Окно Джохари

 

Вы когда-нибудь были частью команды, члены которой были открыты и честны друг с другом? Если это так, то скорее всего, вместе вы работали очень эффективно. Вы и ваши коллеги, вероятно, знали сильные и слабые стороны каждого, и доверяли друг другу. Такая положительная рабочая среда, вероятно, помогла создать высокопроизводительный, сплоченный коллектив.

Члены команды должны полагаются на сочетание самосознания и доверия, только так они могут работать как слаженный организм. Но как этого добиться?

Сегодня мы рассмотрим, как члены вашей команды могут использовать окно Джохари для развития самосознания, доверия и общения. Это очень поможет в дальнейшем вам и вашим коллегам.

Что такое окно Джохари?

Само название может показаться довольно экзотическим, но это просто комбинация имен психологов Джозефа Люфта и Гарри Ингхэма, которые создали эту модель в 1955 году. На самом деле, это «окно» — визуализация процесса, который помогает людям выстраивать взаимопонимание друг с другом. Большинство людей используют его для развития самосознания, вы же можете использовать его в качестве инструмента личного развития, а также для построения отношений на рабочем месте.

В модели существуют два ключевых элемента:

• Вы можете построить доверие с другими людьми, раскрывая информацию о себе;
• Или вы можете узнавать других людей, тем самым вызывая у них доверие.

Окно Джохари изначально может выглядеть сложным, но на самом деле оно простое в использовании и понимании. Оно разделено на четыре области, которые называются «квадрантами». Каждый квадрант содержит информацию о вашем самосознании и о том, как другие видят вас.

Четыре квадранта: открытая зона, слепая зона, скрытая зона и неизвестная зона. Ваша цель состоит в том, чтобы увеличить размер вашей открытой зоны за счет самораскрытия, открытости к окружающим и обратной связи. Рассмотрим квадранты более подробно.

1. Открытая зона (1 квадрант)

Открытая зона представляет собой то, что вы знаете о себе и что другие знают о вас. Это ваше поведение, знания, навыки, отношение к окружающим и «публичная» часть вашей жизни.

У идеального окна Джохари (см. слайд) открытая зона самая большая. Это объясняется тем, что чем больше люди знают о себе и друг о друге, тем более продуктивными они будут при совместной работе.

Большая открытая зона показывает, что вы осознаете свои способности, контролируете чувства и поведение, и что окружающие вас люди хорошо вас понимают.

Если эта зона небольшая, это говорит о том, что вы — новичок в своей работе, или вы слишком молоды. Еще одна причина – вы интроверт, или просто необщительный человек, в таком случае, коллегам будет с вами трудно работать.

2. Слепая зона (2 квадрант)

Слепая зона – это то, что знают о вас другие, и в то же время то, что вы сами о себе не знаете. Например, вы можете не догадываться о том, что вы отличный слушатель, пока кто-то не укажет вам на это.

Этот квадрант также может выявить более глубокие проблемы, такие как чувство некомпетентности или гнева, которые вы неосознанно испытываете, ваши коллеги догадываются о них.

Небольшая слепая область указывает на то, что вы знаете, как ваше поведение влияет на других людей. Большая слепая зона – это ваша наивность или же отрицание существующих проблем. Кроме того, большая слепая зона может быть индикатором того, что ваши коллеги не говорят вам о том, что они на самом деле о вас знают.

3. Скрытая зона (3 квадрант)

Скрытая область представляет собой то, что вы знаете о себе и скрываете от других.

Вам не нужно делиться всеми своими личными мыслями и чувствами с коллегами по работе. Естественно, многие не захотят раскрывать то, что вызывает чувство смущения или уязвимости. Скрывать информацию, если она не имеет отношения к вашей работе, это разумно.

При этом, сокрытие информации о себе, связанной с вашей работой, может привести к снижению доверия к вам со стороны сотрудников. Таким образом, если у вашего Окна Джохари большая скрытая зона, стоить быть более открытым с коллегами.

