Процесс Appreciative Inquiry для решения проблем

 

Татьяна Кузнецова

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Методология Appreciative Inquiry родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проб­лемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании.

Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом — умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации.

Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями — это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам — избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т. д. Используют концепцию и в бизнес-структурах, и в других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта чудо-методология?

Позитив по циклу

Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего — стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив.

Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно сделали, чтобы получить такие результаты».

Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас».

Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы:

• Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было?

• Какие навыки помогли в этой ситуации?

• Что стало тогда ключом к вашему успеху?

Вопросы могут быть разные, главное — чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. 

Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»:

• Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения может показаться им странной. Объясните им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые у них появятся.

• Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе).

• Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого — выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии).

• Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга, к примеру — разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников.

• Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

Быстрый старт

Начать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого — регулярно задавать себе несколько вопросов:

• Какой положительный опыт я приобрел сегодня?

• Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами?

• Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день?

• Для достижения каких двух важных целей я сделал что‑то сегодня и могу гордиться этим?

• Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре‑шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация повторялась чаще? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?»

И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы — исследователь. Посмотрите на компанию «сверху» и подумайте, какие ключевые факторы делают ее «живой». Без чего она не могла бы существовать?»

После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом — по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут — по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией.

Мечтать не вредно

На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего — на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация.

Задача групп — нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

• Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой?

• Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной?

• Какова глобальная цель нашей компании?

• Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да — то в чем?

На стадии мечты сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную.

Часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней: руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты).

Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись — если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%.

Позитивные цели и планы

После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу.

Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов.

На данном этапе задача всех участников — составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах.

Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы:

• Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу?

• Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах?

• Что нам нужно делать почаще?

• Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry?

Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие:

• Healthco — прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов.

• Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег.

Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry.
 
Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий.

Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель будет всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить.

Лицом к негативу

В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления — формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик:

• Отложить. Если вы не готовы ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании.

• Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы.

• Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего — в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи».

Не исключено, что ваш собеседник будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению — возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о наиболее позитивных моментах в истории компании.

Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тим-билдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством — и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

Журнал «Новый менеджмент»

Appreciative Inquiry (AI) (в переводе — «Исследование с благодарностью» или «Позитивное исследование») — это метод управления изменениями в организациях, основанный на поиске и развитии их сильных сторон, а не на исправлении ошибок.

В отличие от классического менеджмента, который ищет проблемы и их причины, методология AI изучает лучший прошлый опыт команды, чтобы спроектировать успешное будущее.

Классический подход vs Appreciative Inquiry

Критерий	Традиционный подход (Problem Solving)	Appreciative Inquiry (AI)
Главный фокус	Что сломалось? В чем проблема?	Что работает хорошо? В чем наш успех?
Отношение к компании	Организация — это проблема, которую нужно решить.	Организация — это живое чудо, которое нужно развивать.
Внутренняя энергия	Возникает из дефицита, страха и критики.	Возникает из вдохновения, гордости и открытий.
Итоговый вектор	Анализ причин прошлых неудач.	Создание новых возможностей на основе побед.

Классический цикл изменений: Модель 5D

Методология реализуется через последовательный цикл из пяти ключевых этапов:

1. Definition (Определение)
• Формулировка темы исследования в позитивном ключе.
• Вместо «Как снизить текучесть кадров» выбирают тему «Как сделать нашу компанию лучшим местом для работы».
2. Discovery (Открытие)
• Поиск и исследование моментов наивысшего успеха организации.
• Участники берут друг у друга интервью, отвечая на вопрос: «Вспомните время, когда вы чувствовали себя максимально вовлеченными и продуктивными?».
3. Dream (Мечта)
• Коллективное проектирование идеального будущего компании.
• Команда визуализирует, как организация будет выглядеть через 3–5 лет, если весь лучший опыт из этапа Discovery станет повседневной нормой.
4. Design (Проектирование)
• Создание конкретных планов, систем и структур для реализации «мечты».
• Разрабатываются принципы работы, меняются процессы коммуникации, создаются новые форматы взаимодействия.
5. Destiny / Deliver (Судьба / Воплощение)
• Переход к реальным действиям и поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
• Сотрудники берут на себя ответственность за внедрение инициатив, запускаются пилотные проекты.

