Аннотация:
Рассматривается методология сценарного планирования как один из современных способов разработки стратегии предприятия на 5-10 лет. Обосновывается актуальность и эффективность использования сценарного метода, а также приводится обзор возможных трудностей его применения. Представлен и краткий анализ основных школ сценарного планирования.
Ключевые слова: планирование, внешняя среда предприятия, стратегия, сценарное планирование, сценарий, будущие тенденции, стратегическая сессия
Сценарное планирование – это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Предвидеть будущее
Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.
Основным принципом сценарного планирования является принцип «извне–внутрь». Что позволяет мыслить категориями будущего и неопределенности, находить интересные решения, лидирующие стратегии и создавать устойчивость организации. Применение данного метода позволит создать эффективную стратегию для предприятия, изменить взгляд топ-менеджеров компании на бизнес, объединить взгляды ведущих сотрудников компании на ее деятельность.
Он позволит избежать многих ошибок, неизбежно возникающих при разработке стратегии классическим методом. Все топ-менеджеры компаний казалось бы неплохо осведомлены о происходящих в мире, стране, регионе или отрасли изменениях. Однако, как показывает практика, мы недостаточно изучаем внешнюю среду организации, тенденции рынка, в особенности будущие. Да, мы знаем о происходящих изменениях. Но не осознаем их, не понимаем конкретных последствий определенного процесса.
Тогда логически возникает вопрос: а почему мы уделяем изучению тенденции и будущего такое незначительное внимание? Ответ достаточно прост – потому что нет инструментов определения будущих тенденций и условий, в которых окажется компания через 7–10 лет.
Разрабатывая стратегию, руководители, в силу разных причин уделяют мало внимания оценке тенденций и будущих ситуаций [1]. Стратегическая сессия имеет определенные временные рамки, в которых упор сделан на выявление сильных/слабых сторон организации, а также возможностей/угроз в основном, внутри отрасли. Наблюдение за турбулентной внешней средой ведется по остаточному принципу.
Успех заключен в гибкости
Одним из самых распространенных приемов классической модели создания стратегии является PEST-анализ, его результаты позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, и выявить главные силы влияния на бизнес в будущем.
Сильной стороной этого анализа является простота применения: практически любой человек или любая компания способны его провести. Но именно в этом и скрыта его слабость. Процесс осмысления использует последовательную логику рассмотрения тенденций достаточно простым способом. Увидели тенденции, оценили и отобрали из них наиболее мощные по степени влияния на бизнес, которые затем учли в SWOT-анализе при выработке стратегий. Но все ли увидели, все ли правильно оценили? Каким образом это можно проверить? Какие скрытые силы стоят за ключевыми тенденциями? Как это можно отслеживать? Сформировалось ли в умах участников стратегической сессии устойчивое видение будущего?
Одной из причин низкой эффективности этих стратегий можно назвать отсутствие достаточно глубокой проработки понимания будущих тенденций. Не закладывается стратегическая гибкость организации на длинный период времени. Ведь для достижения успеха в нестабильной и сложной обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Инструментом создания этой гибкости может служить методология сценарного планирования.
Грядущее в вариантах
Сценарии – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) [2]. Сценарии содержат в основном качественное описание, но и отдельные количественные оценки часто находят в них отражение. Именно этим они и отличаются от обычных прогнозов, где основой служат количественные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков [2]. Методика сценарного планирования особенно актуальна при определении миссии и целей организации, составлении бизнес-стратегии на 10 или даже 20 лет вперед: современные технологии и тенденции теряют значение, а новые достижения и возможности выходят на первый план.
Необходимость написания не одного, а нескольких сценариев объясняется необходимостью наличия альтернативности выбора, это дает возможность руководителям организаций взглянуть на возможные картины будущего с разных точек зрения, оценить возможные последствия выбора того или иного сценария. В этом и состоит цель сценарного метода – в отражении разных картин будущего и возможных путей его развития.
