Чекає складна розмова з підлеглим ? Застосуйте мистецьтво управління , та приберіть інструмент покарання "щоб ,поставити на місце" .
Складна розмова , не про спробу довести, хто правий, і точно не про демонстрацію влади, це- ключовий управлінський інструмент.
Його єдина мета — повернути ситуацію в русло результативності, якщо щось пішло не так. Але в таких розмовах надзвичайно легко припуститися помилок, які зведуть усі зусилля нанівець: ❌ Почати з обвинувачень = людина миттєво закриється. ❌ Перейти на особистості = і ви отримаєте лише глуху оборону та емоційний спротив. ❌ Не дати висловитися = і ви ніколи не зрозумієте справжню причину проблеми , а вона може бути зовсім не в ліні чи некомпетентності. ❌ Не зафіксувати домовленості = і через тиждень вся ситуація повториться знову.
Ефективна складна розмова будується на простій та прозорій логіці:
👉 ФАКТ -що саме відбулося, без оціночних суджень → 👉 ВПЛИВ , до яких наслідків це призвело для команди/проекту/клієнта → 👉 ПРИЧИНА ,чому це сталося, вислухайте працівника → 👉 ОЧІКУВАННЯ ,якої поведінки/результату ви чекаєте в майбутньому → 👉 ПІДТРИМКА , що ви, як керівник, можете зробити, щоб допомогти → 👉 НАСТУПНИЙ КРОК -конкретний план дій та дата контролю.
Сильні лідери не уникають таких розмов ,тому що вони розуміють: ігнорування проблеми -це шлях до токсичної атмосфери, вигорання команди та втрати прибутків. Сильний керівник вміє проводити такі діалоги, не перетворюючи їх на емоційний рознос чи приниження. Складна розмова - це не спосіб покарати, це шанс повернути людину, команду та бізнес-процес на нормальну робочу траєкторію. Це інвестиція в розвиток співробітника та зміцнення довіри.
📊Головний навігатор вашого бізнесу в умовах невизначеності -точка беззбитковості BEP: Чи знаєте ви точну суму, яку ваш бізнес має заробити цього місяця, щоб просто спрацювати в «нуль»? Не для прибутку, а для того, щоб покрити всі рахунки, зарплати та оренду? Якщо ні, ви керуєте наосліп. У бізнесі є показник, який діє як компас -це Точка беззбитковості Break-Even Point або BEP. Це той обсяг продажів або виручки, за якого доходи повністю покривають усі витрати, а чистий прибуток дорівнює нулю. Чому цей показник — не просто суха цифра з бухгалтерського звіту, а стратегічний інструмент? 🎯 3 причини, чому BEP критично важлива для кожного лідера: ✔️ Креслить «червону лінію» безпеки -це ваш мінімальний план продажів. Усе, що продано ДО цієї точки — покриває збитки. Усе, що ПІСЛЯ — ваш чистий прибуток. ✔️ Допомагає приймати рішення про масштабування. Бажаєте найняти нову команду чи відкрити ще один офіс? Розрахуйте, як зростуть ваші постійні витрати і на скільки посунеться точка беззбитковості. Чи готова компанія до такого навантаження? ✔️ Визначає «запас фінансової міцності». Ви чітко розумієте, на скільки відсотків можуть впасти продажі у кризовий місяць, перш ніж компанія почне приносити реальні збитки.
📐 Як її рахувати? Щоб знайти BEP, розділіть витрати на постійні; оренда, софт, фіксовані оклади та змінні; закупівля сировини, логістика, відсотки менеджерам. Формула в штуках -для товарів: Постійні витрати / (Ціна за одиницю - Змінні витрати на одиницю). Формула в грошах -для послуг/різного асортименту: Постійні витрати / Коефіцієнт маржинального доходу.
💡 Що робити, якщо точка беззбитковості занадто висока? Якщо для виходу в «нуль» вам потрібно працювати 31 день на місяць без перерв, є три шляхи оптимізації: 📌 Знизити постійні витрати: переглянути умови оренди, автоматизувати рутину замість розширення штату. 📌 Оптимізувати змінні витрати: знайти вигідніших постачальників, покращити логістику. 📌 Підняти цінність і ціну: збільшення маржі автоматично наближає вас до точки беззбитковості при менших обсягах продажів. Регулярний перерахунок BEP ,хоча б раз на квартал ,рятує від касових розривів та допомагає власнику спати спокійніше.