Главные принципы методологии

• Конструктивизм: То, как мы говорим об организации, определяет то, какой она становится. Наш язык формирует нашу реальность.
• Одновременность: Исследование и изменения происходят одновременно. Сам факт того, что сотрудникам задают позитивные вопросы, уже меняет их отношение к работе.
• Поэтичность: Организация подобна открытой книге. Ее историю можно переписать в любой момент, выбрав другие акценты.
• Антиципация (Предвосхищение): Наше поведение в настоящем определяется нашим образом будущего. Яркий позитивный образ мотивирует сильнее, чем сухие инструкции.
• Позитивность: Чем более позитивные вопросы задаются в процессе фасилитации, тем долговечнее и успешнее будут изменения в компании.

Лояльность сотрудников

 

https://tinyurl.com/yeywunv6

Вовлеченность сотрудников

 

Смещение от управления персоналом «с человеческим лицом» к менеджменту, ориентированному на эффективность — стало идеей прошедших двух кризисных лет. Означает ли это, что вовлеченность и война за таланты уже не в моде? Какие способы повышения результативности будут работать завтра?

   Исследователи и практики, выступавшие в конце июня 2010 на последней конференции Society for Human Resource Management в Сан-Диего, уверены, что вовлеченность персонала остается актуальной задачей HR. Более того, многие считают, что значимость ее растет в связи с ориентацией на рост эффективности. В 2009 году компании, которые вошли в рейтинг «100 Best Companies to Work for» продемонстрировали результаты в 2,1 раза лучше рынка по показателям рыночная стоимость компании и прибыль.

Какими средствами обеспечить вовлеченность?

   Исследования «Great Place to work Institute» показали, что есть три ключевых фактора формирования вовлеченности современных людей — Доверие, Смысл и Отношения. Мы вкладываем усилия в ту деятельность, которую понимаем и считаем ценной, в ту организацию, которую считаем справедливой, честной и уважительной, в ту команду, которая нам близка.

    Вопрос, насколько, имеющиеся в данный момент, инструменты управления эффективностью решают задачу создания Доверия, Смысла и Отношений.

   Как соотносятся эти факторы с имеющимися на нашем вооружении инструментами работы с эффективностью людей?

   Технология Performance management’а (Технология PM) - привычный набор инструментов для повышения эффективности. Он сформирован давно, и исправно (но не всегда эффективно) служит задачам управления персоналом:

 — постановка целей и оценка результативности
 — оценка компетенций и планирование развития
 — коррекция окладов и выплата бонусов
 — планирование карьеры и планы преемственности
— управление кадровым потенциалом

 Часть компаний, использующих технологию PM, выделили в ней несколько относительно самостоятельных компонентов — процедуры управления результатами, развитием и талантами. Это делает систему комплексной, но сложной и обременительной для линейных менеджеров.

 Что мы можем сделать, чтобы в большей степени вовлечь менеджеров в процесс управления эффективностью через вовлеченность персонала?

 1. Сделать систему Осмысленной Часто этот шаг сводится или к «агитации за советскую власть», или использованию административного ресурса. Наш опыт показывает, что придать больший Смысл системе Performance management в глазах менеджеров может:
 — отчетливая связь со стратегией: не только как инструмента реализации стратегии, но и элемента самой стратегии
 — понимание менеджерами психологических механизмов, лежащих в основе управления результативностью. Именно на этом будет строиться качественное обучение навыкам Performance management.

