Будучи наемным сотрудником, я периодически сталкивался с необходимостью объяснения руководителям бизнеса что такое «категорийный менеджмент», и для чего он нужен.
Делаю еще одну попытку. Категорийный менеджмент обеспечит вашему бизнесу:
Категорийный менеджер берет на себя всю ответственность за управление и результат выделенной категории в рамках основных бизнес-процессов, становится центром принятия решений, пусть и требующих, в некоторых случаях, согласования с вышестоящим руководством. Потери контроля не происходит, если в регламентах прописаны четкие границы и правила принятия решений, а также уровни управления, на которых происходят согласования таких решений. Только вместе с ответственностью не забудьте про предоставление прав категорийным менеджерам требовать от поддерживающих подразделений согласованных действий, выполняемых качественно и в оговоренные сроки.
Практика: В одной из обувных федеральных компаний выстроена система работы, когда одно подразделение делает отборку у поставщиков, другое рассчитывает ассортиментную матрицу и определяет глубину заказа в парах на SKU по не ими отобранному ассортименту, третье управляет всеми перемещениями товара внутри сети и переоценками. Вопрос: «А кто берет на себя ответственность за итоговый результат?», он риторический — ни один из трех отделов на себя ответственность не возьмет.
Ваш капитал и заемные средства используются только на приобретение необходимого и достаточного количества тех товаров, которые обеспечат достижение финансовых целей, инвестиции математически просчитаны и защищены на закупочном комитете. Вы можете с высокой точностью сформировать на период планирования бюджет движения денежных средств. Капитал оборачивается быстрее, потребность в привлечении дополнительных финансовых ресурсов четко обоснована, кассовых разрывов не возникает.
Практика: Собственник небольшой обувной сети постоянно жаловался поставщикам на плохой бизнес и низкий спрос. При этом KPI для отдела категорийного менеджмента по целевому остатку в парах на конец сезона был установлен «не более 30%», и оценивался только по новой сезонной коллекции. Аудит показал проблемы в планировании закупок и его разрыв с финансовым планированием. Бюджет доходов и расходов мог быть сбалансирован при остатках не больше 20% от общей товарной массы за сезон, включая доступные к продаже стоки предыдущих периодов.
Неважно использует компания собственные или арендные склады, а также свой или наемный транспорт. Излишний товарный запас потребует больше складских площадей для обработки и хранения, издержек на привлечение дополнительного складского персонала или сверхнормативную оплачиваемую нагрузку на существующий. При ошибках в закупках транспортные издержки возрастают в геометрической прогрессии, т. к. всегда есть первичная выгрузка в сеть, перемещение излишков внутри сети в сезоне, вывоз на складское хранение в конце сезона, и новый круг товарооборота в следующем сезоне. Из-за высокой нагрузки на отдел логистики к уже упомянутым издержкам добавляются риски опоздать со входом в сезон, т. е. выставить сезонный ассортимент позже необходимых сроков, что ведет к потере части оборота и маржи. За скобками оставим потерю ликвидности излишков стокового товара, гарантированно приводящую к снижению маржи и оборота в следующих сезонах.
Практика: Издержки по привлечению дополнительного наемного транспорта для первичной выгрузки в сеть и для вывоза сверхнормативных остатков несезонного товара, а также аренда дополнительных складских площадей для их хранения в течение 5 месяцев до старта аналогичного нового сезона, ухудшили экономику обувной сети за отчетный период. Из-за сверхнормативной нагрузки и несоразмерной оплаты труда на складе сменилось за это же время два руководителя, около 50% штата складского персонала и водителей. К косвенным потерям также следует отнести издержки на поиск новых сотрудников, необходимость проведения полной инвентаризации на складе и снижение его производительности из-за адаптации нового персонала.
Качественный анализ трендов в ассортименте, правильные ценовые ниши, учет стоков и рисков, сформированная на основе этих данных ассортиментная матрица приведут к закупке продукции с наименьшим риском, а значит и увеличат ликвидность данных товаров. В целях оценки, в обувном бизнесе я бы выделил следующие риски: экономический (снижение покупательной способности населения), валютный (ухудшение обменного курса для товаров с валютной составляющей), по цене (неправильная ценовая ниша), по дизайну, по расцветке, по материалу, по фурнитуре. Все эти риски должны быть учтены при товарно-финансовом планировании на предстоящий сезон.
Практика: Обувная сеть из-за отсутствия нормального товарного классификатора и низкого профессионального уровня сотрудников из магазинов семейного формата с целевой аудиторией 27 — 40 лет превратилась в магазин унылой «комфортной» обуви для тех, кому за 50. Собственник требовал освежить коллекцию, и бывший директор магазина, ставшая «категорийным менеджером», заказала на новый сезон дорогие ультрамодные кеды с инновационной шнуровкой в трех «кислотных» расцветках. Итог сезона: 84% остатков от поставленного объема в парах за 6 месяцев продаж.
Данный показатель зависит от всех составляющих работы категорийного менеджера, как стратегического так и тактического уровня: определения целевого покупателя, выбора правильной ценовой ниши, выбора поставщиков и получения лучших условий работы, корректной кластеризации сети, заказа сбалансированного ассортимента, своевременного входа товара в сеть, оптимизации планограмм, ротации товара на оборудовании и грамотного управления ценой внутри сезона, запуска успешных трейд-маркетинговых акций, использования программы лояльности для определения и активизации самых доходных целевых сегментов и т. д.
Практика: Совершенствование системы планирования и еженедельной отчетности для выявления позиций ассортимента с худшим рейтингом «план/факт по оборачиваемости» позволило перейти к плавному дисконтированию и практически отказаться от «шокового» варианта снижения цен в период распродаж, что позволило увеличить в целом по сезону: наценку, абсолютный размер маржи, и снизить процент переходящих остатков.
С учетом кластеризации магазинов, унификации ассортиментной матрицы и использования стандартизованного оборудования эффективное разделение площади магазина на торговую и складскую не является большой проблемой. Работа с торговой площадью включает в себя: подготовку планограмм (изменяемых по ходу сезона), зонирование, расчет покупательских потоков и управление ими, стандарты выкладки, комплекс маркетинговых коммуникаций внутри торгового зала (навигация, промо-подиумы, реклама) и в витринах — все это привлекает дополнительный трафик, облегчает поиск необходимых товаров и позволяет улучшить их экспозицию для покупателей. Одним из ключевых показателей эффективности работы магазина является выручка с кв. м., повышение которой достигается с помощью кросс-категорийного анализа.
Практика: Кросс-категорийный анализ и наблюдение за покупательским потоком в одном из обувных магазинов послужили основой для изменения расстановки торгового оборудования и перезонирования, что привело к увеличению среднего времени нахождения покупателя в торговом зале и выручки на 13%, работа по оптимизации расстановки складского оборудования в этом же магазине подняла его емкость на 9%, повысила удобство размещения и поиска нужного товара, что позволило снизить частоту поставок, а значит логистические издержки, высвободило больше времени для персонала на работу в зале с покупателями.