Урок 78. РАЗНЫХ ЛЮДЕЙ НАДО МОТИВИРОВАТЬ ПО-РАЗНОМУ!
В предыдущем уроке мы поговорили о том, что можно делать, зная трудовую мотивацию персонала. А делать можно много чего. Это разнообразные управленческие решения, касающиеся подбора и отбора персонала, организации труда, обучения и развития и, самое главное, мотивирования сотрудников.
Разных людей надо мотивировать по-разному. Это избитая банальность, но от этого она не перестает быть истиной. И к сожалению, до сих пор многие руководители эту истину не усвоили. Исследования проф. Герчикова позволили определить ключевые рекомендации по мотивированию сотрудников, имеющих разные типы трудовой мотивации: коммерческую, профессиональную, патриотическую, хозяйскую или избегательную. Конечно, речь идет о преобладании того или иного типа, так как внутренняя мотивация каждого человека – это сложная палитра различных и часто противоречивых мотивов деятельности. Но из них, как показывают исследования, можно все-таки выделить что-то главное (обычно 1-2 типа), присущее каждому сотруднику. Это то, что в большинстве ситуаций определяет мотивацию и трудовое поведение конкретного человека.
Эти рекомендации показаны в таблице. Вы можете изучить их самостоятельно и руководствоваться ими в своей практической деятельности. Или проигнорировать. Это всего лишь рекомендации, а не жесткие инструкции.
Могу лишь добавить, что в этой таблице по строчкам указаны любые наказания и различные виды вознаграждений, а по столбцам – типы внутренней мотивации (по Герчикову). И на пересечении строк и столбцов мы видим: что запрещено, что допустимо и что является базовыми стимулами для разных типов мотивации. Эти рекомендации помогают руководителям выбирать наиболее подходящие для тех или иных сотрудников методы мотивирования.
Например, в любых ситуациях лучше воздерживаться от наказаний сотрудников с профессиональной или хозяйской мотивацией. С такими лучше просто поговорить по душам, и они сами все поймут и сами себя накажут. А вот для избегательной мотивации – это основной метод воздействия. Или, например, нельзя злоупотреблять моральными поощрениями для всех подряд. Это базовые стимулы лишь для «патриотов», а для «коммерсантов» они, вообще, запрещены. Лучше заплатите им за результаты работы. И кстати, что касается денег, то они (то есть деньги) важны для всех, но лучше всего мотивируют сотрудников именно с коммерческой мотивацией, и не надо пытаться бездумно внедрять сложные системы оплаты по результатам работы для всех поголовно. Работать не будет, а вот навредить очень даже может. Ну и так далее. Это информация для размышления и практического применения.
Урок 79. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПЛАТЕ ТРУДА.
В предыдущем урокемы поговорили о том, как лучше стимулировать или мотивировать (вы же помните, это не одно и то же!) сотрудников с разными типами внутренней мотивации. И мы выяснили, что деньги, как стимул, конечно, важны для всех, но важны по-разному. Кому-то важно не получать, а зарабатывать. Кому-то важно получать и получать много, но не просто так, а за решение сложных и ответственных задач. А кому-то достаточно небольшого, но гарантированного заработка. Так или иначе для любых сотрудников заработная плата выступает как один из ключевых мотивирующих или демотивирующих факторов. И мотивация, как результирующий эффект от зарплаты, зависит не только и не столько от количества денег, а, прежде всего, от системы оплаты труда, т.е. набора правил, по которым эти деньги можно получить или заработать. Какими же бывают системы оплаты труда? Очень разными и разнообразными. Но любая из них формируется в рамках определенного подхода к оплате труда. Таких подходов несколько.
Грейдирование должностей и оптимизация должностных окладов. В рамках данного подхода в компании разрабатывается система грейдов, которая устанавливает оптимальные диапазоны («вилки») должностных окладов в зависимости от сложности, ответственности и других особенностей работы на данной должности в данной конкретной организации. Это очень важно. Размеры окладов, как главная составляющая постоянной части зарплаты, должны учитывать не только «среднюю стоимость рабочей силы» на региональном рынке труда, но и специфику труда на каждой должности именно в вашей компании. В общем, система грейдов «топит» за справедливость и гармонию при определении размеров должностных окладов.
