Технологии менеджмента. Уроки 57 - 59

 

Урок 57. Методика SIPOC, или Как описать взаимодействие в рабочем процессе

В предыдущем уроке мы рассмотрели графический способ в линейной методике описания рабочих процессов. Этот способ, как я говорил, очень удобен для разработки описания процесса в составе проектной группы, включающей в себя всех основных участников данного процесса. Обычно графическое описание делают с помощью бумажных или цифровых стикеров разных цветов, что повышает наглядность схемы процесса и помогает в нем лучше разобраться.

Напомню, что в данной методике описание процесса включает в себя разделение его на шаги (подпроцессы), определение результатов каждого шага, назначение ответственных и исполнителей подпроцессов, а также их дальнейшее разделение на несколько процедур. Все это отражается на одном шаблоне. И в большинстве случаев этого бывает вполне достаточно, чтобы понять, как устроен процесс и провести в нем необходимые улучшения.

А бывает и недостаточно. Бывает так, что необходима более тонкая настройка процесса путем четкой состыковки всех входов и выходов для каждого шага с указанием того, от кого эти входы «приходят» и кому эти выходы «уходят». В этом случае графическую схему нашего процесса мы можем дополнить схемой SIPOC, которая позволяет описать взаимодействие участников процесса между собой. Что это за зверь такой?

Это не зверь, а просто название методики, которое расшифровывается по буквам следующим образом:

S – Supplier (поставщик).
I – Input (вход).
P – Process (процесс/шаг процесса).
O – Output (выход).
C – Client (клиент).

Эти буковки отражают логику взаимодействия по ходу процесса. От каких-то поставщиков (внешних или внутренних) на каждый шаг процесса поступают какие-то входы (информационные или материальные), которые каким-то таинственным образом преобразуются в какие-то выходы, которые в свою очередь поступают каким-то клиентам (также внешним или внутренним). Для чего это делается? Понятно, для чего. Чтобы ответственный за тот или иной шаг четко понимал, что и от кого он должен получить, и что и кому он должен передать. Если такие схемы SIPOC разработаны для каждого шага процесса, то резко повышается вероятность того, что процесс пойдет так, как надо для компании, а не так, как хочется кому-нибудь из сотрудников этой компании. В дальнейшем методику SIPOC можно применить не только к подпроцессам, но и к процедурам. Но это уже для разработки рабочих инструкций и только тогда, когда в этом действительно есть острая необходимость. Вообще, без особой нужды оставьте методику SIPOC в покое. Пусть лежит пока на полке и ждет своего часа.

Практически для заполнения таких форм по данной методике также удобно пользоваться стикерами разных цветов. Можете пример посмотреть на картинке. Если самостоятельно это сделать затруднительно, то вы можете пригласить консультанта, который проведет предварительное обучение, и работая вместе с вами, обеспечит строгое соблюдение методики и получение необходимого результата.

Урок 58. Два подхода к оптимизации процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели методику SIPOC для описания взаимодействия участников процесса. Эту методику имеет смысл применять для более тонкой настройки и более глубокого «погружения» в процесс. Но до сих пор мы вели речь лишь об описании процесса, хотя в самой методике заложена возможность и даже необходимость не только описания «как есть», но и проведения улучшений в процессе «как надо». Ведь ради чего мы делаем описание бизнес-процессов? Ведь не ради самого описания, а ради того, чтобы разобраться в наших процессах, увидеть их недостатки и узкие места, и сразу их устранить. Цель этой работы – повышение результативности и эффективности процессов и, как следствие, деятельности всей организации!

Поэтому по ходу описания того или иного процесса надо проводить его оптимизацию, т.е. постоянно задавать себе вопросы: а что здесь не так? а это правильно или нет? а что здесь можно улучшить? а как еще можно выполнить эту работу? и т.д. Нельзя довольствоваться тем, что есть. Надо стараться выйти за рамки сложившихся стереотипов и привычек и посмотреть на свою работу с иной точки зрения, чтобы увидеть возможности для улучшения.

