Технологии менеджмента. Уроки 76 - 77.

 

Урок 76. ТИПЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

С мотивацией избегания все более-менее понятно. Но мотивация достижения имеет более сложную структуру. Одно из открытий в этой области, совершенное проф. Герчиковым В.И., позволило эту структуру увидеть. В соответствии с данной моделью мотивацию достижения можно разложить в «спектр», включающий в себя четыре типа трудовой мотивации человека:

1. Коммерческая (или инструментальная) мотивация.
2. Профессиональная мотивация.
3. Патриотическая мотивация.
4. Хозяйская мотивация.

Для сотрудников с коммерческой мотивацией ведущими мотивами являются деньги и другие блага как вознаграждение за труд; зарабатывание, а не получение; риск и неопределенность; социальное достоинство. Такие люди работают, в основном, только ради денег. Все остальное не имеет для них большого значения. Они не привязаны к какой-либо организации и всегда готовы уйти туда, где можно больше заработать. Именно заработать, а не получить! И ради заработка они готовы идти на риск.

Для сотрудников с профессиональной мотивацией ведущими мотивами являются разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность решать трудные задачи; развитие, профессиональный рост; профессиональное достоинство. Для них деньги тоже важны, но такие сотрудники не променяют на деньги свой профессионализм. Для таких людей решающий мотиватор – сама работа, ее содержание и возможности профессионального развития.

Для сотрудников с патриотической мотивацией ведущими мотивами являются убежденность в своей полезности для организации; участие в общем, очень важном для организации деле; общественное признание участия в общих достижениях; готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за общее дело. Такие люди – хорошие командные игроки, болеющие за свою организацию. Они редко меняют место работы и счастливы, когда могут быть полезными для компании.

Для сотрудников с хозяйской мотивацией ведущими мотивами являются добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе; неприязнь к контролю. Это люди, стремящиеся быть полными хозяевами на своем участке работы, они любят ответственность, любят полномочия, любят принимать решения и не боятся отвечать за их последствия. Именно такие сотрудники могут стать успешными руководителями.

И в заключение еще немного о мотивации избегания, ведь она в той или иной мере присутствует в каждом из нас. Для сотрудников с избегательной мотивацией ведущими мотивами являются уклонение от ответственности; малые трудовые усилия; привычка; страх неудачи и наказания; гарантированный заработок; «получение», а не зарабатывание. Такие люди хорошо работают под давлением и угрозой наказания, но никогда не проявят какую-либо инициативу, не сделают лишнего движения, чтобы не перенапрячься и не перетрудиться. Но из них могут получиться хорошие исполнители, работающие строго по приказу или по инструкции.

5 типов мотивации по Герчикову

1. Инструментальный тип

Для такого сотрудника работа — это только инструмент для зарабатывания денег.

Приоритет: Высокий доход, бонусы, премии.

Отношение к работе: Сделает любую работу, если за нее хорошо заплатят. Не привязан к компании.

Как мотивировать: Сдельная оплата, четкая связь «результат — деньги».

2. Профессиональный тип

Ему важно содержание работы, сложность задач и возможность развиваться как эксперту.

Приоритет: Интересные проекты, признание его компетентности коллегами.

Отношение к работе: Предпочитает самостоятельность, не любит жесткий контроль «зависания над душой».

Как мотивировать: Обучение, участие в конференциях, сложные и нестандартные задачи.

3. Патриотический тип

Держится на лояльности к компании и вере в общую цель.

Приоритет: Коллектив, корпоративная культура, значимость его вклада для успеха фирмы.

Отношение к работе: Готов работать на энтузиазме в трудные времена, ценит публичную похвалу.

Как мотивировать: Грамоты, доски почета, личная благодарность руководства, вовлечение в принятие решений.

4. Хозяйский тип

Сотрудник, который относится к работе как к собственному делу.

Приоритет: Ответственность, власть, право принимать самостоятельные решения.

Отношение к работе: Не терпит мелочной опеки. Работает на максимум, если чувствует себя «хозяином» участка.

Как мотивировать: Делегирование полномочий, назначение руководителем проектов, минимум контроля.

5. Люмпенизированный (избегательный) тип

Стремится к минимизации усилий. Его главная цель — чтобы его не трогали.

Приоритет: Стабильность, отсутствие ответственности, минимальный риск наказания.

Отношение к работе: Делает ровно столько, сколько нужно, чтобы не уволили. Низкая квалификация.

