Управлять по целям : система управления эффективностью бизнеса

 

Белов Александр, директор компании "ТопФактор"

Управление по целям как концепция 

Любой бизнес, в конечном итоге, создается для получения прибыли. При этом существование бизнеса не ограничивается только данной целью, а его эффективность нельзя описать с использованием исключительно финансовых показателей. Бухгалтерская отчетность и бюджеты по исполнению – это инструменты,демонстрирующие текущее состояние предприятия, однако они не могут показать причины сложившейся ситуации и объяснить какие усилия могут данное положение изменить.

Управление бизнесом можно сравнить с управлением автомобилем. Современный автомобиль имеет больше двух десятков датчиков на приборной панели, которые демонстрируют:техническое состояние системы, характеристики движения и правильность эксплуатации. Бизнес представляет собой более сложную систему, где таких индикаторов будет значительно больше. Однако если на приборной панели автомобиля уровень приемлемости тех или иных показателей определяется заводом изготовителем, то целевой уровень показателей используемых для анализа бизнеса должен устанавливать собственник или топ-менеджер. Определение «приемлемой скорости», «направления и траектории» – функции высшего руководства. Именно в их обязанности входит разработка стратегии развития бизнеса и отслеживание того как и с какой динамикой бизнес-система переходит из одного состояния в другое.

Для того чтобы правильно определить целевые бизнес-показатели, руководитель должен не только учитывать те результаты, которые были у предприятия в прошлом, но и устанавливать новые ориентиры. Для этого он должен ответить на ряд вопросов:  

• Каков целевой рынок для компании, какой его потенциал и рыночные тенденции,  какие потребности потребителя    не удовлетворяются    должным образом продуктами и услугами, предлагаемыми ему сегодня,
•   Каких финансовых результатов бизнес должен достичь, чтобы удовлетворить ожидания кредиторов и акционеров,
• Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами,
•  Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить  эффективность ключевых бизнес-процессов и запросы клиентов? 

Ответы на эти вопросы позволят создать целостную картину желаемого состояния, сформулируют стратегические цели.

Система  целевого управления. Управление эффективностью бизнеса

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Система целевого управления (или система управления по целям) предлагает действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением сбалансированной системы показателей. Построение системы целевого управления схематично можно представить в виде трех основных этапов. 

Рисунок. Этапы построения системы целевого управления

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.   

История возникновения и развития технологии управления по целям. Сбалансированная система показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO(Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI(Key Performance Indicators).

Однако наибольшее распространение получила концепцияBSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей. «Цифры – это альфа и омега для бизнеса»[1]. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им.

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля надих реализацией. Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этогопроисходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы ("какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы");
• Клиенты ("как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели");
• Бизнес-процессы ("какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании");
• Персонал, инновации и развитие ("какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ").

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.Наиболее распространенными финансовыми показателямиявляются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие,больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры. Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией. Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегииконкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности.Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного. Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрениецелевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении. Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.

---

[1] А. Литягин. Сборник “Реальное Целевое управление” 

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

Рисунок 1 Элементы формализованной стратегии предприятия 

Сформировать карту организационных целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет. Миссия должна создавать ощущение единства в действиях сотрудников.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес - успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Напомним, что цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями, о которых сказано выше.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми. Набор показателей позволяет руководителям оценивать динамику изменения управляемых объектов и процессов, позволяет предпринимать действия направленные на ускорение достижения целей.

Рассмотрим пример карты целей верхнего уровня. 

Рисунок. Пример карты взаимосвязей целей верхнего уровня 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия представляет собой набор гипотез о причинах и следствиях. Правильно разработанная ССП должна с одной стороны демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней может существовать соблазн получения высоких финансовых показателей в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В связи с этим при разработке карты показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между собой, чтобы исключить явные противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Несмотря на очевидность приведенных выше причинно-следственных связей, на практике такая зависимость между целями не будет жесткой и устойчивой. Связано это с тем, что внешних и внутренних факторов, влияющих на планируемые показатели, может быть значительно больше, чем те, которые учтены в карте ССП. Поэтому, создание автоматизированного инструмента, который мог бы использоваться в анализе достижимости целей карты ССП, представляется затруднительным. Сравнительно новым словом в этой области является концепция нечетких знаний. Примером такого знания может быть умозаключение «Если удовлетворенность потребителей сохранится высокой, то продажи с высокой степенью ожидания вырастут в течение одного квартала на 10-15%». Нечеткими в этом правиле будут не только словесные описания, но и числовые оценки. Использование этой концепции может быть использовано для создания модели, а в дальнейшем и разработки автоматизированного инструмента, который позволит определять степень реалистичности стратегии и устойчивости причинно-следственных связей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях иерархии – от высшего менеджмента (карты ССП верхнего уровня) до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника). В матрицу показатели включаются с указанием веса, при этомсумма весов всех показателей должна быть равна 100%. Это позволяет рассчитывать итоговый показатель результативности сотрудника по матрице и использовать егов премировании и стимулировании. Карта ССП группирует цели и/или целевые показатели в разрезе проекций и обычно содержит причинно-следственные связи между ними.Такой подход более удобен для комплексной оценки реализации стратегии, выявления причин успехов и неудач тех или иных усилий. 

