Технологии менеджмента. Уроки 52 - 56

Описание и оптимизация бизнес-процессов - это гораздо более сложный и тонкий инструментарий для настройки системы управления на достижение целей бизнеса. Это означает, что и пользоваться им надо гораздо точнее и осторожнее, чтобы не навредить вашей организации. Чем сложнее, тем острее. А с острыми инструментами, как известно, надо особенно тщательно соблюдать меры безопасности. Тогда они послужат вам верой и правдой.     

Урок 52. Что такое бизнес-процессы?

В предыдущем уроке мы закончили тему по должностному функционалу. Если он (т.е. функционал) грамотно и без фанатизма к чрезмерной формализации труда разработан для всех должностей в организации, то это уже очень-очень хорошо. Это редкое явление. А как это сделать грамотно, вы можете почитать в нескольких предыдущих уроках.

Но допустим, что это сделано, но, тем не менее, где-то когда-то и у кого-то в вашей компании все равно происходят какие-то сбои в работе, приводящие к существенным или не очень существенным, но неприятным последствиям, например, задержкам при выполнении заказов, браку в продукции или услугах, претензиям со стороны клиентов, недовольству и текучести персонала и т.д. Что делать? Надо анализировать каждую конкретную ситуацию и каждый «косяк», давать обратную связь, извлекать уроки. Это понятно. Кроме того, можно еще раз заглянуть в должностной функционал сотрудников и в каком-то месте его «докрутить». Может, там чего-то не хватает или что-то нечетко сформулировано, из-за чего сотрудники не вполне адекватно его воспринимают. Да и вообще, полезно кроме функционала поработать и с самими сотрудниками: насколько они квалифицированы и хорошо ли они знают и выполняют свои функции, обязанности и полномочия. В большинстве случаев всех этих мер бывает достаточно, чтобы исправить ситуацию и в дальнейшем «не ходить по граблям».

А если это хождение все равно повторяется? Однозначного рецепта нет. Надо разбираться и принимать соответствующее решение. Вместе с тем, вы можете достать «козырь из рукава» и привлечь к решению проблемы дополнительный управленческий ресурс – описание и оптимизацию бизнес-процессов компании. Но только не всех подряд! Боже упаси! Очень выборочно. Только там, где болит или пока не болит, но очень хочется что-то улучшить. И делать это не спеша, с чувством, с толком, с расстановкой.

Но чтобы заниматься бизнес-процессами, надо понимать, что это такое. Существует много самых разных определений понятия «бизнес-процесс». Одно из них приведено на рисунке выше. Кроме того, в литературе можно встретить и другие определения:

«Бизнес-процесс – стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата» (М. Рыбаков «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить»).

«Бизнес-процесс – это определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная ценность для внешнего или внутреннего клиента» (В. Лучков. «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов»).

«Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» (В. Репин, В. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов»).

Ограничимся этим. Можете взять за основу определение, которое вам больше нравится. Исходя из этих определений, хочу отметить лишь два важнейших критерия бизнес-процесса. Во-первых, бизнес-процесс всегда создает какую-то ценность для потребителей (внешних или внутренних). Бессмысленная деятельность, не создающая ценности, бизнес-процессом не является. Во-вторых, бизнес-процесс – это деятельность регулярно повторяющаяся. И в этом основное отличие бизнес-процесса (например, выполнения заказов клиентов) от проекта (например, строительства нового цеха или модернизации производственного оборудования). Проекты уникальны, процессы стандартны (конечно, в рамках допустимых отклонений).

Кроме того, есть мнение, что процессы и бизнес-процессы – это не одно и то же. Процессы существуют всегда. И даже тогда, когда мы их не осознаем. Но процесс становится бизнес-процессом, когда мы его осознали, зафиксировали документально (т.е. формализовали) и внедрили. Мнение красивое, можете принять его к сведению. Но это кому, как нравится. Я использую эти термины как синонимы. Короче, процессы существуют всегда. Но зачем заниматься их описанием и улучшением? Подумайте

Урок 53. О типах рабочих процессов

Бизнес-процессы бывают разные и, на мой взгляд, интересно понимать, к какому типу можно отнести тот или иной процесс. Любая классификация удовлетворяет нашу потребность в определенной систематизации и от этого на душе становится как-то легче, ибо возникает некоторая стройная картинка, хотя никакой другой практической пользы эта картинка может и не иметь. Тем не менее, такая потребность существует.

