Что такое фасилитация, ее методы, техники и инструменты

 

Анна Татьянина,

фасилитатор, бизнес-тренер, корпоративный антрополог

Разбираемся, как сделать групповую работу эффективной

Часто решить проблему в одиночку бывает сложно, а организовать эффективную работу группы — та еще задача. Нужно собрать экспертов в своих областях или ответственных за конкретные зоны, дать возможность высказаться каждому, а еще лучше — ненавязчиво стимулировать генерацию идей. Здесь поможет фасилитация. 

Об особенностях этого метода групповой работы рассказала директор Школы эффективных коммуникаций и бизнес-консультант Анна Татьянина. Также обсудили, зачем компаниям штатный фасилитатор и как избежать типичных ошибок в организации фасилитационной сессии.

Что такое фасилитация и кто такой фасилитатор

Фасилитация — это метод и философия работы с группой, где каждый может высказаться и повлиять на конечное решение. Для этого участники опираются на свои опыт и экспертизу.

С помощью правильно построенного сценария и верно заданных фокусирующих вопросов фасилитация позволяет:

• обращаться к экспертизе участников фасилитационной сессии;
• находить ответы на вопросы и решение проблем;
• систематизировать и структурировать полученную информацию;
• договариваться о регламентах и правилах взаимодействия в компании или команде.

Кто такой фасилитатор и какие ему нужны компетенции

Вести фасилитационную сессию должен специально подготовленный человек — фасилитатор.

Такой специалист обладает особым набором жестких и мягких навыков.

В крупных компаниях фасилитатор — это должность в штатном расписании. Обычно такие специалисты знают не только методы фасилитации, но и Agile, Kanban, Scrum. В тех организациях, где нет возможности нанять отдельного сотрудника, функции фасилитатора может выполнять, например, прошедший дополнительную подготовку эйчар или бизнес-тренер.

Недостаточно самостоятельно изучить инструменты фасилитации. Я рекомендую пройти обучение на специализированных курсах. Там профессиональные фасилитаторы расскажут о «подводных камнях», которые могут обнаружиться во время фасилитационной сессии, а все техники можно обкатать на практике в тепличных условиях.

Как появилась фасилитация

Фасилитация как метод начала формироваться в 1980-х. В это время описываются первые инструментальные методы управления командами. Например, американский консультант по менеджменту Эдвард Деминг формулирует концепцию управления, в основе которой — командное взаимодействие. А исследователи Майкл Дойл и Дэвид Штраус выпускают книгу «Как заставить совещания работать» (How to Make Meetings Work) на основе своего опыта организации семинаров и интерактивных совещаний.

Тогда же возникает потребность в совместной выработке идей. Происходит переход от авторитарного «надо» к совместному креативному процессу поиска лучших решений. В это время описывают и первые инструменты фасилитации — например, The World Cafe и Open Space. Эти инструменты предложили немецкие практики, а многие другие технологии фасилитации были разработаны американскими и канадскими специалистами по управлению.

Для чего нужна фасилитация в бизнесе

Потребность во внутреннем фасилитаторе чаще всего возникает в двух случаях: 

1. Переговоры и совещания в компании неконструктивные, часто заканчиваются неясным результатом без конкретных договоренностей. В этом случае нужны управляемые встречи с четкой структурой, где каждый будет иметь право голоса. На все рядовые встречи приглашать фасилитатора нет необходимости, однако его участие нужно в совещаниях, где важно объединить всех участников и сфокусировать на одной цели или задаче.
2. В компании ведется проектное управление. С помощью фасилитационных сессий можно проводить ретроспективы, анализировать ошибки и корректировать выбранный трек, работать итерациями.

К внешним фасилитаторам можно обращаться, даже когда внутри компании есть свой специалист. Обычно внешних фасилитаторов приглашают для проведения:

• стратегических командных сессий;
• сессий для выработки миссии, ценностей;
• обсуждений условий партнерства;
• организационных перестроек;
• встреч для распределения зон ответственности.

Методы и техники фасилитации

Обычно фасилитатор в рамках одной сессии использует в работе около 5–6 методов и техник. Для каждого конкретного запроса подбирается «микс» из наиболее подходящих.

Расскажу о нескольких популярных техниках.

Трейлер или оценочная шкала

Обычно оценочные шкалы используются в начале сессии для того, чтобы измерить какой-то параметр, а затем строить сессию на основе полученных показателей.

Например, на одной из недавних сессий обсуждали эффективность взаимодействия в команде. Перед началом сессии я попросила каждого участника оценить, насколько он эффективный коммуникатор, по шкале от 1 до 10, где 10 — это максимальный показатель. Около 90% участников выбрали значения 8, 9 или 10. Средний балл был 9. А вот когда я предложила оценить качество коммуникаций в команде, средний балл оказался равен 4. Так мы обнаружили разрыв, который нужно было обсудить и в дальнейшем сократить.