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и управления необходимо выбирать такие цели и показатели, частота измеренийкоторых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархиикомпании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Некоторые консультантыотмечают, что компания должна иметь не менее двух независимых систем показателей: для стратегического контроля и операционного. Однако это нецелесообразно по ряду причин: во-первых, потребуется в два раза больше ресурсов на разработку и поддержание двух систем показателей. Во-вторых, для реализации стратегических целей может потребоваться изменить принципы оценки операционной результативности. Для этого необходимо обеспечивать постоянное согласование двух систем показателей, чтобы операционная эффективность не шла вразрез с реализацией стратегических целей. В-третьих, для стимулирования персонала правильно использовать одну систему координат и показателей, иначе может произойти дезориентация сотрудников и положительный эффект внедрения ССП будет потерян. 

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора целевых показателей применяется метод SMART (в переводе с английского – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым должны соответствовать цели и задачи:

          Specific – Конкретность, специфичность

          Measurable – Измеряемость

          Acheivable – Достижимость

          Relevant – Соответствие контексту

          Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник. Характеристика достижимости очерчивает объективные верхние границы цели. При установке цели руководитель должен понимать, как эту цель достигнуть и какие для этого потребуются ресурсы и знания. Конечно, хорошие цели требуют от людей определенных усилий в их достижении, но усилия должны быть приемлемыми, иначе такие цели будут только демотивировать.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте, быть элементом общей схемы реализации видения и миссии организации, это делает ее более привлекательной для всех участников.

       T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

Целевое управление и другие инструменты руководителя

Все существующие управленческие инструменты (формализация и оптимизация бизнес-процессов, бюджетное управление, система менеджмента качества и др.) направлены на повышение эффективности бизнеса. Другими словами, их используют ради достижения бизнес-целей с наименьшими затратами и в минимальные сроки. Применяя любую технологию, руководитель должен понимать, каких целей с ее помощью он хочет добиться. Целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в единую систему. 

Рисунок. Связь целевого управления с другими областями 

Целевое управление легко интегрируется с такими управленческими инструментами, как:

•  система бюджетного управления применяется для определения и анализа финансовых показателей,
•  управление отношениями с клиентами (CRM) определяет показатели для «клиентской» перспективы,
•  система менеджмента качества, инструменты планирования производства и оперативного учета позволяют получить показатели для перспективы внутренних процессов и.т.п.

Эти инструменты значительно упрощают сбор фактических показателей для анализа результативности сотрудников, подразделений и бизнес-процессов, поскольку тесно связаны с целевым управлением. Для определения корректных плановых значений по показателям, необходимо собрать определенный объем статистической информации по предыдущим периодам. Фундаментом, поддерживающим в рабочем состоянии все перечисленные инструменты, должна стать EPR-система.

Существует ошибочное мнение, что применение целевого управления и ССП оправданно исключительно для крупных предприятий. Причина этого в сложности системы, высокой стоимости ее разработки, внедрения и поддержания. Однако если присмотреться к работе руководителя малого и среднего бизнеса, окажется что он планирует деятельность и принимает управленческие решения, также опираясь на разнообразные показатели (иногда неосознанно), данные по которым получает из различных источников:

•  учетные системы (размер запасов на складах, уровень ликвидности, количество заказов и т.д.),
•  взаимодействие с клиентами и анализ текущей деятельности (удовлетворенность продуктами и услугами, скорость исполнения заказов и т.п.).

Однако при таком подходе сбор данных происходит ситуационно, нерегулярно, часть решений принимаются не на основе фактов, а интуитивно, много времени тратится на анализ ситуации и контроль. Такое управление можно назвать «ручным», несбалансированным. Это подобно тому, как водитель автомобиля поочередно управляет каждым колесом. По мере роста бизнеса, такая практика будет вести к перегрузке руководителя, и как следствие отразится на эффективности бизнеса, ограничит возможности его развития.

Наибольшие затраты при использовании систем целевого управления (ССП в т.ч.) в малом и среднем бизнесе складываются из работы порегулярному сбору и хранению таких показателей. Применение автоматизированного инструмента делает использование ССП и целевого управления доступным для любых предприятий, в том числе и малых.  

https://bitly.ws/3hWU9

Рентабельность – что это такое и зачем ее рассчитывать

 

Олег Вершинин

Любая коммерческая организация существует для получения прибыли. Однако первоначальные вложения могут быть так велики, что сложно понять, насколько прибыльно предприятие. Для понимания эффективности бизнес-процессов, менеджмента, перспектив фирмы, правильности использования ресурсов применяют понятие «рентабельность». Разберем его подробнее.

Что такое рентабельность

Рентабельность указывает продуктивность использования различных бизнес-ресурсов предприятия и выражает ее в чистой прибыли или убытке за заданное время. Эта величина является числовым или процентным значением и вычисляется по формуле, о которой мы поговорим ниже.

Говоря проще, рентабельность – это прибыль от каждого вложенного в бизнес рубля.

Рентабельность

Коэффициент рентабельности - это один из главных показателей при анализе эффективности работы компании. Он часто дает понять, насколько хорошо работает финансовая модель и как быстро окупаются вложенные инвестиции.