4. Неизвестная зона (4 квадрант)

Неизвестная зона – это то, что неизвестно ни вам, ни коллегам. Например, у вас могут быть скрытые способности, о которых ни вы, ни кто-либо еще не догадывается.

Большая неизвестная зона может быть просто признаком молодости или неопытности, но она также может означать, что вам нужно много работать над тем, чтобы изучать и открывать себя.

Примечание:

Квадранты могут со временем менять размер – и, поскольку они взаимозависимы, изменение размера одного квадранта также изменит размер других. Например, рассказав своей команде об одном аспекте вашей жизни, который вы ранее скрывали, вы уменьшаете скрытую зону и увеличиваете открытую.

Использование Окна Джохари

Ваша конечная цель в использовании окна Джохари — увеличить открытую зону. Сделать это можно следующим образом.

1. Идентифицируйте свои личные характеристики

Посмотрите на список характеристик ниже. Затем поразмышляйте над своим внутренним «я» и выберите слова, которые, по вашему мнению, лучше всего вас описывают.

Затем попросите одного или нескольких коллег выбрать прилагательные, которые, по их мнению, лучше всего вас описывают.

Затем нарисуйте диаграмму Окна Джохари и заполните квадранты следующим образом:

• Открытая зона: напишите прилагательные, которые выбрали вы и ваши коллеги.
• Скрытая зона: напишите прилагательные, которые выбрали только вы.
• Слепая зона область: напишите прилагательные, которые выбрали только ваши коллеги.
• Неизвестная зона: напишите прилагательные, которые не выбрали ни вы, ни коллеги, но которые вам будут присущи по мере повышения вашего самосознания.

Примечание:

Результаты, которые вы будете получать в процессе выполнения этого упражнения будут отличаться в зависимости от того, кого вы будете привлекать. Например, если вы работаете с несколькими командами, одна группа может видеть вас динамичным сотрудником, а другая может думать, что вы слишком отстраняетесь от процесса.

2. Определите вашу цель

Посмотрите на заполненное Окно Джохари и подумайте, как вы можете увеличить свою открытую область и уменьшить другие квадранты. Например, если вы склонны быть скрытными, вы можете уменьшить размер скрытой области. Или же, если вас удивляет то, что ваши коллеги думают о вас, вы можете минимизировать свою слепую область.

3. Откройтесь и спросите мнение окружающих

Чтобы свести к минимуму ваши скрытые и неизвестные области, вам нужно больше узнавать о себе. Самораскрытие – это процесс взаимных уступок в обмене информацией с другими людьми. Чем больше Вы делитесь своими мыслями, чувствами и мнениями, тем больше ваша открытая область расширяется вертикально, сжимая вашу скрытую область, и тем больше людей, скорее всего, будут вам доверять.

Чтобы уменьшить размер ваших слепых или неизвестных областей, вам нужно улучшить свое самосознание, принимая то, что ваши коллеги думают о вас.

Это может показаться сложным, но вы не просто расширяете свои возможности, вы саморазвиваетесь! Когда люди рассказывают вам, что они о вас думают, ваша открытая область расширяется горизонтально, а ваша слепая область становится меньше.

Если размер вашей неизвестной области велик, ищите способы выйти из вашей зоны комфорта. Принятие новых вызовов, проверка своих возможностей и открытость новому опыту могут помочь вам и вашим коллегам узнать больше о ваших навыках и способностях.

Совет:

Мнение других позволяет людям расширять свои открытые области в среде с высоким уровнем доверия, что позволяет достичь честного и конструктивного общения.

Если вы используете окно Джохари в группах, постарайтесь достичь конструктивного и чуткого общения от всех членом группы. Также важно, чтобы никто в группе не чувствовал давления. Не стоит заставлять людей делиться конфиденциальной информацией, или раскрывать что-нибудь, что заставляет их чувствовать себя некомфортно. Имейте в виду, что многим проще делиться личной информацией в диалоге один на один, а не в условиях группы.