Оплата труда на основе квалификации, знаний и профессиональных качеств. Это тоже грейдирование, но грейдирование не должностей, а сотрудников. В данном подходе работники получают зарплату не за должность, а за квалификацию. Например, если в предыдущем варианте у вас работает академик на должности дворника (в жизни всякое бывает), то он будет получать зарплату в соответствии со своим грейдом, как дворник. А во втором подходе, выполняя обязанности дворника, он будет получать зарплату, как академик. Утопия? Возможно. Но данный подход стимулирует сотрудников к постоянному профессиональному росту. В чистом виде на практике встречается редко, хотя вполне возможен в различных творческих и высокопрофессиональных компаниях (в консалтинге, в ITи др.).
Оплата труда по индивидуальным и командным результатам. Название говорит само за себя. Какие результаты получил, столько и заработал. Идеально подходит для сотрудников с коммерческой мотивацией. Такая система иногда может работать даже и без оклада. В данном подходе заработная плата (вернее, ее переменная часть или премия) привязывается к значениям ключевых показателей деятельности (KPI) сотрудника. Идея хорошая, но сложная в реализации. Уж очень много здесь «граблей» и «подводных камней». Впрочем, об оплате по результатам мы еще поговорим.
Участие в прибылях и доходах. Для бизнеса очень даже хорошо. В этом случае определенная часть зарплаты зависит от общего результата деятельности всей компании – прибыли или выручки. Лучше, конечно, прибыли. Почему бы нет? Сотрудники начинают чувствовать себя не наемными работниками (от слова раб), а «совладельцами» бизнеса, так как по аналогии с собственниками, получают как бы свои дивиденды по итогам работы всей компании. В этом случае формируется совершенно другое отношение к труду и организации! Развивается чувство хозяина, улучшается взаимодействие, так как все работают на общий результат, и, главное, устраняется противоречие между интересами собственников и интересами персонала.
Программы участия в капитале. Здесь речь идет о том, что наемные работники, обычно ключевые топ-менеджеры, наделяются пусть и небольшой, но реальной долей собственности в предприятии, чтобы мотивировать их на долгосрочное сотрудничество, развитие компании и рост стоимости бизнеса. В рамках данного подхода возможны различные схемы долгосрочной мотивации руководителей (фондовые опционы, фантомные акции и др.).
Безусловно, различные подходы к оплате труда могут и должны сочетаться друг с другом в зависимости от вида деятельности, размера и других особенностей предприятия. Идеальной системы оплаты труда не существует! Но к ней можно приблизиться. Или хотя бы попробовать это сделать.
С мотивацией избегания все более-менее понятно. Но мотивация достижения имеет более сложную структуру. Одно из открытий в этой области, совершенное проф. Герчиковым В.И., позволило эту структуру увидеть. В соответствии с данной моделью мотивацию достижения можно разложить в «спектр», включающий в себя четыре типа трудовой мотивации человека:
Коммерческая (или инструментальная) мотивация.
Профессиональная мотивация.
Патриотическая мотивация.
Хозяйская мотивация.
Для сотрудников с коммерческой мотивацией ведущими мотивами являются деньги и другие блага как вознаграждение за труд; зарабатывание, а не получение; риск и неопределенность; социальное достоинство. Такие люди работают, в основном, только ради денег. Все остальное не имеет для них большого значения. Они не привязаны к какой-либо организации и всегда готовы уйти туда, где можно больше заработать. Именно заработать, а не получить! И ради заработка они готовы идти на риск.
Для сотрудников с профессиональной мотивацией ведущими мотивами являются разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность решать трудные задачи; развитие, профессиональный рост; профессиональное достоинство. Для них деньги тоже важны, но такие сотрудники не променяют на деньги свой профессионализм. Для таких людей решающий мотиватор – сама работа, ее содержание и возможности профессионального развития.
Для сотрудников с патриотической мотивацией ведущими мотивами являются убежденность в своей полезности для организации; участие в общем, очень важном для организации деле; общественное признание участия в общих достижениях; готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за общее дело. Такие люди – хорошие командные игроки, болеющие за свою организацию. Они редко меняют место работы и счастливы, когда могут быть полезными для компании.
Для сотрудников с хозяйской мотивацией ведущими мотивами являются добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе; неприязнь к контролю. Это люди, стремящиеся быть полными хозяевами на своем участке работы, они любят ответственность, любят полномочия, любят принимать решения и не боятся отвечать за их последствия. Именно такие сотрудники могут стать успешными руководителями.