До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики [4]. В настоящее же время применение сценарного планирования получает все большее развитие, его начинают применять в планировании деятельности и средние организации, однако такое применение сценарного подхода не является системным, скорее, он используется от случая к случаю.
Школы и методики
Существует несколько школ сценарного планирования. Наиболее известными среди них являются подходы Global business network (GBN) [4], SAMI Consulting [4], SRI Consulting Business intelligence [4], TAIDA [5], STRATX, EC, French School, Futures Group, Арлингтонский институт. Есть общие положения и принципы, которые разделяют большинство специалистов сценарного планирования:
1. Будущее является неопределенным и труднопредсказуемым в большинстве случаев.
2. Для снижения уровня неопределенности необходимо строить сценарии возможного развития событий.
3. Стратегия компании должна быть работоспособной и приносящей хотя бы небольшой успех при любом варианте будущего (сценарии).
4. Должны разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, на случай если события начнут развиваться по тому или иному сценарию.
Наиболее известные методики (Global business network (GBN), SAMI Consulting, SRI Consulting Business intelligence, TAIDA) являются очень схожими. Каждая из них состоит из своего набора этапов, но в общем можно выделить подготовительную стадию сценарного планирования, на которой формируется цель построения сценария, тот самый конкретный вопрос, на который и предстоит ответить проекту. Здесь же целесообразно определить цели и направленности сценарного планирования, от них во многом будут зависеть необходимые методы написания сценария.
Далее следует этап анализа внешней среды, которому уделяется большое внимание, а также внимание уделяется распознаванию ранних признаков будущих изменений путем использования различных методов изучения тенденций внешней среды. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Анализ лучше начать с определения бизнес-интересов организации, а после этого перейти к анализу параметров внешней среды. На основе анализа внешней среды определяются две самые сильные неопределенности и разрабатываются четыре сценария.
Этап разработки стратегии реализуется в соответствии с составленными сценариями. Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии состоит в том, что сценарный метод помогает разработать набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды.
Стадия последующего контроля изменений во внешней среде и корректировки стратегии предусматривает разработку системы индикаторов, позволяющих своевременно выявлять развитие тех или иных тенденций и изменений во внешнем окружении. Кроме того, на этом этапе целесообразно составить систему индикаторов уже пройденного пути.
Инструментарий методики и трудности ее применения
Руководителям компаний, модераторам перед проведением стратегической сессии следует тщательно продумать необходимость применения тех или иных инструментов сценарного планирования и стратегического менеджмента. Их отличают нюансы, тонкости применения в стратегической сессии. Поэтому самой важной частью сценарного планирования является подготовительный этап. От создания определенных рамок для стратегической группы зависит более 50% процентов эффективности сессии. Необходимо до начала сессии:
1. Выделить стоящие перед организацией проблемы.
2. Подобрать участников сессии.
3. Определить бюджет времени.
4. Пригласить экспертов рынка.
Если говорить о трудностях применения сценарного метода, то они индивидуальны для каждой отдельной отрасли и каждого отдельного предприятия, однако можно выделить наиболее общие из них:
1. Ограниченность бюджета времени. Участники сессий не успевают осознать, переварить поток обрушившейся информации. Человеку необходимо отвлечься для усвоения информации, мозг должен отдохнуть и найти решение. Создание духа доверия и уважения. В книге Джины Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» пишется о том, что многие люди достаточно сложно переносят друг друга. И показывается важность умения оценивать людей через их профессиональные качества.
2. Конкретность и ясность аргументов. В процессе исследования давление большого объема информации заставляет участников менять точку зрения на разные факторы, и они начинают путаться.
3. Фиксация определений, понятий и названий факторов. Участники начинают подменять понятия, применять удобные для себя формулировки, забывать о принятых ранее решениях. Необходимо предоставлять наглядную фиксированную информацию прошлых сессий для принятия последующих решений.
4. Руководитель проекта должен понимать согласованность целей всех участников стратегической сессии.
