В предыдущем уроке мы рассмотрели графический способ в линейной методике описания рабочих процессов. Этот способ, как я говорил, очень удобен для разработки описания процесса в составе проектной группы, включающей в себя всех основных участников данного процесса. Обычно графическое описание делают с помощью бумажных или цифровых стикеров разных цветов, что повышает наглядность схемы процесса и помогает в нем лучше разобраться.
Напомню, что в данной методике описание процесса включает в себя разделение его на шаги (подпроцессы), определение результатов каждого шага, назначение ответственных и исполнителей подпроцессов, а также их дальнейшее разделение на несколько процедур. Все это отражается на одном шаблоне. И в большинстве случаев этого бывает вполне достаточно, чтобы понять, как устроен процесс и провести в нем необходимые улучшения.
А бывает и недостаточно. Бывает так, что необходима более тонкая настройка процесса путем четкой состыковки всех входов и выходов для каждого шага с указанием того, от кого эти входы «приходят» и кому эти выходы «уходят». В этом случае графическую схему нашего процесса мы можем дополнить схемой SIPOC, которая позволяет описать взаимодействие участников процесса между собой. Что это за зверь такой?
Это не зверь, а просто название методики, которое расшифровывается по буквам следующим образом:
S – Supplier (поставщик).
I – Input (вход).
P – Process (процесс/шаг процесса).
O – Output (выход).
C – Client (клиент).
Эти буковки отражают логику взаимодействия по ходу процесса. От каких-то поставщиков (внешних или внутренних) на каждый шаг процесса поступают какие-то входы (информационные или материальные), которые каким-то таинственным образом преобразуются в какие-то выходы, которые в свою очередь поступают каким-то клиентам (также внешним или внутренним). Для чего это делается? Понятно, для чего. Чтобы ответственный за тот или иной шаг четко понимал, что и от кого он должен получить, и что и кому он должен передать. Если такие схемы SIPOC разработаны для каждого шага процесса, то резко повышается вероятность того, что процесс пойдет так, как надо для компании, а не так, как хочется кому-нибудь из сотрудников этой компании. В дальнейшем методику SIPOC можно применить не только к подпроцессам, но и к процедурам. Но это уже для разработки рабочих инструкций и только тогда, когда в этом действительно есть острая необходимость. Вообще, без особой нужды оставьте методику SIPOC в покое. Пусть лежит пока на полке и ждет своего часа.
Практически для заполнения таких форм по данной методике также удобно пользоваться стикерами разных цветов. Можете пример посмотреть на картинке. Если самостоятельно это сделать затруднительно, то вы можете пригласить консультанта, который проведет предварительное обучение, и работая вместе с вами, обеспечит строгое соблюдение методики и получение необходимого результата.
Урок 58. Два подхода к оптимизации процессов
В предыдущем уроке мы рассмотрели методику SIPOC для описания взаимодействия участников процесса. Эту методику имеет смысл применять для более тонкой настройки и более глубокого «погружения» в процесс. Но до сих пор мы вели речь лишь об описании процесса, хотя в самой методике заложена возможность и даже необходимость не только описания «как есть», но и проведения улучшений в процессе «как надо». Ведь ради чего мы делаем описание бизнес-процессов? Ведь не ради самого описания, а ради того, чтобы разобраться в наших процессах, увидеть их недостатки и узкие места, и сразу их устранить. Цель этой работы – повышение результативности и эффективности процессов и, как следствие, деятельности всей организации!
Поэтому по ходу описания того или иного процесса надо проводить его оптимизацию, т.е. постоянно задавать себе вопросы: а что здесь не так? а это правильно или нет? а что здесь можно улучшить? а как еще можно выполнить эту работу? и т.д. Нельзя довольствоваться тем, что есть. Надо стараться выйти за рамки сложившихся стереотипов и привычек и посмотреть на свою работу с иной точки зрения, чтобы увидеть возможности для улучшения.
А зачем нам эти улучшения в процессах? Что они дают? Много чего дают. Оптимизация рабочих процессов может сократить сроки выполнения работ, снизить расходы, устранить лишние движения, уменьшить количество ошибок и дефектов и в итоге увеличить производительность труда, создать конкурентные преимущества, повысить лояльность и удовлетворенность клиентов и не только клиентов, но и персонала организации. И как следствие, все это ведет к росту финансовых результатов и процветанию компании!