Окно Джохари список прилагательных

Веселый, Взрослый, Внимательный, Возмужавший, Гордый, Дружественный, Доверчивый, Заботливый, Зависимый, Задумчивый, Застенчивый, Здравомыслящий, Знающий, Идеалистический, Изобретательный, Интравертный, Ищущий, Любовеобильный, Мечтательный, Мудрый, Надежный, Напористый, Напряженный, Независимый, Нервный, Осторожный, Остроумный, Отважный, Отзывчивый, Помогающий, Понимающий, Преданный, Приспосабляющийся, Радостный, Расслабленный, Рациональный, Религиозный, Скромный, Слабый, Сложный, Собранный, Сочувственный, Спокойный, Спонтанный, Счастливый, Талантливый, Тихий, Уверенный, Умный, Упорный, Храбрый, Чувствительный, Щедрый, Экстравертный, Энергичный.

https://tinyurl.com/5xv9t8sw

Психологическая динамика доверия

 

Как распознать и остановить градиент разрушения отношений

За годы работы с командами и лидерами мы заметили: большинство конфликтов и сбоев в коммуникации имеют одну и ту же природу. Это недоверие, которое никто вовремя не заметил и не назвал по имени. Оно работает тихо, не как взрыв, а как медленно нарастающий градиент. И именно потому, что его редко раскладывают на этапы, его так сложно остановить.

Мы собрали эту модель, чтобы дать вам карту. Не абстрактную, а прикладную: с конкретными признаками, вопросами и сценариями действий для каждого этапа.

При этом мы осознанно опирались на исследования и концепции признанных экспертов в области доверия, командной динамики и психологии отношений.

Понимание этапов этого градиента позволяет не просто констатировать проблему, а прервать её до того, как перепад станет критическим. Разберем, как выглядит каждый шаг, и что делать, чтобы выровнять ландшафт отношений.

1. Сомнения

Что это: плавное начало градиента. Неуверенность в репутации, мотивах или компетенциях человека. В модели доверия BRAVING Брене Браун (1) это часто связано с провалом элемента «Надежность» (Reliability): слова начинают расходиться с делом .

Как проявляется: внутренний вопрос «Это случайность или система?», желание понаблюдать, осторожность в оценках.

Пример. В команду приходит новый разработчик и регулярно задает базовые вопросы. Коллеги начинают сомневаться не столько в его знаниях, сколько в том, соответствует ли он негласному правилу «мы здесь все эксперты».

Что делать: не копите наблюдения. Создайте градиент понимания вместо градиента допущений. Задайте открытый вопрос без обвинения: «Я заметил, что… Помоги понять, как ты это видишь? Есть ли что-то, что мешает адаптироваться быстрее?»

2. Подозрения

Что это: сомнения без проверки превращаются в «веру без доказательств». Здесь происходит отказ от того, что Брене Браун называет «Великодушием» (Generosity) - способности давать самую великодушную интерпретацию действиям другого .

Как проявляется: поиск подтверждений своей правоты, интерпретация нейтральных действий как враждебных. Запускается механизм, который Джон Готтман (2) назвал «негативной сентиментной доминантой»: даже позитивные или нейтральные поступки воспринимаются через призму недоверия .

Пример: руководитель замечает, что сотрудник чаще работает из дома, и начинает подозревать его в низкой вовлеченности (или еще хуже, работе на других). Теперь опоздание на 5 минут - это саботаж, а лаконичный ответ - скрытая агрессия.

Что делать: разделите факты и интерпретации. Напишите в две колонки: «Что я вижу?» и «Что я об этом думаю?». Спросите напрямую (можно использовать “я-высказывания”): «Я могу упускать контекст. Расскажи, как ты распределяешь задачи сейчас?»

