет стать мастером, менеджером и т.д.– вместе с вечерним гудком начинает второй рабочий день, где он думает, как усовершенствовать свою работу и процессы”.

Чтобы данная “категория сотрудников” стала у вас в компании преобладающей, рекомендую внедрить систему грейдов.

«Рубить нельзя помиловать» — где ставить запятую?

Из первых трёх перечисленных выше категорий сотрудников (противодействующий, подрывник, антилидер) я выделяю два подвида:

• “Жаждущие власти и денег”— в случае получения необходимого желаемого гешефта их позиция может “резко” поменяться. Для руководителя это информация к размышлению, которая позволит избегать “автоматических” увольнений, ведь “подрывники” и “антилидеры” бывают весьма талантливыми и профессиональными сотрудниками.
• “Упоротые ”— для кого такой шаблон поведения по отношению к руководителю и системе управления — это часть образа жизни.

У меня есть для вас неприятная новость. Многие из сотрудников зачастую равняется на худших, а не на лучших. Поэтому иногда достаточно одного человека из негативной категории (халявщик к ним, естественно, относится), чтобы он, словно зомби-вирус, через некоторое время “заразил” других членов коллектива.

Выявите скрытых диверсантов, саботажников и бездельников сейчас, или чуть позже готовьтесь в одно прекрасное утро встретиться с “коллективом-зомби” :-)

Считается, что 80% сотрудников работает так, как им позволяет руководитель. Если вы позволяете сотрудникам принадлежать к категориям, отличных от “добросовестный” и “преданный”, они будут не только прекрасно себя чувствовать в вашем коллективе, но и быстро вырастут в “антилидеров”. В обозримом будущем в своем коллективе вы получите “серпентарий”.

Как определить, «кто есть кто»: пошаговый алгоритм

Представленный алгоритм одновременно является также возможностью для сотрудника скорректировать своё отношение к руководителю и системе управления. Когда сотрудник понимает прозрачность всех его шагов для руководителя, а, значит, и бесперспективность попыток саботажа в рамках данной организации/подразделения, это может стать превосходной мотивацией для пересмотра его отношения к своей работе и вашей системе управления.

Три состояния системы управления: порядок, беспорядок, дезорганизация

Предлагаю обсудить три возможных состояния системы управления компании.

Порядок— если отклонения есть, то они возникают в результате допущенных ошибок. Виновные в нарушении порядка наказываются.

Беспорядок— это такое отклонение от порядка, когда понятно, кто виноват (по персоналии, должности, социальной роли и т.д.), причём виноват по своей воле.

Дезорганизация— когда нарушители порядка есть как по своей воле, так и по чужой (из-за действий нарушителей по своей воле). Следствие: тяжело отличить виновных от невиновных. Классический пример дезорганизации: человек приходит на концерт, а его место занято, и поэтому ему тоже приходится занять чужое место.

Упрощённый порядок(вариант “беспорядка”) — такой порядок, который все присутствующие могут соблюдать, и уже не может быть нарушителей поневоле.

Ввод упрощённого порядка как альтернатива произволу

Наказание нарушителей “не по своей воле” воспринимается наказанным сотрудником и коллективом как несправедливость и произвол. Но как всё-таки выяснить, кто есть кто?

“Противодействующий” виден невооружённым глазом, а вот чтобы отделить “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков” от остальных,потребуется ввести “упрощённый порядок”, т.е. отделить тех, кто нарушает правила поневоле от тех, кто делает это целенаправленно.

Проверенный мной на практике рабочий вариант “упрощённого порядка” — принципы регулярного менеджмента (сформулированы Александром Фридманом). Принципов достаточно, чтобы очертить “границы поля” и ввести “базовые правила игры” на нём. С помощью принципов достаточно четко видно, когда человек выходит за границы этого поля и/или нарушает правила.

Принципы регулярного менеджмента

1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.

2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%.
3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам.
4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении.
5. Расширенное толкование полученного задания не допускается.
6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения.

Ввод в действие принципов регулярного менеджмента и разбор возникающих отклонений (а также управленческих ситуаций) в соответствии с ними позволятотделить “праведников” от “нарушителей”и применить наказания, в частности, увольнение, только к тем, кто этого действительно заслуживает. Руководитель должен быть непоколебим, словно электрический ток, — в случае явного нарушения правил наказывать вне зависимости от объяснений.

Руководитель должен быть быть непоколебим, словно электрический ток, — в случае явного нарушения правил наказывать вне зависимости от объяснений

Также вам удастся очистить свою организацию от сотрудников, “отравляющих” коллектив. Оставшиеся будут совершенно чётко понимать, какая судьба им уготовлена в случае, если они захотят встать на тропу “негативного” отношения к руководителю и системе управления. Они же предостерегут от подобных действий новичков (двигай выгодой, удерживай вредом).

