Реализация стратегии — сознательно управляемый менеджментом процесс достижения чётко поставленных перед компанией стратегических целей и решения проблем в области долгосрочного развития.
Реализация стратегии происходит посредством последовательной или параллельной работы над взаимосвязанными стратегическими проектами, каждый из которых запланирован для достижения одной из основных, второстепенных или промежуточных стратегических целей. Если в вашем процессе реализации стратегии отсутствует какое-то из вышеназванных свойств, то на 99% это имитация процесса реализации стратегии.
Реализация стратегии развития: главные аспекты и проблемы
Всем ясно, что одним из важнейших аспектов долгосрочного развития является реализация стратегии. В подавляющем большинстве случаев процесс грамотной реализации стратегии включает управляемое изменение внутренних систем, структур, подходов к управлению и работе на всех уровнях. Именно управляемые, а не лихорадочные и вызванные кризисными явлениями, изменения поддерживают долгосрочную конкурентоспособность организации.
Неудачи в таких изменениях, а значит и неудачи в адаптации компании к новым условиям, являются самыми частыми причинами провала реализации стратегии. Обычно такие провалы и проблемы тщательно ретушируют, ссылаясь, например, на внешние факторы и другие обстоятельства непреодолимой для менеджмента силы.
Действительно, многие внешние изменения не находятся под влиянием менеджмента, но зато под влиянием руководства находится вся организация и составляющие её части. В этих условиях продуманное и заблаговременное (проактивное) управление адаптацией компании к изменениям является залогом не только выживания, но и экономического успеха.
Организация — это сложная социально-экономическая система. Любые изменения любых систем всегда будут встречать определённый уровень сопротивления. Это особенно относится к стратегическим изменениям. Поэтому тема управления изменениями является наиболее актуальной для реализации стратегии. Важно знать, что любая сложившаяся система, по определению, является устойчивой, а сопротивление изменениям – естественное свойство такой системы.
На диаграммах в начале уроке вы видите информацию о вероятности реализации стратегии компании. Из-за чего часть компаний не реализовывают свои стратегии? Что влияет на вероятность успеха?
- Неправильные или непродуманные стратегии?
- Психологические факторы при внедрении изменений?
- Неправильная организация процесса реализации стратегии?
- Недостаточный контроль?
- Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень?
- Что-то другое?
Все эти причины вносят свой вклад в стратегические провалы и являются отражением проблем реализации стратегии. Часть из этих проблем связана с социально-психологическими причинами. Некоторые из них мы рассмотрим в этом уроке подробнее.
Неудачная реализация стратегии развития: отрицательный пример
Рассмотрим неудачный пример внедрения новой стратегии развития в технологической фирме. В компании было принято решение внедрить систему интегрированных продаж и передать ответственность за некоторые категории клиентов директорам по продажам.
Подразумевалось обслуживание клиента одним директором с момента возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. К сожалению, данная инициатива не была реализована.
После того, как были проанализированы причины неудачи, выяснилось, что не было предусмотрено следующее:
- у ответственных директоров не было соответствующих этой задаче подготовки и знаний (люди не могут выполнить задачу, если не знают как),
- финансовые системы не обеспечили требуемую для такой организации процесса аналитическую информацию,
- компенсационные планы не поддерживали запланированный интегрированный подход к продажам,
- исследовательские программы были направлены на новые технологии, а вопросы интегрированных решений по обслуживанию клиентов не были в них включены.
Несмотря на прекрасную идею, она осталась лишь пустыми словами. Менеджмент компании не потрудился обеспечить подготовку к внедрению изменений. Многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы.
Компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, но реальных изменений в поддержку этого решения не было. Основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект.
В реализации стратегических изменений многое связано с особенностями корпоративной культуры, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.
Другой отрицательный пример: по результатам опроса менеджеров одной крупной компании 90% менеджеров считали, что они действуют в соответствии с принятой стратегией, но эти же люди считали, что лишь 50% их коллег поступали так же.
Характерно для неэффективного стратегического диалога внутри компании, не так ли?
Эти примеры помогают понять, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами могут быть: пассивное агрессивное несогласие, страх конфронтации и недостаток постоянных требований сверху.