5. Эмоции участников сессии. Когда пройден нелегкий путь и найдено решение, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы. Но сам период стратегических поисков сопровождается высоким уровнем стресса. Причиной тому является количество совершенных ошибок к данному моменту, ощущение собственной непрозорливости и т.д. И только здоровый оптимизм и вера в здравый смысл помогают быть объективными.
6. Умение упрощать ситуацию. Большое количество сценариев заставляет информацию расплываться в сознании участников. Поэтому полезно с помощью приведенных инструментов упрощать ситуацию для анализа, постоянно задавая себе вопрос: что движет данными факторами или тенденциями? Что возможно опустить при рассмотрении сценариев. Ну и последнее, что нужно сказать о процессе сценарного планирования – это то, что необходимо соблюдать правило «мыслить-делать». И не отступаться ни при каких обстоятельствах.
Вывод
Сценарный метод представляет собой перспективную и динамично развивающуюся методологию стратегического планирования, его применение хоть и сопряжено с определенными трудностями и требует больших усилий по сравнению с классическим методом построения стратегии, однако оно оправдывает себя, позволяет найти свежие решения и идеи и быть на шаг впереди конкурентов.
Источники:
1. Докукина А.А. Подход открытых инноваций в современных бизнес-стратегиях // Российское предпринимательство. — 2012. — № 6 (204). — c. 18-27. — http://www.creativeconomy.ru/articles/22362/
2. Иванов С.Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. // Экономика России: основные направления совершенствования [Электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/11.shtml.
3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между прошлым и будущим [Текст]. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
4. Ригланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии [Текст]. – М.: Вильямс, 2008.
5. Шварц П. Ваше официальное будущее [Текст]. – М.: АСТ, 2007.
Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса
Цитировать:
Никитинс И. Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Том 11. – № 3. – doi: 10.18334/lim.11.3.121458.
Аннотация:
Современной деловой среде присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. В статье оценивается актуальный уровень неопределенности деловой среды, раскрывается суть стратегического парадокса, а также обосновывается целесообразность использования сценарного планирования в качестве инструмента преодоления стратегического парадокса в условиях VUCA-реальности. Статья будет интересна для высшего руководства различных компаний, желающим адекватным образом обозначить стратегические намерения в условиях неопределенности.
Ключевые слова: сценарное планирование, стратегия, стратегическое планирование, стратегический парадокс, неопределенность
Введение
Условия деловой среды в современном мире имеют свойство стремительно меняться. Это происходит под влиянием различных факторов, в том числе из-за геополитической нестабильности и вводимых санкций, развития цифровых технологий, возникновения различных пандемий и многих других факторов. Динамичность изменений в бизнес-пространстве и усиливающаяся неопределенность будущего оказывают давление на руководителей высшего звена организаций, несущих ответственность за стратегическое развитие бизнеса, особенно с точки зрения разработки стратегии, необходимой для достижения корпоративных целей. [13]
Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным.
В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]
В связи с этим необходимо искать инструменты преодоления стратегического парадокса, и наиболее перспективным из них, на наш взгляд, в современных реалиях является сценарное планирование. Данный инструмент позволяет обозначить возможные варианты развития деловой среды, тем самым позволяя адекватным образом обозначить стратегические намерения бизнеса. Цель исследования заключается в обосновании инструментальной роли сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса в условиях неопределенности. Научная новизна исследования заключается в новом подходе к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным.
Понимание и измерение неопределенности
Неопределенность деловой среды стала настолько всеобъемлющим понятием, что для отражения сути данного понятия исследователи предлагают различные подходы к интерпретации современных условий деловой среды. Наиболее известными подходами определения современного контекста являются: VUCA (волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый). [3] Неопределенность предполагает отсутствие ясности или предсказуемости в отношении будущих событий. В условиях неопределенности информация может быть неполной или противоречивой, что затрудняет принятие обоснованных решений. Неопределенность может возникнуть из-за таких факторов, как кризисы, пандемии, геополитические конфликты, природные катаклизмы и т.д.