MeWeUs

Название этого инструмента расшифровывается как «Я, мы, нас» (me, we, us). Его суть в том, что на каждый вопрос участник отвечает трижды:

1. Пишет ответ на листке, не обсуждая ни с кем обозначенную проблему — me.
2. Обсуждает варианты ответа на поставленный вопрос в микрогруппе из 5–7 человек — we.
3. Ответы от каждой микрогруппы собирают на одной доске, чтобы совместно обсудить идеи — us.

Так формируется общее информационное поле.

The World Cafe

В этом методе также происходит работа в нескольких группах по 5–7 человек. Участники рассаживаются за отдельные столы с модераторами, где 5–10 минут обсуждают свой вопрос. Например, за первым столом обсуждают идею для новогоднего корпоратива, за вторым — варианты подарков клиентам на Новый год, а за третьим — варианты подарков детям сотрудников. Модераторы фиксируют все идеи группы на флипчарте. 

Через 5 минут группы переходят за соседние столы. Те, кто обсуждал новогодний корпоратив, начинают предлагать варианты подарков клиентам, а те, кто придумывал поздравление для клиентов, начинают штурмить над подарками для детей. Модераторы продолжают фиксировать идеи.

Спустя еще 5 минут все снова меняются местами. Затем снова и снова, пока все группы не побывают за всеми столами. В конце команды возвращаются к темам, с которых они начинали. Модератор знакомит их с наработками всех команд, которые побывали «в гостях».

Так 100% людей принимают участие в обсуждении всех важных вопросов.

Голосование

Когда набрался длинный список идей участников, нужно выбрать топ наиболее значимых — тех, что могут оказать максимальное влияние на финальный результат. Для этого каждый участник с помощью маркера — стикера или галочки — отмечает несколько наиболее релевантных идей. Обычно нужно выбрать 30% от числа предложенных вариантов.

Так каждый участник может почувствовать сопричастность к выработке финального решения.

Если человек чувствует сопричастность, он работает с большим удовольствием и активнее претворяет в жизнь предложенное решение.

Инструменты фасилитации

Чтобы фасилитационная сессия прошла успешно, необходимо заранее подготовить все многообразие инструментов: канцелярские принадлежности, технику и прочее.

Преимущества и недостатки технологии

Расскажу, какие есть плюсы и минусы у метода фасилитации.

Этапы фасилитации

Снятие запроса

В зависимости от целей сессии ее заказчиком может быть эйчар, топ-менеджер, тимлид или лидер одного из направлений. Часто бывает так, что реальный и главный заказчик сессии делегирует ее организацию тому, кто умеет общаться с подрядчиками, например эйчару, внутрикому или офис-менеджеру. Поэтому фасилитатору необходимо понимать, от кого именно исходило первоначальное желание провести сессию, и именно с этого человека снимать запрос.

Во время снятия запроса нужно уточнить у заказчика: 

• что нужно провести;
• какая цель у сессии;
• что должно измениться после сессии;
• какого результата нужно добиться;
• какой команде требуется фасилитация;
• кто главный заказчик сессии;
• кто будет оценивать результаты;
• какие риски существуют;
• какие материалы и отчеты будут использоваться на сессии и насколько они готовы сейчас;
• какие метрики и показатели существуют сейчас и с чем будут работать на сессии;
• кто будет лидировать договоренности после сессии, которые команда зафиксировала на сессии.

Интервью с участниками будущей сессии

Интервью проводится с каждым участником сессии в отдельности. Оно необходимо, чтобы подготовить релевантный сценарий будущей сессии и нащупать ключевые риски, ожидания и проблемы, которые нужно будет решать на самой сессии. У участников в ходе беседы появляется возможность заранее уточнить у фасилитатора все неясные детали.

Примерные вопросы на интервью:

1. Чем вы занимаетесь в компании? Какие у вас зоны ответственности? 
2. Как вы сможете помочь на сессии в решении поставленных задач?
3. Был ли у вас опыт участия в подобных сессиях? Как они проходили? Что важного вы в них для себя отметили?
4. Какие у вас ожидания от этой сессии? Почему?
5. Какие риски вы видите? Что может пойти не по плану — например, в процессе или поведении участников? 
6. Что вам важно обсудить на сессии? А сделать? С чем вы хотели бы уйти после сессии?
7. О чем порекомендуете поговорить с остальными участниками на интервью? Почему?
8. С какими подразделениями вы чаще всего коммуницируете? По каким задачам? С кем сложнее? С кем легче? Почему?

