Технологии менеджмента. Уроки 76 - 77.

 

Урок 76. ТИПЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

С мотивацией избегания все более-менее понятно. Но мотивация достижения имеет более сложную структуру. Одно из открытий в этой области, совершенное проф. Герчиковым В.И., позволило эту структуру увидеть. В соответствии с данной моделью мотивацию достижения можно разложить в «спектр», включающий в себя четыре типа трудовой мотивации человека:

1. Коммерческая (или инструментальная) мотивация.
2. Профессиональная мотивация.
3. Патриотическая мотивация.
4. Хозяйская мотивация.

Для сотрудников с коммерческой мотивацией ведущими мотивами являются деньги и другие блага как вознаграждение за труд; зарабатывание, а не получение; риск и неопределенность; социальное достоинство. Такие люди работают, в основном, только ради денег. Все остальное не имеет для них большого значения. Они не привязаны к какой-либо организации и всегда готовы уйти туда, где можно больше заработать. Именно заработать, а не получить! И ради заработка они готовы идти на риск.

Для сотрудников с профессиональной мотивацией ведущими мотивами являются разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность решать трудные задачи; развитие, профессиональный рост; профессиональное достоинство. Для них деньги тоже важны, но такие сотрудники не променяют на деньги свой профессионализм. Для таких людей решающий мотиватор – сама работа, ее содержание и возможности профессионального развития.

Для сотрудников с патриотической мотивацией ведущими мотивами являются убежденность в своей полезности для организации; участие в общем, очень важном для организации деле; общественное признание участия в общих достижениях; готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за общее дело. Такие люди – хорошие командные игроки, болеющие за свою организацию. Они редко меняют место работы и счастливы, когда могут быть полезными для компании.

Для сотрудников с хозяйской мотивацией ведущими мотивами являются добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе; неприязнь к контролю. Это люди, стремящиеся быть полными хозяевами на своем участке работы, они любят ответственность, любят полномочия, любят принимать решения и не боятся отвечать за их последствия. Именно такие сотрудники могут стать успешными руководителями.

И в заключение еще немного о мотивации избегания, ведь она в той или иной мере присутствует в каждом из нас. Для сотрудников с избегательной мотивацией ведущими мотивами являются уклонение от ответственности; малые трудовые усилия; привычка; страх неудачи и наказания; гарантированный заработок; «получение», а не зарабатывание. Такие люди хорошо работают под давлением и угрозой наказания, но никогда не проявят какую-либо инициативу, не сделают лишнего движения, чтобы не перенапрячься и не перетрудиться. Но из них могут получиться хорошие исполнители, работающие строго по приказу или по инструкции.

5 типов мотивации по Герчикову

1. Инструментальный тип

Для такого сотрудника работа — это только инструмент для зарабатывания денег.

Приоритет: Высокий доход, бонусы, премии.

Отношение к работе: Сделает любую работу, если за нее хорошо заплатят. Не привязан к компании.

Как мотивировать: Сдельная оплата, четкая связь «результат — деньги».

2. Профессиональный тип

Ему важно содержание работы, сложность задач и возможность развиваться как эксперту.

Приоритет: Интересные проекты, признание его компетентности коллегами.

Отношение к работе: Предпочитает самостоятельность, не любит жесткий контроль «зависания над душой».

Как мотивировать: Обучение, участие в конференциях, сложные и нестандартные задачи.

3. Патриотический тип

Держится на лояльности к компании и вере в общую цель.

Приоритет: Коллектив, корпоративная культура, значимость его вклада для успеха фирмы.

Отношение к работе: Готов работать на энтузиазме в трудные времена, ценит публичную похвалу.

Как мотивировать: Грамоты, доски почета, личная благодарность руководства, вовлечение в принятие решений.

4. Хозяйский тип

Сотрудник, который относится к работе как к собственному делу.

Приоритет: Ответственность, власть, право принимать самостоятельные решения.

Отношение к работе: Не терпит мелочной опеки. Работает на максимум, если чувствует себя «хозяином» участка.

Как мотивировать: Делегирование полномочий, назначение руководителем проектов, минимум контроля.