Хотя неопределенность по своей природе не наблюдаема, исследователи нашли способы измерить ее уровень. Выделяют три основных подхода к оценке степени неопределенности. Первый подход заключается в анализе финансовых инструментов, торгуемых на фондовом рынке. Цены на те или иные активы отражают представления о будущем, поэтому их высокая волатильность может служить показателем неопределенности. Отдельно стоит выделить так называемый «индекс страха», который представляет собой взвешенный индекс, объединяющий несколько опционов на индекс S&P 500. Если индекс больше 20, то это говорит о высокой степени неопределенности. [4] (рис. 1)
Рисунок 1. Динамика индекса VIX за 2007–2024 годы
Источник: [7]
Проанализировав динамику индекса VIX с 2007 года по настоящее время, может отметить достаточно парадоксальные результаты – с начала 2023 года значение индекса VIX не поднималось выше 20, что говорит о нормальном значение индекса и, следовательно, об относительной определенности. Однако, ради справедливости отметим, что ситуация на фондовом рынке не всегда говорит о реальном положении дел, часто наблюдаются различные спекулятивные сделки, более того, данный подход репрезентативен в большей степени только для США.
Другой подход измерения неопределенности основан на данных различных опросов касательно будущего. Недостатком данного подхода является излишнее упрощение измерения степени неопределенности, которое сводится к выбору одного из ответов на поставленные вопросы, что также говорит и о субъективности данного приема.
Третий подход заключается в оценке частоты появления в аналитических отчетах слов, отражающих неопределенность. В качестве примера можно привести мировой индекс неопределенности — показатель, который отслеживает неопределенность по всему миру путем анализа отчетов Economist Intelligence Unit. Мировой индекс неопределенности рассчитывается путем подсчета процента слова «неопределенный» (или его вариаций) в отчетах Economist Intelligence Unit. Затем значение индекса масштабируется путем умножения на 1 000 000. Более высокое число означает более высокую неопределенность и наоборот. [2] (рис. 2)
Рисунок 2. Динамика мирового индекса неопределенности за 2007-2024 годы
Источник: [2]
Показатель последние 17 лет не опускался ниже значения 10000, то есть слово «неопределенность», либо его вариации, составляют более одного 1 процента каждого ежеквартального отчета аналитической компании Economist Intelligence Unit.
Полученные результаты позволяют с уверенностью утверждать, что современному контексту бизнеса присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегическое планирование в своем традиционном виде, предполагающим обозначение видения и целей компании, а затем выстраивания пути по их достижению, приводит к стратегическому парадоксу.
Суть стратегического парадокса
Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным. (рис. 3)
Рисунок 3. Схема стратегического процесса
Источник: [1]
В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]
Здесь будет уместно вспомнить о классификации конкурентных стратегий по М. Портеру, который выделял стратегию дифференциации, стратегию фокусирования и стратегию лидерства по издержкам. [8] Действительно отличительной чертой многих успешных компаний является то, что они сфокусировались на определенном сегменте рынка или отстроились от конкурентов путем предложения потребителям уникального товара. Однако, компании, потерпевшие неудачу или катастрофические последствия, часто придерживались тех же подходов, что и успешные компании. Они также были привержены конкретным технологиям, конкретным рыночным позициям, имели отличительный товар, однако, это оказывалось неуместным в изменившимся контексте.
Говоря иначе, реализация определенных действий может привести, с одной стороны к успеху в бизнесе, а с другой стороны к фатальным последствиям, вплоть до банкротства. Таким образом, хорошая стратегия, но которая не соответствует контексту будущего, приведет к неудовлетворительным результатам. На практике существует огромное количество подтверждений подобному развитию событий.