Зачем рассчитывать рентабельность и о чем она говорит

Существует ряд ситуаций, в которых показатели рентабельности должны иметь большое значение. Коэффициент рассчитывают, когда нужно:

• сделать бизнес-план для оценки целесообразности вложения средств в проект;
• обосновать крупные инвестиции для понимания прогнозируемой отдачи от проекта;
• определить допустимую вилку цен для сравнения с конкурентами и привлечения клиентов;
• проанализировать менеджмент для понимания ключевых управленческих и организационных моментов, требующих внимания;
• спрогнозировать возможную сумму выручки в следующем промежутке времени;
• подготовить к продаже компанию для определения реальной стоимости бизнеса.

Объективная оценка рентабельности возможна только при анализе показателей в динамике за разные периоды. Чем выше коэффициент, тем более рентабельно предприятие. Если же наблюдается снижение и рентабельность становится меньше, то о прибыльности бизнеса говорить не приходится.

Факторы, влияющие на рентабельность

Руководитель фирмы или владелец бизнеса стремится контролировать и повышать уровень рентабельности предприятия. Для этого предприниматель должен рассматривать и учитывать факторы, которые влияют на этот показатель.

Внешние

На внешние факторы не могут повлиять руководители или сотрудники ООО. Остается смириться и организовать поиск возможностей выхода из ситуации.

К внешним факторам относится:

• размер налогов;
• изменение спроса (например, сезонное);
• общегосударственная либо региональная экономическая ситуация;
• политический курс в стране;
• санкции других государств;
• конкуренция;
• расположение фирмы.

Внутренние

Это особенности компании и текущие процессы, происходящие в ней. К таким факторам обычно относят:

• качество услуг или товаров;
• политика ценообразования;
• объем производства;
• квалификация персонала;
• эффективность маркетинговых кампаний;
• условия труда;
• репутация компании;
• организация логистики;
• техническое оснащение;
• коммуникация с партнерами, клиентами.

Огрехи во внутренней организации предприятия могут стать серьезной причиной низкой рентабельности бизнеса даже при благоприятных внешних условиях.

Где взять данные для расчета рентабельности

Объективная оценка рентабельности требует учета множества показателей, каждый из которых определяется по отдельной формуле. Для расчетов используют сведенья о прибыли, выручке, капитале, активах, EBITDA. Все это отражено в финансовых, налоговых отчетах фирмы и бухгалтерском балансе, однако позволяет вычислить лишь общие показатели.

Глубокий анализ требует выбрать более детальные данные из той сферы, для которой проводится расчет. Например, для определения коэффициента рентабельности продукта потребуются отчеты о его себестоимости и прибыли с продаж, которые можно получить из управленческого учета или электронной бухгалтерской аналитики.

Формула расчета рентабельности

Благодаря коэффициенту рентабельности мы получаем понимание о том, насколько эффективно используются конкретные ресурсы на предприятии. Показатель чаще выражается в процентах, но могут использоваться и конкретные единицы прибыли.

Общая формула расчета рентабельности (R) выглядит как отношение прибыли к искомому ресурсу, рассмотрим ее:

R = П / Х * 100%

где:

П – прибыль;

Х – ресурс, рентабельность которого нужно вычислить.

Эта базовая формула, ее можно применить для расчета рентабельности любого ресурса, от которого зависит прибыль предприятия.

Виды показателей рентабельности

Сколько в компании ресурсов, которые прямо или косвенно влияют на получение прибыли, столько видов показателей бывает.

Выделяют рентабельность:

• активов;
• реализованной продукции;
• товарного запаса;
• производства;
• продаж;
• основных средств;
• персонала;
• инвестиций;
• капитала;
• проекта.

В оядельных отраслях могут быть узкоспециализированные виды рентабельности, например, в сфере криптовалюты вычисляют рентабельность майнинга.

В статье разберем перечисленные виды и формулы их расчета.

Рентабельность активов

К активам фирмы относится все, что обеспечивает бесперебойную работу предприятия и прямо или косвенно приносить прибыль: деньги, сырье, оборудование, здания и т. д.

При расчете рентабельности активов (ROA – return on assets) учитываются все активы, которые использовались в нужном периоде. На основании полученных значений можно оценить, какое имущество работает эффективно, а какое требует модернизации, может быть сдано в аренду или продано.

Формула рентабельности активов – это соотношение чистой прибыли за определенный период и средней стоимости активов, которые были на балансе предприятия в тот же отрезок времени.

ROA

ROA = П / ЦА * 100%

Пример расчёта

ЧП «Карандаш» продает канцелярские товары. На конец 2020 года было получено 1 млн 250 тыс. руб. чистой прибыли при этом стоимость активов составила 3 млн 200 тыс. руб. Сюда вошли оборотные активы, в т. ч.:

• товары на складе – 650 000 руб.;
• дебиторская задолженность – 320 000 руб.;
• денежные средства на банковском счету и в кассе – 280 000 руб.

А также внеоборотные активы:

• кассовые аппараты, ПК, торговое оборудование и другие основные средства – 1 млн 550 тыс. руб.;
• прочие внеоборотные активы – 400 000 руб.

Можно определить рентабельность активов фирмы за 2020 год:

ROA = 1 250 000 / 3 200 000 * 100% = 39%

В 2021 году чистая прибыль составила 1 млн 950 тыс. руб., а стоимость активов была равна 3 млн 800 тыс. руб.