 2. Сформировать веру в Справедливость и Честность системы
 
В этом вопросе есть масса подводных камней. Минимальный набор действий, которые позволяют их обойти:

 — максимально четко сформулировать критерии и донести их

 — помочь вникнуть в суть каждого критерия, в его природу и механизм воздействия на результат. По классике модель компетенций формируется на основании мнений экспертов, но впоследствии даже сами эксперты не могут признать в этих критериях реально значимые для работы характеристики

 — гарантировать возможность карьерного роста, профессионального развития и роста благосостояния сотрудника при соответствующих достижениях

 — максимально открыть критерии, процедуру оценивания и последствия оценки. Существуют различные точки зрения на то, стоит ли открывать сотруднику информацию о его статусе (например, в пуле талантов). В этом вопросе нет best practice, есть плюсы и минусы каждого из вариантов. Остальное определяется особенностями организационной культуры конкретной компании.

 3. Поддерживать Уважение как базовую установку процесса

 Вариантов неуважительного отношения два: формальный подход к процедуре, который явно дает понять подчиненному, каково место процедуры, его самого и процессов; использования процедуры, как повода для критики. Менеджеры уже обучены тому, чтобы не критиковать, но зато делают процедуру формальной. Вреда от последнего — больше, т. к. на вовлеченность формальное отношение влияет разрушительно. Не очень популярный, но весьма полезный шаг пути развития Уважения в процессе бесед — супервизии проведения встреч по PM — как стартовых, так промежуточных и итоговых.

 4. Опора на Отношения

 Механизмы комплексной подачи обратной связи будут буксовать, если не поддержать внедрение системы «вирусным» распространением лучших практик. Лучшим механизмом на этом пути является развитие толерантности к различиям. Роль HR частенько расходится с этой миссией: HR выступает в качестве укоризненного наблюдателя, не предлагая конкретной помощи.

 Итак, Вовлеченность = Доверие, Смысл, Отношения. В данном случае — по отношению к процессу формирования Доверия, Смысла и Отношений — системе Performance Management.

Применение такого подхода к инструментам Performance management является залогом роста эффективности.

Евгений Доценко - https://tinyurl.com/bdpdy5uu

Вовлеченность персонала

Алексей Клочков

Вовлеченность — тема, которую поднимают в бизнес-среде каждый раз, когда обсуждают развитие талантов, производительность и корпоративную культуру.

Успех любой компании определяется не только качеством продуктов или услуг, но и вовлеченностью сотрудников. Ведь именно люди создают и продвигают бизнес. Их энтузиазм, самоотдача и стремление делать больше играют решающую роль в достижении общих целей.

В этой статье мы расскажем о том, что такое вовлеченность персонала, как она влияет на бизнес-показатели компании, как ее измерить и повысить.

Что такое вовлеченность

Для начала давайте разберемся с определением. Вовлеченность — отглагольное существительное, которое произошло от глагола «вовлекать», «вовлечь» — побудить, привлечь к участию в чем-либо.

Вовлеченность сотрудников — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором люди стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов: завоевывать конкурентные ниши, выходить на новые рынки, преодолевать препятствия, создавать привлекательные продукты.

В подавляющей части иностранной бизнес-литературы и в описании «импортных» методик вовлеченность называют словом engagement. Проблема в том, что английский язык многозначный, и возникают расхождения в трактовках.

Что такое вовлеченность сотрудников

В переводе с английского engage — и привлечь, и вовлечь. Но в русском языке приставки меняют смысл термина: привлекаем сотрудников мы на этапе поиска и отбора, построения HR-бренда, а вовлекаем — в работу, в достижение тактических и стратегических целей компании. Возможно, из-за многозначности слова исследователи вовлеченности расходятся во мнениях и предлагают отличные друг от друга методики.

Мы в Happy Job считаем, что между приведенными выше понятиями — мотивация, удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала — с точки зрения бизнеса не стоит искать взаимосвязи.

Эти термины связаны, но по сути отражают разные состояния человека, и в любых претендующих на истину зависимостях и корреляциях есть много исключений.

Показатели вовлеченности персонала: почему они так важны и на что влияют

Почему вовлеченность так важна? Она дает организации ряд конкурентных преимуществ:

• Сотрудники, увлеченные делом, активнее проявляют инициативу, эффективно и качественно выполняют работу.