Ярким примером является провал компании Nokia, которая не «угадала», каким будет контекст на рынке телефонов. Их стратегия оставалась бы выигрышной, если бы не изменился контекст - появление рынка смартфонов с сенсорным экраном. Другим примером является все та же Nokia, но уже на рынке операционных систем для смартфонов. В 2007-2008 годы операционная сиcтема Symbian доминировала на рынке и занимала порядка 60% всего рынка операционных систем для телефонов. Однако, всего лишь спустя 5-6 лет операционная система Symbian ушла с рынка. Причиной провала является то, что контекст изменился и после 2010 года решающим в конкурентной борьбе стала «открытость» операционной платформы и возможность сторонних разработчиков создавать на ней программы. Nokia видела в этом больше рисков, чем преимуществ, тем самым стратегия, которая предыдущие годы позволяла быть лидером рынка, привела к тому, что в 2011 году Nokia отказалась от дальнейшего развития операционной системы Symbian. По сути, операционную систему Symbian погубило именно то, что сделало ее в свое время лидером рынка. [6]
Стратегический парадокс вынуждает руководителей компаний иметь дело с растущим числом факторов, порождающих неопределенность условий бизнес-среды, которые ставят под сомнение их стратегический выбор. В таких условиях наиболее подходящим инструментом преодоления стратегического парадокса является сценарное планирование, которое позволяет снизит уровень неопределенности и адекватным образом сформулировать стратегические намерения.
Возможности сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса
Впервые сценарное планирование в бизнесе было предложено руководителями нефтяной компании Royal Dutch Shell в начале 1970-х годов. Один из составленных ими долгосрочных сценариев достаточно точно предсказал ценовые шоки на нефть в 1973 году, что позволило компании пережить последовавшую за этим волатильность гораздо лучше, чем ее конкурентам. [5]
Однако, данный пример может создать неправильное восприятие сценарного планирования. Суть сценарного планирования заключается не в том, чтобы угадать, какое состояние примет будущее. Ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет обозначить множество потенциальных вариантов бизнес-среды в будущем, и убедиться, что организация готова к каждому из этих вариантов. [15] Определив заранее возможные сценарии будущего, становится возможным распознать признаки конкретного сценария по мере его возникновения. Таким образом, сценарное планирование представляет собой инструмент, позволяющий снизить уровень неопределенности при принятии стратегических решений. [11]
Сценарное планирование не открывает единого пути к успешному принятию стратегических решений. Этот инструмент никогда не устранит всю неопределенность будущего. [10] Никакое утверждение, независимо от того, насколько оно основано на текущих данных, не даст 100% точного прогноза о будущем контексте. Переменных слишком много, а взаимосвязи слишком сложны. [12]
Учитывая, что в современных реалиях достаточно сложно однозначно определить, что в условиях VUCA-реальности является причиной среди факторов, а что следствием, мы считаем нецелесообразным использование причинно-следственного анализа, либо другими словами подхода «что, если». Также неуместно использовать модели авторегрессии, которые анализируют лишь временной ряд в отрыве от контекста. В частности, на проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии в своей работе указывает Филиппов А.И. [9] Экстраполяция прошлого на будущее без учета контекста, в котором эволюционировал наблюдаемый объект, например, определенная компания, также является неэффективным в современном мире VUCA, так как движущие силы, влиявшие на компанию в прошлом, далеко не факт, что останутся прежними и в будущем.
В связи с этим мы предлагаем инновационный подход к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным. Чтобы адекватно обозначить стратегические намерения, необходимо рассмотреть не только эволюцию наблюдаемого объекта, но и совокупность факторов, формирующих контекст, в котором собственно и эволюционировал исследуемый объект. Без истории нет будущего, без контекста нет истории, будущего нет без контекста. Наиболее оптимальным инструментом, позволяющим одновременно анализировать эволюцию объекта исследования, а также динамику совокупности фоновых факторов, формирующих контекст, являются рекуррентные нейронные сети.