А зачем нам эти улучшения в процессах? Что они дают? Много чего дают. Оптимизация рабочих процессов может сократить сроки выполнения работ, снизить расходы, устранить лишние движения, уменьшить количество ошибок и дефектов и в итоге увеличить производительность труда, создать конкурентные преимущества, повысить лояльность и удовлетворенность клиентов и не только клиентов, но и персонала организации. И как следствие, все это ведет к росту финансовых результатов и процветанию компании!

Хорошо. Допустим, что оптимизация рабочих процессов – это важно, это полезно и этим надо заниматься. Но как конкретно это можно сделать? Прежде, чем переходить к конкретике, важно выбрать принципиальный подход к оптимизации. А их всего два: революционный и эволюционный.

Революционный – это перепроектирование бизнес-процессов или т.н. реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering). Можете попробовать, но ничего хорошего из этого получится. Никакие революции никогда в истории до добра не доводили. И в менеджменте то же самое. На практике это означает радикальную перестройку бизнес-процессов с «чистого листа». Идея красивая, но утопическая. Истории успеха мне неизвестны. Лучше не рисковать, чтобы своими же собственными руками не угробить свою же компанию.

Эволюционный – это усовершенствование бизнес-процессов (BPI - Business Process Improvement). Вот по этому пути имеет смысл пойти. Медленно, но неуклонно, маленькими шагами, отталкиваясь от того, что есть, но постепенно приближаясь к тому, что надо. В этом случае мы не стремимся кардинально оптимизировать процесс, а проводим небольшие, но видимые улучшения. Этот путь – более надежный, простой и практичный. И двигаясь по нему, помимо здравого смысла, можно использовать различные методы и приемчики для улучшения наших процессов.

Урок 59. Методы оптимизации рабочих процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели два подхода к оптимизации рабочих процессов компании: революционный и эволюционный. Революционный подход, т.е. перепроектирование бизнес-процессов, оставим любителям революций и переворотов, а мы будем действовать в рамках эволюционного подхода, т.е. постепенного совершенствования бизнес-процессов, маленькими шагами, медленно и неуклонно. Другими словами, в области ближайшего развития, но постоянно и непрерывно. Как говорят на востоке, «быстро – это медленно, но без остановок». Возьмем этот принцип за основу.

Хорошо, но что дальше? Как конкретно можно провести улучшения в бизнес-процессе? Что для этого можно сделать? Можно исходить из логики и здравого смысла, и руководствуясь ими предлагать и апробировать различные идеи по оптимизации процессов. Это работа творческая и неформализуемая. Вместе с тем, как показывает опыт, можно применять уже проверенные методы и приемы оптимизации, а не заниматься изобретением велосипеда всякий раз, когда вам нужно куда-нибудь поехать. Что же это за методы? Мне известно шесть методов. Они перечислены на картинке.

Изменение последовательности допускает перестановку тех или иных шагов процесса. Это может дать существенный эффект по времени или по расходам.

Горизонтальное сжатие допускает различные приемы: объединение работ, исключение лишних работ и исполнителей, сокращение потерь на «стыках» между работами, доставка ресурсов точно в срок, локализация работ процесса, перевод сотрудников на удаленную работу, перевод операций в режим online, автоматизацию операций процесса.

Вертикальное сжатие предполагает уменьшение числа проверок и согласований по ходу процесса, расширение полномочий исполнителей, что ведет к устранению «управленческих колодцев» и существенно повышает скорость и часто качество выполнения процесса.

Распараллеливание работ говорит само за себя: переход от последовательного к параллельному выполнению некоторых работ процесса. Все что можно делать параллельно, надо делать параллельно. В разы повышается производительность процесса!

Разделение труда означает дробление процесса на простые операции, не требующие высокой квалификации исполнителей; стандартизацию этих операций; балансировку нагрузки и перераспределение работ между сотрудниками; аутсорсинг определенных работ процесса.