Товарно-финансовое планирование сезона на недельном уровне всех ключевых показателей позволяет использовать план/факторный анализ отклонений и принимать оперативные решения. При этом реакция на отклонения существенно раньше, чем у большинства конкурентов, фиксирующих проблемы постфактум в конце более длинного отчетного периода, или имеющих систему отчетности только на уровне показателей верхнего уровня. Развитая система планирования и отчетности — это система превентивного предупреждения и точного прогнозирования результата, позволяет максимизировать все ключевые показатели даже при возникновении плохо прогнозируемых рисков, например, таких как фактор неблагоприятной погоды для сезонного ассортимента.
Практика: Анализ по итогам первых трех недель продаж одной из товарных групп показал превышение ее оборачиваемости по сравнению с расчетной, что объяснялось своевременной поставкой в сеть и привлекательной ценой при отличном качестве. Оперативно был сделан дозаказ со свободного склада у поставщика, фактические сезонные показатели по обороту и марже этой товарной группы были, в итоге, выше плановых, т. к. дополнительная поставка пришла в сеть до наступления сезонного пика продаж.
Категорийный менеджмент предъявляет повышенные требования в IT-системе, в том числе к ее BI — инструментам и технологиям. Каскадированная отчетность по всему товарному дереву или классификатору номенклатуры позволяет получать прозрачную информацию на уровне отдельного SKU. Для этого требуется правильная настройка классификатора и предъявляются жесткие требования к корректному описанию товарных единиц в разрезах номенклатуры и карточки товара, в том числе наличие всех изображений товара в хорошем качестве, хранящихся в учетной системе.
Практика: Анализ описания товарных позиций в учетной системе одной из обувных сетей выявил около 25% некорректно внесенных данных даже на уровне верхних разрезов номенклатуры и отсутствие некоторых ключевых показателей в уникальной карточке каждой модели. Решения, которые принимались на основании некорректных данных товарной аналитики не были эффективными, также из-за неполного описания товарных свойств качественный анализ трендов был просто невозможен.
Предложить покупателю в обувном или одежном бизнесе уникальный товар практически невозможно, как и получить эксклюзивные права на какой-нибудь известный бренд. Добиться уникальности можно только за счет внутренних факторов. Вкладывать время, усилия и деньги нужно в совершенствование IT-среды, профессиональный уровень персонала, улучшать и упрощать бизнес-процессы — категорийный менеджмент как раз является одним из инструментов достижения уникальности и превосходства над конкурентами.
Практика: Реализация товарно-финансового планирования предстоящих сезонов в простой программной оболочке, обучение категорийных менеджеров принципам планирования и управления продажами позволили сократить затраты времени на закупочную кампанию в одной из федеральных сетей на 30%, повысили качество планирования благодаря использованию этапного модульного подхода и упрощению алгоритма с одновременным улучшением его точности. При этом успешно рассчитывались: ликвидность стокового товара, требуемая глубина номенклатуры, товарный запас на SKU, с высокой степенью точности прогнозировались товарные потоки с учетом производительности склада и розничных магазинов по приемке и обработке товара.
Любая розница без лояльных потребителей, периодически приобретающих у нее товары, обречена на быструю и бесславную смерть. Возможности привлекать дополнительный трафик и поддерживать высокую долю новых клиентов у любого бизнеса ограничены. Если вы хорошо знаете своего целевого покупателя; правильно подобрали для него ассортимент в нужных ценовых нишах; обеспечили постоянное присутствие в коллекции актуального товара; используете честные, удобные и выгодные коммуникации в рамках программы лояльности; стандарты работы и знания ваших продавцов на высоком уровне; из ваших магазинов не хочется уходить — значит вы на правильном, успешном и долгом пути.
Практика: Обувная сеть в период тотальной распродажи в конце сезона для предоставления фиктивной скидки в 50% от якобы первоначальной цены изменила ценники. Была проведена поддержка данной кампании с помощью SMS — рассылки с анонсом акции участникам программы лояльности. Возмущение покупателей, нашедшее отражение даже в «Книге жалоб и предложений», разумеется не повысило лояльность к бренду. В следующем за акцией сезоне был зафиксирован аномальный отток постоянных покупателей, одним из факторов стали манипуляции со скидками.
Если вы успешно внедрили категорийное управление и используете товарно-финансовое планирование, вами проведена кластеризация сети, анализируются трафик, конверсия, средний чек, выручка с кв. м., используется стандартизованное оборудование, то не составляет труда сформулировать требования к формату целевого магазина под задачи развития и расширения сети. Вы избежите, как минимум, ошибок, связанных с недостаточным трафиком целевых покупателей, и не возьмете в аренду помещение избыточной площади.
Остановлюсь на одном из ключевых факторов, влияющих на достижение новыми магазинами планового товарооборота — стартовый ассортимент. Если в рамках товарно-финансового планирования сезона есть планирование на недельном уровне в разрезах ассортиментной матрицы, то вы при открытии заполните свой магазин товаром, актуальным для этого календарного периода, и выдержите структуру ассортимента и глубину товарного запаса на 1 SKU, оптимальные с точки зрения выручки, маржи и оборачиваемости.
Практика: Открытие нового обувного магазина ожидали в конце февраля, но покупатели переступили порог только в середине апреля и с удивлением увидели высокую демисезонную обувь, стоящую ровными рядами в «горячей зоне». Никто в отделе категорийного менеджмента даже не попробовал скорректировать единожды согласованный стартовый ассортимент и планограмму для этого магазина. Через две недели ассортимент привели в порядок, но часть продаж была потеряна, как и имидж магазина в глазах покупателей.
Построить сеть без стандартов невозможно — это «золотое» правило. Зонирование, стандартизованное оборудование, навигация в торговом зале, ассортимент, цены, действующие акции, возможность воспользоваться своей программой лояльности, работа розничного персонала должны обеспечить ему знакомый комфорт и удобство при покупке.
Если с ростом магазинов вашей сети издержки растут прямо пропорционально, то говорить о правильном менеджменте не приходится. С точки зрения функционала и бизнес-процессов категорийное управление одним или тысячей магазинов не имеет существенной разницы, а штатное расписание отдела категорийного менеджмента будет расти существенно более скромными темпами при условии, что все составляющие категорийного менеджмента вы внедрили и применяете.
Практика: Один из самых известных и успешных в России обувных брендов на момент описываемых событий был представлен 160 магазинами, при этом отдел категорийного менеджмента пытался управлять 160 отдельными ассортиментными матрицами. Анализ проводился на еженедельных совещаниях у генерального директора компании по таблице со 170 столбцами (магазины, склады, транзит, брак и т. п.) из Excel, распечатанной на листах А3 и склеенной в «простыни», т. к. крайний левый столбец содержал в строках изображения всех моделей обуви текущего сезона с ненулевым остатком, на пересечении можно было увидеть количество пар данного артикула в конкретном магазине или на складах компании. Расход бумаги и цветных чернил в принтере представили? А качество анализа?