Ничего нового здесь не открою. Традиционно процессы разделяют на четыре группы: основные, обеспечивающие (вспомогательные, поддерживающие), управления и развития. Почему такое разделение? Не знаю. По-моему, оно удобно и логично. У процессов из разных групп могут быть разные цели, разные клиенты (ведь клиент должен быть всегда!), разные исполнители и способы выполнения. Хотя, наверное, существуют и другие классификации.

К основным относят процессы, которые реально или хотя бы потенциально «несут» в себе какую-то часть потребительской ценности для внешних клиентов, ради которых и существует организация. К таким процессам можно отнести непосредственно производство продукции или оказание услуг, продажи, закупки оборотных активов, маркетинг (не весь, конечно), логистические процессы и клиентский сервис.  Безусловно, такие процессы хоть и называют основными, на самом деле они являются лишь звеньями в т.н. цепочке создания ценности, т.е. в некотором «сквозном» основном процессе, в котором и создается ценностное предложение для потребителей. Например, это процесс выполнения заказа клиента. А все его составляющие – это функциональные подпроцессы основного бизнес-процесса компании. Причем, основных процессов может быть много (по видам деятельности, продуктам, клиентам, регионам, каналам сбыта), ибо между ними могут быть существенные различия.

К обеспечивающим относят процессы, которые обеспечивают основные процессы теми или иными ресурсами. Это процессы работы с персоналом (подбор и отбор, адаптация, перемещение, увольнение и др.), обслуживания инфраструктуры (например, ТО и ремонта, закупки и доставки внеоборотных активов и т.д.), управления финансами (учет, анализ, планирование, кредитование и т.д.), обеспечения безопасности (юридической, экологической, пожарной, труда, налоговой, экономической и др.).

К процессам управления относят процессы стратегического управления (анализа, планирования, управления изменениями), процессы управления рабочими процессами и управления проектами (хотя их практически невозможно оторвать от самих рабочих процессов или проектов, они в них органически встроены и реализуются параллельно). По существу, процессы управления также являются обеспечивающими, так как обеспечивают успешное выполнение других процессов или проектов.

К процессам развития относят деятельность, направленную на создание новых или совершенствование существующих ресурсов (в широком смысле этого слова) – человеческих, материальных, нематериальных, технологических, а также продуктов и услуг компании. Ведь без развития все в нашем мире рано или поздно приходит в упадок…

Конечно, на самом деле все процессы, происходящие в любой организации тесно переплетены между собой, и какая-либо классификация – это сильное упрощение реальности, но именно это упрощение помогает нам формировать в сознании какую-то картину мира и преодолевать когнитивный диссонанс, отчего на душе становится легче.

Урок 54. Уровни описания бизнес-процессов

И в предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию рабочих процессов организации. Не буду утверждать, что эта классификация самая лучшая и самая полная, но на данный момент пока не вижу причин, чтобы в ней что-то менять. Она дает общую картину разнообразия внутренних процессов компании. Но какой в этом практический смысл? Никакой. Смысл начинается тогда, когда мы берем конкретный рабочий процесс и начинаем изучать его устройство, чтобы увидеть неочевидные неоптимальности, снижающие результативность или эффективность данного процесса. Ну и, конечно, затем эти неоптимальности устраняем. Действуем по классической схеме: сначала анализ, потом синтез.

А как проводить анализ бизнес-процессов? Очень просто, но не всегда легко. Для этого процесс надо разделить на составляющие, т.е. декомпозировать. Насколько глубоко следует проводить эту декомпозицию? Как показывает опыт (а он редко ошибается), обычно вполне достаточно 3-4 уровня детализации. Все зависит от важности и от степени запущенности этого процесса. Сам процесс – это верхний уровень. То есть это как бы одно большое действие, пока не разделенное на части. Например, берем процесс основной процесс «Выполнение заказа клиента», или обеспечивающий процесс «Подбор и отбор персонала», или управленческий процесс «Подготовка и проведение совещания», или процесс развития «Подготовка и проведение стратегической сессии» и т.д.