Хорошо. Допустим, что оптимизация рабочих процессов – это важно, это полезно и этим надо заниматься. Но как конкретно это можно сделать? Прежде, чем переходить к конкретике, важно выбрать принципиальный подход к оптимизации. А их всего два: революционный и эволюционный.
Революционный – это перепроектирование бизнес-процессов или т.н. реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering). Можете попробовать, но ничего хорошего из этого получится. Никакие революции никогда в истории до добра не доводили. И в менеджменте то же самое. На практике это означает радикальную перестройку бизнес-процессов с «чистого листа». Идея красивая, но утопическая. Истории успеха мне неизвестны. Лучше не рисковать, чтобы своими же собственными руками не угробить свою же компанию.
Эволюционный – это усовершенствование бизнес-процессов (BPI - Business Process Improvement). Вот по этому пути имеет смысл пойти. Медленно, но неуклонно, маленькими шагами, отталкиваясь от того, что есть, но постепенно приближаясь к тому, что надо. В этом случае мы не стремимся кардинально оптимизировать процесс, а проводим небольшие, но видимые улучшения. Этот путь – более надежный, простой и практичный. И двигаясь по нему, помимо здравого смысла, можно использовать различные методы и приемчики для улучшения наших процессов.
Урок 59. Методы оптимизации рабочих процессов
В предыдущем уроке мы рассмотрели два подхода к оптимизации рабочих процессов компании: революционный и эволюционный. Революционный подход, т.е. перепроектирование бизнес-процессов, оставим любителям революций и переворотов, а мы будем действовать в рамках эволюционного подхода, т.е. постепенного совершенствования бизнес-процессов, маленькими шагами, медленно и неуклонно. Другими словами, в области ближайшего развития, но постоянно и непрерывно. Как говорят на востоке, «быстро – это медленно, но без остановок». Возьмем этот принцип за основу.
Хорошо, но что дальше? Как конкретно можно провести улучшения в бизнес-процессе? Что для этого можно сделать? Можно исходить из логики и здравого смысла, и руководствуясь ими предлагать и апробировать различные идеи по оптимизации процессов. Это работа творческая и неформализуемая. Вместе с тем, как показывает опыт, можно применять уже проверенные методы и приемы оптимизации, а не заниматься изобретением велосипеда всякий раз, когда вам нужно куда-нибудь поехать. Что же это за методы? Мне известно шесть методов. Они перечислены на картинке.
Изменение последовательности допускает перестановку тех или иных шагов процесса. Это может дать существенный эффект по времени или по расходам.
Горизонтальное сжатие допускает различные приемы: объединение работ, исключение лишних работ и исполнителей, сокращение потерь на «стыках» между работами, доставка ресурсов точно в срок, локализация работ процесса, перевод сотрудников на удаленную работу, перевод операций в режим online, автоматизацию операций процесса.
Вертикальное сжатие предполагает уменьшение числа проверок и согласований по ходу процесса, расширение полномочий исполнителей, что ведет к устранению «управленческих колодцев» и существенно повышает скорость и часто качество выполнения процесса.
Распараллеливание работ говорит само за себя: переход от последовательного к параллельному выполнению некоторых работ процесса. Все что можно делать параллельно, надо делать параллельно. В разы повышается производительность процесса!
Разделение труда означает дробление процесса на простые операции, не требующие высокой квалификации исполнителей; стандартизацию этих операций; балансировку нагрузки и перераспределение работ между сотрудниками; аутсорсинг определенных работ процесса.
Изменение цели процесса подразумевает формулирование идеального конечного результата не с точки зрения исполнителей, а с точки зрения клиентов процесса. В этом случае цель как бы «выносится» за рамки самого процесса, и это обеспечивает более широкое пространство альтернатив и возможность выбора более оптимального варианта процесса.
Конечно, наверняка есть и другие методы, с помощью которых можно перестроить или «докрутить» процесс, чтобы избавиться от явных или неявных неоптимальностей, снижающих его эффективность.
https://tinyurl.com/45f4spm6
Комментариев нет:
Отправить комментарий