Изменение цели процесса подразумевает формулирование идеального конечного результата не с точки зрения исполнителей, а с точки зрения клиентов процесса. В этом случае цель как бы «выносится» за рамки самого процесса, и это обеспечивает более широкое пространство альтернатив и возможность выбора более оптимального варианта процесса.

Конечно, наверняка есть и другие методы, с помощью которых можно перестроить или «докрутить» процесс, чтобы избавиться от явных или неявных неоптимальностей, снижающих его эффективность.

https://tinyurl.com/45f4spm6

Технологии менеджмента. Уроки 52 - 56

Описание и оптимизация бизнес-процессов - это гораздо более сложный и тонкий инструментарий для настройки системы управления на достижение целей бизнеса. Это означает, что и пользоваться им надо гораздо точнее и осторожнее, чтобы не навредить вашей организации. Чем сложнее, тем острее. А с острыми инструментами, как известно, надо особенно тщательно соблюдать меры безопасности. Тогда они послужат вам верой и правдой.     

Урок 52. Что такое бизнес-процессы?

В предыдущем уроке мы закончили тему по должностному функционалу. Если он (т.е. функционал) грамотно и без фанатизма к чрезмерной формализации труда разработан для всех должностей в организации, то это уже очень-очень хорошо. Это редкое явление. А как это сделать грамотно, вы можете почитать в нескольких предыдущих уроках.

Но допустим, что это сделано, но, тем не менее, где-то когда-то и у кого-то в вашей компании все равно происходят какие-то сбои в работе, приводящие к существенным или не очень существенным, но неприятным последствиям, например, задержкам при выполнении заказов, браку в продукции или услугах, претензиям со стороны клиентов, недовольству и текучести персонала и т.д. Что делать? Надо анализировать каждую конкретную ситуацию и каждый «косяк», давать обратную связь, извлекать уроки. Это понятно. Кроме того, можно еще раз заглянуть в должностной функционал сотрудников и в каком-то месте его «докрутить». Может, там чего-то не хватает или что-то нечетко сформулировано, из-за чего сотрудники не вполне адекватно его воспринимают. Да и вообще, полезно кроме функционала поработать и с самими сотрудниками: насколько они квалифицированы и хорошо ли они знают и выполняют свои функции, обязанности и полномочия. В большинстве случаев всех этих мер бывает достаточно, чтобы исправить ситуацию и в дальнейшем «не ходить по граблям».

А если это хождение все равно повторяется? Однозначного рецепта нет. Надо разбираться и принимать соответствующее решение. Вместе с тем, вы можете достать «козырь из рукава» и привлечь к решению проблемы дополнительный управленческий ресурс – описание и оптимизацию бизнес-процессов компании. Но только не всех подряд! Боже упаси! Очень выборочно. Только там, где болит или пока не болит, но очень хочется что-то улучшить. И делать это не спеша, с чувством, с толком, с расстановкой.

Но чтобы заниматься бизнес-процессами, надо понимать, что это такое. Существует много самых разных определений понятия «бизнес-процесс». Одно из них приведено на рисунке выше. Кроме того, в литературе можно встретить и другие определения:

«Бизнес-процесс – стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата» (М. Рыбаков «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить»).

«Бизнес-процесс – это определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная ценность для внешнего или внутреннего клиента» (В. Лучков. «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов»).

«Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» (В. Репин, В. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов»).

Ограничимся этим. Можете взять за основу определение, которое вам больше нравится. Исходя из этих определений, хочу отметить лишь два важнейших критерия бизнес-процесса. Во-первых, бизнес-процесс всегда создает какую-то ценность для потребителей (внешних или внутренних). Бессмысленная деятельность, не создающая ценности, бизнес-процессом не является. Во-вторых, бизнес-процесс – это деятельность регулярно повторяющаяся. И в этом основное отличие бизнес-процесса (например, выполнения заказов клиентов) от проекта (например, строительства нового цеха или модернизации производственного оборудования). Проекты уникальны, процессы стандартны (конечно, в рамках допустимых отклонений).