Как мотивировать: Жесткий контроль, система штрафов (отрицательная мотивация), страх увольнения.

Для определения типа мотивации используется методика Motype. Обычно это тест из 18–22 вопросов, где нужно выбрать наиболее близкие вам утверждения о работе, деньгах и руководстве.

Вот как можно провести экспресс-диагностику или пройти полный тест:

1. Как пройти тест самостоятельно

Вы можете найти интерактивный вариант теста в сети. Основные шаги:

Введите в поиске: «Тест Герчикова Motype онлайн».

При ответах не выбирайте «социально желаемые» варианты (как «правильно»), отвечайте честно.

В результате вы получите процентное соотношение всех 5 типов (например: Профессиональный — 40%, Инструментальный — 30% и т.д.).

2. Экспресс-проверка (вопросы для самоанализа)

Попробуйте искренне ответить на эти 3 вопроса. Ваш выбор укажет на доминирующий тип:

Что для вас важнее в работе?

Высокая зарплата (Инструментальный)

Сложные и интересные задачи (Профессиональный)

Польза для общего дела (Патриотический)

Свобода действий (Хозяйский)

Гарантия того, что не уволят (Люмпенизированный)

Как вы относитесь к переработкам?

Только если за них доплатят (Инструментальный)

Если это поможет довести крутой проект до идеала (Профессиональный)

Если компании сейчас очень трудно (Патриотический)

3. Зачем это нужно руководителю?

Если вы определяете типы сотрудников, помните о «совместимости»:

Хозяйский + Профессиональный = Идеальный лидер направления.

Инструментальный + Люмпенизированный = Группа риска (уйдут при любом снижении бонусов).

Патриотический = «Клей» коллектива в кризис.

Чтобы понять тип мотивации человека без длинных тестов, достаточно задать несколько проективных вопросов во время беседы. Обращайте внимание не на сам факт ответа, а на акценты, которые делает собеседник.

---

📋 Вопросы для «сканирования» мотивации

1. «Опишите идеальное место работы. Какое оно?»

• Инструментал: Говорит о цифрах, графике, близости к дому и бонусах.
• Профессионал: Описывает технологии, современное оборудование, задачи и обучение.
• Патриот: Говорит об атмосфере, «дружной семье», миссии компании и легендарном бренде.
• Хозяин: Упоминает зону ответственности: «свой отдел», «возможность влиять на решения».

2. «За что вы цените своего (прошлого или текущего) руководителя?»

• Профессионал: «Он крутой спец, у него есть чему поучиться».
• Хозяин: «Он не лезет в мою работу и доверяет мне».
• Патриот: «Он горой за коллектив, всегда поддержит лично».
• Люмпен: «Он лояльный, не придирается по мелочам».

3. «Вам предложили два проекта: один сложный и новый, но с риском неудачи, а второй — привычный и стабильный. Что выберете?»

• Профессионал: Выберет сложный (ради азарта и опыта).
• Хозяин: Выберет сложный, если дадут полномочия самому собирать команду.
• Люмпен: Однозначно выберет привычный, где все понятно.

4. «Что может заставить вас уволиться в один день?»

• Инструментал: Задержка зарплаты или оффер с окладом на 30% выше.
• Профессионал: Профессиональная стагнация, «скука», бюрократия.
• Патриот: Предательство со стороны компании или конфликт с руководством.
• Хозяин: Если начнут контролировать каждый шаг (микроменеджмент).

---

⚠️ На что смотреть в ответах:

1. Личные местоимения: «Я сделал» (Хозяин/Профи) против «Мы достигли» (Патриот).
2. Глаголы: «Заработать» (Инструментал), «Разобраться» (Профи), «Помочь» (Патриот), «Управлять» (Хозяин).
3. Пассивность: Если человек хвалит работу за то, что там «спокойно» и «нет напряга» — это яркий признак люмпенизированного типа.

Урок 77. ЧТО МОЖНО ДЕЛАТЬ, ЗНАЯ ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА?

Вы можете провести диагностику персонала по методике Герчикова и после обработки данных увидеть структуру трудовой мотивации вашего коллектива. Это очень ценная управленческая информация. Но что с ней делать дальше? Как ее можно использовать?