Категорийный менеджмент — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.
Виталий Гущин, «FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на полке». – Спб.: «Питер», 2017.
Как компании выйти на рынок FMCG? Почему не все товары становятся бестселлерами? Что формирует предпочтения покупателей? Так ли важна цена? В книге комплексно описана вся цепочка движения продукции от производителя до конечного потребителя с учетом условий, потребностей, возможностей трех основных сторон бизнес-отношений (производителя, поставщика и торговой сети), а также разобраны лучшие типичные и нестандартные решения, доказавшие свою эффективность в реальной российской практике.
Категорийный менеджмент – это процесс управления категориями как отдельными бизнес-единицами. Он затрагивает продавца и производителя, направлен на удовлетворение потребностей конечного покупателя и потребителя. Данный процесс позволяет достичь лучших результатов в бизнесе.
Суть категорийного менеджмента заключается в развитии выбранной категории в магазине. Что это значит в глобальном смысле? Создать и улучшить бизнес-показатели категории по товарообороту, марже, потерям и обеспечить большие возможности для покупателей с точки зрения удобства и скорости выбора необходимого продукта.
Вспоминаем цели (потребности) покупателя и потребителя:
- Понять, что им нужно.
- Увидеть все возможности и желательно за минимальное количество времени.
- Выбрать лучшую возможность.
- Купить необходимое с максимальным комфортом за минимальное время.
Если с первыми двумя пунктами все предельно ясно, два следующих требуют расшифровки. Что именно ищут покупатели и потребители:
- Возможность купить продукт быстро и удобно – ключевой, самый необходимый топ-ассортимент.
- Возможность купить продукт с уникальными свойствами – новый или уникальный продукт.
- Возможность купить все разом – широкий ассортимент, огромный выбор.
- Возможность экономии за счет снижения цены и/или специальных акционных предложений.
Одновременно с целями покупателей вспоминаем цели магазинов:
- Постоянные покупатели.
- Новые покупатели
- Увеличение маржи.
- Рост продаж дорогой продукции.
- Увеличение среднего чека и его длины.
- Победа над конкурентами.
- Минимизация затрат и потерь.
- Максимизация оборачиваемости денег и товарного запаса.
Идем к цели с помощью категорийного менеджмента.
Как меняется рынок:
- Выпуск новых товаров в США: с 2700 в 1981 году до 20 000 в 1996 году.
- Количество сортов пива в Швеции: с 50 до 350 за 10 лет.
- В трех крупнейших мировых компаниях-производителях сектора FMCG работает больше ученых, чем в Гарварде, Беркли и MIT (Кембридж), вместе взятых.
- Вспомните последние запуски, количество рекламы в СМИ и магазины, размер которых со временем меняется.
А ведь полки не резиновые... Следовательно, есть ограничения, связанные с возможностями магазина. В рамках этого ограничения и на основе глобальных принципов формируется общая ассортиментная матрица торговой сети. Принципы таковы:
1. Продавать продукт, который можно продать с большей маржей, и тем самым работать на высокой доходности.
2. Продавать продукт, который нужен покупателям, ради которого они приходят в магазин. Держать на полках продукт, генерирующий трафик.
3. Одни категории формируются по принципу пункта 1, другие – по принципу пункта 2. И все – в рамках одного магазина.
Какие принципы правильные, а какие изначально неверные, сказать не могу: каждая торговая сеть сама определяет глобальные стратегии развития, в том числе в части ассортиментной и ценовой политики.
На какие главные вопросы отвечает категорийный менеджмент?
- Как увеличить товарооборот и доходность в выбранной категории?
- Как увеличить долю продавца на рынке в выбранной категории?
- Какие рекламные акции более эффективны в данной категории?
- Какие продукты и какая выкладка позволят увеличить доход и товарооборот?
- Что будет с товарооборотом и маржей, если поднять или отпустить цену?
- Как ведет себя покупатель в данной категории? Каков ход его мыслей в процессе выбора?
- Как сделать так, чтобы покупателю было приятно и комфортно покупать товары выбранной категории в данном магазине?
- Какие товары формируют трафик?
- Какое влияние на средний чек оказывает форма торговли Shop&Shop?
Занявшись категорийным менеджментом, помните: важно увеличить товарооборот и представленность не только по вашему продукту, но и по продукту конкурентов. Ведь отвечать за показатели нужно в рамках всей категории. Не стоит углубляться в этот процесс, если вы понимаете, что экспертизы, знаний, опыта и лучших примеров для существенного роста показателей и достижения целей категорийного менеджмента маловато.
Итак, вы думаете не только о своей продукции, но и обо всей продукции в рамках категории магазина. Если вы уверены в себе и хотите многого, категорийный менеджмент для вас. Вот его структура:
- Определение категории и ее роли в магазине.
- Оценка ситуации на полке и определение целей, как следствие – оценка разрыва между фактом и планом.
- Стратегия.
- Тактика.
- Реализация.
Определение категории и ее роли в магазине
Под определением категории понимается не выбор определенной категории в магазине (например, молочный гастроном), а роль той или иной категории непосредственно в магазине. Скажем, молочный гастроном для магазина возле дома будет являться целевой категорией, так как покупатели целенаправленно приходят за молоком, а та же категория в специализированном магазине (спортивный с отделом спортивного питания) – удобной категорией, потому что спортивное питание для культуристов представляет собой смесь спецпитания с молоком. Значит, в спортивный магазин люди целенаправленно идут за спецпитанием для быстрого наращивания мышечной массы. Этот продукт нужно смешивать с молоком, поэтому молочная продукция является удобной категорией и способствует экономии времени покупателя (ему не нужно идти в другой магазин за молоком).
Таким образом, у каждой категории в магазине есть четыре основные роли:
1. Целевая категория – 5-10% наименований от общей ассортиментной матрицы. Магазин определил, что категория является трафикообразующей. На нее должна быть отличная цена, либо наличие акций, либо широкий ассортимент, иной бенефит. Другими словами, магазину нужно определить параметр с преимуществом над конкурентами в тех категориях, которые являются для него целевыми.
2. Рутинная категория – 50-60% наименований от общей ассортиментной матрицы. Данная категория – генерирует розничный товарооборот, а значит, и денежную наличность. Кроме того, она формирует прибыльность. Качество рутинных категорий создает имидж и рейтинг магазина, впечатление у покупателей за счет качества продукции и оборудования, свежести продуктов, доступности продукции на полках, чистоты торгового зала и т. п.