Кроме того, есть мнение, что процессы и бизнес-процессы – это не одно и то же. Процессы существуют всегда. И даже тогда, когда мы их не осознаем. Но процесс становится бизнес-процессом, когда мы его осознали, зафиксировали документально (т.е. формализовали) и внедрили. Мнение красивое, можете принять его к сведению. Но это кому, как нравится. Я использую эти термины как синонимы. Короче, процессы существуют всегда. Но зачем заниматься их описанием и улучшением? Подумайте

Урок 53. О типах рабочих процессов

Бизнес-процессы бывают разные и, на мой взгляд, интересно понимать, к какому типу можно отнести тот или иной процесс. Любая классификация удовлетворяет нашу потребность в определенной систематизации и от этого на душе становится как-то легче, ибо возникает некоторая стройная картинка, хотя никакой другой практической пользы эта картинка может и не иметь. Тем не менее, такая потребность существует.

Ничего нового здесь не открою. Традиционно процессы разделяют на четыре группы: основные, обеспечивающие (вспомогательные, поддерживающие), управления и развития. Почему такое разделение? Не знаю. По-моему, оно удобно и логично. У процессов из разных групп могут быть разные цели, разные клиенты (ведь клиент должен быть всегда!), разные исполнители и способы выполнения. Хотя, наверное, существуют и другие классификации.

К основным относят процессы, которые реально или хотя бы потенциально «несут» в себе какую-то часть потребительской ценности для внешних клиентов, ради которых и существует организация. К таким процессам можно отнести непосредственно производство продукции или оказание услуг, продажи, закупки оборотных активов, маркетинг (не весь, конечно), логистические процессы и клиентский сервис.  Безусловно, такие процессы хоть и называют основными, на самом деле они являются лишь звеньями в т.н. цепочке создания ценности, т.е. в некотором «сквозном» основном процессе, в котором и создается ценностное предложение для потребителей. Например, это процесс выполнения заказа клиента. А все его составляющие – это функциональные подпроцессы основного бизнес-процесса компании. Причем, основных процессов может быть много (по видам деятельности, продуктам, клиентам, регионам, каналам сбыта), ибо между ними могут быть существенные различия.

К обеспечивающим относят процессы, которые обеспечивают основные процессы теми или иными ресурсами. Это процессы работы с персоналом (подбор и отбор, адаптация, перемещение, увольнение и др.), обслуживания инфраструктуры (например, ТО и ремонта, закупки и доставки внеоборотных активов и т.д.), управления финансами (учет, анализ, планирование, кредитование и т.д.), обеспечения безопасности (юридической, экологической, пожарной, труда, налоговой, экономической и др.).

К процессам управления относят процессы стратегического управления (анализа, планирования, управления изменениями), процессы управления рабочими процессами и управления проектами (хотя их практически невозможно оторвать от самих рабочих процессов или проектов, они в них органически встроены и реализуются параллельно). По существу, процессы управления также являются обеспечивающими, так как обеспечивают успешное выполнение других процессов или проектов.

К процессам развития относят деятельность, направленную на создание новых или совершенствование существующих ресурсов (в широком смысле этого слова) – человеческих, материальных, нематериальных, технологических, а также продуктов и услуг компании. Ведь без развития все в нашем мире рано или поздно приходит в упадок…

Конечно, на самом деле все процессы, происходящие в любой организации тесно переплетены между собой, и какая-либо классификация – это сильное упрощение реальности, но именно это упрощение помогает нам формировать в сознании какую-то картину мира и преодолевать когнитивный диссонанс, отчего на душе становится легче.