На основе этой информации вы можете принимать управленческие решения в четырех областях:

Подбор, отбор и перемещение персонала. Если вы видите внутреннюю мотивацию человека, то можете дать более точный ответ на вопрос: подходит ли данный кандидат или сотрудник для выполнения функций на той или иной должности? Очевидно, что при ответе на этот вопрос надо учитывать множество факторов: квалификацию, компетенции, психологические качества и др. Но ключевой фактор – это мотивация! Например, сотрудники с коммерческой мотивацией лучше всего будут трудиться там, где есть возможность не получать, а зарабатывать (например, в отделах продаж). Сотрудники с профессиональной мотивацией – на функциональных позициях, требующих специальных знаний (инженеры, программисты, экономисты и др.). Сотрудники с хозяйской и патриотической мотивацией – на должностях директоров и руководителей подразделений. Сотрудники с избегательной мотивацией – на исполнительских позициях, не требующих высокой квалификации и ответственности, где необходимо лишь строгое выполнение приказов или инструкций (помощники, контроллеры, операторы, охранники, водители и т.д.). Мотивация важнее квалификации! Тезис провокационный, но верный.

Организация труда. Кто-то лучше работает в одиночку (например, сотрудники с профессиональной мотивацией). Кто-то раскрывается и чувствует себя прекрасно в командной работе (например, сотрудники с патриотической мотивацией). Кому-то, как воздух необходимы свобода действий и полномочия по принятию решений (например, для людей с коммерческой и, прежде всего, хозяйской мотивацией), а кто-то, наоборот, будет всячески избегать ответственности и шарахаться от нее, как «черт от ладана» (сотрудники с избегательной мотивацией). Это необходимо учитывать.

Обучение и развитие. Разные люди по-разному относятся к возможностям обучения и развития. Сотрудники с коммерческой мотивацией будут с радостью учиться, если они четко понимают, как это поможет им больше зарабатывать. Сотрудники с профессиональной мотивацией готовы учиться всегда и всему и, прежде всего, по своей специальности, но не только. «Патриоты» также с удовольствием «сядут за парту», если это важно для общего дела и успеха организации. «Хозяйственники» также положительно относятся к обучению и развитию, если это желание исходит от них лично, но не по приказу свыше. А вот «люмпены», как правило, к этому не стремятся и заставить их чему-то учиться можно только очень «длинным кнутом», хотя и в этом случае они будут относиться к обучению формально (лишь бы не наказали).

Стимулирование труда. И самое главное: разных людей над мотивировать по-разному! На уровне компании система мотивирования персонала (в том числе, оплаты труда) должна быть дифференцированной и учитывать особенности внутренней мотивации сотрудников разных подразделений. Ведь она может очень сильно различаться (сравните, например, мотивацию в отделе продаж и в бухгалтерии или в ИТ). На уровне же подразделений от руководителей часто требуется тонкая настройка на особенности внутренней мотивации подчиненных, чтобы для разных сотрудников, когда это возможно, подбирать разные вознаграждения, а не подходить ко всем с одним и тем же «пряником». Кстати, «кнута» это тоже касается.

https://tinyurl.com/3uu6z92w

Технологии менеджмента. Уроки 74 - 75.

 

Урок 74. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?

В предыдущем уроке мы рассмотрели классификацию моральных вознаграждений. К ним, в частности, относятся статусные поощрения, подчеркивающие роль и социальный статус сотрудников в организации. Но особое место среди статусных вознаграждений занимает технология внедолжностной карьеры.

Что это такое? Это разнообразные возможности роста статуса и влияния сотрудника независимо от его должности в организации. Если все эти возможности мы объединяем в систему и предоставляем нашим сотрудникам по определенным правилам, то получаем не разовые и одномоментные вознаграждения, а хорошо продуманную технологию мотивирования персонала.

Какие же возможности целесообразно включить в технологию внедолжностной карьеры? Их можно перечислить от самых простых и доступных до самых сложных и для многих труднореализуемых. Впервые такую классификацию факторов внедолжностной карьеры я увидел в книгах моего учителя проф. А.И.Пригожина. И это не теория, а практические инструменты.

Самое простое – дать всем возможность самовыдвижения на престижные вакансии. Почему бы и нет? Сам факт участия сотрудника в конкурсе на замещение важной должности, причем по собственной инициативе, уже повышает его статус в глазах коллег и руководителей компании.

Также вы можете использовать «портновский» подход к определению служебных функций для наиболее ценных сотрудников. Его суть в том, что служебные функции в продуктном виде определяется не только с учетом требований к должности, но и с учетом потенциала личности сотрудника. Другими словами, человек наделяется персональными функциями, учитывающими его личные возможности и значимость для организации.