3. Сезонная категория – 15-20% наименований всего ассортимента магазина. Своевременное наличие сезонных категорий формирует мнение покупателя о магазине как о месте, где заботятся о покупателях, экономят их свободное время и знают потребности в разные времена года, на праздники, в периоды отпусков, важных спортивных событий и так далее. Как и по целевой категории, по этой необходимо иметь ассортиментные или ценовые преимущества по сравнению с конкурентами. Что значит для покупателя в июле в пятницу попасть в магазин вечером, перед поездкой на дачу? Купить мясо для шашлыка, но не найти угля, мангал или розжиг? Минимум половина покупателей задумается, приезжать ли в этот магазин в следующую пятницу.
4. Удобная категория – 15-20% наименований всего ассортимента магазина. Как правило, эта категория с ассортиментом, покупаемым импульсно. Вспомнил – купил, не вспомнил – не купил. Значит, данная категория влияет на увеличение среднего чека магазина. В данном случае важно размещать товары с учетом ассоциативных рядов (задача, комната, событие), которые мы разобрали в одной из предыдущих глав книги.
Еще раз повторю: роль одной и той же категории для разных магазинов – разная, это зависит от специфики магазинов, выбранных ими стратегий управления ассортиментом, ценообразованием, выкладкой и специальных акций, проводимых с определенной частотой и спецификой.
Таблица 5.12. Основные требования к категориям
Итак, мы разобрали основные роли категорий в магазине, их главные отличия и требования. Поняли, как примерно должно быть.
Теперь необходимо понять фактическое состояние полки, представленность ассортимента и принципы его расположения, ценообразование в категориях и проводимые акции в категории. Мы должны увидеть разницу между тем, что должно быть, и тем, что есть по факту на полке. Эта разница – потенциал для роста розничного товарооборота и прибыльности магазина, его рейтинга и лояльности покупателя.
Ключевые вопросы:
1. Какое количество продуктовых направлений (сегментов) в категории есть на рынке? Сколько в нашем магазине? Сколько у основного конкурента?
2. Сколько ценовых сегментов внутри нашей категории и ценовых тиров, какова доля в ассортименте каждого продуктового и ценового сегмента в нашем магазине и у основного конкурента? Главное отличие в том, что при построении дистрибьюции в магазине вашим конкурентом на полке является конкурентный товар в этой категории другого производителя, а занимаясь категорийным менеджментом, вы несете ответственность за свои действия по всей категории, вашим конкурентом является вся категория в конкурентном магазине.
3. По какому принципу размещены товары в нашей категории, есть ли среди них новые и интересные мотивы, взятые с более развитых американских или европейских рынков?
4. Какие акции проводятся в нашем магазине и в конкурентном? Виды акций и их частота, виды коммуникаций, технология проведения, глубина скидок, лотерея, акции лояльности...
Получите ответы на свои вопросы в четырех плоскостях:
- Ваш магазин.
- Рынок в целом (тенденции, тренды).
- Конкурентный магазин.
- Цели категорийного менеджмента.
Результатом оценки четырех факторов будет план действий. «Заменить», «добавить», «убрать», «изменить» – четыре главных слова в рамках корректировки категории.
Прежде чем начать работу с категорией и принимать решение по изменениям, важно понять стратегические задачи сети по категорийному менеджменту. Какой финансовый результат на выходе мы должны получить? С учетом сказанного есть семь главных стратегий развития категорий:
1. Стратегия увеличения оборота покупателей Traffic: надо увеличить количество покупок в категории и число людей, пришедших в категорию, создать приток покупателей в категории.
2. Стратегия увеличения стоимости в категории или рост среднего чека Transaction. Здесь рост достигается за счет покупки большего ассортимента, либо за счет покупки большего количества или большей упаковки одного наименования, либо покупки продукции из более высокого ценового сегмента; иными словами, более дорогого.
3. Стратегия увеличения прибыли Profit, где основной задачей является продажа более дорогого продукта с высокой маржой.
4. Стратегия создания притока наличности Cash предусматривает включение только самого высокообрачиваемого ассортимента, взятого под максимальные отсрочки платежей. Обычно такую стратегию создания притока наличности и минимизации товарного запаса на полке выбирают магазины, которые высокими темпами открывают новые торговые площади и имеют финансовый дефицит.
5. Стратегия защиты от конкурента и борьба с конкурентом Turf protection. Это когда нужно защитить бизнес от активной конкуренции. Например, магазин только открылся и его задача – привлечь покупателей с расположенного рядом открытого рынка (отобрать). Он во всем ориентируется на этот рынок, делает то же самое, но лучше по всем направлениям: ассортимент, акции, цены, реклама и так далее.
6. Стратегия улучшения имиджа Image enhancing – это усиление роли магазина на рынке. Например, как магазины для всей семьи, магазины со свежей выпечкой (не более трех часов хранения) или с огромным выбором уже готовой продукции.
7. Стратегия создания интереса к магазину Excitement creating предлагает стимулировать импульсные покупки и приток импульсных покупателей посредством необычного расположения, с учетом ассоциативных рядов. Например, за счет проведения спецакций в праздничные дни: 23 Февраля, 8 Марта, День всех влюбленных, Масленица и т. п. Реализация данной стратегии обеспечивает лояльность к магазину постоянных покупателей и привлечение новых.
Главными параметрами измерения стратегий являются результативные показатели, приведенные в табл. 5.13.
Что касается тактической составляющей категорийного менеджмента, мы детально разобрали суть тактик в разделах – о дистрибьюции, ценообразовании, выкладках и промо-акциях.
По ассортименту рекомендована следующая дифференциация:
1. Бренды, суммарно отвечающие за 80% товарооборота категории в магазине, необходимо включить полностью.
2. Бренды, суммарно отвечающие за следующие 10% (от 80 до 90% товарооборота), – оптимизируйте линейку, включив в ассортимент не все СКЮ конкурента!
3. Бренды, суммарно отвечающие за следующие 5% (от 90 до 95% товарооборота), требуют дополнительного наблюдения и пристального внимания в течение нескольких коротких периодов.
4. Бренды конкурентов, отвечающие за последние 5%, рекомендуется вывести из ассортимента.
Общие принципы выкладки в категориях:
1. Выделение покупательских сегментов.
2. Выделение сегмента с помощью самого известного – бренда-«маяка».
3. Выделение вертикальных бренд-блоков (если полки в магазине большие и возможна вертикальная выкладка).
4. Планирование соседства товарных групп для роста среднего чека («не забудьте купить!»).
Таблица 5.13. Параметры измерения стратегий
Продвижение категории:
1. Рекламные плакаты и навигация категории.
2. Акционные листовки, ценники и стопперы с отражением выгоды (размер скидки).
3. Цветовая гамма, рекламные лозунги.
Все это приводит к увеличению продаж, удобству покупок и росту чека. Главное, чтобы каждый рекламный материал приносил пользу. Не стоит все завешивать в магазине лишней рекламой, которая не только не помогает покупателям ориентироваться, а, наоборот, путает. Излишек рекламной информации – вред, не благо.