Урок 54. Уровни описания бизнес-процессов

И в предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию рабочих процессов организации. Не буду утверждать, что эта классификация самая лучшая и самая полная, но на данный момент пока не вижу причин, чтобы в ней что-то менять. Она дает общую картину разнообразия внутренних процессов компании. Но какой в этом практический смысл? Никакой. Смысл начинается тогда, когда мы берем конкретный рабочий процесс и начинаем изучать его устройство, чтобы увидеть неочевидные неоптимальности, снижающие результативность или эффективность данного процесса. Ну и, конечно, затем эти неоптимальности устраняем. Действуем по классической схеме: сначала анализ, потом синтез.

А как проводить анализ бизнес-процессов? Очень просто, но не всегда легко. Для этого процесс надо разделить на составляющие, т.е. декомпозировать. Насколько глубоко следует проводить эту декомпозицию? Как показывает опыт (а он редко ошибается), обычно вполне достаточно 3-4 уровня детализации. Все зависит от важности и от степени запущенности этого процесса. Сам процесс – это верхний уровень. То есть это как бы одно большое действие, пока не разделенное на части. Например, берем процесс основной процесс «Выполнение заказа клиента», или обеспечивающий процесс «Подбор и отбор персонала», или управленческий процесс «Подготовка и проведение совещания», или процесс развития «Подготовка и проведение стратегической сессии» и т.д.

Затем исходный процесс мы разделяем на шаги или подпроцессы. Это тоже процессы, но только уже поменьше. Если бизнес-процессы, как правило, являются «сквозными», т.е. проходят через границы структурных подразделений, то подпроцессы могут полностью протекать внутри одного подразделения. Например, в процессе «Выполнение заказа клиента» первым шагом может быть подпроцесс «Обработка заявки», который выполняется в отделе продаж.

Если разделения на подпроцессы недостаточно и необходимо (или очень хочется) копать глубже, то каждый подпроцесс также разделяем на шаги, которые будем называть процедурами. Например, в подпроцессе «Обработка заявки» первой процедурой может быть «Проверка заявки клиента». И выполняет ее, разумеется, менеджер отдела продаж. Процедуры – это такие маленькие процессики, за которые уже, как правило, отвечает один исполнитель, но не всегда. Возможны варианты.

Обычно разделения на процедуры вполне хватает, чтобы разобраться в бизнес-процессе и навести в нем порядок. Но «дьявол» может прятаться внутри процедуры! Тогда идем дальше. Берем эту дьявольскую процедуру и разделяем ее на действия. Каждое действие – это какая-то операция, имеющая только одного исполнителя. Например, процедура «Проверка заявки клиента» может состоять из таких действий, как «Принять и сохранить заявку», «Открыть базу данных 1С: Торговля», «Проверить наличие товара» и т.д. При желании можно, конечно, и каждое действие разложить на «молекулы и атомы», но постараемся не впадать в безумие и оставаться в пределах здравого смысла.

Урок 54. Линейная методика описания бизнес-процессов

Теперь мы можем перейти к самому главному, т.е. взять какой-то важный процесс, в котором мы хотим досконально разобраться, чтобы сделать его описание и не только описание «как есть», но еще и увидеть в этом процессе какие-нибудь странности и неоптимальности, и провести необходимые улучшения.

Но как это сделать? Можно исходить из здравого смысла (что тоже хорошо), но, как обычно, я призываю действовать по методике. А методик в описании бизнес-процессов тьма тьмущая, и большинство из них предназначены не для обычных людей, как мы с вами, а для очень умных ребят - айтишников или аналитиков, прошедших специальное обучение и успешно применяющих свои знания «не корысти ради, а пользы для». А если такого аналитика у вас под рукой нет, или он стоит очень дорого? И даже если он есть, и он сделал описание вашего процесса в какой-нибудь нотации типа IDEF0, ARIS или какой-нибудь еще, то разобраться в этом описании, как правило, без рюмки водки нам с вами очень сложно. Кроме того, как показывает опыт, обычно описания рабочих процессов являются нежизнеспособными конструкциями, если их разработчики и их пользователи – это разные люди.