3. Тревога

Что это: эмоциональное напряжение. Градиент становится ощутимым на физическом уровне. Подозрения начинают влиять на состояние и продуктивность. В модели BRAVING этот этап тесно связан с элементом «Отсутствие осуждения» (Nonjudgment): люди перестают просить о помощи, потому что это делает их уязвимыми для осуждения .

Как проявляется: нервозность перед контактом, раздражение, избегание прямых разговоров. Фокус смещается с задачи на внутренние переживания и мониторинг угрозы.

Пример: в одной из команд задачи одного участника срывают сроки. Коллеги живут в напряжении, ожидая подвоха, вместо того чтобы координировать усилия. Энергия команды уходит не на креатив, а на сканирование опасности.

Что делать: легализуйте состояние и верните фокус на действие. Снизьте крутизну градиента через признание общего дискомфорта (отлично подходит BOFF метод обратной связи): «Я чувствую напряжение из-за сроков. Давай синхронизируемся: что реально нужно сделать в приоритете, а что можно сдвинуть?». Используйте паузу перед реакцией.

4. Страх

Что это: боязнь показать уязвимость. Градиент достигает точки, где риск открытости кажется очень опасным. Это первый и главный порок команды по Патрику Ленсиони (3): «Отсутствие доверия, которое проистекает из боязни продемонстрировать свою уязвимость».

Как проявляется: самокопание, сокрытие ошибок, отказ от идей, избегание конфликтов любой ценой.

Пример: после серии конфликтов в отделе сотрудники перестают высказывать мнения на встречах, боясь, что их слова обернутся против них. Никто не готов признать ошибку, что полностью блокирует командную работу.

Что делать: создайте безопасный контекст через уязвимость лидера. Это создает встречный градиент безопасности: «Я тоже допускал ошибки в подобных ситуациях. Здесь можно говорить правду без последствий. Что тебя останавливает?»

5. Самозащита

Что это: возведение стен. Физическая, эмоциональная и информационная дистанция как механизм выживания. Как сказал Стивен М.Р. Кови: «Без доверия нет сотрудничества, есть лишь координация» . Переход от сотрудничества к принудительной координации - финальная точка градиента.

Как проявляется: формальное общение, сокрытие информации, отказ от помощи, документирование каждого шага «на всякий случай» как подготовка к возможной конфронтации.

Пример: участники команды перестают делиться идеями, общаются только по необходимости, ведут переписку строго «под протокол» (только по почте :). Проекты тормозятся из-за отсутствия живой коллаборации.

Что делать: не ломать стену силой - найти «дверь». Ваша задача создать градиент безопасности, где шаг навстречу станет менее рискованным, чем дальнейшая изоляция. Предложите малый шаг без давления: «Я заметил, что мы стали реже контактировать. Хочу понять, что произошло. Давай созвонимся на 15 минут без повестки, просто сверимся?». Восстанавливайте доверие через предсказуемость, а не через требования.

Как создать обратный градиент: Модель 5 шагов

Понимание этапов - это половина дела. Вторая половина - как запустить обратный процесс. Восстановление доверия требует целенаправленного создания встречного градиента: последовательности действий, которые шаг за шагом выравнивают перепад и возвращают отношения в безопасную зону.

Шаг	Суть	Ключевое действие
Осознание	Честно признайте: проблема существует. Без иллюзий и минимизации	Задайте себе: «В чем конкретно разрыв? Как мои действия увеличили этот градиент?»
Признание	Возьмите ответственность за свою часть. Без «но» и оправданий	«Я понял, что мои действия подорвали наше доверие. Это моя ответственность»
Выражение сожаления	Конкретное, направленное на последствия, а не на формулировки. Покажите, что вы понимаете влияние своих действий на другого	«Мне жаль, что я поставил вас в неловкое положение перед клиентом. Представляю, как это было неприятно»
Оценка	Дайте пространство другой стороне высказаться без защиты с вашей стороны. Поблагодарите за сказанное, даже если не со всем согласны	«Как ты это видишь сейчас? Что для тебя важно, чтобы двигаться дальше?»
Соглашение	Совместный план с четкими шагами, сроками и точками проверки	«Давай договоримся: я буду… ты будешь… Проверим результат через неделю»

Важно: восстановление доверия требует времени и последовательности. Один шаг не отменяет предыдущих. Если на любом этапе возникает сопротивление — вернитесь назад, уточните и дайте время.