В зависимости от численности и состава участников фасилитационной сессии интервью можно проводить со всеми или только с ключевыми участниками. Например, если в сессии участвует до 20 топ-менеджеров, то стоит поговорить с каждым. А если планируется сессия для большой команды, то нужно опросить только ключевых участников или руководителей. 

По результатам интервью подготавливают отчет с обезличенными ответами — без имен участников, но с цитатами. Этот отчет высылают заказчику с просьбой переслать всем, кто был на интервью. 

Очень часто после изучения отчета изначальный запрос может измениться: во время интервью всплывают неочевидные проблемы в команде или процессах. Поэтому фасилитатор встречается с заказчиком после презентации отчета и еще раз обсуждает задачи и ожидания, а затем приступает к разработке сценария сессии.

Формирование сценария

Фасилитатор готовит сценарий сессии, который поможет добиться желаемых результатов, и согласовывает его с заказчиком.

Часто опытные заказчики заранее озвучивают пожелание на использование в сессии того или иного инструмента. Здесь проявляется экспертиза фасилитатора: он должен понимать, подойдет ли выбранный инструмент для решения поставленных задач, и при необходимости объяснить отказ заказчику.

Проведение фасилитационной сессии

Сессия проходит по согласованному с заказчиком сценарию. В ходе сессии я фотографирую весь процесс и всю работу участников на флипчартах. Затем сфотографированные флипчарты оцифровываю и переношу в текстовый файл. В результате заказчик получает два отчета — фото и текст.

Часто результат сессии — составленная дорожная карта, на которой описаны:

• задачи команды; 
• ответственные по каждой задаче; 
• необходимые для достижения цели шаги;
• ожидаемый результат. 

Фоллоу-ап-сессия

Обычно такая встреча проводится через 10–15 дней после фасилитационной сессии. В ней участвует вся команда. Здесь обсуждаются первые итоги после сессии, корректируется тактический фронт задач. Во время фоллоу-ап-сессии можно передоговориться и скорректировать план действий.

Часто заказчики не приглашают внешнего фасилитатора для проведения фоллоу-ап-сессии и проводят ее самостоятельно. В этом случае фасилитатор помогает сформировать сценарий такой встречи. 

Встреча с заказчиком сессии

В отличие от фоллоу-ап-сессий, встречи фасилитатора с заказчиком проводятся после каждой фасилитационной сессии. На ней обсуждаются не только результаты и успехи команды, но и проблемы, которые удалось подсветить.

Ошибки в организации и проведении фасилитации

Не выявлен конечный заказчик фасилитации

Частая ошибка начинающих фасилитаторов в том, что запрос на сессию снимается не с конечного заказчика, а с того, чья функция — переговоры с внешними подрядчиками. Если неправильно выявить запрос, можно сформировать некорректный сценарий сессии, который не решит задач реального заказчика. Например, фасилитатор может общаться с эйчаром, который неверно понял установку истинного заказчика сессии — генерального директора.

Фасилитатор занимает позицию «сверху»

Фасилитатор должен общаться с участниками сессии на равных, быть их партнером. Это не зависит от позиции участников — в сессии может принимать участие и топ-менеджмент компании.

Если фасилитатор ставит себя выше остальных участников, не получится продуктивного обсуждения и выработки решений.

Неподготовленная сессия

Чтобы достигнуть желаемых результатов, нужно подготовить все необходимое. Обычно я формирую два списка: технический райдер и перечень необходимых данных и сведений для работы на сессии — материалы, метрики, показатели. В технический райдер включаю все нужное оборудование вплоть до маркеров.  

Также рекомендую заранее обсуждать с заказчиками списки участников и разделение их на рабочие группы.

Неправильное управление групповой динамикой и ходом сессии

Важно правильно входить в сессию — познакомиться, провести короткий нетворкинг. Обязательно следует обозначить повестку мероприятия, цели и задачи, тайминг и правила. 

Фасилитатор также должен следить, чтобы обсуждение не уводили в сторону, и возвращать участников к изначальной цели и задачам сессии. Для этого полезно зафиксировать цель, задачи и ключевой вопрос на доске.

Пример фасилитации

Расскажу о фасилитационной сессии, которая не планировалась заранее, а в результате позволила снять напряжение внутри большого подразделения.

Предыстория

В компании накопились взаимные претензии двух отделов друг к другу. Они возникли из-за сорванных дедлайнов, неполной обратной связи и замалчивания важных деталей.

С помощью интервью перед сессией удалось выяснить основную причину напряжения: отсутствовали регламенты взаимодействия, не было четких сроков выполнения задач и единой базы ведения проектов. Многие действия люди выполняли по наитию, о чем-то забывали или не доводили до завершения.