Затем исходный процесс мы разделяем на шаги или подпроцессы. Это тоже процессы, но только уже поменьше. Если бизнес-процессы, как правило, являются «сквозными», т.е. проходят через границы структурных подразделений, то подпроцессы могут полностью протекать внутри одного подразделения. Например, в процессе «Выполнение заказа клиента» первым шагом может быть подпроцесс «Обработка заявки», который выполняется в отделе продаж.

Если разделения на подпроцессы недостаточно и необходимо (или очень хочется) копать глубже, то каждый подпроцесс также разделяем на шаги, которые будем называть процедурами. Например, в подпроцессе «Обработка заявки» первой процедурой может быть «Проверка заявки клиента». И выполняет ее, разумеется, менеджер отдела продаж. Процедуры – это такие маленькие процессики, за которые уже, как правило, отвечает один исполнитель, но не всегда. Возможны варианты.

Обычно разделения на процедуры вполне хватает, чтобы разобраться в бизнес-процессе и навести в нем порядок. Но «дьявол» может прятаться внутри процедуры! Тогда идем дальше. Берем эту дьявольскую процедуру и разделяем ее на действия. Каждое действие – это какая-то операция, имеющая только одного исполнителя. Например, процедура «Проверка заявки клиента» может состоять из таких действий, как «Принять и сохранить заявку», «Открыть базу данных 1С: Торговля», «Проверить наличие товара» и т.д. При желании можно, конечно, и каждое действие разложить на «молекулы и атомы», но постараемся не впадать в безумие и оставаться в пределах здравого смысла.

Урок 54. Линейная методика описания бизнес-процессов

Теперь мы можем перейти к самому главному, т.е. взять какой-то важный процесс, в котором мы хотим досконально разобраться, чтобы сделать его описание и не только описание «как есть», но еще и увидеть в этом процессе какие-нибудь странности и неоптимальности, и провести необходимые улучшения.

Но как это сделать? Можно исходить из здравого смысла (что тоже хорошо), но, как обычно, я призываю действовать по методике. А методик в описании бизнес-процессов тьма тьмущая, и большинство из них предназначены не для обычных людей, как мы с вами, а для очень умных ребят - айтишников или аналитиков, прошедших специальное обучение и успешно применяющих свои знания «не корысти ради, а пользы для». А если такого аналитика у вас под рукой нет, или он стоит очень дорого? И даже если он есть, и он сделал описание вашего процесса в какой-нибудь нотации типа IDEF0, ARIS или какой-нибудь еще, то разобраться в этом описании, как правило, без рюмки водки нам с вами очень сложно. Кроме того, как показывает опыт, обычно описания рабочих процессов являются нежизнеспособными конструкциями, если их разработчики и их пользователи – это разные люди.

Напрашивается вывод: сами же сотрудники компании должны уметь делать описания своих же бизнес-процессов, не обладая при этом сложными специальными знаниями в этой области. Значит, им в помощь нужна какая-то другая, более простая и человечная методика.

И такую методику я нашел в книгах Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» и Виктора Лучкова «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов». Кратко суть методики показана на картинке. Наша жизнь по своей природе нелинейна, т.е. состоит из различных ветвлений, циклов, возвратов, параллельностей и т.п., но человеческий мозг упорно сопротивляется этой нелинейности. Нам нравится линейность и простота. Чем проще, тем лучше. Лучше несколько простых моделей, чем одна сложная.

Любой сложный бизнес-процесс мы представляем в виде линейной последовательности шагов (подпроцессов, процедур, действий). Каждый шаг рассматриваем пока как «черный ящик», т.е. описываем только входы и выходы, не заглядывая внутрь. И в процессе описания сразу выполняем оптимизацию, но не кардинальную, а в области ближайшего развития, т.е. проводим улучшения процесса маленькими шагами (помните молитву у Сент-Экзюпери?). А если в процессе возникают нелинейности и разветвления типа «если, то»? Тогда либо описываем их в виде отдельного процесса, либо на словах в примечаниях к нашей схеме процесса. Но сам процесс должен выглядеть линейно! Тогда мы сами сможем его разработать и объяснить потом своим подчиненным. Это, если очень кратко. Более подробно вы можете почитать об этой методике в указанных книгах. Успешно применяю линейную методику на практике у своих клиентов, когда возникает необходимость подкрепить цели и показатели компании оптимизацией рабочих процессов. Иначе они так и останутся целями и никогда не станут реальными результатами компании.