Напрашивается вывод: сами же сотрудники компании должны уметь делать описания своих же бизнес-процессов, не обладая при этом сложными специальными знаниями в этой области. Значит, им в помощь нужна какая-то другая, более простая и человечная методика.

И такую методику я нашел в книгах Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» и Виктора Лучкова «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов». Кратко суть методики показана на картинке. Наша жизнь по своей природе нелинейна, т.е. состоит из различных ветвлений, циклов, возвратов, параллельностей и т.п., но человеческий мозг упорно сопротивляется этой нелинейности. Нам нравится линейность и простота. Чем проще, тем лучше. Лучше несколько простых моделей, чем одна сложная.

Любой сложный бизнес-процесс мы представляем в виде линейной последовательности шагов (подпроцессов, процедур, действий). Каждый шаг рассматриваем пока как «черный ящик», т.е. описываем только входы и выходы, не заглядывая внутрь. И в процессе описания сразу выполняем оптимизацию, но не кардинальную, а в области ближайшего развития, т.е. проводим улучшения процесса маленькими шагами (помните молитву у Сент-Экзюпери?). А если в процессе возникают нелинейности и разветвления типа «если, то»? Тогда либо описываем их в виде отдельного процесса, либо на словах в примечаниях к нашей схеме процесса. Но сам процесс должен выглядеть линейно! Тогда мы сами сможем его разработать и объяснить потом своим подчиненным. Это, если очень кратко. Более подробно вы можете почитать об этой методике в указанных книгах. Успешно применяю линейную методику на практике у своих клиентов, когда возникает необходимость подкрепить цели и показатели компании оптимизацией рабочих процессов. Иначе они так и останутся целями и никогда не станут реальными результатами компании.

Урок 55. Графическое описание рабочих процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели линейную методику описания процессов, которая позволяет без излишних сложностей и наворотов разобраться в любом процессе и навести в нем порядок.

Как практически работает данная методика? Очень просто. Сначала мы делаем графическое описание процесса. Графический способ удобно использовать именно при разработке схемы процесса в составе проектной группы с участием всех исполнителей данного процесса. То есть не кто-то один (и не дай бог сторонний эксперт) делает описание вашего процесса, а вы сами дружно и регулярно собираетесь (обычно по 1,5 часа 1-2 раза в неделю) и работаете над процессом. Когда в графическом виде процесс будет готов, его можно перевести в табличное описание. Таблица более удобна для практического использования схемы процесса.

Но вернемся к графическому способу. Вам надо заполнить две формы: шапку процесса и тело процесса.  

В шапке процесса вы указываете название, цели, архитектора, руководителя и показатели процесса.  Название начинается с существительного, например, «Выполнение заказов клиентов» или «Подбор и отбор персонала». Цели начинаются с глагола. Например, «Увеличить выручку от продаж» или «Повысить лояльность клиента». Архитектор – это сотрудник компании, отвечающий за описание и оптимизацию процесса. Обычно от руководит работой проектной группы. Руководитель процесса – это должностное лицо, отвечающее за реализацию процесса. Показатели – это показатели. Что тут еще сказать? С их помощью вы должны измерять результаты процесса. Например, «Выручка от продаж» или «Индекс удовлетворенности клиента».

В теле процесса вы делаете непосредственно описание рабочего процесса, разделяя его на последовательные шаги или подпроцессы. Название каждого шага также начинается с отглагольного существительного. Например, «Обработка заявки клиента» или «Анализ потребностей в персонале». Для каждого шага вы записываете его результаты с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: «Что сделано?». Например, «Оформлен пакет отгрузочных документов» (информационный результат) или «Товары от поставщика размещены на складе» (материальный результат). Результатов обычно несколько. Также обязательно надо указать должности ответственного за шаг и исполнителей данного шага. Кроме того, вы можете каждый шаг или подпроцесс сразу разделить на «подшаги» или процедуры. Если это пока не надо, то сделаете позже.