Выполним расчёт рентабельности активов за 2021 год:

ROA = 1 950 000 / 3 800 000 * 100% = 51%

Таким образом, на основании растущей рентабельности (+12%) можно сделать вывод, что компания «Карандаш» увеличила свои активы, объемы продаж и прибыль. Это говорит о том, что с каждым годом бизнес развивается эффективнее.

Активы бывают чистые, оборотные и внеоборотные.

Оборотные активы

К оборотным относятся активы, которые предприятие использует не более 12 месяцев. Они бывают собственными, привлеченными и заемными. Примеры:

• деньги в кассе и на счетах в банке;
• дебиторская задолженность;
• новое оборудование, сырье, запасы готовой продукции или товара для перепродажи, незавершенное производство;
• банковские вклады на срок не более 12 месяцев, купленные облигации, краткосрочные вексели, сберегательные сертификаты;
• купленные для перепродажи акции и другие оборотные активы.

Рентабельность оборотных активов (RCA) вычисляется по формуле:

RCA

RCA = П / ОА * 100%

где:

П – чистая прибыль за заданный период;

ОА – средняя стоимость оборотных активов, которые были на балансе в заданный период.

Например

В компании «Звезда» стоимость основных производственных фондов на начало года составила 185 000 рублей, на конец – 210 000 рублей. Чистая прибыль организации за год – 780 000 рублей.

Рассчитаем среднегодовую стоимость оборотных активов:

ОА = (210 000 + 185 000) / 2 = 197 000 рублей.

Теперь определим рентабельность оборотных активов:

RCA = 780 000 / 197 000 * 100% = 396%.

Внеоборотные активы

Внеоборотными считаются активы, которые компания использует дольше 12 месяцев. Сюда входят:

• основные средства: недвижимость, земля, оборудование, инвентарь;
• нематериальные активы: патенты, лицензии, права собственности, торговые марки, товарные знаки, репутация;
• долгосрочные (сроком более 1 года) финансовые вложения, в т. ч. кредитные, инвестиции, займы.

Рентабельность внеоборотных активов (RFA) равна отношению чистой прибыли за заданный период к средней стоимости долгосрочных активов на балансе в этот же период.

RFA

RFA = П / ДА * 100%

Например

Рассчитаем рентабельность внеоборотных активов для ООО «Лиман», которое производит продает надувные лодки для рыбалки и спорта. Предположим, что в 2020 году фирма запустила новый цех.

	2019	2020	2021
Прибыль (стр. 2100), руб.	467 365,45	687 124,95	784 954,21
Активы (стр. 1100), руб.	954 824,62	1 924 624,00	2 000 857,54

Зная исходные данные для каждого периода, выполним расчеты:

RFA2019 = 467 365,45 / 954 824,62 * 100% = 48,9%

RFA2020 = 687 124,95 / 1 924 624 * 100% = 35,7%

RFA2021 = 784 954,21 / 2 000 857,54 * 100% = 39,2%

При увеличении внеоборотных активов более чем в 2 раза с запуском нового цеха в 2020 году произошло снижение рентабельности на 13,2%. Однако благодаря комплексу мероприятий, нацеленных на сокращение расходов и брака, удалось повысить этот показатель в 2021 году.

Чистые активы

Активы рассчитываются как разница между общей стоимостью активов, прав компании и ее суммарными обязательствами. Этот показатель позволяет узнать, о сумме денег, которая осталась бы на балансе предприятия, если бы ему пришлось срочно выплатить все долговые обязательства.

Рентабельность активов (RONA) рассчитывается по формуле:

RONA

RONA = ПДН / ЧА * 100%

где:

ПНД – чистая прибыль до налогообложения за заданный период;

ЧА – чистый актив.

Например

Корпорация «Олимп» отработала год с такими показателями:

• выручка – 1 млрд руб.;
• общие расходы с учетом налогов – 800 млн руб.;
• оборотные активы – 400 млн руб.;
• текущие обязательства – 200 млн руб.;
• основные средства – 800 млн. руб.

На основе этих показателей можно рассчитать чистую прибыль за период:

ПНД = 1 000 000 000 – 800 000 000 = 200 000 000 руб.

Также можно определить чистый актив:

ЧА = 800 000 000 + 200 000 000 = 1 000 000 000 руб.

Зная все переменные, вычисляем рентабельность чистых активов компании:

RONA = 200 000 000 / 1 000 000 000 * 100% = 20%.

Рентабельность реализованной продукции

С ее помощью можно получить представление о выгодности продажи товаров или выпуска новой продукции. Чаще расчет проводят на этапе составления бизнес-плана, а также в процессе работы фирмы для анализа ее эффективности.

ROM

ROM = доход от продажи / себестоимость * 100%

Рассчитывать ROM можно для всей получаемой продукции, ее отдельных групп или просто для конкретных товаров.

Пример расчета

ООО «Аква-мир» производит бытовую химию: средство для прочистки труб, гель для чистки сантехники, моющее средство для кафеля. За 1-й квартал компания получила выручку 3 млн 980 тыс. руб. Сумма производственных расходов составила 2 млн 100 тыс. руб.

Прежде всего необходимо определить прибыль от продажи:

П = 3 980 000 – 2 100 000 = 1 880 000 руб.