Требования к проведению промо-акций:
1. Призы должны соответствовать статусу бренда.
2. Призы должны отлично выглядеть (свежие, чистые).
3. Предпочтительны брендовые призы.
4. Предпочтительны полезные и надежные призы, которые можно долго использовать.
5. Фактическая стоимость призов не более 15% (рекомендуемая) от стоимости покупки.
6. Воспринимаемая покупателем стоимость приза должна быть в 30-40% от стоимости покупки.
Руководство к действию и последовательность процесса категорийного менеджмента:
1. Определите состав категории и ее роль в магазине. Какие продуктовые и ценовые сегменты включает категория? Что есть на рынке и что у основного конкурента? Как категория позиционируется?
2. Оцените категорию:
- Рассчитайте долю категории в общем объеме магазина.
- Сравните с другими категориями.
- Разбейте бренды, представленные в магазине, на продуктовые и ценовые сегменты.
- Проверьте, представлены ли топ-компании, отвечающие за 80% товарооборота в России.
- Рассчитайте доли сегментов.
- Проверьте сбалансированность сегментов.
- Проверьте, все ли топ-3 бренда по сегментам представлены в ассортименте.
- Постройте график эффективности ассортимента.
3. Определите объективную роль категории в магазине (целевая, рутинная, удобная).
Проверьте, соблюдаются ли требования к представлению категории данной роли в магазине (например, если это целевая категория, отдано ли ей лучшее место, полный ли ассортимент представлен, быстро ли вводятся новинки...).
1. Составьте таблицу, в которой представленные в ассортименте бренды отсортированы по доле в товарообороте:
- Оптимизируйте ассортимент, следуя принципам:
- бренды, суммарно отвечающие за 80% товарооборота категории в магазине, нужно включить полностью;
- бренды, суммарно отвечающие за следующие 10% (от 80 до 90% товарооборота), — оптимизируйте линейку, включив в ассортимент ограниченное число СКЮ конкурентов; свои СКЮ-MAX;
- бренды, отвечающие за 90-95%, требуют наблюдения;
- бренды, отвечающие за 95-100%, выводятся из ассортимента (важно учитывать особенности появления и развития бренда).
- Составьте список брендов и СКЮ в каждом сегменте.
2. Составьте планограмму выкладки, соблюдая доли сегментов и каждого бренда; реализуйте выкладку в соответствии с планограммой и составьте список рекомендуемых промоакций.
В процессе категорийного менеджмента нужно помнить о главных вещах:
Ответственность за результат — по сути, мы вмешиваемся в бизнес клиента, когда беремся управлять его категорией.
Категорически недопустимо снижение товарооборота и дохода категории в целом в результате наших действий. Все выводы и действия согласуются с клиентом, рекомендации даются в мягкой форме.
Для успешной реализации проекта необходимо добровольное согласие магазина на реализацию категорийного менеджмента, полное понимание его стратегий, целей и задач по категории; добросовестное выполнение и фиксация результатов каждого этапа; техническая готовность — клиента и ваша; конкретные действия по оптимизации категории.
Проработав категорию в целом и показав положительный результат, ожидаемую динамику роста категории, вы однозначно становитесь профессионалом в глазах заказчика, заслуживаете доверие и авторитет. На выходе – высокая зарплата за результаты и карьерный рост.
Фото: pixabay.com
https://cutt.ly/Z3DjK1N
Сергей Федеев: Категорийный менеджмент
Развитие розничной торговли современных форматов привнесло в нашу жизнь термины «категорийный менеджмент» и «категорийный менеджер», прочно вошедшие в повседневный словарный запас. При чем эти термины настолько часто используются, что стали чем-то вроде совсем привычных и общих понятий. Тем не менее, такое частое их использование совсем не добавило ясности и однозначности в их содержание.
Я ни в коем разе не претендую на истину в последней инстанции и привожу лишь собственную точку зрения на эту столь популярную и, в тоже время, непонятную тему. Своеобразный «взгляд изнутри».
Развитие розничной торговли современных форматов привнесло в нашу жизнь термины «категорийный менеджмент» и «категорийный менеджер», прочно вошедшие в повседневный словарный запас. При чем эти термины настолько часто используются, что стали чем-то вроде совсем привычных и общих понятий, таких, как «маркетинг», «франчайзинг». Тем не менее, такое частое их использование, как и в случае с «маркетингом» и «франчайзингом» совсем не добавило ясности и однозначности в содержание этого термина. Попробую поделиться своими соображениями на эту тему.
Разные розничные сети и магазины понимают под категорийным менеджментом близкий, но все-таки отличающийся один от другого комплекс мероприятий по управлению продажами, запасами, закупками, ассортиментом, ценообразованием и продвижением.
Если взять за основу понятия, вкладываемые в этот термин компанией ACNielsen, проводящей регулярные исследования на эту тему, то категорийный менеджмент включает следующие мероприятия (судя по статье, опубликованной на Retailer.ru):
1. планирование ассортимента;
2. планирование промо-акций;
3. управление полочным пространством;
4. бизнес-планирование категорий;
5. «Низкие цены каждый день»;
6. программы для постоянных/лояльных покупателей;
7. микро-мерчендайзинг;
8. микро-маркетинг.
Некоторые пункты мне кажутся спорными при отнесении их к категорийному менеджменту (например, на мой вкус, это пп. 5-8), но в то же время, не отнести сюда:
9. управление закупками;
10. управление запасами;
11. управление отклонениями;
12. управление отношениями с поставщиками
мне тоже, кажется, не совсем правильной точкой зрения.
Попробуем рассмотреть максимум всего, что может встречаться нам в дебрях такого интересного термина, как «категорийный менеджмент», без всякой претензии на научность и собирательность подхода.
Я бы выделил два основных стиля категорийного менеджмента, связанных с этапами развития торговой сети.
Первый из этих стилей условно назовем «стартовым». Он более характерен для вновь образующихся торговых сетей, когда сеть «учится» и вместе с ней учатся категорийные менеджеры. В «предметы», изучаемые на этой стадии входят как общие дисциплины: «чем занимаются категорийные менеджеры», «какой подход использовать при формировании товарной матрицы», так и узкоспециальные , типа « с кем из поставщиков работать». В силу сильной нагрузки на этапе обучения, слабое внимание уделяется традиционным (по версии ACNielsen) разделам (пп.1-8), смещаясь в сторону «новых» разделов (пп.9-12).
Второй стиль более характерен для развитых торговых сетей, работающих в «регулярном» режиме. При использовании этого стиля акцент как раз то смещается в сторону пп. 1-8, особенно с упором на п.2, и ослабляется внимание на разделы 9-12.
Оба подхода имеют свои плюсы и минусы, «новые» сети могут перейти сразу ко второму стилю, используя четкое определение бизнес-процессов, регламентов, подходов, полученное либо от консультантов, либо простыми и доступными методами промышленного шпионажа за преуспевающими коллегами-конкурентами.