Практически для заполнения таких форм удобно пользоваться стикерами разных цветов. Обычно такая работа проходит крайне оживленно, участники с интересом заполняют, наклевают и переклеивают стикеры и т.д. То есть мы видим нормальный творческий процесс. Так и должно быть. Повторяю: никогда не заказывайте описание ваших процессов сторонним специалистам. Сами, только сами. Тем более, вы уже знаете, как это делать. Вы можете пригласить лишь консультанта-фасилитатора, который проведет предварительное обучение, обеспечит строгое соблюдение методики и получение результата.

https://tinyurl.com/3sjnj45y

Технологии менеджмента. Уроки 49 - 51

 

Урок 48

Что такое горизонтальные функции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, как определять вертикальные функции сотрудников с помощью метода 5D-матриц.

«Вертикальные» служебные функции – это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений и даже подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций.

Для этого вначале для каждой должности мы строим диаграммы внутренних клиентов и поставщиков. Далее в ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований (обязательно в продуктном виде).

Как это делается? Сначала каждый руководитель или сотрудник формулирует свои функции по отношению к внутренним клиентам (что я делаю для других?) и требования к внутренним поставщикам (что мне надо от других?), и с этой информацией выходит на переговоры. Переговоры проходят попарно между всеми внутренними клиентами и поставщиками. Например, встречаются два руководителя подразделения. Сначала первый предъявляет свои требования ко второму. Если второй согласен, то он записывает эти требования в свои служебные функции (если, конечно, они там еще не записаны). Если не согласен, то происходит согласование, возможно, с привлечением их непосредственного руководителя. Потом они меняются ролями: второй руководитель предъявляет и согласует свои требования с первым. Если после согласования взаимных требований, у первого руководителя остались функции по отношению к второму, которые не были тем озвучены в виде служебных требований, то первый может предложить их второму. Если второй согласен, то он записывает их к себе в служебные требования. Если же второй не согласен, то предложенные функции согласуются или отклоняются. Потом они снова меняются ролями: второй предлагает и согласует неозвученные функции с первым. Таким образом, в результате у каждого переговорщика могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные», служебные функции по отношению к своему партнеру по переговорам.

При этом не забывайте, что в ходе внутрифирменных переговоров и функции, и требования согласуются в продуктном виде, и формулировки согласованных функций и требований должны быть «симметричны», т.е. совпадать слово в слово. Если у А есть некоторая функция по отношению к его внутреннему клиенту Б, то у этого клиента Б должно быть точно такое же требование к своему внутреннему поставщику А. И наоборот.

Урок 50

Как определить обязанности и полномочия сотрудников?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущем уроке мы поговорили о том, как определить горизонтальные функции сотрудников по отношению к их внутренним клиентам.

Таким образом, мы уже знаем, как правильно сформулировать служебные функции персонала. Но ведь кроме функций в должностной функционал входят еще должностные обязанности и полномочия. Как быть с ними? Конечно, можно просто сесть и написать, исходя из опыта и здравого смысла. Но, как показывает практика, в этом случае мы непременно что-нибудь упустим. И это «что-нибудь» может быть очень важным. Поэтому, как и всегда, предлагаю действовать по методике.

Должностные обязанности – это трудовые действия, необходимые для выполнения служебных функций сотрудника. Функция первична, действие вторично. Если мы знаем функцию, т.е. «продукт» деятельности сотрудника, то надо подумать, а что должен делать сотрудник для ее выполнения. И так переходя от функции к функции, мы прописываем его должностные обязанности. Действуя таким образом, мы сводим вероятность упустить какие-то важные трудовые действия к нулю. Ну, или почти у нулю. Конечно, нельзя терять чувство меры и чрезмерно детализировать работу, высасывая из пальца какие-то искусственные, очевидные или слишком мелкие обязанности. Только самое необходимое! Остальное оставьте на усмотрение и профессионализм сотрудника.