Общая рентабельность продукции составит:

ROM = 1 880 000 / 2 100 000 * 100% = 89,5%

Можно сделать вывод, что каждый вложенный в производство рубль приносит компании 89,5 копеек прибыли – очень хороший показатель.

Рентабельность товарного запаса

Львиная доля капитала в торговых и производственных компаниях содержится в виде товарных запасов. Значение рентабельности в данном случае даёт понять, насколько эффективно используются финансы, вложенные в товарные запасы, и насколько выгодны такие инвестиции.

Для расчета используется две формулы. При РТЗ за год применяется следующая:

РТЗ за год

РТЗ = Валовая прибыль / Средняя стоимость товарного запаса за период

Когда нужно посчитать РТЗ за месяц, формула немного меняется:

РТЗ

РТЗ = Валовая прибыль / Средняя стоимость товарного запаса за период * 12 месяцев

Во второй формуле итоговое число умножают на 12 месяцев, чтобы привести РТЗ к годовому выражению для упрощения сравнения показателей.

Например

Определим годовую рентабельность товарного запаса компании «Сигма-ленд», если в течение года она работала со следующими показателями по определенной группе товаров:

	Валовая прибыль, руб.	Себестоимость товарных запасов, руб.
Январь	84 958	659 852
Февраль	86 324	598 354
Март	87 124	625 321
Апрель	87 987	654 128
Май	99 145	592 347
Июнь	101 547	611 458
Июль	103 487	624 958
Август	109 847	637 852
Сентябрь	110 452	647 532
Октябрь	107 845	660 129
Ноябрь	110 784	627 954
Декабрь	112 863	617 938

Суммируем валовую прибыль за год и получаем 1 202 363 рубля.

Теперь определяем среднюю себестоимость товарных запасов за год путем расчета среднего арифметического и получаем 629 818,58 рублей.

Зная необходимые значения, можно рассчитать рентабельность товарного запаса за год: делим валовую прибыль на среднюю стоимость товарных запасов:

РТЗ = 1 202 363 / 629 818,58 = 1,9 или 190%.

Рентабельность производства

Показатель позволяет соотнести полученную от производства прибыль с затратами на него и оценить, стоит ли вкладывать средства в развитие такого производства или лучше отказаться от этого, т. к. возможен убыток.

ROTC

ROTC = Прибыль от продаж / Полная себестоимость продукции * 100%

Рассчитывать рентабельность себестоимости (производства) важно, когда требуется делать выбор приоритетного вида деятельности, а также при работе одновременно в нескольких направлениях.

Например

Нужно сравнить результат работы двух ИП, торгующих похожей продукцией. ИП 1 заработал 2 млн руб. при себестоимости товара 880 000 руб., ИП 2 выручил 2 млн 600 тыс. руб. при себестоимости 1 млн 100 тыс. руб. Рассчитаем прибыль обоих предпринимателей.

• ПИП1 = 2 000 000 – 880 000 = 1 120 000 руб.
• ПИП2 = 2 600 000 – 1 100 000 = 1 500 000 руб.

Как видно, прибыль первого ИП будет меньше, чем второго, однако проверить эффективность работы ИП 2 можно с помощью рентабельности.

• ROTCИП1 = 1 120 000 / 880 000 * 100% = 127,3%
• ROTCИП2 = 1 500 000 / 1 100 000 * 100% = 136,4%

Если сравнивать рентабельность обоих предпринимателей, то видно, что они оба ведут бизнес с отличным результатом. Однако ИП 2 работает эффективнее, чем ИП 1, разница в результатах составляет 9,1%.

Рентабельность продаж

Расчет поможет оценить долю прибыли на один заработанный рубль, а соответственно, и текущие расходы на покупку товара, его реализацию, логистику и т. д. По результатам расчета ROS осуществляется ценообразование.

ROS

ROS = Прибыль от продаж / Выручка от продаж * 100%

Поскольку прибыль бывает разных видов (валовая, операционная, чистая, маржинальная), маржу можно найти для каждой из них.

Валовая

Валовая рентабельность показывает прибыльность компании. Этот показатель применяется для анализа цели и эффективности крупных предприятий, когда невозможно оценить их чистую прибыль.

GPM

GPM = Валовая прибыль от продаж / Выручка от продаж * 100%

Операционная

Операционную маржу есть смысл рассчитывать в краткосрочном моменте по данным Отчета о прибыли и убытках. Она показывает эффективность предприятия с финансовой точки зрения.

OPM

OPM = Прибыль от продаж до налогообложения / Выручка от продаж * 100%

По чистой прибыли

Коэффициент по чистой прибыли указывает долю чистой прибыли в основной структуре продаж компании. Получить его можно так:

NPM

NPM = Доходность от продаж / Выручка от продаж * 100%

По маржинальной прибыли

Рентабельность продаж по маржинальной прибыли определяется по данным из управленческой отчетности и рассчитывается по формуле:

РПМП = Маржинальная прибыль / Выручка от основной деятельности * 100%

Маржинальная прибыль – это разница между выручкой от основной деятельности и переменными издержками.

Разберем пример, как рассчитать показатель рентабельности продаж

За год работы типография получила выручку в сумме 12 320 000 рублей. Себестоимость продаж – 7 260 000 рублей, куда относится з/п сотрудникам, расходы на материалы, амортизация производственного оборудования, аренда помещения, страховка, готовая продукция и незавершенное производство.