Урок 55. Графическое описание рабочих процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели линейную методику описания процессов, которая позволяет без излишних сложностей и наворотов разобраться в любом процессе и навести в нем порядок.

Как практически работает данная методика? Очень просто. Сначала мы делаем графическое описание процесса. Графический способ удобно использовать именно при разработке схемы процесса в составе проектной группы с участием всех исполнителей данного процесса. То есть не кто-то один (и не дай бог сторонний эксперт) делает описание вашего процесса, а вы сами дружно и регулярно собираетесь (обычно по 1,5 часа 1-2 раза в неделю) и работаете над процессом. Когда в графическом виде процесс будет готов, его можно перевести в табличное описание. Таблица более удобна для практического использования схемы процесса.

Но вернемся к графическому способу. Вам надо заполнить две формы: шапку процесса и тело процесса.  

В шапке процесса вы указываете название, цели, архитектора, руководителя и показатели процесса.  Название начинается с существительного, например, «Выполнение заказов клиентов» или «Подбор и отбор персонала». Цели начинаются с глагола. Например, «Увеличить выручку от продаж» или «Повысить лояльность клиента». Архитектор – это сотрудник компании, отвечающий за описание и оптимизацию процесса. Обычно от руководит работой проектной группы. Руководитель процесса – это должностное лицо, отвечающее за реализацию процесса. Показатели – это показатели. Что тут еще сказать? С их помощью вы должны измерять результаты процесса. Например, «Выручка от продаж» или «Индекс удовлетворенности клиента».

В теле процесса вы делаете непосредственно описание рабочего процесса, разделяя его на последовательные шаги или подпроцессы. Название каждого шага также начинается с отглагольного существительного. Например, «Обработка заявки клиента» или «Анализ потребностей в персонале». Для каждого шага вы записываете его результаты с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: «Что сделано?». Например, «Оформлен пакет отгрузочных документов» (информационный результат) или «Товары от поставщика размещены на складе» (материальный результат). Результатов обычно несколько. Также обязательно надо указать должности ответственного за шаг и исполнителей данного шага. Кроме того, вы можете каждый шаг или подпроцесс сразу разделить на «подшаги» или процедуры. Если это пока не надо, то сделаете позже.

Практически для заполнения таких форм удобно пользоваться стикерами разных цветов. Обычно такая работа проходит крайне оживленно, участники с интересом заполняют, наклевают и переклеивают стикеры и т.д. То есть мы видим нормальный творческий процесс. Так и должно быть. Повторяю: никогда не заказывайте описание ваших процессов сторонним специалистам. Сами, только сами. Тем более, вы уже знаете, как это делать. Вы можете пригласить лишь консультанта-фасилитатора, который проведет предварительное обучение, обеспечит строгое соблюдение методики и получение результата.

https://tinyurl.com/3sjnj45y

Технологии менеджмента. Уроки 49 - 51

 

Урок 48

Что такое горизонтальные функции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, как определять вертикальные функции сотрудников с помощью метода 5D-матриц.

«Вертикальные» служебные функции – это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений и даже подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций.

Для этого вначале для каждой должности мы строим диаграммы внутренних клиентов и поставщиков. Далее в ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований (обязательно в продуктном виде).

Как это делается? Сначала каждый руководитель или сотрудник формулирует свои функции по отношению к внутренним клиентам (что я делаю для других?) и требования к внутренним поставщикам (что мне надо от других?), и с этой информацией выходит на переговоры. Переговоры проходят попарно между всеми внутренними клиентами и поставщиками. Например, встречаются два руководителя подразделения. Сначала первый предъявляет свои требования ко второму. Если второй согласен, то он записывает эти требования в свои служебные функции (если, конечно, они там еще не записаны). Если не согласен, то происходит согласование, возможно, с привлечением их непосредственного руководителя. Потом они меняются ролями: второй руководитель предъявляет и согласует свои требования с первым. Если после согласования взаимных требований, у первого руководителя остались функции по отношению к второму, которые не были тем озвучены в виде служебных требований, то первый может предложить их второму. Если второй согласен, то он записывает их к себе в служебные требования. Если же второй не согласен, то предложенные функции согласуются или отклоняются. Потом они снова меняются ролями: второй предлагает и согласует неозвученные функции с первым. Таким образом, в результате у каждого переговорщика могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные», служебные функции по отношению к своему партнеру по переговорам.