И в заключение еще немного о мотивации избегания, ведь она в той или иной мере присутствует в каждом из нас. Для сотрудников с избегательной мотивацией ведущими мотивами являются уклонение от ответственности; малые трудовые усилия; привычка; страх неудачи и наказания; гарантированный заработок; «получение», а не зарабатывание. Такие люди хорошо работают под давлением и угрозой наказания, но никогда не проявят какую-либо инициативу, не сделают лишнего движения, чтобы не перенапрячься и не перетрудиться. Но из них могут получиться хорошие исполнители, работающие строго по приказу или по инструкции.
5 типов мотивации по Герчикову
1. Инструментальный тип
Для такого сотрудника работа — это только инструмент для зарабатывания денег.
Приоритет: Высокий доход, бонусы, премии.
Отношение к работе: Сделает любую работу, если за нее хорошо заплатят. Не привязан к компании.
Как мотивировать: Сдельная оплата, четкая связь «результат — деньги».
2. Профессиональный тип
Ему важно содержание работы, сложность задач и возможность развиваться как эксперту.
Приоритет: Интересные проекты, признание его компетентности коллегами.
Отношение к работе: Предпочитает самостоятельность, не любит жесткий контроль «зависания над душой».
Как мотивировать: Обучение, участие в конференциях, сложные и нестандартные задачи.
3. Патриотический тип
Держится на лояльности к компании и вере в общую цель.
Приоритет: Коллектив, корпоративная культура, значимость его вклада для успеха фирмы.
Отношение к работе: Готов работать на энтузиазме в трудные времена, ценит публичную похвалу.
Как мотивировать: Грамоты, доски почета, личная благодарность руководства, вовлечение в принятие решений.
4. Хозяйский тип
Сотрудник, который относится к работе как к собственному делу.
Приоритет: Ответственность, власть, право принимать самостоятельные решения.
Отношение к работе: Не терпит мелочной опеки. Работает на максимум, если чувствует себя «хозяином» участка.
Как мотивировать: Делегирование полномочий, назначение руководителем проектов, минимум контроля.
5. Люмпенизированный (избегательный) тип
Стремится к минимизации усилий. Его главная цель — чтобы его не трогали.
Приоритет: Стабильность, отсутствие ответственности, минимальный риск наказания.
Отношение к работе: Делает ровно столько, сколько нужно, чтобы не уволили. Низкая квалификация.
Как мотивировать: Жесткий контроль, система штрафов (отрицательная мотивация), страх увольнения.
Для определения типа мотивации используется методика Motype. Обычно это тест из 18–22 вопросов, где нужно выбрать наиболее близкие вам утверждения о работе, деньгах и руководстве.
Вот как можно провести экспресс-диагностику или пройти полный тест:
1. Как пройти тест самостоятельно
Вы можете найти интерактивный вариант теста в сети. Основные шаги:
Введите в поиске: «Тест Герчикова Motype онлайн».
При ответах не выбирайте «социально желаемые» варианты (как «правильно»), отвечайте честно.
В результате вы получите процентное соотношение всех 5 типов (например: Профессиональный — 40%, Инструментальный — 30% и т.д.).
2. Экспресс-проверка (вопросы для самоанализа)
Попробуйте искренне ответить на эти 3 вопроса. Ваш выбор укажет на доминирующий тип:
Что для вас важнее в работе?
Высокая зарплата (Инструментальный)
Сложные и интересные задачи (Профессиональный)
Польза для общего дела (Патриотический)
Свобода действий (Хозяйский)
Гарантия того, что не уволят (Люмпенизированный)
Как вы относитесь к переработкам?
Только если за них доплатят (Инструментальный)
Если это поможет довести крутой проект до идеала (Профессиональный)
Если компании сейчас очень трудно (Патриотический)
3. Зачем это нужно руководителю?
Если вы определяете типы сотрудников, помните о «совместимости»:
Хозяйский + Профессиональный = Идеальный лидер направления.
Инструментальный + Люмпенизированный = Группа риска (уйдут при любом снижении бонусов).
Патриотический = «Клей» коллектива в кризис.
Чтобы понять тип мотивации человека без длинных тестов, достаточно задать несколько проективных вопросов во время беседы. Обращайте внимание не на сам факт ответа, а на акценты, которые делает собеседник.
📋 Вопросы для «сканирования» мотивации
1. «Опишите идеальное место работы. Какое оно?»
Инструментал: Говорит о цифрах, графике, близости к дому и бонусах.
Профессионал: Описывает технологии, современное оборудование, задачи и обучение.
Патриот: Говорит об атмосфере, «дружной семье», миссии компании и легендарном бренде.