Кроме того, можно проводить конкурсы по профессиям внутри компании (и даже с приглашением внешних специалистов). Участие и, тем более, победа в таких конкурсах резко повышает статус сотрудников и создает благоприятные возможности и для официальной, вертикальной карьеры в организации.

Вы можете включать наиболее профессиональных и креативных руководителей и специалистов во временные целевые группы (ВЦГ) для выполнения сложных проектов или решения технологических/ организационных проблем. Включение их в состав ВЦГ – это факт признания профессионализма и значимости сотрудников.

Кроме того, ваши сотрудники должны иметь возможность инициировать собственные проекты по развитию компании, обосновывать из целесообразность, эффективность и защищать свои идеи перед руководителями.

Очень хорошо работают на рост статуса и влияния рейтинговые системы оценки персонала, когда сотрудники ранжируются в масштабах компании или своего подразделения в соответствии с их результатами и вкладом в общее дело. В этом случае запускается мощный мотивационный механизм – возможность взаимного сравнения. Однако для его реализации важно определить четкие критерии и методику ранжирования. В частности, это можно делать по персональному коэффициенту полезности, который рассчитывается на основе KPI сотрудника. Это довольно жесткий и «беспощадный» инструмент. Недовольные, конечно, будут, но равнодушных не будет!! И это уже хорошо.

Вместе с тем, сильным механизмом внедолжностной карьеры является категорирование персонала, когда по итогам отчетного периода (обычно года) сотрудникам присваивается неформальное почетное или антипочетное звание, отражающее их вклад в общие результаты работы компании. Каждому званию соответствует определенная категория (всего обычно от 3 до 7 категорий). Однако для реализации данного механизма также требуется четкая методика, исключающая субъективизм и произвол в оценке персонала. Да, не всем это нравится, не для каждой компании это подойдет, но это работает.

Один из наиболее сложных и мощных инструментов внедолжностной карьеры – персональное ролевое развитие самых ценных и компетентных сотрудников, когда обучение и развитие заточено не на профессиональные знания и навыки, а на индивидуальные способности и таланты людей, имеющие критическое значение для успеха компании.

И, наконец, высшим достижением внедолжностной карьеры можно считать включение сотрудников в состав управленческой команды, причем независимо от их должности, а только благодаря их личным способностям и профессиональным качествам. В этом случае уникальный сотрудник может войти в состав команды руководителей даже, если он сам руководителем не является, но при этом он обладает важными экспертными знаниями или ключевыми компетенциями, которые необходимы для принятия важнейших управленческих решений, например, креативностью, аналитическими способностями и др.

Попробуйте разработать такую систему и вы сохраните своих самых ценных сотрудников. Возможности вертикальной карьеры всегда ограничены. Внедолжностная, или горизонтальная, карьера бесконечна. Попробуйте.

Урок 75. ДВА ПОЛЮСА МОТИВАЦИИ

В предыдущем уроке мы рассмотрели методы управления внедолжностной карьерой, которые можно отнести к моральным, в частности, статусным вознаграждениям персонала. Кроме того, мы знаем, что наряду с моральными, существуют разнообразные материальные и нематериальные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников. Их довольно много. Какие же из них подойдут именно для нашей компании? Ведь все люди разные и по-разному реагируют на те или иные условия или возможности. Банально, но факт.

Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать структуру внутренней мотивации персонала. И для этого обратимся вначале к одному из наиболее замечательных открытий в области мотивации, совершенному в XX веке, которое утверждает, что всех людей, живущих на Земле, можно разделить на два типа: 1) с мотивацией достижения и 2) с мотивацией избегания. Эта типология означает, что людей первого типа в большей степени мотивируют возможности достижения в том или ином смысле: деньги, карьера, власть, успех, признание, репутация, отношения, полезность, творчество, развитие и др. А людей второго типа – возможности избегания в условиях каких-либо рисков или угроз потерять что-то важное для себя, например, те же деньги, власть, отношения, привычный образ жизни и т.д. В этом случае мотиваторами являются не сами угрозы потерь чего-либо, а именно возможности избежать этих потерь. Ведь, если есть угроза, но нет возможности ее избежать, то не будет и мотивации.