Существуют разные точки зрения на опыт и квалификацию категорийных менеджеров, работающих в этих двух стилях. Но мое мнение однозначно. Квалификация, личностные характеристики и степень ответственности в обоих стилях приблизительно одинаковы. Отличается только опыт, наличие которого тоже желательно на старте, но не всегда возможно. На стартовом этапе без творческого подхода к организации процессов и системного взгляда трудно получить позитивный результат. Второй стиль должен использовать на всю катушку творческий потенциал и опыт при проведении промо-акций, а системный подход при развитии отношений с поставщиками.
В обоих случаях, от бизнес-процессов категорийного менеджмента зависят многие ключевые показатели торговой сети.
Тем не менее, усиление роли категорийного менеджмента при использовании подхода к управлению категориями, как отдельным бизнес-единицам, может привести к «расползанию» категорий с основной стратегической линии. При чем, как показывает практика, чаще всего расползание идет разнонаправлено. Избежать этого можно только созданием «системы сдерживания» категорийных менеджеров, либо стимулирование их на «системное видение» организации в целом, что, естественно не является тривиальной задачей. Зачастую разработанная система такого сдерживания приводит к снижению общего уровня квалификации категорийных менеджеров, падению влияния предпринимательского подхода, во многом близкого категорийному менеджменту, и становится путами для торговой сети, сдерживая ее развитие. К сожалению, назвать «гарантированные» рецепты для «лечения» этих болезней проблематично.
Теперь попробую привести некоторые взгляды и мнения по основным разделам категорийного менеджмента, без претензии на их системность.
Работа с поставщиками
ACNielsen выделяет работу с поставщиками, как отдельное направление, не входящее в понятие категорийного менеджмента, и приводит результаты исследования, которые показывают достаточно высокий уровень внимания, уделяемого менеджерами торговых сетей этой работе.
Как будет показано далее, именно отношения, превращающие поставщиков в партнеров, позволяют оптимизировать решение большинства «классических» задач категорийного менеджмента.
И тем более удивителен при этом очень часто встречающийся подход к работе с поставщиками, породивший множество интересных терминов, таких как «удушение поставщиков», «выжимание соков», «прессование». Методы, применяемые некоторыми торговыми сетями в отношениях с поставщиками, могли бы показаться несколько жесткими даже Торквемаде.
Тем не менее, современная наука не стоит на месте. Работающий в сфере промышленных поставок метод маркетинга отношений, как будто, изобретен на другой планете и не существует в жестком мире ретейла. Хотя применение его принципов могло бы во многом изменить «картину мира» торговой сети. Я не буду спорить, что это утверждение во многом спорно, но оно имеет право на жизнь. Трудно сказать, почему он не принимается в качестве официальной доктрины торговыми сетями. Но факт остается фактом. Его неиспользование все больше и больше нивелирует различие торговых сетей. Наверное, вы тоже согласитесь, что сейчас трудно отличить ассортимент одной торговой сети от другой. На понятии «частных марок» мы остановимся позже.
На этом мы прекратим нарушение порядка следования разделов категорийного менеджмента, приведенных в начале данной статьи. Рассмотрим подходы и возможности для остальных пунктов.
Планирование ассортимента
Безусловно, важный и необходимый раздел категорийного менеджмента.
Его использование для приведенных в начале стилей различается. При старте в это понятие входит только быстрое изменение ассортимента, вызванное изучением категории и поставщиков. Решения принимаются часто единолично, быстро, без сомнений (в идеале). «Регулярный» стиль уже характеризуется наличием количественных нормативов по ассортименту, процедур ввода/вывода позиций, иногда наличием ассортиментных советов. При переходе со «стартового» стиля на «регулярный» такое нормирование может восприниматься категорийными менеджерами, как посягательство на их вотчину и вторжение в «личную» жизнь. Но, тем не менее, можно достаточно уверенно сказать, что грамотное нормирование ассортимента существенно высвобождает время категорийного менеджера для решения более важных, с точки зрения развития торговой сети, задач. Под грамотным решением здесь следует понимать четко выраженную программу работы с ассортиментом, которая включает «многолучевой» (т.е. классификацию товаров не только по одному лучу назначения) и многоуровневый классификатор товаров, четкая структуризация свойств и статусов товаров, рассчитанные нормативы количества товарных единиц по лучам классификатора и статусам товаров.
Встречающееся иногда негативное отношение категорийных менеджеров к «стороннему» управлению ассортиментом вызвано часто введением такого управления без решения упомянутых выше задач, что приводит к усложнению работы, или не совсем работающими методами, что приводит к торможению или остановке работы. Поясню это на примере ассортиментного совета. Безусловно, что его введение часто означает борьбу за «прозрачность» работы категорийных менеджеров, что, безусловно, имеет в своей основе благие намерения и смысл. Но часто организация работы ассортиментного совета или состав лиц, в нем участвующих, настолько тормозит естественную «ротацию» ассортимента, что все плюсы его введения полностью нивелируются. Часто работу ассортиментных советов дискредитирует распространенное заблуждение о том, что работники торговых залов (продавцы) лучше знают мнение покупателей.
Планирование промо-акций.
Безусловно, это один из наиболее спорных моментов категорийного менеджмента и, наверное, один из наиболее творческих.
Как не хотелось бы иногда лишить эту часть работ творческого элемента, сделать это, как мне кажется, вряд ли кому удастся.
Со стороны работу по планированию промо-акций можно принять за спиритический сеанс. Участники процесса (это могут быть категорийный менеджер, представитель поставщика, представитель отдела маркетинга) «общаются с духами» и называют цифры продаж будущих (иногда сильно будущих) промо-акций. Очень напоминает колдовство.
Но при всем при том, что такие составляющие этих камланий, как опыт и чутье его участников, никак не сбросить со счетов, грамотно составленное техническое задание на промо-акцию, являющееся частью хорошо разработанного плана маркетинга, может сильно упростить жизнь участникам этого процесса и смягчить грозящую им в случае ошибки кару.
Именно этот раздел категорийного менеджмента оказывается наиболее слабым звеном в «стартовом» пакете, поскольку чаще всего не имеет поддержки опытом и разработанными бизнес-процессами, регламентами, нормативами и планами маркетинга.
Тем не менее, его важность должна заставлять компании ускорять свой переход к «регулярному» категорийному менеджменту. Для торговых сетей, чей выбор маркетинговых инструментов достаточно ограничен жесткостью торговых технологий и «плоскостью» структур, именно этот раздел становится одним из основных инструментов борьбы за самое ценное, что имеет торговая сеть – за поток покупателей и его лояльность.