В основе сценарного мышления лежит фундаментальная идея о том, что мы не можем предсказать будущее, но мы все равно можем подготовиться к неопределенности. Актуальность инструментальной роли сценарного планирования в разрешении стратегического парадокса невозможно переоценить. По мере ускорения темпов изменения контекста, традиционные методы планирования, основанные на исторических данных, линейных прогнозах и причинно-следственных связях, часто терпят неудачу. Предложенный эволюционно-контекстный подход к сценарному планированию позволяет организациям расширить свое мышление и качественно обозначить возможные сценарии будущего. Таким образом, сценарное планирование позволяет существенно снизить уровень неопределенности, одновременно обеспечивая надежную структуру для адекватного формулирования стратегических намерений.
Заключение
Стратегическое планирование является одним из основополагающих процессов любой организации, поскольку оно связано с важными аспектами деятельности, которые способствуют успеху и конкурентоспособности организации. Однако, условия бизнес-пространства становятся все более неопределенными и подверженными серьезным изменениям.
Большинство стратегий построены на конкретных убеждениях о будущем, однако, никто не знает, каким это будущее будет на самом деле. Желание достичь прорывного успеха в бизнесе требует реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможным адаптацию других стратегий, если будущее окажется не таким, как прогнозировалось изначально. В результате возникает стратегический парадокс, который заключается в том, что стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность провала. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к разработке стратегии в условиях недетерминированного контекста. Таким подходом является применение сценарного планирования для снижения степени неопределенности деловой среды и адекватного обозначения стратегических намерений бизнеса.
Источники:
1. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 684 c.
2. Мировой индекс неопределенности. Federal Reserve Bank of St. Louis. [Электронный ресурс]. URL:
https://fred.stlouisfed.org/series/WUIGLOBALWEIGHTAVG#0 (дата обращения: 21.07.2024).
3. Никитинс И.
Инновационный подход к сценарному планированию в условиях пандемии COVID-19 // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 2. – c. 761-770. – doi: 10.18334/vinec.12.2.114444.
4. Никитинс И.
Инновационный взгляд на современные способы оценки степени неопределенности деловой среды и инструменты ее снижения // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 1. – c. 223-236. – doi: 10.18334/vinec.12.1.114193.
5. Никитинс И. Эволюция и специфика сценарного планирования // Новые тенденции и проблемы в теории и практике управления: Сборник материалов Международной научной конференции. Москва, 2020. – c. 102-104.
6. Habr.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL:
https://habr.com/ru/companies/ua-hosting/articles/535546/ (дата обращения: 18.07.2024).
7. Investing.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL:
https://ru.investing.com/indices/volatility-s-p-500 (дата обращения: 19.07.2024).
8. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 456 c.
9. Филиппов А.И.
Проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. – № 7-2(19). – c. 157-162.
10. Шульц В.Л., Кульба В.В., Шелков А.Б. Методы сценарного планирования в организационном управлении // Проблемы управления безопасностью сложных систем: Материалы XXXI международной конференции. Москва, 2023. – c. 32-41.– doi: 10.25728/iccss.2023.67.22.003.
11. Cordova-Pozo K., Rouwette E.
Types of scenario planning and their effectiveness: A review of reviews // Futures. – 2023. – p. 103153. – doi: 10.1016/j.futures.2023.103153.
12. Oliver J.J.
Scenario planning: Reflecting on cases of actionable knowledge // Futures & foresight science. – 2023. – № 3-4. – doi: 10.1002/ffo2.164.
13. Oliver J.J., Parrett E.
Managing Future Uncertainty: Re-Evaluating the Role of Scenario Planning // Business Horizons. – 2018. – № 2. – p. 339-352. – doi: 10.1016/j.bushor.2017.11.013.
14. Raynor M.E. The strategy paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). - N.Y., London: Crown Business Publ, 2007. – 320 p.
15. George Wright, Frances O\'Brien, Maureen Meadows, Efstathios Tapinos, Neil Pyper
Scenario planning and foresight: Advancing theory and improving practice // Technological Forecasting and Social Change. – 2020. – p. 120220. – doi: 10.1016/j.techfore.2020.120220.