5. Люмпенизированный (избегательный) тип

Стремится к минимизации усилий. Его главная цель — чтобы его не трогали.

Приоритет: Стабильность, отсутствие ответственности, минимальный риск наказания.

Отношение к работе: Делает ровно столько, сколько нужно, чтобы не уволили. Низкая квалификация.

Как мотивировать: Жесткий контроль, система штрафов (отрицательная мотивация), страх увольнения.

Для определения типа мотивации используется методика Motype. Обычно это тест из 18–22 вопросов, где нужно выбрать наиболее близкие вам утверждения о работе, деньгах и руководстве.

Вот как можно провести экспресс-диагностику или пройти полный тест:

1. Как пройти тест самостоятельно

Вы можете найти интерактивный вариант теста в сети. Основные шаги:

Введите в поиске: «Тест Герчикова Motype онлайн».

При ответах не выбирайте «социально желаемые» варианты (как «правильно»), отвечайте честно.

В результате вы получите процентное соотношение всех 5 типов (например: Профессиональный — 40%, Инструментальный — 30% и т.д.).

2. Экспресс-проверка (вопросы для самоанализа)

Попробуйте искренне ответить на эти 3 вопроса. Ваш выбор укажет на доминирующий тип:

Что для вас важнее в работе?

Высокая зарплата (Инструментальный)

Сложные и интересные задачи (Профессиональный)

Польза для общего дела (Патриотический)

Свобода действий (Хозяйский)

Гарантия того, что не уволят (Люмпенизированный)

Как вы относитесь к переработкам?

Только если за них доплатят (Инструментальный)

Если это поможет довести крутой проект до идеала (Профессиональный)

Если компании сейчас очень трудно (Патриотический)

3. Зачем это нужно руководителю?

Если вы определяете типы сотрудников, помните о «совместимости»:

Хозяйский + Профессиональный = Идеальный лидер направления.

Инструментальный + Люмпенизированный = Группа риска (уйдут при любом снижении бонусов).

Патриотический = «Клей» коллектива в кризис.

Чтобы понять тип мотивации человека без длинных тестов, достаточно задать несколько проективных вопросов во время беседы. Обращайте внимание не на сам факт ответа, а на акценты, которые делает собеседник.

---

📋 Вопросы для «сканирования» мотивации

1. «Опишите идеальное место работы. Какое оно?»

• Инструментал: Говорит о цифрах, графике, близости к дому и бонусах.
• Профессионал: Описывает технологии, современное оборудование, задачи и обучение.
• Патриот: Говорит об атмосфере, «дружной семье», миссии компании и легендарном бренде.
• Хозяин: Упоминает зону ответственности: «свой отдел», «возможность влиять на решения».

2. «За что вы цените своего (прошлого или текущего) руководителя?»

• Профессионал: «Он крутой спец, у него есть чему поучиться».
• Хозяин: «Он не лезет в мою работу и доверяет мне».
• Патриот: «Он горой за коллектив, всегда поддержит лично».
• Люмпен: «Он лояльный, не придирается по мелочам».

3. «Вам предложили два проекта: один сложный и новый, но с риском неудачи, а второй — привычный и стабильный. Что выберете?»

• Профессионал: Выберет сложный (ради азарта и опыта).
• Хозяин: Выберет сложный, если дадут полномочия самому собирать команду.
• Люмпен: Однозначно выберет привычный, где все понятно.

4. «Что может заставить вас уволиться в один день?»

• Инструментал: Задержка зарплаты или оффер с окладом на 30% выше.
• Профессионал: Профессиональная стагнация, «скука», бюрократия.
• Патриот: Предательство со стороны компании или конфликт с руководством.
• Хозяин: Если начнут контролировать каждый шаг (микроменеджмент).

---

⚠️ На что смотреть в ответах:

1. Личные местоимения: «Я сделал» (Хозяин/Профи) против «Мы достигли» (Патриот).
2. Глаголы: «Заработать» (Инструментал), «Разобраться» (Профи), «Помочь» (Патриот), «Управлять» (Хозяин).
3. Пассивность: Если человек хвалит работу за то, что там «спокойно» и «нет напряга» — это яркий признак люмпенизированного типа.