Для расчета валовой рентабельности продаж определим размер валовой прибыли:

ВП = 12 320 000 – 7 260 000 = 5 060 000 рублей.

GPM = 5 060 000 / 12 320 000 * 100% = 41%.

Зная средний показатель рентабельности отрасли (8,7%), можно сказать, что типография отработала с очень хорошим результатом.

Для расчет операционной рентабельности типографии нужно взять данные из формы №2 «Отчет по прибылям и убыткам». Прибыль от продаж до вычета налогов и платежей по процентам составит 4 млн 920 тыс. рублей.

OPM = 4 920 000 / 12 320 000 * 100% = 39,9%.

Так, до оплаты всех взносов и налогов, 1 рубль выручки может принести типографии 39,9 копеек прибыли.

Рентабельность основных средств

Показатель отражает результативность использования основных средств, в т. ч. оборудования, находящегося на балансе компании. Если значение ROFA не дотягивает до нормы, это говорит о низкой продуктивности производственных фондов и потребности в модернизации материальной базы.

ROFA

ROFA = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость ОС * 100%

Например

Определим рентабельность основных средств за 2021 год для завода холодильного оборудования «Зенит» на основании следующих результатов

• чистая прибыль – 14 840 000 рублей;
• ОПФ на начало года – 84 260 000 рублей;
• ОПФ на конец года – 87 470 000 рублей.

Вычислим среднегодовую стоимость ОС:

ОС = (84 260 000 + 87 470 000) / 2 = 85 865 000 рублей.

ROFA = 14 840 000 / 85 865 000 * 100% = 17,3%

Учитывая среднеотраслевые показатели по данным Росстата, можно сказать, что наш завод закрыл год с хорошими цифрами рентабельности.

Рентабельность персонала

Этот показатель имеет косвенную связь с уровнем доходов, затрат и прочих ресурсов, однако его значение помогает оценить, насколько эффективно в компании реализована система управления персоналом.

Распределение трудовых ресурсов в бизнесе играет главную роль, поскольку сотрудники – та база, на которой основано производство независимо от сферы деятельности. Рассчитать рентабельность персонала за определенный промежуток времени можно по формуле:

ROL

ROL = Чистая прибыль / Численность сотрудников * 100%

Для примера

Рассмотрим тот же завод холодильного оборудования, что и выше. В штате числится 3420 сотрудников. Зная чистую прибыль, можно рассчитать рентабельность персонала.

ROL = 14 840 000 / 3420 * 100% = 433 918 рублей

Таким образом, 1 рабочий ежегодно производит продукцию на сумму 433 918 рублей. Однако такой вариант расчета очень приблизительный для компаний, т. к. не учитывает разделение сотрудников на отделы, их производительность и финансовую отдачу.

Рентабельность инвестиций

Показатель означает окупаемость вложений в проект в течение заданного этапа. Коэффициент рассчитывается перед стартом инвестирования для понимания целесообразности вложений и рисков, связанных с их возвратом.

ROI

ROI = Прибыль / Вложенные средства * 100%

Например

Владельцы завода «Зенит» решили купить акции «Газпрома» на сумму 800 000 рублей. Предполагаемый рост стоимости акций в течение 12 месяцев определили на основе динамики прошлых периодов – 912 700 рублей. Чтобы понять, какая будет рентабельность инвестиций по прогнозу, выполним расчет:

ROIC = 912 700 / 800 000 * 100% = 114%

Так, прибыль с каждого инвестированного рубля составит 14 копеек.

Рентабельность инвестиционного капитала

Этот показатель дает понимание о доходности, полученной на капитал, вся сумма или часть которого была привлечена со стороны.

ROIС

ROIС = Чистая прибыль после вычета налогов / Инвестиционный капитал * 100%

Рентабельность маркетинговых инвестиций

Это частный случай, который показывает рентабельность инвестиций в маркетинг, в т. ч. в рекламные кампании любых продуктов (производство, франшизы, продажи, сервисы, услуги и др.). 

ROMI

ROMI = Прибыль от рекламы / Размер маркетинговых инвестиций * 100%

Рассмотрим на примере

• общий доход с рекламы – 880 000 р.;
• производственные расходы на выпуск продукции – 210 000 р.;
• запуск продаж – 80 000 р.;
• подготовка к отправке заказов – 48 000 р.;
• доставка – 92 000 р.;
• реклама на маркетплейсе – 84 000 р.

Для расчета прибыли с рекламы из дохода вычтем все расходы:

Прибыль = 880 000 – (210 000 + 80 000 + 48 000 + 92 000 + 84 000) = 366 000 р.

ROMI = 366 000 / 92 000 * 100% = 398%.

Рентабельность капитала

Имея показатели этого коэффициента, можно оценить, насколько эффективно работают деньги, которые были вложены в бизнес. В зависимости от потребности, можно вычислить эффективность использования как только собственного, так и всего задействованного капитала.

Собственного капитала

ROE позволяет рассчитать процент рентабельности собственного капитала компании.

