Модель GROW

 

Модель GROW в коучинге и наставничестве

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Некоторым людям повезло получить формальную подготовку в области коучинга. Но многим приходится развивать эти важные умения самостоятельно. Это может показаться сложным делом, но если вы вооружитесь проверенными техниками и практиками и будете доверять внутренним инстинктам, вы станете прекрасным наставником.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии.  Модель GROW базируется на нескольких вещах.

• G – Цели (goal).
• R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
• О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
• W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Как использовать инструмент

Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.

Итак, выполните следующие шаги:

1. Наметьте цель

Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).

• S – максимально конкретные (Specific).
• M – измеримые (Measurable).
• A – достижимые (Achievable).
• R – реалистичные (Realistic).
• T – ограниченные по времени (Time-bound).

Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:

• Чего мы хотим?
• Какой результат будет для нас наилучшим?
• Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
• Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?

2. Оцените текущее положение дел

Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.

Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.

Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:

• Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
• Кто еще вовлечен в ситуацию?
• Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
• Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
• Какими ресурсами мы сейчас обладаем?

3. Исследуйте варианты

Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.

Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.

Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.

Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:

• Что вы можете предпринять?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
• Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
• Какие барьеры есть на пути к желаемому?
• Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
• Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?

4. Закрепите намерения

После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.

Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.

Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:

• Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
• Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
• Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
• Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?

Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.

Совет 1:

Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.

Совет 2:

Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.

Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.

Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет. В целом эта цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая (у нее есть год опыта работы, а в ее отделе есть несколько вакансий руководителей), релевантная (соответствует карьерным стремлениям Юлии и миссии команды), с четким периодом времени.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя. Ей требуется получить больше опыта в управлении другими людьми, освоить сделки с зарубежными клиентами. Также она должна продолжать эффективно работать в своей роли, чтобы при открытии позиции на повышение, ее могли рассматривать в числе других кандидатов.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Для получения необходимого опыта ей требуется управлять маленькими группами на небольших проектах. Она также может потратить время на помощь отделу по работе с иностранными покупателями.
4. Наконец, вы выстраиваете план действий. Как ее начальник, вы предлагаете ей возглавить рабочую группу в небольшом проекте. Если она хорошо себя покажет, то сможет взять дополнительные проекты в будущем, подразумевающие более высокий уровень ответственности. Юлия может некоторое время проводить в отделе международных продаж, помогая им в делах. А также продолжать выполнять свои основные обязанности. Вы договариваетесь оценить прогресс через три месяца.

https://tinyurl.com/mukawbzm

Вовлеченность 3.0: от обратной связи к действиям.

 

Джош Берсин — один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и руководители компаний во всем мире. По мнению эксперта, в ближайшие годы принципиально изменится отношение к вовлеченности персонала, и для этого понадобятся новые программные инструменты.

Рынок инструментов обратной связи и вовлеченности персонала заметно оживился. Привычный управленческий подход сильно изменился с тех пор как компании стали прислушиваться к мнению сотрудников. Теперь руководителей оценивают по уровню счастья сотрудников.

И это неслучайно. Еще десять лет назад исследование The Service Profit Chain доказало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от настроений сотрудников. Довольные сотрудники создают более качественные продукты, творчески мыслят и уделяют больше внимания клиентам. Мы замечаем это в самолетах, магазинах, клиниках, всякий раз, совершая покупки.

Необходимость думать о том, как чувствуют себя сотрудники экономически обусловлена существенной трансформацией бизнес-моделей. Как бы компании ни старались перейти на цифровой формат продаж, качество сервиса приобретает все большее значение. По недавним оценкам, 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, а это все, что связано с человеческой деятельностью (интеллектуальная собственность, уровень сервиса, узнаваемость бренда, лояльность клиентов).

Каждая компания — это люди. И если мы хотим, чтобы клиенты были счастливы, надо заботиться о счастье сотрудников.

Что означает «компания, умеющая слушать»?

Обратная связь работает лишь в том случае, когда в компании решены проблемы с культурой и техническими средствами. Все мы знаем, что необходимо выстраивать культуру, при которой люди могут смело говорить все, что думают. Вместе с тем, это нелегко: мы не хотим просто собирать претензии, нам нужна конструктивная критика, идеи по развитию, беспристрастные мнения, все, что помогло бы улучшить условия работы.

• В Netflix действует принцип: «не говори онлайн того, что не скажешь в глаза». Компанию отличает исключительная честность: каждый знает, что может высказать все, что должно быть сказано.
  