Урок 77. ЧТО МОЖНО ДЕЛАТЬ, ЗНАЯ ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА?

Вы можете провести диагностику персонала по методике Герчикова и после обработки данных увидеть структуру трудовой мотивации вашего коллектива. Это очень ценная управленческая информация. Но что с ней делать дальше? Как ее можно использовать?

На основе этой информации вы можете принимать управленческие решения в четырех областях:

Подбор, отбор и перемещение персонала. Если вы видите внутреннюю мотивацию человека, то можете дать более точный ответ на вопрос: подходит ли данный кандидат или сотрудник для выполнения функций на той или иной должности? Очевидно, что при ответе на этот вопрос надо учитывать множество факторов: квалификацию, компетенции, психологические качества и др. Но ключевой фактор – это мотивация! Например, сотрудники с коммерческой мотивацией лучше всего будут трудиться там, где есть возможность не получать, а зарабатывать (например, в отделах продаж). Сотрудники с профессиональной мотивацией – на функциональных позициях, требующих специальных знаний (инженеры, программисты, экономисты и др.). Сотрудники с хозяйской и патриотической мотивацией – на должностях директоров и руководителей подразделений. Сотрудники с избегательной мотивацией – на исполнительских позициях, не требующих высокой квалификации и ответственности, где необходимо лишь строгое выполнение приказов или инструкций (помощники, контроллеры, операторы, охранники, водители и т.д.). Мотивация важнее квалификации! Тезис провокационный, но верный.

Организация труда. Кто-то лучше работает в одиночку (например, сотрудники с профессиональной мотивацией). Кто-то раскрывается и чувствует себя прекрасно в командной работе (например, сотрудники с патриотической мотивацией). Кому-то, как воздух необходимы свобода действий и полномочия по принятию решений (например, для людей с коммерческой и, прежде всего, хозяйской мотивацией), а кто-то, наоборот, будет всячески избегать ответственности и шарахаться от нее, как «черт от ладана» (сотрудники с избегательной мотивацией). Это необходимо учитывать.

Обучение и развитие. Разные люди по-разному относятся к возможностям обучения и развития. Сотрудники с коммерческой мотивацией будут с радостью учиться, если они четко понимают, как это поможет им больше зарабатывать. Сотрудники с профессиональной мотивацией готовы учиться всегда и всему и, прежде всего, по своей специальности, но не только. «Патриоты» также с удовольствием «сядут за парту», если это важно для общего дела и успеха организации. «Хозяйственники» также положительно относятся к обучению и развитию, если это желание исходит от них лично, но не по приказу свыше. А вот «люмпены», как правило, к этому не стремятся и заставить их чему-то учиться можно только очень «длинным кнутом», хотя и в этом случае они будут относиться к обучению формально (лишь бы не наказали).

Стимулирование труда. И самое главное: разных людей над мотивировать по-разному! На уровне компании система мотивирования персонала (в том числе, оплаты труда) должна быть дифференцированной и учитывать особенности внутренней мотивации сотрудников разных подразделений. Ведь она может очень сильно различаться (сравните, например, мотивацию в отделе продаж и в бухгалтерии или в ИТ). На уровне же подразделений от руководителей часто требуется тонкая настройка на особенности внутренней мотивации подчиненных, чтобы для разных сотрудников, когда это возможно, подбирать разные вознаграждения, а не подходить ко всем с одним и тем же «пряником». Кстати, «кнута» это тоже касается.

https://tinyurl.com/3uu6z92w

Технологии менеджмента. Уроки 74 - 75.

 

Урок 74. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?

В предыдущем уроке мы рассмотрели классификацию моральных вознаграждений. К ним, в частности, относятся статусные поощрения, подчеркивающие роль и социальный статус сотрудников в организации. Но особое место среди статусных вознаграждений занимает технология внедолжностной карьеры.

Что это такое? Это разнообразные возможности роста статуса и влияния сотрудника независимо от его должности в организации. Если все эти возможности мы объединяем в систему и предоставляем нашим сотрудникам по определенным правилам, то получаем не разовые и одномоментные вознаграждения, а хорошо продуманную технологию мотивирования персонала.