Однако, не торопитесь радоваться простоте решения. Внедрить в работу принципы регулярного менеджмента не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но это совершенно другая история.

Источник: openstud.ru

Мемы, баня и корпоративные ноготочки: 30 советов по сплочению команды

 

Редактор: Екатерина Самохвалова

Как создать приятную атмосферу в коллективе

От атмосферы в коллективе зависит многое: мотивация, вовлеченность, продуктивность каждого сотрудника и глобально — успех продукта. Поэтому создавать и поддерживать хорошие отношения важно всем, особенно эйчарам и руководителям. 

Для сплочения команды создают собственные привычки и традиции. Например, недавно мы в редакции Хантфлоу ввели утренние чекапы и переформатировали еженедельные синки по задачам в разговоры о том, что нас волнует на работе и в жизни. Теперь ощущаем большую командность и поддержку друг друга. 

Фитмост, Doing Great Agency, Щука / PIKE и фонд «Антон тут рядом» составили гайд со своими практиками, которым решили поделиться с коллегами. 

Редакция Хантфлоу изучила документ и отобрала самые яркие и необычные решения оттуда, которые стоит взять на заметку всем, кто хочет построить сильную команду. А в конце статьи бонусом мы расскажем о техниках сплочения коллег, которые используем в Хантфлоу. 

Как сплотить команду

Doing Great Agency

• внедрить еженедельные созвоны для обсуждения отвлеченных тем и неформального общения;
• ввести в практику интерактивы в чатах с вопросами типа «Какой ты стикер сегодня»;
• назначить коворкинг-дни для удаленщиков;
• устроить книжный клуб;
• организовать лектории;
• оплатить занятия английским;
• составить еженедельную рассылку новостей проекта, иногда посвящать их определенным темам;
• организовать сетку внутренних тематических чатов;
• расписать календарь тематических корпоративов;
• создать свои традиции в каждом отделе. 

Фитмост

• ежедневно проводить командные синки, раз в квартал или в конце года — ретро;
• устроить день обмена опытом и профессиональными открытиями;
• сделать новостной канал компании;
• наладить обмен мемами;
• предложить совместные тренировки или походы в баню;
• организовать девичники;
• проложить совместный пеший маршрут до метро.

Щука

• наладить регулярность созвонов один на один;
• поделить модерацию еженедельного созвона между разными отделами;
• заменить голосовые (когда это возможно) на кружочки в общих чатах;
• внедрить традиционную сессию анонимных вопросов СЕО;
• разработать систему поздравлений с праздниками и важными событиями;
• оплатить сотрудницам маникюр.

Фонд «Антон тут рядом»

• устроить ежемесячный трекинг процессов;
• организовать обучение сотрудников-менеджеров;
• создать внутреннее СМИ;
• создать традицию совместных обедов;
• придумать оригинальные подарки именинникам — например, их живописные портреты;
• предложить проводить вечеринки-свопы для обмена одеждой, книгами, пластинками;
• устроить кинопоказы и смотреть фильмы вместе. 

Хантфлоу

Камилла Гаджиева,

специалист по внутренним коммуникациям в Хантфлоу

В команде люди должны чувствовать, что они есть друг у друга. И что они находятся в реальном мире, а не в цифровом, если говорить о распределенных коллективах. С таким ощущением легче работать, общаться и разрешать конфликты, если они возникают. 

Команда Хантфлоу — отзывчивая, проактивная и движовая. У нас много своих традиций и привычек, без которых мы уже не можем представить работу. Например, мы:

• общаемся друг с другом на «ты» — никаких формальных «вы», это смягчает вхождение в состав команды;
• поздравляем каждого сотрудника с днем рождения, годовщиной работы в общем чате;
• проводим еженедельные квизы в московском офисе, киновечера каждый четверг с попкорном и коктейлями, конкурсы — например, кто нашагает большее количество шагов за определенное время;
• общаемся в тематических чатах: у нас есть кулинарный, музыкальный и даже «зеленый», где обсуждаем растения;
• дарим велком-паки новичкам;
• проводим корпоративы раз в год — последние несколько лет выезжаем вместе на природу, играем, устраиваем соревнования. 

Такие традиции не только помогают нам сблизиться друг с другом, но еще и играют на руку HR-бренду. Привлекать новых сотрудников и удерживать старых гораздо проще, если комфортная среда и приятный коллектив — главные приоритеты компании. 

https://tinyurl.com/4b6pv45m