Работа на сессии

Фасилитационная сессия проходила в несколько этапов:

1. Обсудили текущий процесс и формат взаимодействия. Участники определили болевые точки, из-за которых и возникало напряжение во взаимодействии.
2. Описание ожиданий. Каждое подразделение сформулировало формат идеального взаимодействия с другим подразделением, обозначив четкие критерии.
3. Нашли решение для каждой выявленной проблемы, которое позволило бы улучшить взаимодействие. 
4. Завершили сессию этапом благодарности. Каждый участник мог поблагодарить других людей за непростую и продуктивную работу на сессии.

Результатом сессии стали выработанные кодекс коммуникации и правила взаимодействия между двумя ключевыми подразделениями.

Самое важное о фасилитации

1. Фасилитация — это метод работы с группой для совместной выработки решений или поиска ответов на сложные вопросы. Особенность метода в том, что все участники равны в возможности высказаться и повлиять на конечный результат.
2. Фасилитационную сессиию ведет специально подготовленный человек. Это может быть сотрудник компании или приглашенный фасилитатор.
3. Внутренние фасилитаторы нужны тем компаниям, где еще не сформирована культура проведения совещаний и переговоров или есть проектное управление. Внешних фасилитаторов часто приглашают для проведения стратегических сессий или планирования.
4. У каждого фасилитатора свой набор техник и инструментов. Наиболее популярные механики — это оценочная шкала, MeWeUs, The World Cafe и голосование.
5. Фасилитация помогает вырабатывать решения, но не разрешает конфликты. 
6. Этапы фасилитации включают:
   1. снятие запроса;
   2. интервью с участниками будущей сессии;
   3. подготовку отчета по итогам интервью и предоставление его заказчику;
   4. формирование сценария;
   5. проведение фасилитационной сессии;
   6. подготовку отчета по итогам сессии
   7. фоллоу-ап-сессию;
   8. встречу с заказчиком сессии.
7. Частые ошибки в организации фасилитационной сессии: неверное определение конечного заказчика сессии, отсутствие должной подготовки и необходимых ресурсов. 
8. Начинающие фасилитаторы могут некорректно управлять групповой динамикой или ставить себя выше участников — из-за этого желаемого результата можно не добиться.

https://huntflow.ru/

Соглашение о целях, или что такое матрица KPI?

  Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или «матрица KPI». В эту матрицу мы включаем ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны и их простотой и понятностью для сотрудников ― с другой. Общая форма матрицы KPI показана ниже.

Соглашение о целях, или что такое матрица KPI

Матрица КPI заполняется следующим образом:

1. Выбираем из библиотеки KPI должности ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться работа сотрудника в предстоящем месяце (квартале). Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить и командные / индивидуальные, и количественные / качественные и другие показатели деятельности.

2. Определяем веса КPI ― коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше 0,5 и ниже 0,1.
Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3. Определяем базовый уровень. База ― это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База ― это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Хуже базы ― это отсутствие результата. Например, для деятельности каждого менеджера по сбыту начальник отдела продаж может установить минимальный объем продаж, имеющий смысл для предприятия. Все, что меньше, ― это нулевой результат.

4. Определяем нормативный (плановый) уровень. Норма ― это норма. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.

5. Определяем целевой уровень. Цель ― это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Но, если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, но это важно сделать. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20-25% от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть. Наличие целей (а не только планов и нормативов) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.
В таком виде KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.

7. Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше 100%, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Индекс KPI рассчитывается как отношение «факт/норма» с учетом базы. Расчетные формулы приведены ниже. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Расчет индексов KPI

8. Вычисляем коэффициент результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника приведены ниже.

Расчет результативности сотрудников

Для оценки качественных KPI рекомендую использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу, включающую пять уровней:

1. «Неприемлемый результат».
2. «Слабый результат».
3. «Посредственный результат».
4. «Хороший результат».
5. «Отличный результат».

После выбора определенного уровня, соответствующего с точки зрения руководителя (внутреннего клиента) качеству полученного результата, определяется количественная (балльная) оценка значения показателя. Если, например, по качественному KPI руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. 

Это позволяет более точно дифференцировать результаты работы сотрудников, поскольку, например, посредственный результат может быть ближе к слабому результату или, напротив, к хорошему. Эти отличия можно учесть с помощью количественных оценок.

Оценка качественных показателей

Однако, при постановке целей по качественным KPI важно истолковать хотя бы нормативные значения показателей и сделать это достаточно подробно, чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель.

Рассмотрим пример постановки целей и оценки результатов работы для менеджера по продажам в одной небольшой оптовой компании.