4 социально-психологические проблемы и реализация стратегии
Рассмотрим основные социально-экономические причины проблем в реализации стратегий развития компаний или отдельных стратегических проектов.
Пассивное агрессивное несогласие
Вряд ли может быть достигнута ситуация, когда все сотрудники организации согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти.
В любом случае, если корпоративная культура не поддерживает возражений, то эти возражения просто уйдут в подполье. Обоснованное или не очень обоснованное сопротивление решениям будет производиться скрытно. В таком случае сотрудники будут демонстрировать свою поддержку изменениям, но на деле их задачей будет скрыть пассивность при их внедрении.
Как это проявляется? Например, подразделения, которым необходимо сделать какие-либо внутренние структурные или процессные изменения для поддержки других подразделений во внедрении предлагаемых сверху улучшений, не будут особенно напрягаться в реализации осложняющей их деятельность стратегии.
Страх конфронтации
В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры вовсе не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям.
Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс вовсе не с коллегами, а со стратегией! А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.
Это особенно сильно проявляется в бюрократических системах управления, где личные интересы отдельных ЛПР (лиц, принимающих решения) могут удивительным образом подменять собой интересы вышестоящего уровня управления или всей организации.
Недостаток требований сверху
Успешная реализация стратегии состоит не только в успешной реализации нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности.
Напомню, как соотносятся между собой слои организации.
В связи с такой сложной и многослойной структурой организации руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий.
В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления.
Они предполагают, что всё получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.
Эффект безличностного свидетеля
В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось её смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием.
По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств.
Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь.
Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.
Что это означает для рассматриваемой нами темы?
Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде.
Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит.
Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.
В этой связи приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О совершенствовании производственных отношений социализма и задачах», называемого также «Новосибирским манифестом»:
…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие.
Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков.
Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов. Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики.
Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.
Очевидно, что подобную динамику внутрифирменных коммуникаций нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компании.
Какой внутренний процесс может помочь решить указанные выше социально-психологические причины сопротивления?
Хорошее начало для идентификации таких проблем реализации стратегии — спровоцировать определенный внутрифирменный диалог, посвященный проблемам развития компании. Большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в правильном или, наоборот, в не совсем правильном направлении.
Наша методология стратегического управления обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как части полноценного стратегического управления в компаниях. Методология облегчает и ускоряет внедрение качественного управления в деятельность компаний и обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегии развития.
Если разработка стратегии ведётся методологически грамотно, то в результате повышается вероятность создания высококачественной, полноценной и грамотной стратегии.
2 проблемы качества стратегии и их влияние на её реализацию
Грамотные стратегии значительно улучшают экономическое положение компаний на долгосрочном временном горизонте. Но для этого есть несколько условий.
Во-первых, грамотную стратегию всё более сложно формулировать. Во-вторых, её ещё более сложно реализовать.
Разберёмся с этими двумя проблемами подробнее.
Увеличение сложности стратегического планирования и реализация стратегии
В 2014 году консалтинговая компания A.T.Kearney провела масштабное исследование тенденций, сложностей и возможностей в области стратегий развития компаний. В исследовании приняло участие 2010 директоров глобальных компаний.
Основной вывод: 50% стратегий полностью или частично неудачны.
По другим данным таких неудачных стратегий намного больше. Дело в том, что в опросе участвовали руководители передовых глобальных компаний. А там ситуация гораздо лучше, чем «в среднем по больнице».
Вот другие выводы этого исследования:
- Повышение вовлечения нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления.
- Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии.
- Среднее время жизни стратегии менее двух лет (и это нормально, мы научились быстро корректировать стратегии).
При этом исследователями отмечается, что:
- вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%
- вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%
Говорящие сами за себя цифры, не правда ли? Теперь оцените к какой категории относится компания, в которой вы работаете или которой вы управляете или владеете?
Операционная слепота менеджмента и проблемы реализации стратегии
Есть еще одна проблема, подмеченная упомянутым исследованием: разные уровни менеджмента по разному оценивают разработанную стратегию.
Большинство разработчиков стратегий (81%) считают разработанные ими стратегии замечательными, в то время как из тех, кому эти стратегии приходится реализовывать, так считают всего 52%.
Назовем это явление операционной слепотой топ-менеджеров (C-Suite blindness).
Комментариев нет:
Отправить комментарий