Хозяин: Упоминает зону ответственности: «свой отдел», «возможность влиять на решения».
2. «За что вы цените своего (прошлого или текущего) руководителя?»
Профессионал: «Он крутой спец, у него есть чему поучиться».
Хозяин: «Он не лезет в мою работу и доверяет мне».
Патриот: «Он горой за коллектив, всегда поддержит лично».
Люмпен: «Он лояльный, не придирается по мелочам».
3. «Вам предложили два проекта: один сложный и новый, но с риском неудачи, а второй — привычный и стабильный. Что выберете?»
Профессионал: Выберет сложный (ради азарта и опыта).
Хозяин: Выберет сложный, если дадут полномочия самому собирать команду.
Люмпен: Однозначно выберет привычный, где все понятно.
4. «Что может заставить вас уволиться в один день?»
Инструментал: Задержка зарплаты или оффер с окладом на 30% выше.
Пассивность: Если человек хвалит работу за то, что там «спокойно» и «нет напряга» — это яркий признак люмпенизированного типа.
Урок 77. ЧТО МОЖНО ДЕЛАТЬ, ЗНАЯ ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА?
Вы можете провести диагностику персонала по методике Герчикова и после обработки данных увидеть структуру трудовой мотивации вашего коллектива. Это очень ценная управленческая информация. Но что с ней делать дальше? Как ее можно использовать?
На основе этой информации вы можете принимать управленческие решения в четырех областях:
Подбор, отбор и перемещение персонала. Если вы видите внутреннюю мотивацию человека, то можете дать более точный ответ на вопрос: подходит ли данный кандидат или сотрудник для выполнения функций на той или иной должности? Очевидно, что при ответе на этот вопрос надо учитывать множество факторов: квалификацию, компетенции, психологические качества и др. Но ключевой фактор – это мотивация! Например, сотрудники с коммерческой мотивацией лучше всего будут трудиться там, где есть возможность не получать, а зарабатывать (например, в отделах продаж). Сотрудники с профессиональной мотивацией – на функциональных позициях, требующих специальных знаний (инженеры, программисты, экономисты и др.). Сотрудники с хозяйской и патриотической мотивацией – на должностях директоров и руководителей подразделений. Сотрудники с избегательной мотивацией – на исполнительских позициях, не требующих высокой квалификации и ответственности, где необходимо лишь строгое выполнение приказов или инструкций (помощники, контроллеры, операторы, охранники, водители и т.д.). Мотивация важнее квалификации! Тезис провокационный, но верный.
Организация труда. Кто-то лучше работает в одиночку (например, сотрудники с профессиональной мотивацией). Кто-то раскрывается и чувствует себя прекрасно в командной работе (например, сотрудники с патриотической мотивацией). Кому-то, как воздух необходимы свобода действий и полномочия по принятию решений (например, для людей с коммерческой и, прежде всего, хозяйской мотивацией), а кто-то, наоборот, будет всячески избегать ответственности и шарахаться от нее, как «черт от ладана» (сотрудники с избегательной мотивацией). Это необходимо учитывать.
Обучение и развитие. Разные люди по-разному относятся к возможностям обучения и развития. Сотрудники с коммерческой мотивацией будут с радостью учиться, если они четко понимают, как это поможет им больше зарабатывать. Сотрудники с профессиональной мотивацией готовы учиться всегда и всему и, прежде всего, по своей специальности, но не только. «Патриоты» также с удовольствием «сядут за парту», если это важно для общего дела и успеха организации. «Хозяйственники» также положительно относятся к обучению и развитию, если это желание исходит от них лично, но не по приказу свыше. А вот «люмпены», как правило, к этому не стремятся и заставить их чему-то учиться можно только очень «длинным кнутом», хотя и в этом случае они будут относиться к обучению формально (лишь бы не наказали).
Стимулирование труда. И самое главное: разных людей над мотивировать по-разному! На уровне компании система мотивирования персонала (в том числе, оплаты труда) должна быть дифференцированной и учитывать особенности внутренней мотивации сотрудников разных подразделений. Ведь она может очень сильно различаться (сравните, например, мотивацию в отделе продаж и в бухгалтерии или в ИТ). На уровне же подразделений от руководителей часто требуется тонкая настройка на особенности внутренней мотивации подчиненных, чтобы для разных сотрудников, когда это возможно, подбирать разные вознаграждения, а не подходить ко всем с одним и тем же «пряником». Кстати, «кнута» это тоже касается.