Матрица KPI Менеджер по продажам

В этом примере сотрудник оценивался по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя ― количественные («Объем продаж», «Поступление денежных средств», «Просроченная дебиторская задолженность») и два ― качественные («Удовлетворенность внутренних клиентов», «Командность в работе»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» ― негативный, а остальные ― позитивные. После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Поступление денежных средств» и «Командность в работе») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, граница между красной и желтой зоной может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Поступление денежных средств» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» ― показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его начальника, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.

На самом деле, показатель «Командность в работе» ― это не результат работы, а компетенция сотрудника. Компетенции ― это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку ключевых компетенций сотрудников можно и нужно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь той же самой балльной шкалой. При этом, по меньшей мере, нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.
Рассмотрим еще один пример.

Матрица KPI водитель-экспедитор

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а остальные ― качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция. Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.

Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI. Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.

Матрица KPI офис-менеджера

По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета. Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.
Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Методика расчета показателей

Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Автор: Олег Кулагин

https://topfactor.pro/

Социократия 3.0. - это конструктор. Как применить методику в любом бизнесе

 

Социократия 3.0 (S3) — это не система самоуправления. Это методология для того, чтобы ориентироваться в жизни. Это не только про организации, производство, сервис. Это эволюция в принятии решений, особенно в сложных. Социократия - это что-то, что управляется социальными группами. Люди, которые либо испытывают влияние чьих-то решений либо принимают их.
S3 — это практическое руководство, коллекция шаблонов, которые можео брать и соединять друг с другом, как конструктор лего. Они связываются определенными принципами. Это бесплатно. Это то, что может использовать каждый.

Джеймс Прист

автор Социократии 3.0, Великобритания

Социократию 3.0 я придумал вместе с моими коллегами: Бернардом Бокельбринком и Лилианой Дэвид.
Мы заметили, что вокруг происходит много шаблонных вещей. Так появилась идея создать гибкое руководство к действию, которое можно применить в разных ситуациях: организовать команду, распределить роли, провести эффективные совещания, определить договоренности. Соглашения и договоренности - важная часть эффективного сотрудничества.
Сейчас в Социократии3.0. 74 шаблона, многие из них очень спецефичны.

Один из важных факторов успешности компании — культура. Она формируется ценностями. Ценности — это принципы, которые ценят и разделяют люди, ими руководствуются при принятии решений. Их может быть много и они всегда индивидуальны. Но если говорить про самоуправляемые компании, то следует подробно остановиться на семи.

1. Равенство в принятии решений и развитии людей.
2. Эффективность. Уделять внимание тому, что приближает к конечной цели.
3. Согласие. Не отвергать возражения. Позволять критичный взгляд на принятые решения.
4. Эмпиризм. Выдвигаем гипотезы и тестируем их. Применяем к тому, что хотим постоянно улучшать.
5. Ответственность. Необходимость следовать тому, о чем вы договорились.
6. Прозрачность. Открытая информация
7. Постоянные улучшения. Идти к ним каждый день.

Я хочу посмотреть на организации через определенные перспективы.
Ответная реакция — откликаться быстро и эффективно на изменяющиеся ситуации.
Участие — увеличивать и поддерживать вовлеченность и ответственность.
Работа — делать все возможное для достижения максимальной ценности.
Соглашение — использовать коллективный разум для создания и усовершенствования коллективных решений.

Каждый контекст - уникальная вещь и нигде нет решений как справляться со сложностями. Любая методология не может быть адекватна, будут только элементы методов, которые будут полезны в определенных ситуациях и контекстах. Важно, чтобы люди взаимодействовали, чтобы понять, что они делают. Нужно вдохновляться системами самоуправления. Нужно быть бдительным и идти своим новым путем, применяя то или другое.
Наши привычные стратегии поведения едят здравый смысл на завтрак. Под стрессом мы все возвращаемся к нашим привычкам. Чем более мы в стрессе, етм более склонны действовать согласно привычкам. Т.к для нас это единственный способ продолжать. Тоже самое в компания. В кризис она откатывается назад. С3 шаблоны - они действуют как что-то что создает рамки, побуждают людей проснуться и осознанно решить, как реагировать в этот момент. Когда ты делаешь что-то новое, ты сталкиваешься со своими привычками и новым опытом и так просыпается сознание.

---

Не внедряйте изменения, если кто-то сказала, что это круто, их нужно внедрять только, если вы чувствуете, что в организации что-то идет недостаточно хорошо.