При этом не забывайте, что в ходе внутрифирменных переговоров и функции, и требования согласуются в продуктном виде, и формулировки согласованных функций и требований должны быть «симметричны», т.е. совпадать слово в слово. Если у А есть некоторая функция по отношению к его внутреннему клиенту Б, то у этого клиента Б должно быть точно такое же требование к своему внутреннему поставщику А. И наоборот.

Урок 50

Как определить обязанности и полномочия сотрудников?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущем уроке мы поговорили о том, как определить горизонтальные функции сотрудников по отношению к их внутренним клиентам.

Таким образом, мы уже знаем, как правильно сформулировать служебные функции персонала. Но ведь кроме функций в должностной функционал входят еще должностные обязанности и полномочия. Как быть с ними? Конечно, можно просто сесть и написать, исходя из опыта и здравого смысла. Но, как показывает практика, в этом случае мы непременно что-нибудь упустим. И это «что-нибудь» может быть очень важным. Поэтому, как и всегда, предлагаю действовать по методике.

Должностные обязанности – это трудовые действия, необходимые для выполнения служебных функций сотрудника. Функция первична, действие вторично. Если мы знаем функцию, т.е. «продукт» деятельности сотрудника, то надо подумать, а что должен делать сотрудник для ее выполнения. И так переходя от функции к функции, мы прописываем его должностные обязанности. Действуя таким образом, мы сводим вероятность упустить какие-то важные трудовые действия к нулю. Ну, или почти у нулю. Конечно, нельзя терять чувство меры и чрезмерно детализировать работу, высасывая из пальца какие-то искусственные, очевидные или слишком мелкие обязанности. Только самое необходимое! Остальное оставьте на усмотрение и профессионализм сотрудника.

С другой стороны, поскольку заранее прописать все необходимые действия во всех возможных ситуациях невозможно и даже вредно, важно определить права и полномочия сотрудника. Права можно честно переписать из Трудового кодекса. Можно придумать что-то еще. А вот с полномочиями сложнее. Что это такое? Полномочия – это тоже права, но это права по принятию решений. Другими словами, в полномочиях вы прописываете, какие решения сотрудник имеет право принимать самостоятельно, не обращаясь к своему руководителю. И на практике бывает очень сложно осознать, какие полномочия вы готовы дать сотруднику, но даже, если вы это осознали, то еще сложнее бывает поделиться этими полномочиями. По разным причинам. Из-за любви к власти или неготовности сотрудника их принять, например. Но так или иначе, об этом важно хотя бы подумать. И затем обсудить вместе с вашими подчиненными. И потом записать. По такой же методике, как и обязанности. Напротив каждой функции вы прописываете, какие полномочия вы готовы дать сотруднику для ее выполнения. Кстати, при этом надо помнить, что за ошибки в рамках полномочий наказывать нельзя! Только за нарушения. Для ошибок существует практика обратной связи. Но это отдельная тема.

И обязанности, и полномочия прописываются с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: что делать? Например, у директора по персоналу может быть служебная функция «Соблюдение бюджета расходов на персонал» (за какой результат отвечает сотрудник). Для этой функции мы формулируем должностную обязанность «Составлять и контролировать исполнение бюджета расходов на персонал» (что необходимо делать), а также даем полномочие «Принимать решения по целевому использованию денежных средств в рамках утвержденного бюджета или согласованных отклонений от бюджета расходов на персонал» (что может решать и делать сотрудник самостоятельно). Ну и так далее. Примеров очень много. Действуйте по методике, и все будет хорошо.

Урок 51

Что должно быть в должностной инструкции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущих уроках этой темы мы изучили, как правильно определять служебные функции, должностные обязанности и полномочия сотрудников. А что дальше? А дальше их необходимо закрепить законодательно в должностных инструкциях работников.

К должностным инструкциям нельзя относиться формально. Несмотря на сухое протокольное название, это должны быть живые и работающие инструменты, облегчающие выполнение работы для сотрудников и процессы управления для руководителей. В простой и понятной форме в должностных инструкциях должны содержаться ответы на все основные вопросы сотрудников, касающиеся из работы. Помимо общей информации об особенностях своей должности (раздел «Общие положения»), заглянув в этот документ, любой человек должен узнать и понять, что от него требуется другим, и что ему требуется от других (раздел «Служебные функции и требования»), что он должен делать (раздел «Должностные обязанности»), и что он может решать самостоятельно, не обращаясь к руководителю и не опасаясь наказаний в случае неуспеха (раздел «Права и полномочия»). Ведь мы помним, что за ошибки в рамках полномочий, сотрудников наказывать нельзя. Можно и нужно провести «разбор полетов», т.е. дать обратную связь. И все.