Другими словами, люди с мотивацией достижения стремятся к росту и развитию, т.е. к чему-то новому, а люди с мотивацией избегания стремятся сохранить то, что у них уже есть. Конечно, это упрощение, как и любая модель, особенно, если это касается человека. Ведь у каждого своя, уникальная мотивация. Но то, что она находится где-то между этими двумя полюсами, не только подтверждается результатами исследований, но и нашим жизненным опытом, интуицией и здравым смыслом.

https://tinyurl.com/yc6y4jpp

Припиніть годувати команду «сендвічами»

 

🥪 Припиніть годувати команду «сендвічами». Це вбиває довіру. Всі знають цю схему: похвалив — покритикував — знову «підсолодив». Вам здається, що ви бережете людей. Насправді ви створюєте білий шум. 

Профі за милю чують це «АЛЕ» після похвали. У підсумку: похвала знецінена, а суть претензії так і не зрозуміла. 

Як я будую архітектуру фідбеку і які ще є варіанти крім «сендвічей»: 

🚀 COIN — для точкових обговорень. Ніяких емоцій. Тільки факти: «Вчора о 10:00 (Context) ти не надав звіт (Observation). Через це ми зірвали термін клієнту (Impact). Завтра о 9:00 чекаю план виправлення (Next Steps)». Коротко. По суті. 

🎯 GROW — для 1:1. Не кажіть, що робити. Запитуйте. «Яка ціль? (Goal) Що заважає зараз? (Reality) Які є варіанти? (Options) Що робимо першим? (Way forward)». Людина сама будує свій шлях, ви тільки підсвічуєте дорогу. 

🧱 5-5-5 (EOS) — стратегічний «рентген». 

Раз на квартал перевіряємо не рутину, а базу: 1. Цінності: Ми все ще в одному човні? 2. Скелі: Рухаємося до цілей чи гасимо пожежі? 3. Роль (GWC): Чи розуміє (Get it), чи хоче (Want it) і чи вивезе (Capacity)? 

Прямота — це не грубість. Це повага до часу та професійності іншої людини. А ви ще годуєте команду «сендвічами» чи вже перейшли на пряму розмову?

https://tinyurl.com/5n726u4a

Системное мышление

 

Обрушение моста Моранди в Генуе

«Системный подход», «системный взгляд», «системное решение» – модные слова. К сожалению, часто их используют лишь как устоявшиеся словосочетания… Попробую наполнить их смыслом.

Структура

Утром 14 августа 2018 г. рухнул пролет моста в Генуе (Италия). Трагедия унесла жизни более 40 человек. На следующий день прокурор города Франческо Коцци заявил: «Мы должны ответить на один-единственный вопрос: почему это случилось? Это наша задача, ради нее мы сделаем все необходимое». Министр экономики Италии возложил всю полноту ответственности на обслуживающую дороги страны компанию Autostrade per l’Italia. Министерство транспорта и инфраструктуры начало процедуру расторжения концессии с этой компанией.

Вместе с тем глава МВД Италии Маттео Сальвини заявил, что происшествие указывает на важность увеличения инвестиций в инфраструктуру. Он также предположил, что ограничения ЕС на выделение средств в рамках программы поддержки инфраструктуры Италии как страны-члена альянса могли оказать влияние на ситуацию с безопасностью таких сооружений, как обрушившийся мост. (Напомню, что в договоре о создании Европейского союза установлено ограничение для всех стран-членов: дефицит бюджета не должен превышать 3% ВВП. Поэтому сама Италия не могла тратить на инфраструктуру столько, сколько хотела.)

Не оценивая, кто прав, я лишь хочу обратить внимание на различие в подходах. В первом случае, пытаются установить причинно-следственную связь. Во втором – увидеть структуру системы, и то, как работает система, обладающая такой структурой.

Поиск причин и виновных важен, но нельзя ограничиться только им. Такой поиск часто бесплоден, поскольку, большинство людей делают всё возможное в рамках системы. Никто не приходит на работу с мыслью, как бы тут напортачить. Исход определяется структурой системы не в меньшей степени, чем стараниями людей. Чтобы улучшить ситуацию, нужно понять структуру системы и изменить её. Уильям Деминг, с которым мы встретимся еще не раз, считал, что лишь 2–3% проблем связаны с исполнителями; в остальных случаях нежелательные события обусловлены структурой системы (я всё же думаю, что это экстремистский взгляд J).

Цикличность

На рубеже 1960-х в Китае в рамках политики Большого скачка была объявлена масштабная кампания по борьбе с сельскохозяйственными вредителями. В первую очередь, с воробьями. Лозунги призывали поднимать воробьев в воздух, и не давать им сесть. Несчастные птицы через 15–20 минут падали замертво. И действительно, на следующий год урожаи выросли. К сожалению, расплодились гусеницы и саранча, так как исчез их естественный враг – воробей. Ещё через год вредители начали уничтожать посевы на корню. В стране наступил голод, в результате которого погибло по разным оценкам от 10 до 30 миллионов человек. Руководители Китая обратились к СССР и Канаде за поставками живых воробьев.