  
• В компании Patagonia практика обратной связи прижилась не сразу. Как говорит директор по персоналу Дин Картер, в первый год люди настороженно отреагировали на предложение озвучивать свою точку зрения. Программа заработала только два года спустя, когда все поняли, что это безопасно.
  
  
• Рей Далио описывает в книге «Принципы. Жизнь и работа», почему он стал сторонником «радикальной прозрачности», и как в хедж-фонде Bridgewater внедрили автоматизированную систему обратной связи, которая определяет лидеров мнений по таким показателям как «добросовестность» и «авторитет».
  
  
• Сотрудники IBM и других технологических компаний свободно обговаривают проблемы в мессенджере Slack и онлайн-сообществах. Дайан Герсон, HR-директор IBM, отмечает, что открытые обсуждения позволяют мгновенно реагировать на жалобы и управленческие ошибки. В Amazon уже несколько лет работает постоянно активная система обратной связи, способная выявлять любые осложнения.

Возможно, некоторые побаиваются показывать внутреннюю «кухню» в социальных сетях, но поверьте, это действительно здорово. Все компании, что создали открытую культуру, подтверждают позитивный результат, и сейчас для этого есть все возможности.

Мы шли к этому долго. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, свыше 60% компаний вообще не опрашивали сотрудников, остальные проводили опрос не чаще раза в год. Сейчас компании повсеместно используют пульс-опросы, прислушиваются к мнению сотрудников, а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Нет надобности привлекать HR-консультантов к первичной обработке и фильтрации данных.

Например, в компании Workday каждую неделю задают сотрудникам единственный вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли затруднения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Как выстроить архитектуру обратной связи

Сейчас доступны сотни программ, позволяющих решить эту задачу. По сути, функции обратной связи предусмотрены в любой современной HR-системе. Пару месяцев назад SAP приобрела за 8 миллиардов долларов компанию Qualtrics, незадолго до выхода облачного сервиса для клиентских опросов. Аналогичные программы предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, и другие разработчики. Выбор огромный: буквально у каждого крупного поставщика ПО для управления эффективностью найдется решение для обратной связи.

Но прежде чем подбирать инструменты, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, и сгруппировать все источники. Чтобы получить содержательные выводы, понадобится функционал, который в Glint называют перекрестным программным интеллектом (cross program intelligence).

Точно знаю, эти инструменты работают: по данным сайта Glassdoor средний показатель вовлеченности персонала за последние три года вырос на 8,7%. Уверен, это говорит о том, что компании стали уделять больше внимания потребностям сотрудников.

Опять-таки, сбор данных — это далеко не все. Допускаю, что ваш HR-департамент любит устраивать опросы, но основные проблемы начинаются при обработке результатов: как использовать эту информацию?

От обратной связи к действию: роль руководителя

Изначально вовлеченностью персонала занимались статистики и социальные психологи. У нас была небольшая специальная группа при HR-отделе, которая разрабатывала опросы, анализировала ответы и пыталась установить наиболее значимые взаимосвязи. Сейчас обратная связь стала непрерывной (результаты опросов, отзывы, комментарии) и важно использовать ее на благо компании.

Как понять, о чем спрашивать? И что делать с этой массой ответов? Просто сбрасывать «по назначению» или поступать умнее?

За годы изучения вовлеченности я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширять кругозор. Итак, я разработал модель в помощь руководителям.

Бывают руководители, которые контролируют каждый шаг: у подчиненных: буквально связаны руки. В иных организациях люди толком не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Иногда рабочая обстановка настолько шумная и нервозная, что о продуктивности не может быть и речи. В некоторых компаниях безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников создается ощущение, будто они застряли в болоте. Случается, люди не доверяют руководству. Список можно продолжать до бесконечности.

Предлагаю рассмотреть проблему со всех сторон и признать, что мелочей не бывает. Вместо того, чтобы искать статистически значимые величины, дайте людям высказать все, что у них наболело. И тогда вы поймете, что действительно важно.

Что поможет руководителям перейти к действиям

Возвращаемся к исходной точке. Что делать с полученной информацией? Чем она может быть полезна руководителям и рядовым сотрудникам?

Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем подсказывать, что надо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления улучшениями. Среди всех компаний, работающих в этом направлении, особого внимания заслуживает Glint (принадлежит LinkedIn). Хотя у меня нет цели расхваливать их продукт, но все же я считаю его ориентиром для рынка.

Диспетчер для менеджера

В Glint поняли главное: вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.

Многие наверняка слышали о «Хоторнском эффекте». Это открытие было сделано в 1920-х годах, в ходе экспериментов на фабрике «Вестерн электрик». Психологи отметили, что после того, как в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!

Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работниц воодушевила совсем не освещенность, а сам факт, что руководство проявило внимание к их нуждам и стало что-то делать ради улучшения условий труда.

Следовательно, позитивные перемены произойдут лишь в том случае, если руководители будут изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.

Как подтолкнуть руководителей к действиям

Как уже говорилось, нужно объединять культуру и технологии. Прежде всего, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, пока не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. Тем временем оцените возможности новых инструментов.

Например, система Glint мгновенно обрабатывает данные опросов и отправляет результаты в личный кабинет руководителя, а вместе с ними — конкретный план действий. Все просто и доступно, более того, когда пользователь нажимает на кнопки и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.

Собственно план подается в форме подсказок и предложений, а в дальнейших версиях пользователи будут перенаправляться непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.

Фактически технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. Только представьте себе, насколько расширятся возможности платформы, когда каждая рабочая группа получит результаты и руководители увидят реальный эффект своих действий.

В Glint не просто разработали платформу, но и испытали ее на себе. Вовлеченность сотрудников, чьи руководители просто следовали предложенным планам, выросла на 7%, а уровень вовлеченности сотрудников, с которыми обсуждали эти планы, оказался в 8 раз выше, чем у коллег. Как видим, Хоторнский эффект работает, независимо от того, насколько тщательно «выписаны» мероприятия по улучшению.

Как применить это на практике?

Придется ли обновлять инструменты? Хотелось бы ответить «да», ведь для этого есть все предпосылки, и вам наверняка захочется выйти за рамки обычных опросников и найти систему, которая давала бы ценную оперативную информацию. Но рынок таких программ еще очень молод: для многих компаний в новинку регулярные опросы, а некоторые только начали собирать данные о сотрудниках.

Тем не менее, я бы советовал менять привычный подход уже сейчас, независимо от того, когда у вас появится новая технология. Всем HR-профессионалам стоит воспринимать эту область деятельности как «способ достижения результатов», а не как «сбор данных для оценки текущей ситуации».

Взгляните, как выглядит процесс. Первый шаг — собрать данные из всех доступных источников, что решается с помощью программных средств. Следующий шаг — информационные панели, совещания и другие мероприятия, на которых руководители могут обговорить мнения сотрудников. Третий шаг — помочь руководителям определить дальнейшие действия, четвертый — призвать их к открытому обсуждению планов по улучшению. И наконец, снова собрать обратную связь и посмотреть, что получилось.

Технологии очень пригодятся, но все это можно сделать и вручную. Мы справлялись с этой задачей еще в 1980-х, когда проводили в IBM «Ежегодный опрос мнений». Каждый год все линейные менеджеры в обязательном порядке проходили все вышеописанные шаги. Тогда на это уходил не один месяц, но сегодня все намного проще.

Помните, что руководители не всегда понимают, что делать

Позвольте напомнить кое-что важное. Многим из нас хочется думать, что мы всегда поступаем правильно, но когда нас критикуют, мы начинаем сомневаться в своих силах. Поэтому необходимо, чтобы руководители получали советы, рекомендации, технические средства, и даже коучей, которые помогли бы справиться с проблемами.

В сущности, Glint создает новую систему развития лидерства. Лидеры видят отзывы, понимают, где у них слабые места, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает их команда, а значит и вся компания. Это не просто инструмент обратной связи и не платформа управления вовлеченностью — это новая модель менеджмента, которая помогает руководителям всех уровней видеть ситуацию со всех сторон и поддерживать высокую производительность.

Кроме того, замечания не относятся лично к вам. Люди говорят о работе, условиях, правилах и процессах. Сотрудники лучше нас знают, что их беспокоит, а это чрезвычайно ценная информация. Помните, большая часть из того, что вы узнаете — это всего лишь недочеты, которые надо исправить. Создавая «осмысленную» культуру, где принята здоровая критика и открытые обсуждения проблем, мы видим ситуацию как есть, и понимаем, что каждый сотрудник может улучшить рабочую обстановку.

В очередной раз происходят серьезные перемены, и нам предстоит многому научиться. Но в то же время все просто. Пора менять стратегию вовлеченности персонала, переходить от обратной связи к действиям, подбирать инструменты и обучающий контент, чтобы упростить эту задачу. Культура сегодня стоит на первом месте, но я с удовольствием отмечаю, что у нас в руках потрясающие HR-технологии, с которыми мы сможем постоянно повышать привлекательность работы.

Источник

https://tinyurl.com/4hhryjtv