• Инвестиции в вовлеченность персонала позволят компании сэкономить, поскольку развитие продуктивной среды отражается и на лояльности работников. Последнее качество отвечает за желание человека не покидать компанию. Финансовая выгода от удержания работника может достигать годового размера его вознаграждения.

На что влияет вовлеченность персонала

• Вовлеченные сотрудники привносят в работу личную заинтересованность в достижении результата, становятся источником предложений по улучшению процессов, продуктов, сервисов, берут на себя ответственность за порученное им дело. Исследования, проведенные во многих странах мира, подтверждают, что подразделения с вовлеченным персоналом с большей вероятностью достигают амбициозных целей бизнеса.

• Вовлеченность персонала прямо влияет на производительность: высокий результат труда сотрудники показывают при меньших затратах времени и ресурсов. Вовлеченный сотрудник по максимуму использует свой опыт, навыки и время, чтобы быстрее и качественнее выполнить задачу.

Большой процент руководителей видит и понимает связь между уровнем вовлеченности в команде и результатами бизнеса. Но по какой-то причине они либо не работают над повышением этого уровня, либо принимают эпизодические и бессистемные меры. Возможно, у них есть более важные и первоочередные задачи, требующие их внимания, однако недооценка значения вовлеченности персонала всегда приводит к большим потерям — как сейчас, так и в будущем. Современное поколение профессионалов просто жаждет создавать интересные продукты и работать на пользу общества. Для них ценны различные подходы к решению задач, разные мнения и опыт, они хотят работать в «культуре согласия».

Чем опасна низкая вовлеченность сотрудников

Низкая вовлеченность персонала может стать причиной негативных явлений в работе компании:

1. Падение продуктивности. Сотрудники имитируют бурную трудовую деятельность, занимаясь личными делами 80%, а то и 90% рабочего времени. Из-за этого страдает не только индивидуальная, но и командная эффективность.

2. Подковерные интриги. Из-за отсутствия доверия коллектив тратит время на выяснение отношений и раздувание конфликтов вместо работы, что снижает производительность и создает токсичную атмосферу.

3. Большая текучесть персонала. Талантливые сотрудники не хотят развиваться внутри компании, находятся в постоянном поиске работы. По данным Happy Job, организации с высокой вовлеченностью персонала, наблюдают резкое сокращение текучести кадров, примерно до 10% в год.
4. Саботаж решений руководства. Одно из следствий низкой вовлеченности — негативное отношение к нововведениям. В результате решения руководства могут подвергаться критике и не исполняться.
5. Микроменеджмент. Руководитель сосредотачивает усилия не на принятии управленческих решений и развитии компании, а на тотальном контроле персонала. Следствием этого станет жесткая система отчетности, бюрократия и плохо отлаженные бизнес-процессы.
6. Плохая адаптация новичков. Нежелание старших специалистов передавать опыт приводит к высокой текучести стажеров на этапе ввода в должность.
7. Потеря клиентов и снижение выручки. В ходе заказного исследования Happy Job сравнивались результаты двух подразделений с разницей в вовлеченности. Подразделение с низким показателем теряло на 26% клиентов больше. Через форму обратной связи клиенты жаловались на плохой сервис, незнание особенностей продукции, неумение или нежелание презентовать продукт.

Перечисленное выше оказывает глобальное влияние на бизнес-показатели. Именно поэтому так важно совершенствовать систему вовлеченности персонала.



Критерии вовлеченности сотрудника в работу

Сильнее всего на вовлеченность влияют показатели рабочей среды и внутренний настрой самого сотрудника.

10 показателей вовлеченности персонала, связанных с рабочей средой:

1. «Руководитель» — наличие вдохновляющего и поддерживающего руководителя, а также здоровая коммуникация.

2. «Стратегия» — «Стратегия» — ясное и понятное видение стратегии, понимание сотрудником своей роли в реализации стратегических целей.

3. «Признание» — регулярная похвала, а также признание и поощрение достижений.

4. «Обратная связь» — регулярная и конструктивная обратная связь от руководства, а также возможность для сотрудника выразить свое мнение, мысли, идеи и быть услышанным

5. «Процессы» — понятность процедур, четкость и прозрачность рабочих процессов требований и границ ответственности.