Традиционное мышление линейно, системное – циклично:

Линейное и системное мышление

Смысловой синоним цикличности – обратная связь, когда часть следствия становится причиной. Курица или яйцо?

Эмерджентные (возникающие) свойства

Возьмем черный ящик с одним входом и одним выходом. На вход подаются целые числа, на выходе числа увеличиваются на единицу:

Объединим два таких ящика:

У нас получилась система без входов с двумя выходами. Инициировав однажды ее работу (подав ноль на вход верхнего ящика), на каждом такте система будет выдавать два числа. Любопытно, что один ряд будет включать только нечетные, а другой – только четные числа.

Система демонстрирует свойство, которого нет у отдельных черных ящиков. Свойство возникло благодаря тому, как мы организовали ящики в систему. Такое свойство называется эмерджентным (от англ. emergent – возникающий, зарождающийся). Эмерджентные свойства определяются структурой системы (тем, как связаны элементы). Разделив систему на компоненты, вы не обнаружите ее существенных свойств. Единственная возможность узнать, что из себя представляют эмерджентные свойства, состоит в том, чтобы заставить систему работать.

Не все свойства систем являются эмерджентными. Многое можно узнать о системе, анализируя ее элементы. Но нельзя полностью редуцировать (свести) систему к ее элементам… всегда что-то остается. Отличный пример эмерджентного свойства человека – сознание. Ученые полагают, что сознание не удастся объяснить, ни строением мозга, ни импульсами синапсов, ни чем-то иным.

Контринтуитивность

Сложите лист офисной бумаги А4 пополам, а затем еще пополам… Если бы вам удалось сделать это 42 раза, какой высоты получилась бы стопка?

Наверное, вы прикидываете, что толщина пачки бумаги около 5 см, а в пачке 500 листов, так что стопка будет высотой…

Неожиданный ответ заключается в том, что такая стопка бумаги достанет до Луны! Да, толщина одного листа лишь 0,1 мм. А вот толщина стопки = 0,1 мм *2⁴² = 440 000 км.

Контринтуитивность систем обусловлена их структурой. Во-первых, из-за усиливающих петель обратной связи, системы часто демонстрируют нелинейное поведение. Его описывают говорящей метафорой снежный ком. Во-вторых, системы обладают динамической сложностью. Допустим в системе 10 попарно связанных элементов. Т.е., в ней 90 односторонних связей. Добавим один элемент, что увеличит детальную сложность на единицу или 10%. Число связей возрастет до 110, или на 22%. При большом числе элементов, число связей нарастает лавинообразно.

Томатный кетчуп из бутылки – то ничего, то весь в тарелке.
Слова из песни, приведенные Насимом Талебом в книге «Одураченные случайностью».

Здравый смысл	Системный подход
Поиск причины	Изучение структуры
От причины к следствию	Понимание цикла и обратной связи (от следствия к причине)
Свойства ансамбля основаны на свойствах составляющих	Свойства ансамбля не сводятся к свойствам элементов; возникающие свойства присущи системе, но отсутствуют у элементов
Следствие пропорционально причине (усилиям)	Связь следствия и причины часто нелинейна

Проблемы теории систем

Впервые общую теорию систем сформулировал Людвиг фон Берталанфи. В середине XX в. ряд ученых исследовали законы, объясняющие работу любых систем. Такой подход оказался не очень плодотворным. Сформулированные законы не позволяли получать практические выводы. Специфика систем превалировала над общностью такого объекта исследования, как система. В XXI в. исследования проводятся в рамках более узких направлений: изучение операций, синергетика, системотехника и др.

Джозеф О`Коннор, Иан Макдермотт. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2011 – 256 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=881

Донелла Медоуз. Азбука системного мышления. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 272 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=3075

Евгений Ксенчук. Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира. – М.: Издательский дом «Дело», РАНХиГС, 2011. — 368 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=3502

Людвиг фон Берталанфи. Общая теория систем: критический обзор. В сборнике переводов Исследования по общей теории систем. М.: – Прогресс, 1969. – 520 с. (с. 23–82). Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=4485

https://tinyurl.com/yrkxkae9