---

Социократия 3.0 находится на стыке между привычным и новым и создает потенциал для лучшего осознания себя.
Паттерны повсюду. Они являются частью наших действий. Но надо понять в чем они состоят. Именно поэтому многие занимаются медитацией, йогой. Приходишь на медитацию, тебе говорят сгибайся так... и думаешь, что это самое неудобное положение, которое я знаю. А через год тренировок ты понимаешь, что это нормальное положение для твоего тела.
Старые привычки тяжело истребить. Поэтому помощь, ведение процесса может помочь. Нужна дисциплина и желание действовать по-новому.

В социократии 3.0. мы используем несколько ключевых понятий.
1. Драйвер. Мотивация человека или группы для реагирования на определенную ситуацию. Мы видим, что что-то происходит, понимаем, что это отличается от того, что мы ждали и мы замотивированы отвечать.
2. Домен. Определенная зона ответственности, влияния, принятия решения или деятельности внутри организации. Нужно определить домен и разделить его на различные драйверы, которые за этим стоят. Мы называем это делегированием влияния. И делегировать влияние может кто угодно внутри организации. Есть те, кто делегирует влияние и те, кто принимают на себя эту ответственность. Кто берут - делают задачу, а те, кто делегирует - поддерживают.
3. Описание домена. Включает в себя различные детали. Зачем его описывать? Какова зона ответственности домена? Что сдерживает или на что можно опереться? Ресурсы домена. Критерии оценки. Насколько часто будете пересматривать домен.
4. Роли. У людей разные представления о том, за что они ответственны. Что такое сфера ответственности? Что нужно организации, чтобы работа велась? Энергия людей, которые берут на себя ответственность. Под них создаем роли.

Если мы посмотрим как это работает в организациях - мы называем это действовать через напряжение, через решение конфликтов. Что-то идет не так, как нам хотелось бы. Опыт напряжения - это сигнал тревоги. Можно использовать предыдущие знания, чтобы реагировать на новые вызовы. Если то, как мы обычно решаем эту проблему - работает. Но часто у нас нет готового решения. Или нам кажется, что оно есть, но по факту — не работает. В S3 важно понимать, что действительно происходит.

• В любой ситуации важно определить, кто несет ответственность.
• Если вы можете сами решить проблему сделайте это.
• Если вам нужна помощь - попросите.
• Не подходят эти решения, найдите того, кто сможет помочь.
• Не копируйте слепо. Берите то, что подходит именно вашей компании, адаптируйте инструменты. Только так у вас получится создать что-то свое, эффективное и живое.
• Все, что мы делаем, - для наших детей. Они унаследуют последствия наших действий и бездействия.

Оценка 360: как обеспечить успешный результат

 

Оценка 360 вошла в моду в 80-е годы, несмотря на большие затраты времени и сотни листов бумаги, которые тратились на опросы. Но, оказывается, её применяли и до этого. 

 

За свою долгую историю оценка 360 доказала эффективность. Но на практике к этому исследованию часто подходят формально. Проведён опрос, собраны данные, написан отчёт. И даже руководитель нашёл время, чтобы прочитать итоги. А дальше ничего не происходит. 

 

К тому же, получены странные, противоречивые и не объективные результаты. В чём вы ошиблись? Что делать, чтобы изменить ситуацию? Как продать идею оценки 360 в компании? Читайте об этом в новом материале Yva.ai.

 

Краткая и интересная историческая справка

 

Как вы думаете, когда появилась в арсенале HR-ов оценка 360? Оказывается, гораздо раньше, чем появились сами HR-ы. У неё долгая история. Впервые круговую обратную связь применили во Вторую мировую войну для оценки немецких солдат командующим составом.

В 50-е годы 360 вошла в деловой мир Америки. Впервые её задокументировала компания ExxonMobil как оценку сотрудников из нескольких источников. Затем вопросы для 360 разработала НАСА, чтобы оценивать космические программы. Цель  определялась так: выявить такие жизненно важные факторы, как командная работа, общение, принятие решений и моральный дух команды.

Эти процессы очень важны для работы космического экипажа, который находится в замкнутом пространстве. Но, как подсказала жизнь, это не менее важно в любой команде, решающей вопросы бизнеса. 

 

В 80-е годы началось применение метода транснациональными корпорациями. Оценка 360 вошла в моду, несмотря на большие затраты времени и сотни листов бумаги, которые тратились на опросы. Термин «метод оценки 360 градусов» ввёл Уорд в 1987 году.

 

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч был одним из первых, кто применил 360 для оценок, в которых использовались результаты, чтобы оправдать увольнение 10 % работников, показавших самые низкие результаты1. 

 

Однако целью применения метода в дальнейшем стало не оправдание увольнения, а  развитие сильных сторон сотрудников. Метод помогает людям улучшать деловые и межличностные навыки.