Для сетей, вынужденных использовать «стартовый» подход остается только посоветовать бросить все свои силы на выполнение упомянутых абзацем выше действий, что бы попытаться приблизить более полное использование этого раздела категорийного менеджмента. К сожалению, нельзя не упомянуть и про то, что без оптимизации большинства других разделов невозможно говорить о появлении хоть сколько-нибудь значимого количества рабочего времени категорийного менеджера для эффективного выполнения задач этого направления.
Управление полочным пространством
А вот этот раздел, имеет, на мой взгляд, очень много спорных моментов.
Передача его на «откуп» поставщикам (пусть даже за деньги) отнюдь не гарантирует эффективное управление этим пространством с точки зрения долгосрочных целей компании, связанных с долгой и счастливой жизнью на рынке, а не мгновенным ростом капитализации или ROI.
С другой стороны, самостоятельное управление этим самым пространством ведет к появлению отдельного подразделения компании, с техническим обеспечением, счет на оплату которого отнюдь не повысит настроения финансового менеджера.
Управление полочным пространством тоже не «висит в воздухе». Этот бизнес-процесс «тянет» за собой громадное количество бизнес-процессов управления товародвижением. Он затрагивает вопросы оформления торгового зала, управления запасами и заказами. И естественное желание поставщика максимально эффективно использовать «выкупленную» полку, может поставить под угрозу гораздо большее, чем просто полка.
Торговая сеть, разработавшая под себя технические средства и бизнес-процессы самостоятельного эффективного многофакторного управления полочным пространством (без привлечения поставщиков) получит достаточно веское конкурентное преимущество.
Бизнес-планирование категорий
Я полностью не уверен в том смысле, который хотят вложить в это понятие ACNielsen, но мне кажется, что речь идет о приснопамятных ABC, XYZ анализах, финансовом менеджменте категорий и пр.
Безусловно, такое планирование должно быть. И категорийный менеджер должен ориентироваться как в «общечеловеческих» финансовых показателях категории, так и специальных, типа «дохода и оборота с квадратного метра», «дохода на артикул» и пр.
Но есть и определенные сомнения в некоторых описываемых подходах.
Общепринятые вариации на тему правила Парето, называемыми ABC или XYZ-анализом (что-то вида 5/20/75 или близкого), забывают и о не столь однозначно «оцифровываемых» понятиях, как уже упомянутые статусы и свойства товара в свете многолучевого классификатора, корреляция товаров, товары-заменители и товары-комплектующие. Кроме того, никто серьезно не рассматривает товары-пугала, чей ужасающий вид или неадекватная цена резко поднимает продажи соседних товаров.
Как ремарку, хочу обратить внимание еще и на тот факт, что даже тщательное управление 5% ассортимента иногда технически, финасово и идеологически невозможно или нецелесообразно.
Поэтому, на первый взгляд кажущийся самым простым для регламентации раздел категорийного менеджмента, наоборот, оказывается одним из самых трудоемких и времязатратных для менеджеров, наряду с абсолютно «ручной» работой по промо-акциям.
Конечно же, четкое определение классификатора, статусов и свойств товаров, товарных матриц, разработанные системы определения, выявления и работы с неликвидными товарами, с товарным дефицитом могут сильно облегчить работу по этому разделу, но автоматизировать принятие решений по ассортименту с точки зрения бизнес-планирования полностью они не смогут.
«Низкие цены каждый день»
Программы для постоянных/лояльных покупателей
Я честно могу признать, что отнесение этих двух разделов к категорийному менеджменту компанией ACNielsen для меня остается полной загадкой, поэтому не хотелось бы подробно останавливаться на этих пунктах, за исключением признания необходимости второго из них. Причина, побудившая уважаемую компанию назвать частью категорийного менеджмента слоган не менее уважаемой компании-ретейлера для меня, судя по всему, навсегда останется загадкой.
Микро-мерчендайзинг
В разделе, посвященном управлению полочным пространством я уже упомянул о мнении на этот счет, поэтому я также не буду подробно останавливаться на мерчендайзинге.
Мне хочется здесь выразить только одно сомнение. Конечно же, принципы мерчендайзинга правильны, известны, описаны и, по уверениям всех, хорошо применяются. Но позвольте задать несколько крамольный вопрос. А что дает ретейлеру это знание с точки зрения практики? Как известно, очень часто, системы уравнений с многими неизвестными не имеют решения, когда количество уравнений меньше количества неизвестных. Ретейлер вынужден решать размещением товара на полках много задач: продажи, поощрения поставщиков, выполнение обязательств перед поставщиками, управление запасами, финансовые задачи. Насколько полезным оказывается в этом случае знание о том, с какой полки покупатель чаще покупает?
Мне кажется, что мерчендайзинг – это не самый быстроокупаемый и быстровнедряемый способ повысить эффективность продаж. Я бы отнес его как раз-то к самому последнему «доводу королей», когда все другие методы повышения эффективности исчерпаны. Это самостоятельны и сложный раздел науки о розничных продажах.
Микро-маркетинг
Применение терминов маркетинга в категорийном менеджменте у меня также вызывают некоторую неуверенность.
Если говорить о «настоящем» маркетинге, или даже бенчмаркинге (в том числе и в простейшем его применении – съеме цен конкурентов), то это задача маркетинга компании в целом. Результаты этой работы категорийный менеджер получает опосредованною в виде нормативов ассортимента, на основании этой информации могут приниматься решения о прекращении работы с поставщиками, но отнести это к разделу категорийного менеджмента я бы не смог.
С другой стороны, если понимать по маркетингом его классическое определение – изучение потребностей рынка, а в данном случае – покупателей (и на недостаточное внимание в этом направлении сетует ACNielsen в описании своего исследования), то мое мнение даже мне самому кажется совсем крамольным.
Во-первых, а покупатель знает, что ему нужно?
А во-вторых, а должно ли нас сильно заботить его мнение?
Без излишних сантиментов, в том числе и к себе, как такому же покупателю?
Периодические исследования по товарам (группам) проводиться должны. Но в отношении к категорийному менеджменту, давайте представим ситуацию. Традиционная выставка в Гуанчжоу. Толпы байеров ходят по ней. Вы – один из этой толпы. Вдруг Вы видите вещь, которой еще никто не привозил на Ваш рынок, и Вы сами не догадывались, что в природе такая вещь существует, пока не уперлись в нее носом. Ваши действия? Вы будете звонить в отдел маркетинга и просить провести панельный опрос или фокус-группу, при этом на пальцах пытаясь объяснить маркетологу, о чем идет речь? Потом разбить палатку напротив этой вещи и ждать результатов опроса? Несколько утрировано, но что делать?
А может, следует давно отбросить некоторое лицемерие и признать тот факт, что розница уже давно не идет за рынком, а СОЗДАЕТ его? И именно Вы создадите спрос на эту вещь, купленную Вами в Китае в количестве нескольких контейнеров (или вылетите с работы), а не покупатель (он о ней просто не знает).
Мне кажется говорить о классическом маркетинге при ассортименте в 20-60 тысяч товарных позиций можно очень осторожно и несколько условно.