А вот за нарушения наказывать можно. И это надо прописать в разделе «Ответственность», чтобы сотрудники заранее понимали, за какие нарушения они могут понести ту или иную кару. И здесь тоже важно не переусердствовать. Ведь угроза наказания для людей с достижительной мотивацией (а таких большинство) – это сильнейший демотиватор!

Кроме того, в должностной инструкции (или в приложении к ней) полезно указать, какие документы или информацию, кому и когда сотрудник должен передавать и получать с указанием сроков, адресатов и отправителей. То есть по ходу дела навести порядок в документообороте и информационном взаимодействии настолько, насколько это возможно. Зафиксируйте эти договоренности в разделе «Документооборот».

И обязательно должен быть «Лист регистрации изменений», чтобы сразу же вносить туда необходимые изменения, не переписывая весь документ. Ведь мы помним, что должностная инструкция не высечена в камне, она должна быть гибкой, живой и актуальной. И чтение этого документа должно вызывать не скуку и апатию, а приносить людям удовольствие, радость и энтузиазм. 

https://tinyurl.com/mr2p8r46

Технологии менеджмента. Уроки 43 - 48

 

Урок 43

Что такое должностной функционал?

Предположим, что общие корпоративные правила мы прописали, красиво оформили, довели до всех сотрудников и внедрили их в жизнь компании как регулярную управленческую практику. Что дальше? А дальше можно переходить к более тонкой настройке системы управления на достижение целей компании. И прежде всего, сделать это с помощью т.н. должностного функционала. Бизнес-процессы и KPI – потом. Это более сложные и острые инструменты. Если правильно определить должностной функционал, то вполне возможно, что все будет работать и без них.

Так что же это такое, должностной функционал? Это триада управленческих инструментов: служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия. У них разное предназначение.

Служебные функции – это ожидаемые результаты деятельности. Они отвечают на вопрос: «За какие результаты отвечает сотрудник?». И коль скоро функции – это результаты, то и формулироваться они должны как результаты, а не действия. Например, … Впрочем, об этом чуть позже. С функций надо начинать! Потом под функции вы сможете прописать и обязанности, и полномочия.

Должностные обязанности – это трудовые действия, которые необходимы для выполнения служебных функций. Не надо прописывать обязанности чрезмерно детально и скрупулезно. Надо прописать только необходимые действия, без которых ну никак нельзя. Все остальное оставьте на опыт и профессионализм сотрудника. Вот для обязанностей как раз подходят слова, обозначающие действия, а не результаты. Например, … Впрочем, об этом тоже чуть позже.

Права и полномочия – это возможности, которыми сотрудник обладает на своем рабочем месте, и, в частности, это возможности по принятию решений, которыми он может воспользоваться или не воспользоваться по своему усмотрению. Права и полномочия жизненно необходимы для выполнения служебных функций. Без этого функции теряют смысл. Они будут «чемоданами без ручек». Ведь еще с древних времен известно, что свобода и ответственность – две стороны одной медали. Права и полномочия – это свобода. Функции – это ответственность. Они взаимно обусловлены. Если права худо-бедно с помощью ТК РФ мы прописать можем, то с определением полномочий очень часто возникают серьезные затруднения. Мы привыкли, что наши сотрудники кругом всем что-то должны, но не привыкли делиться с ними властью. А ведь полномочия – это и есть «кусочек» власти, которой мы их наделяем. Как их правильно сформулировать? 

Урок 44

Понятие служебной функции

На предыдущем уроке мы рассмотрели состав должностного функционала сотрудника. Напомню, что он включает служебные функции, должностные обязанности и права/полномочия. Изучим теперь каждую из этих составляющих более подробно. Начнем с функций.