С другой стороны, поскольку заранее прописать все необходимые действия во всех возможных ситуациях невозможно и даже вредно, важно определить права и полномочия сотрудника. Права можно честно переписать из Трудового кодекса. Можно придумать что-то еще. А вот с полномочиями сложнее. Что это такое? Полномочия – это тоже права, но это права по принятию решений. Другими словами, в полномочиях вы прописываете, какие решения сотрудник имеет право принимать самостоятельно, не обращаясь к своему руководителю. И на практике бывает очень сложно осознать, какие полномочия вы готовы дать сотруднику, но даже, если вы это осознали, то еще сложнее бывает поделиться этими полномочиями. По разным причинам. Из-за любви к власти или неготовности сотрудника их принять, например. Но так или иначе, об этом важно хотя бы подумать. И затем обсудить вместе с вашими подчиненными. И потом записать. По такой же методике, как и обязанности. Напротив каждой функции вы прописываете, какие полномочия вы готовы дать сотруднику для ее выполнения. Кстати, при этом надо помнить, что за ошибки в рамках полномочий наказывать нельзя! Только за нарушения. Для ошибок существует практика обратной связи. Но это отдельная тема.

И обязанности, и полномочия прописываются с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: что делать? Например, у директора по персоналу может быть служебная функция «Соблюдение бюджета расходов на персонал» (за какой результат отвечает сотрудник). Для этой функции мы формулируем должностную обязанность «Составлять и контролировать исполнение бюджета расходов на персонал» (что необходимо делать), а также даем полномочие «Принимать решения по целевому использованию денежных средств в рамках утвержденного бюджета или согласованных отклонений от бюджета расходов на персонал» (что может решать и делать сотрудник самостоятельно). Ну и так далее. Примеров очень много. Действуйте по методике, и все будет хорошо.

Урок 51

Что должно быть в должностной инструкции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущих уроках этой темы мы изучили, как правильно определять служебные функции, должностные обязанности и полномочия сотрудников. А что дальше? А дальше их необходимо закрепить законодательно в должностных инструкциях работников.

К должностным инструкциям нельзя относиться формально. Несмотря на сухое протокольное название, это должны быть живые и работающие инструменты, облегчающие выполнение работы для сотрудников и процессы управления для руководителей. В простой и понятной форме в должностных инструкциях должны содержаться ответы на все основные вопросы сотрудников, касающиеся из работы. Помимо общей информации об особенностях своей должности (раздел «Общие положения»), заглянув в этот документ, любой человек должен узнать и понять, что от него требуется другим, и что ему требуется от других (раздел «Служебные функции и требования»), что он должен делать (раздел «Должностные обязанности»), и что он может решать самостоятельно, не обращаясь к руководителю и не опасаясь наказаний в случае неуспеха (раздел «Права и полномочия»). Ведь мы помним, что за ошибки в рамках полномочий, сотрудников наказывать нельзя. Можно и нужно провести «разбор полетов», т.е. дать обратную связь. И все.

А вот за нарушения наказывать можно. И это надо прописать в разделе «Ответственность», чтобы сотрудники заранее понимали, за какие нарушения они могут понести ту или иную кару. И здесь тоже важно не переусердствовать. Ведь угроза наказания для людей с достижительной мотивацией (а таких большинство) – это сильнейший демотиватор!

Кроме того, в должностной инструкции (или в приложении к ней) полезно указать, какие документы или информацию, кому и когда сотрудник должен передавать и получать с указанием сроков, адресатов и отправителей. То есть по ходу дела навести порядок в документообороте и информационном взаимодействии настолько, насколько это возможно. Зафиксируйте эти договоренности в разделе «Документооборот».

И обязательно должен быть «Лист регистрации изменений», чтобы сразу же вносить туда необходимые изменения, не переписывая весь документ. Ведь мы помним, что должностная инструкция не высечена в камне, она должна быть гибкой, живой и актуальной. И чтение этого документа должно вызывать не скуку и апатию, а приносить людям удовольствие, радость и энтузиазм. 

https://tinyurl.com/mr2p8r46