Примером, подтверждающим эту точку зрения (хотя можно повернуть это и на 180 градусов) является распространение и победное шествие по планете частных марок торговых сетей. Мне не кажется, что запуск таких марок отвечает скрытым чувствам и чаяниям покупателей и является результатом исследований и фокус-групп. Суровая правда в том, что частная марка дает большую маржу и больший поток торговой сети. Грамотный PR заботы о покупателях завершил свое «черное дело», внедрив в наши умы мысль, что мы жаждали этого всю свою жизнь.
Управление закупками
С развитием ERP-систем, управление закупками все больше и больше автоматизируется, поэтому, наверное, иногда уже и не относится к категорийному менеджменту. С моей точки зрения, такой подход не совсем корректен. Все усилия по управлению категорией могут быть сведены на нет простым сбоем или неправильным расчетом алгоритма закупки. И хотя, безусловно, автоматизация этого процесса должна быть максимальной, пусть даже и порой в ущерб (в разумных пределах, конечно) некоторым финансовым показателям, но ответственность за контроль этой системы, выбор алгоритма и разработку параметров алгоритмов закупки должен нести категорийный менеджер. Закупка – это только часть процесса, затрагивающего уже упомянутые отношения с поставщиками, управление запасами, управление всеми упомянутыми разделами категорийного менеджмента.
У меня не найдет понимания и противоположная точка зрения, что закупки вообще невозможно автоматизировать и там всегда должен быть «ручной» труд категорийного менеджера. Поскольку при решении уже упомянутых проблем с классификатором, свойствами и статусами товаров, решение задачи закупки с использованием математической статистики и теории вероятностей не выглядит архисложной задачей.
Часто на стартовом этапе можно заметно сократить временные затраты категорийного менеджера на работу с закупками, перенеся эту задачу на поставщиков. Естественно, следует помнить, что это будет иметь позитивный эффект при отношении с поставщиком, как партнером, а не в традиционном для торговых сетей ключе.
Управление запасами
Управление запасами является процессом, тесно связанным с закупкой с одной стороны, и управлением ассортиментом, с другой. Поэтому я и хотел бы отнести его к компетенции категорийного менеджера. Данный факт не следует понимать, как обязательное участие во всех процессах перемещения товарного запаса, но участие в разработке принципов движения товаров различных статусов и относящихся к различным «лучам» и группам классификатора должно быть обязательным условием работы категорийного менеджера. Решение этих вопросов позволяет сократить товарные запасы, оптимизировать обновляемость товаров, работу с неликвидными позициями, введение товаров-новинок и «раскрутку» новых товаров-«звезд»..
Также в эту группу работ я отнес бы и планирование уровня товарных запасов, тесно связанных с процессом закупки. Но в этом случае я не могу не упомянуть о, на мой взгляд, несколько непонятном подходе к общепринятому формированию запасов. Общеизвестная формула расчета товарного запаса (встречается во всех книгах по финансовому планированию и логистике), на мой сторонний и ненаучный взгляд, имеет некоторый недостаток. Ее арифметическая сущность используется для решения вероятностной задачи. К сожалению, мой кругозор в этом направлении нельзя назвать широким, и, наверное, я заблуждаюсь, но мне пока не довелось встречаться с вероятностным подходом к формированию товарных запасов. И это при том, что дисперсия продаж, поставок, риски для товаров разных групп и «лучей» классификатора, разных статусов должны входить в расчет запасов с совершенно разной кратностью.
Для облегчения жизни категорийного менеджера, работающего в стиле «старт», нужно помнить, что совместная, партнерская, работа по организации закупок с поставщиком очень часто приносит положительные результаты, даже при отсутствии у него опыта.
Управление отклонениями
Управление отклонениями – логичное продолжение работы с закупками и запасами. Поэтому работа с браком, недопоставками, перепоставками, пересортицей также должна входить в «джентльменский набор» категорийного менеджера. Опять же имеется в виду не текущая, регулярная работа, а формирование «рамок» и «граничных условий» этого бизнес-процесса.
Управление отклонениями связано с многими другими бизнес-процессами, большинство из которых относятся к категорийному менеджменту, либо должны к нему относиться, на мой взгляд. Ключевым из этих бизнес-процессов, влияющих на работу с отклонениями, я бы назвал отношения с поставщиками, а не финансовые показатели, как хотелось бы. Именно отношение к этой проблеме поставщика является одним из ключевых показателей позволяющего отнести его к «просто поставщикам» или к «партнерам». И регулирование отношений по этим вопросам должно быть частью категорийного менеджмента.
Таким образом, мы рассмотрели некоторые возможности, подходы и мнения по всем (или основным) составляющим категорийного менеджмента.
Рассмотрение категорийного менеджмента с этой точки зрения позволяет сделать несколько практических рекомендаций или выводов, которые могут помочь тем, кто находится на старте, или не имел времени остановиться и упорядочить свои собственные мысли на эту тему. Естественно, что эти рекомендации и выводы не более, чем очень общий взгляд на категорийный менеджмент, и они не претендуют на полноту и целостность.
- Категорийный менеджмент был, остается, и, наверное, долгое время будет оставаться направлением, дающим как основные конкурентные преимущества компаниям, так и отнимающим их в самые неподходящие моменты.
- От личностных качеств и квалификации категорийного менеджера зависит слишком многое, чтобы полагаться при его подборе на случай.
- Установить рамки деятельности категорийного менеджера, регламентировать и нормировать многое в его работе можно. При грамотном подходе к решению этой задачи можно существенно повысить эффективность его работы и при сохранении работоспособным и постоянно тренированным его творческого потенциала.
- Категорийный менеджмент – это комплекс мероприятий, не обязательно проводимый одним подразделением компании. Его можно назвать подходом к восприятию бизнеса, как и маркетинг.
- К сожалению, как и в других областях науки, нет «формул успеха» категорийного менеджмента и нет «коробочных продуктов». Успешный категорийный менеджмент – это всегда индивидуальный пошив. И очень много самостоятельной работы.
В продолжение вывода о «коробочных» продуктах в категорийном менеджменте хотелось бы закончить эту статью следующим тезисом:
Копирование, пусть даже с лидеров отрасли – это верный путь стать, в лучшем, случае вторым. Ставить себе задачу стать непервым не должно быть обычной деловой практикой, тем более в России, где так долго не хватало здоровых (пусть даже и нездоровых) амбиций. Знания об опыте других – это не более чем информация к размышлению о том, как сделать свой опыт образцом для подражания.
Эти выводы мне хотелось бы закончить слоганом, который был использован Максидомом во время рекламной компании 2000г. и который как нельзя лучше подходит к постановке амбициозных задач, как таковой, и к категорийному менеджменту, в частности: «Творите свободно, мыслите масштабно!»
https://cutt.ly/a3DkaMw