ROE

ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал * 100%

Для примера

Рассмотрим интернет-магазин электроники, который за год получил 3 740 000 рублей чистой прибыли. При этом на начало года собственный капитал был равен 29 000 000 рублей, на конец года составил 32 600 000 рублей. Рассчитаем рентабельность собственного капитала:

ROE = 3 740 000 / (32 600 000 – 29 000 000) * 100% = 103,89%

Вложенного капитала

ROCE может показать результативность работы всего вложенного в бизнес капитала. Этот коэффициент нужно знать для оценки эффективности управления капитала акционерного общества.

ROCE

ROCE = Прибыль / (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства) * 100%

Например

Компания имеет собственный капитал в размере 1 800 000 р. и долгосрочные обязательства – 240 000 р. Прибыль фирмы от реализации продукции составила 900 000 р. Определим рентабельность вложенного капитала:

ROCE = 900 000 / (1 800 000 + 240 000) * 100% = 44%.

Можно сделать вывод, что продажи приносят компании достаточно большую прибыль.

Рентабельность проекта

Рентабельность проекта или учетная норма прибыли (ARR) показывает, какую сумму можно получить за каждый рубль, инвестированный в проект. Это помогает правильно просчитывать возможную прибыль от реализации краткосрочных проектов. Важное условие – равномерные доходы.

Показатель рассчитывается тремя способами:

1. По размеру стартовых вложений:

Размер вложений

ARR = Чистая среднегодовая прибыль / Сумма инвестиций * 100%

2. По средней стоимости инвестиций:

Средние инвестиции

ARR = (Чистая среднегодовая прибыль / ½ * Общая сумма инвестиций) * 100%

3. С учетом остаточной стоимости активов:

Стоимость активов

ARR = (Чистая среднегодовая прибыль / 1/2 * (Первоначальные инвестиции – Остаточная стоимость)) * 100%

В зависимости от того, какие показатели нужно учесть, берут ту или иную формулу расчета.

Например

Возьмем проект, для которого нужно привлечь заемные средства в размере 4 млн рублей. Фирма таже имеет собственный капитал – 1 млн 200 тыс. рублей. Деньги планируется потратить на производство и продажу спец. оборудования. Единица оборудования будет стоить 15 000 рублей. Всего предполагается выпустить 100 единиц продукции. Средняя себестоимость партии составит 1 млн 500 тыс. рублей. Сумма ежегодных вычетов составит 700 000 рублей, а чистая прибыль – 800 000 рублей.

Рассчитаем рентабельность проекта вторым способом:

ARR = 800 000 / 0,5 * (4 000 000 + 1 200 000) * 100% = 30,77%.

Рентабельность майнинга

Распространенность ферм майнинга криптовалюты и заманчивая цена биткоина вынуждает потенциальных инвесторов оценивать рентабельность подобных предприятий. При этом учитываются технические характеристики оборудования сети, ведь именно от них зависит, какой практический доход будет приносить ферма и как быстро окупятся вложения в нее.

РМ

РМ = Скорость хеширования / Потребляемая мощность

Анализ рентабельности

После того, как проведены расчеты и получены коэффициенты рентабельности, можно приступить к анализу. С учетом текущих задач он может быть направлен на определение экономического потенциала компании с нуля или оценку ее финансовых результатов. В финансовой отчетности применяют три вида анализа рентабельности: сравнительный, факторный и индексный.

Сравнительный анализ

Данный метод сводится к сравнению отдельных показателей рентабельности внутри компании или соответствующих показателей конкурентов. Анализ проводится в динамике, позволяет оценить эффективность бизнеса в целом и его привлекательность как объекта для инвестирования.

В ходе сравнительного анализа можно получить информацию о прибыльности компании в конкретной сфере. Также он может помочь составить картину перспектив бизнеса с учетом положения других организаций в нише.

Факторный анализ

Финансовый анализ рентабельности может предполагать факторный метод, который включает несколько моделей. Все они необходимы для выявления взаимосвязей между определяющими рентабельность факторами и делятся на 3 категории:

• аддитивные – для случаев, когда есть сумма факторов;
• кратные – когда дробное значение вычисляется путем деления факторов один на другой;
• мультипликативные – когда значение выражено произведением факторов.

Приведенные модели могут лежать в основе многофакторных комбинаций с использованием коэффициентов рентабельности.

Индексный анализ

Может применяться для анализа рентабельности независимо от сферы работы компании и организационно-правовой формы. Такой метод позволяет анализировать одно или одновременно несколько предприятий, используя следующие индексы:

• переменного состава;
• постоянного (фиксированного) состава;
• влияния структурных сдвигов.

Индексы указывают на относительные величины, которые могут свидетельствовать о любых событиях. Исследование рентабельности индексным методом показывает изменение заданных показателей в динамике за конкретный период по сравнению с предыдущими периодами.

Реальная и номинальная норма прибыли

Простой или номинальной принято называть норму прибыли без учета влияния инфляции. Со временем последняя отчасти или существенно снижает покупательную способность валюты. Можно проследить, что 1000 рублей сейчас – далеко не то же самое, что 1000 рублей 30 лет назад.

Вести учет временной стоимости валюты можно посредством дисконтирования. Когда учитывается влияние инфляции, речь идет о реальной (скорректированной на индекс инфляции) норме прибыли.

Рентабельность и CAGR

Простая (номинальная) норма прибыли неразрывно связана с показателем годового темпа роста. CAGR показывает среднегодовую норму прибыльности инвестиций более чем за 12 месяцев. В этом случае в расчете участвуют значения роста показателя за несколько периодов.