 

360-градусная обратная связь предоставляет каждому сотруднику возможность получать отзывы о своей работе от руководителя или менеджера, коллег, сотрудников и клиентов. На большинство инструментов обратной связи 360⁰ также отвечает каждый человек в рамках самооценки.

Долгая история метода говорит о его эффективности. Но часто к этому исследованию подходят формально. Проведён опрос, собраны данные, написан отчёт. И даже руководитель нашёл время, чтобы прочитать итоги. А дальше ничего не происходит. 

 

К тому же, вы получили странные, противоречивые и необъективные результаты. В чём вы ошиблись Что делать, чтобы изменить ситуацию?

 

Продать идею обзора 360: как сделать, чтобы метод работал?

 

С чего начать? Поговорим о пяти важных шагах, без которых вы не добьётесь желаемого результата.

 

Шаг #1 Правильно поставьте цели

 

Очень часто сотрудники получают обратную связь только с точки зрения руководителя. В результате работник оценивается на уровне успеха или неуспеха в компании. Но оценка 360 предназначена не для проверки компетентности, а чтобы помочь людям начать развивать деловые и межличностные навыки.

 

Три ключевых элемента обратной связи:

 

• поиск отправной точки для развития новых навыков;
• измерение прогресса при работе над навыками;
• выявление «личных слепых зон», которые все имеют, но не замечают2.

Цель оценки 360: предоставить такую обратную связь, которая поможет сотруднику начать долгосрочное карьерное развитие и стать лучше, сильнее, профессиональнее. 

 

Шаг #2 Подготовьте сотрудников к опросу

 

Начинать надо с субъекта исследования, с того, кто будет участвовать в опросе. В блоге компании Alchemer эксперты по опросам делятся опытом создания 360-градусных обзоров.

 

«Даже самый организованный 360-градусный обзор может показаться личным выпадом, если субъект к нему не готов. Когда это произойдёт, вы в конечном итоге расстроите сотрудника и негативно повлияете на его производительность, и всё это без каких-либо возможностей для изучения предмета.

 

Для администратора и менеджера жизненно важно получить одобрение субъекта, прежде чем они начнут обзор 360. Продать им идею очень важно»3, – пишут эксперты по опросам в блоге.

 

Шаг #3 Учитесь задавать вопросы

 

Правильно составленные вопросы – половина успеха. Существует много шаблонов, которые адаптируются под потребности вашей организации. Лучшее решение в данном случае – разработать собственный опрос 360. 

 

Джинни Бекири, эксперт по обратной связи, обращает внимание на то, что опросы основываются на компетенциях.

 

«Вопросы, как правило, состоят из таких рейтинговых управленческих компетенций, как лидерские и коммуникативные навыки, и открытых вопросов, например: «Что X делает хорошо в качестве лидера?» Вопросы всегда должны касаться поведения сотрудника, так его будет легче количественно оценить»4.

Эксперты советуют использовать для разработки опроса комплекс навыков, который включает:

 

• навыки лидерства: ответственность, делегирование, управление изменениями;
• навыки общения: умение слушать, открытость, ведение переговоров; 
• командные навыки: умение задавать вопросы, надёжность, помощь, участие;
• организационные навыки: проекты, финансы, логистика, внимание к деталям;
• креативность: выявление и решение проблем, мозговой штурм, изобретательность;
• межличностное общение: эмпатия, управление стрессом, работа в группе, доступность, уверенность5.

 

Шаг #4 Помните, оценка 360 нужна для сотрудника, а не для организации

 

Никакой даже самый грамотный опрос не изменит сотрудника. Он служит только сигналом для того, чтобы начать изменения. После опроса начинается главная работа.

 

Результаты принимаются, анализируются. Готовится решение по изменениям с участием сотрудника и с его согласия. Спросите коллегу, настроен ли он меняться и развиваться?

 

После этого можно переходить к следующему этапу – процессу изменений, который  начнётся только после поддержки менеджера, и заключается в помощи при реализации плана развития, а также контроля на пути изменений.

 

Шаг #5 Учитесь давать обратную связь 

 

Те, кто даёт обратную связь, должны быть хорошо обучены предоставлять информацию объективно и конструктивно. Те, кто проводит оценку 360, должны учиться это делать.

 

Если вы прочитали об этом книгу или посетили несколько тренингов, это вовсе не означает, что вы стали профессионалом. На первый опрос лучше пригласить внешнего тренера и поучиться у него.

 

Если вы берётесь сделать первую оценку 360 самостоятельно, получите обратную связь о качестве своей работы. Это будет отличным опытом. 