Помните: вы не можете заставить другого пройти этот путь быстрее, но вы можете сделать свою часть работы так, чтобы встречный градиент стал ощутимым и безопасным.

Как использовать эту карту на практике

Диагностика: при появлении напряжения в команде сверьтесь с этапами. Определите, в какой точке градиента находитесь вы и вторая сторона.

Интервенция: подберите действие, соответствующее текущему уровню. Не пытайтесь «лечить страх» вопросом, предназначенным для этапа сомнений.

Протоколирование: записывайте триггеры и свои реакции (в первую очередь!). Через 2-3 недели вы увидите паттерны и сможете замечать нарастание градиента раньше, прерывая его в самом начале.

Командный формат: используйте таблицу как основу для ретроспективы или тренинга по доверию с командой. Разберите реальный кейс, определите этап градиента и совместно пропишите шаги по созданию обратного движения.

https://tinyurl.com/35s8uc7b

Модель GROW

 

Модель GROW в коучинге и наставничестве

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Некоторым людям повезло получить формальную подготовку в области коучинга. Но многим приходится развивать эти важные умения самостоятельно. Это может показаться сложным делом, но если вы вооружитесь проверенными техниками и практиками и будете доверять внутренним инстинктам, вы станете прекрасным наставником.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии.  Модель GROW базируется на нескольких вещах.

• G – Цели (goal).
• R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
• О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
• W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Как использовать инструмент

Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.

Итак, выполните следующие шаги:

1. Наметьте цель

Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).

• S – максимально конкретные (Specific).
• M – измеримые (Measurable).
• A – достижимые (Achievable).
• R – реалистичные (Realistic).
• T – ограниченные по времени (Time-bound).

Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:

• Чего мы хотим?
• Какой результат будет для нас наилучшим?
• Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
• Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?

2. Оцените текущее положение дел

Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.

Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.

Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:

• Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
• Кто еще вовлечен в ситуацию?
• Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
• Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
• Какими ресурсами мы сейчас обладаем?

3. Исследуйте варианты

Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.

Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.

Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.

Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:

• Что вы можете предпринять?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
• Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
• Какие барьеры есть на пути к желаемому?
• Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
• Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?

4. Закрепите намерения

После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.

Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.

Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:

• Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
• Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
• Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
• Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?

Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.

Совет 1:

Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.

Совет 2:

Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.

Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.

Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет. В целом эта цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая (у нее есть год опыта работы, а в ее отделе есть несколько вакансий руководителей), релевантная (соответствует карьерным стремлениям Юлии и миссии команды), с четким периодом времени.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя. Ей требуется получить больше опыта в управлении другими людьми, освоить сделки с зарубежными клиентами. Также она должна продолжать эффективно работать в своей роли, чтобы при открытии позиции на повышение, ее могли рассматривать в числе других кандидатов.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Для получения необходимого опыта ей требуется управлять маленькими группами на небольших проектах. Она также может потратить время на помощь отделу по работе с иностранными покупателями.
4. Наконец, вы выстраиваете план действий. Как ее начальник, вы предлагаете ей возглавить рабочую группу в небольшом проекте. Если она хорошо себя покажет, то сможет взять дополнительные проекты в будущем, подразумевающие более высокий уровень ответственности. Юлия может некоторое время проводить в отделе международных продаж, помогая им в делах. А также продолжать выполнять свои основные обязанности. Вы договариваетесь оценить прогресс через три месяца.

https://tinyurl.com/mukawbzm