Чтобы рассчитать CAGR, необходимо:

1. Стоимость инвестиции в конце периода разделить на ее значение в начале этого же периода.
2. Вычесть из промежуточного результата значение, возведенное в степень (1 / количество периодов).

Как рассчитать порог рентабельности

Порог рентабельности или точка безубыточности (BEP) – показатель, который стоит учитывать при расчете рентабельности. Он показывает тот уровень продаж, которого нужно добиться компании, чтобы покрыть затраты. Убытков при этом не будет, но и прибыль получить тоже еще не удастся.

ВЕР

ВЕР = (Постоянные расходы * Выручка / (Выручка – Переменные расходы)) * 100%

Постоянные расходы у компании есть всегда и не зависят от того, какое количество производимой продукции выпускается. Это налоги, аренда, зарплата административным сотрудникам, амортизация инструментов и т. д. К переменным относятся затраты, размер которых определяет колебание объемов производства. Это деньги, которые необходимо затратить на закупку сырья, материалов, транспортировку, зарплату производственному персоналу, уплату энергоресурсов и т. д.

Еще один способ определить минимальный уровень продаж, сумма которых покрывает производственные затраты, – расчет на основании показателя коэффициента валовой маржи.

ВЕР

ВЕР = Постоянные расходы / Коэффициент валовой маржи

Коэффициент валовой маржи рассчитывается как:

КВМ

КВМ = (Выручка – Сумма переменных затрат) * 100%

Зная точку безубыточности, можно оценить:

• финансовую прочность бизнеса и его составляющие;
• пути организации работы предприятия;
• выгоду инвестирования в проект и скорость окупаемости;
• стоимость продукции при увеличении или снижении объема продаж.

После того, как фирма преодолела точку безубыточности, прибыль должна превышать затраты, иначе предприятие нерентабельно, а его работа бессмысленна.

Дополнительные показатели для оценки рентабельности

Инвестируя в проект, желательно знать, на каком уровне должна быть прибыль фирмы, чтобы вложения как минимум окупились. Демонстрирует это показатель внутренней нормы рентабельности (IRR). Если его размер больше суммы капитала, бизнес можно считать перспективным. Если же размер капитала превышает IRR, проект убыточен.

Еще один важный показатель – дисконтирование денежных потоков (DCF). Он используется для составления более детального прогноза рентабельности предприятия и выбора финансовой и экономической стратегий. DCF участвует в расчетах внутренней нормы прибыли, индекса прибыльности, чистой нормы доходности и других показателей. Метод дисконтированных денежных потоков помогает определить потенциал проекта и его общую цену.

Причины снижения рентабельности

Выделяют 3 основные причины снижения показателя рентабельности:

1. Падение продаж. Происходит вследствие неэффективного продвижения или снижения спроса на товары поставщика.
2. Рост издержек компании. Может наблюдаться из-за повышения закупочных цен, невозможностью увеличить загрузку производства, проблем с поставками, штрафов, некорректной работы сайта.
3. Чрезмерный прирост оборотных фондов. Причина может крыться в ошибках ответственных сотрудников, в т. ч. в неправильных расчетах с контрагентами.

Во всех случаях необходимо проработать решение возможных проблем в организационных и других вопросах.

Пути повышения рентабельности

Чтобы повысить рентабельность затрат, производства или целого проекта, необходимо выяснить причины низкого показателя и проработать моменты, требующие активных действий. Говоря в целом, существует несколько способов добиться более высокой рентабельности.

• Повышение качества продукта.
• Улучшение свойств продукта.
• Наращивание мощности производства.
• Создание более привлекательной упаковки.
• Снижение себестоимости без ущерба качеству.
• Сокращение затрат на ФОТ.
• Обновление управленческой структуры.
• Улучшение маркетинговой стратегии.
• Обучение сотрудников.
• Искусственное повышение рентабельности с учетом конкуренции и общей ситуации на рынке.

Самые рентабельные виды бизнеса

Говоря о теме рентабельности, нужно учитывать, что в разных сферах хозяйства разные значения коэффициента считаются нормальными. Не всегда виды деятельности с самыми высокими показателями наиболее прибыльны.

По данным Росстата, в ТОП-3 самых рентабельных направлений бизнеса 2021 года входит:

• недвижимость;
• рыболовство;
• добыча полезных ископаемых.

В отличие от перечисленных, самая низкая рентабельность у предприятий коммунального хозяйства (отрицательное значение). Финансовый сектор может похвастаться показателем в 0,7%, розничная торговля (в т. ч. онлайн) – 2,2%.

Заключение

Расчет рентабельности дает общее представление о текущем положении дел в компании и ее лучших перспективах. Однако эти значения не всегда объективно характеризуют работу компании. Например, активы имеют свойство изменять свою стоимость с течением времени, поэтому однократно проведенный расчет рентабельности может быть некорректным. Показатели при долгосрочном инвестировании, как правило, малы, а рассчитывать необходимо коэффициенты для разных условий и срока.

Нельзя ориентироваться на рентабельность как на единственный показатель эффективности работы компании. Для составления объективной картины требуется использовать дополнительные методы анализа: исследование структуры затрат, определение финансовой устойчивости и ряда других показателей.

https://bitly.ws/3hUKa