 

«Если вы подходите к опросу бессистемно только потому, что его используют все остальные, обратная связь 360 может привести к катастрофе, на восстановление которой вам потребуются месяцы, а возможно, и годы», – говорит Сьюзан Хитфилд, магистр и консультант по персоналу компании TechSmith Corporation6.

 

«Какой сценарий выберет ваша организация? Всё дело в деталях. Глубоко подумайте, прежде чем двигаться вперёд, учитесь на чужих ошибках и оценивайте готовность своей организации». 

 

«Делайте правильные вещи правильно, и вы добавите мощный инструмент в свой набор инструментов для управления производительностью», – заключает Сьюзан Хитфилд.

О чём надо помнить при подготовке опросов

 

Кроме пяти важных моментов, которые следует учитывать при подготовке к опросу, существует ещё достаточно много условий для достижения оптимальных результатов в оценке 360.

 

Эксперты блога Explorance заостряют внимание на следующих необходимых условиях для успешного опроса.

 

1. Добровольное участие. Принуждение приведёт к недоверию и некачественным данным. Предоставление свободы выбора повышает доверие к процессу.

 

2. Обеспечение анонимности. Сотрудники часто отказываются, потому что не верят, что их отзывы останутся в тайне. Объявите об этом и опишите, как это будет происходить на практике. Анонимность избавляет сотрудников от испытания чувства неудобства перед коллегами и помогает давать правдивые отзывы.

 

3. Отделите обзоры 360 от материальной выгоды. Не обещайте за опрос вознаграждения или повышения зарплаты. Это провоцирует опасения, что негативный отзыв будет использован против работника.

 

4. Организация тренинга. Если в организации опрос запланирован впервые, учить нужно всех: от руководителя до рядового сотрудника. Особенное внимание уделите программным средствам7.

В чём сильные стороны обратной связи 360 

 

Если система обратной связи 360 организована правильно, она даёт преимущества для сотрудников, команды и организации.

 

1. Ценный инструмент развития. Система показывает различия между тем, как сотрудник видит себя, и тем, как его видят другие. У него появляется возможность скорректировать поведение и определить потребности в обучении. Конечный итог – достижение успеха в профессии. 

 

2. Достоверность. Увеличивается вероятность, что оценка будет принята, если так считает большинство.

 

3. Мотивация к развитию: коллеги считают так, значит, к их мнению нужно прислушаться и начать меняться. 

 

4. Компетенции компании. Респонденты, отвечая  на вопросы, видят, какое поведение и ценности важны для компании.

 

5. Большой эффект в больших командах. Метод хорошо работает в организациях с большой численностью, где невозможно наблюдать за каждым сотрудником и увидеть воочию достоинства и недостатки всех. 

 

6. Развитие карьеры. Организация планирует развитие карьеры и помогает сотруднику в реализации плана. 
7. 
   

Хотите узнать больше о том, как правильно давать и принимать обратную связь? Смотрите видео Академии Yva.ai – от HR-аналитика направления People Analytics Yva.ai Ксении Россомахиной. Бесплатно после регистрации!

 

Уже используете оценку 360 в работе? Yva.ai поможет вам усилить текущую систему опросов, сделав обратную связь более объективной и динамичной. Функционал платформы позволяет реализовать непрерывную оценку 360, развитие и обучение сотрудников на основе её результатов.

 

Например, вы хотите назначить одного из сотрудников руководителем проектной группы. Как узнать, подойдёт ли он на эту должность, справится ли с задачами, примет ли его команда? Подготовиться к ответам на эти вопросы вам поможет личный кабинет сотрудников в Yva.ai.

 

Зайдите в Отчёт по сотрудникам, отфильтруйте по фамилиям и найдите нужного (или воспользуйтесь строкой поиска). Откройте детали по сотруднику.

Посмотрите, какие навыки по мнению коллег развиты у сотрудника лучше всего, комфортно ли ему будет в новой должности. Изучите рейтинг социального капитала конкретного сотрудника. Обычно на руководящие должности наиболее подходят люди, сочетающие в себе стиль лидерства Доминант и Инноватор.

 

Платформа Yva.ai позволит HR-у и руководителю:

 

• понимать сильные и слабые стороны каждого сотрудника,
• принимать решения о развитии сотрудников,
• планировать карьерные перемещения.

1. The History of 360 Degree Feedback // ODRL. 2019.

2. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

3. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

4. The 360 feedback system process // Gini Beqiri. 360° Review. 2018.

5. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

6. 360 Degree Feedback: See the Good, the Bad and the Ugly // Susan M. Heathfield. The balance arers. 2021.

7. 5 Necessities for 360 Degree Feedback Success // Explorance.Blog. Explorance. 2020.

Автор Yva.ai

https://cutt.ly/E25Q9E6