Что такое «функция»? Гете писал, что «функция — это существование, мыслимое нами в действии». С этой точки зрения функция – это какие-то действия, выполняемая работа. Да и в переводе с латинского functio – это исполнение, осуществление. Поэтому и в менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». И под этим обычно понимают должностные обязанности работников, т.е. действия, которые они должны выполнять на своем рабочем месте. Но есть и другие значения. Например, 1) Функция – это назначение, роль. 2) Функция -  явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления. Кстати, в этом смысле функция используется и в математике как некоторая зависимость от одной или нескольких переменных. 3) Внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Например, функция часов – показывать время, и эта функция может выполняться с помощью процессов, имеющих разную физическую природу; функция разума – решение и предотвращение проблем; функция инспектора ДПС – безопасность движения; функция денег – обращение товаров; функция уборщицы – чистый пол. 4) Функция в социологии - роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому (например, функция государства, предприятия, семьи и т.д.). 5) Функция (опять же в социологии) – объективное следствие, благоприятное для адаптации и интеграции системы независимо от субъективных намерений, вкладываемых в действие “актерами” (по Р. Мертону). Проще говоря, это некий результат деятельности, позволяющий системе (в частности, организации) выжить и продолжить свое существование. 

Итак, функция – это следствие внутренних процессов в системе, это ее роль, назначение, полезный эффект. Именно в этом смысле и будем использовать данное понятие.

Согласно Трудовому кодексу РФ на любой должности в организации работник должен иметь некоторую трудовую или служебную функцию. Или несколько служебных функций. Что же это такое? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. «Методы развития организаций». Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения этого результата.

Исходя из этого определения, служебные функции руководителей и сотрудников определяются в три этапа:

1. Каскадирование целей организации и определение «вертикальных» служебных функций. 

2. Проведение внутрифирменных переговоров и определение «горизонтальных» служебных функций. 

3. Оформление служебных функций и построение функциональной карты должности.

Урок 45

Две идеи и два метода определения функций

На предыдущем уроке мы рассмотрели понятие служебной функции. Но как определить функции сотрудника?

Могу подсказать две идеи - внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода.

Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило: «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников.

Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Ведь, когда портной шьет костюм для своего клиента, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала личности, то возможности и способности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение или изменение функций под личность конкретного работника помогает раскрыть его дремлющий потенциал, создает возможность для профессионального роста, повышает его мотивацию и лояльность, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию не просто на самореализацию, а на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами компании и человека как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций. Главное – уметь это правильно делать.

С учетом этих идей для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще не совсем традиционный продуктный метод.

В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий, выполняемых им на рабочем месте. Так обычно описывают должностные обязанности. Например, «поиск новых клиентов», «организация эффективной коммерческой деятельности» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Но описательный метод в одиночку не работает и не приводит к желаемым результатам. Почему?

Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим, в состав должностных обязанностей работника частенько включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному? Должны быть определенные ограничения. Такими ограничениями служат функции сотрудника.

Во-вторых, выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Конечно, нет.

Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод определения служебных функций, описанный в книге А.И.Пригожина "Методы развития организаций".

Урок 46

Продуктный метод определения функций

В предыдущем уроке мы рассмотрели две идеи и два метода определения служебных функций сотрудников. Также мы поговорили о том, какие недостатки и неприятности свойственны традиционному описательному методу определения служебных функций. Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод.

Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.

Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,

• не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для начальника отдела продаж;
• не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;
• не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы?  Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.

Урок 47

Как определить функции сотрудников?

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое продуктный метод определения определения служебных функций. Но как с его помощью мы можем определить функции сотрудников? Рассмотрим порядок действий.

Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это - не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели -  стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем. Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.

Стратегические цели организации преобразуются в служебные функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть). Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю «методом 5D-матриц». Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции сотрудников, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации.

Урок 48

Метод 5D для каскадирования служебных функций

В предыдущем уроке мы рассмотрели общую последовательность и логику определения служебных функций в продуктном виде. В соответствии с этой логикой вначале определяются «вертикальные» функции сотрудников. Это можно делать, опираясь исключительно на здравый смысл, а можно его усилить с помощью специального метода 5D-матриц, который я регулярно использую у своих клиентов в проектах по целевому управлению компанией.

Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами:

1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не делегирует (Do – выполнять функцию).
2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).
3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Duplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.
4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).
5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.

Более детально метод 5D-матриц описан в моей книге «Целевое управление компанией». Кроме того, этот метод реализован в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для проектирования системы KPI предприятия.

https://tinyurl.com/bdz3rbx9