Какие же возможности целесообразно включить в технологию внедолжностной карьеры? Их можно перечислить от самых простых и доступных до самых сложных и для многих труднореализуемых. Впервые такую классификацию факторов внедолжностной карьеры я увидел в книгах моего учителя проф. А.И.Пригожина. И это не теория, а практические инструменты.

Самое простое – дать всем возможность самовыдвижения на престижные вакансии. Почему бы и нет? Сам факт участия сотрудника в конкурсе на замещение важной должности, причем по собственной инициативе, уже повышает его статус в глазах коллег и руководителей компании.

Также вы можете использовать «портновский» подход к определению служебных функций для наиболее ценных сотрудников. Его суть в том, что служебные функции в продуктном виде определяется не только с учетом требований к должности, но и с учетом потенциала личности сотрудника. Другими словами, человек наделяется персональными функциями, учитывающими его личные возможности и значимость для организации.

Кроме того, можно проводить конкурсы по профессиям внутри компании (и даже с приглашением внешних специалистов). Участие и, тем более, победа в таких конкурсах резко повышает статус сотрудников и создает благоприятные возможности и для официальной, вертикальной карьеры в организации.

Вы можете включать наиболее профессиональных и креативных руководителей и специалистов во временные целевые группы (ВЦГ) для выполнения сложных проектов или решения технологических/ организационных проблем. Включение их в состав ВЦГ – это факт признания профессионализма и значимости сотрудников.

Кроме того, ваши сотрудники должны иметь возможность инициировать собственные проекты по развитию компании, обосновывать из целесообразность, эффективность и защищать свои идеи перед руководителями.

Очень хорошо работают на рост статуса и влияния рейтинговые системы оценки персонала, когда сотрудники ранжируются в масштабах компании или своего подразделения в соответствии с их результатами и вкладом в общее дело. В этом случае запускается мощный мотивационный механизм – возможность взаимного сравнения. Однако для его реализации важно определить четкие критерии и методику ранжирования. В частности, это можно делать по персональному коэффициенту полезности, который рассчитывается на основе KPI сотрудника. Это довольно жесткий и «беспощадный» инструмент. Недовольные, конечно, будут, но равнодушных не будет!! И это уже хорошо.

Вместе с тем, сильным механизмом внедолжностной карьеры является категорирование персонала, когда по итогам отчетного периода (обычно года) сотрудникам присваивается неформальное почетное или антипочетное звание, отражающее их вклад в общие результаты работы компании. Каждому званию соответствует определенная категория (всего обычно от 3 до 7 категорий). Однако для реализации данного механизма также требуется четкая методика, исключающая субъективизм и произвол в оценке персонала. Да, не всем это нравится, не для каждой компании это подойдет, но это работает.

Один из наиболее сложных и мощных инструментов внедолжностной карьеры – персональное ролевое развитие самых ценных и компетентных сотрудников, когда обучение и развитие заточено не на профессиональные знания и навыки, а на индивидуальные способности и таланты людей, имеющие критическое значение для успеха компании.

И, наконец, высшим достижением внедолжностной карьеры можно считать включение сотрудников в состав управленческой команды, причем независимо от их должности, а только благодаря их личным способностям и профессиональным качествам. В этом случае уникальный сотрудник может войти в состав команды руководителей даже, если он сам руководителем не является, но при этом он обладает важными экспертными знаниями или ключевыми компетенциями, которые необходимы для принятия важнейших управленческих решений, например, креативностью, аналитическими способностями и др.

Попробуйте разработать такую систему и вы сохраните своих самых ценных сотрудников. Возможности вертикальной карьеры всегда ограничены. Внедолжностная, или горизонтальная, карьера бесконечна. Попробуйте.

Урок 75. ДВА ПОЛЮСА МОТИВАЦИИ

В предыдущем уроке мы рассмотрели методы управления внедолжностной карьерой, которые можно отнести к моральным, в частности, статусным вознаграждениям персонала. Кроме того, мы знаем, что наряду с моральными, существуют разнообразные материальные и нематериальные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников. Их довольно много. Какие же из них подойдут именно для нашей компании? Ведь все люди разные и по-разному реагируют на те или иные условия или возможности. Банально, но факт.

Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать структуру внутренней мотивации персонала. И для этого обратимся вначале к одному из наиболее замечательных открытий в области мотивации, совершенному в XX веке, которое утверждает, что всех людей, живущих на Земле, можно разделить на два типа: 1) с мотивацией достижения и 2) с мотивацией избегания. Эта типология означает, что людей первого типа в большей степени мотивируют возможности достижения в том или ином смысле: деньги, карьера, власть, успех, признание, репутация, отношения, полезность, творчество, развитие и др. А людей второго типа – возможности избегания в условиях каких-либо рисков или угроз потерять что-то важное для себя, например, те же деньги, власть, отношения, привычный образ жизни и т.д. В этом случае мотиваторами являются не сами угрозы потерь чего-либо, а именно возможности избежать этих потерь. Ведь, если есть угроза, но нет возможности ее избежать, то не будет и мотивации.

Другими словами, люди с мотивацией достижения стремятся к росту и развитию, т.е. к чему-то новому, а люди с мотивацией избегания стремятся сохранить то, что у них уже есть. Конечно, это упрощение, как и любая модель, особенно, если это касается человека. Ведь у каждого своя, уникальная мотивация. Но то, что она находится где-то между этими двумя полюсами, не только подтверждается результатами исследований, но и нашим жизненным опытом, интуицией и здравым смыслом.

https://tinyurl.com/yc6y4jpp

Технологии менеджмента. Уроки 72 - 73.

 

Урок 72. ЧТО ВЛИЯЕТ НА МОТИВАЦИЮ?

В предыдущем уроке мы рассмотрели «формулу мотивации», которая определяет, что уровень мотивации сотрудников зависит от двух групп факторов: условий и возможностей. Но из чего конкретно могут складываться эти условия и возможности? Какова их природа?

Одна из известных классификаций разделяет все факторы мотивации по их содержанию на шесть групп:

1. Денежные факторы. К ним относятся: должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы; оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать; дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.); отсутствие штрафов и удержаний; перспективы увеличения должностного оклада; постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией; прозрачность и понятность системы оплаты труда, «белая» зарплата и др.; участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

2. Натуральные факторы. Это: гарантированные льготы от организации, состав социального пакета; материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и др.); обучение и развитие за счет организации и др.

3. Моральные факторы. Например, неформальный статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения; признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания) и др.

4. Организационные факторы. К ним относятся: адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск); влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги); внешние контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами; возможность профессионального роста в процессе работы; возможность творчества и самовыражения в работе; возможность продвижения по службе, карьерный рост; достаточно сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей; занимаемая должность, положение в организации; здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного сравнения результатов работы; значение и смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны и т.д.); интересные и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых; корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации; организация труда, порядок и дисциплина, регламентация и качество бизнес-процессов; получение информации о результатах, своевременная и четкая обратная связь; престижность самой организации, ее известность, имидж и репутация; психологический климат, межличностные отношения в коллективе; работа в команде, общение и взаимодействие с коллегами по работе; содержание самой работы, ее разнообразие, интересность; стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне; стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам; физические условия труда, оснащенность рабочего места; четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.

5. Патернализм. Это забота и внимание со стороны руководителей.

6. Участие и ответственность. К ним относят: достаточно широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда; достаточно полное и своевременное информирование работников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах); самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля; участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников.

Наглядная картинка, не правда ли? Что здесь интересного? Мы видим, какие огромные ресурсы скрываются в организационных факторах! Сама работа, ее содержание, условия и организация труда, отношения и т.д. – вот главные мотиваторы и демотиваторы людей! Все остальное, конечно, тоже имеет значение.

Какие-то из перечисленных факторов можно отнести к условиям, какие-то – к возможностям. Причем их влияние может быть как мотивирующим (положительным), так и демотивирующим (отрицательным). Кроме того, часть факторов относится к внешним, а часть – к внутренним. Причем, внутренние вознаграждения и наказания, которые человек получает сам от себя, а не от организации, бывают самыми чувствительными и действенными мотиваторами. В общем, мы видим запутанные хитросплетения разнообразных причин, влияющих на мотивацию людей. А если еще учесть, что эти факторы на разных людей действуют по-разному или вообще никак не действуют, то картинка становится еще более непонятной. В общем, как я писал ранее, тема сложная и мутная…

Урок 73. О МОРАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯХ

В предыдущем уроке мы рассмотрели разнообразные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников, и разделили их на шесть групп.

Все они имеют значение, и каждый по-своему воздействует на мотивацию персонала. Но не все из них в одинаковой мере зависят от конкретного руководителя, если он или она, конечно, не являются генеральным директором компании. Например, денежные факторы «работают» в рамках установленной в организации системы оплаты труда и очень слабо зависят от руководителя того или иного подразделения, который как раз и должен оказывать наиболее сильное влияние на своих сотрудников, так как взаимодействует с ними ежедневно и ежечасно.

Но что же находится в полной власти руководителей отделов, цехов, групп, бригад, проектов и т.д., даже если в компании создана система мотивирования персонала? На самом деле многое и, прежде всего, моральные факторы! В значительной степени мотивация создается не в кабинетах больших начальников, а на местах, в точках контакта руководителей со своими непосредственными подчиненными. И здесь у них есть широчайший арсенал средств морального поощрения сотрудников.

Любые моральные поощрения работают на признание заслуг. И это важно для всех. Даже если у вас ведущие мотиваторы – это деньги или что-то другое (типы мотивации мы будем рассматривать позже), все равно мотивирование «добрым словом» приятно всем и может вдохновлять на трудовые подвиги даже еще сильнее, чем деньги.

Что же можно отнести к моральным вознаграждениям? Во-первых, это обычная благодарность или похвала. Но мало просто объявить благодарность за хорошую работу. Важно не ЧТО, а КАК. В моей коллекции насчитывается 35 способов, как это можно сделать, чтобы простая благодарность вызвала бурю положительных эмоций и запомнилась на всю жизнь. И это не предел. Например, в знак благодарности вы можете помыть машину сотрудника на стоянке, пока он в поте лица трудится на благо компании. Здесь большой простор для творческой фантазии. Во-вторых, любую благодарность можно совместить с различными памятными наградами, даже чисто символическими. Это не только скучные грамоты. Придумайте что-нибудь поинтереснее. Например, вы можете подарить сотруднику именную авторучку или снимать лучших сотрудников в рекламных роликах своей фирмы и т.д. и т.д. В-третьих, большое значение для многих имеют специальные статусные поощрения, призванные подчеркнуть или повысить неформальный статус сотрудника в коллективе. Например, хорошо знакомая нам «Доска почета». Но это самое простое и неинтересное. Например, ужин с генеральным директором, или специальные VIP-пропуска, или назовите что-нибудь в компании именем сотрудника и т.д. В этой области также существуют десятки творческих и нестандартных статусных решений. В-четвертых, это поощрение свободным временем. Так, самый очевидный вариант – это отпустить сотрудника домой пораньше или подарить выходной день. Также можно разработать целую систему, которая позволяет сотрудникам накапливать и использовать по своему усмотрению банк свободных дней. Здесь также много интересных решений. В-пятых, вы можете награждать ваших сотрудников разнообразными радостными событиями. Ну кто ж откажется потусить и повеселиться за счет компании? Пожалуйста, веселитесь, но только за достижение труднодостижимых результатов!

И это условие справедливо для всех моральных вознаграждений. Это должны быть не дежурные и не «датские» поощрения (к какой-то дате – празднику, дню рождения), а поощрения за понятные и конкретные результаты работы. И следовать они должны максимально быстро за этими результатами. Утром результат, вечером поощрение! Вечером результат, утром поощрение! И третье условие – публичность! Не в кабинете или на ходу в коридоре, а в присутствии максимального числа свидетелей.

https://tinyurl.com/m4mfes5c