6. «Изменения» — условия для реализации сложных, нетипичных проектов.

7. «Карьера» — возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице, ясность и прозрачность критериев для продвижения.

8. «Коллеги» — положительные взаимоотношения с коллегами, основанные на уважении и поддержке.

9. «Баланс» — забота о здоровье и благополучии сотрудника (отсутствие переработок, сбалансированный объем работы без чрезмерной нагрузки, своевременные отпуска).

10. «Условия и оплата» — уровень зарплаты, соответствующий рыночным стандартам, а также возможность получения бонусов и премий за хорошие результаты.

Помимо рабочей среды на вовлеченность сотрудника влияет его собственный настрой. Как правило, это любовь к профессии, личные амбиции, желание приносить пользу и прочее.

Как оценить уровень вовлеченности персонала

Самый простой способ узнать что-то о людях – спросить у них напрямую. Поэтому лучше всего оценивать вовлеченность персонала посредством опросов. Для этой цели разработаны онлайн-анкеты по различным методикам. Изучив рынок исследований, мы выделили четыре самых популярных и отличных друг от друга методики диагностики вовлеченности. Рассмотрим подробнее их особенности, достоинства и недостатки.

Вы сможете самостоятельно понять, насколько тезисы и аргументы статьи совпадают с логикой, доказательной базой, профессиональным опытом, — и какая методика вам ближе. Из этических соображений провайдеров указывать не будем и честно оговоримся: не претендуем на истину, но постараемся быть объективными.

Методика оценки вовлеченности Happy Job

Как мы уже рассказали выше, команда Happy Job рассматривает вовлеченность как следствие внутренней мотивации сотрудника и созданной в компании высокопродуктивной среды. Подчеркивает, что лояльность — это отдельное эмоциональное состояние человека. При совпадении в одном сотруднике лояльности и вовлеченности рассчитывается интегральный индекс — Happy Index.

Суть методики Happy Job

Согласно методике Happy Job, удовлетворенность (оплатой и условиями труда) является частью вовлеченности, так как без базовой удовлетворенности человека нельзя убедить или заставить нормально работать, но отделяет понятие продуктивной среды, которая — среди прочего — обеспечивает внешнюю мотивацию к работе (на внутреннюю мотивацию компания фактически не может влиять).

Если вовлеченность напрямую воздействует на продуктивность работы в команде, то лояльность отвечает за удержание и синергию. Для сбалансированного роста компании необходимо исследовать и развивать обе метрики: вовлеченность и лояльность.

Методика также разграничивает вовлеченность офисного и внеофисного персонала (разные виды анкет), учитывает особенности труда и формат работы.

Примеры вопросов для оценки вовлеченности

Основной контур исследования офисного персонала содержит 59 вопросов, согласно патентованной методике Happy Job. Для сотрудников, работающих вне офиса, предусмотрены укороченные анкеты из 30 вопросов с определенными отраслевыми настройками.

Методика Happy Job позволяет оценить продуктивность рабочей среды. Для этого сотрудникам задается 50 вопросов, объединенных в 10 метрик с субметриками.

Карта метрик Happy Job для оценки уровня вовлеченности

Ответы сотрудников во время опроса формируют балл по шкале от 1 до 10 для каждой субметрики. Затем по всем 50 субметрикам вычисляется среднее арифметическое.

Средний балл по всем метрикам определяет сотрудника в одну из групп вовлеченности:

• Вовлеченные. В этой группе оказываются сотрудники, у которых средний балл равен 9 или больше. Как правило, они показывают высокую эффективность в выполнении рабочих задач, так как для них создана максимально продуктивная рабочая среда.

• Слабововлеченные. В эту группу попадают сотрудники, средний балл которых равен 7 или больше, но меньше 9. Они не могут полностью реализовать свой потенциал, так как какие-то элементы рабочей среды не помогают или мешают работе.

• Невовлеченные. В этой группе оказываются сотрудники со средним баллом меньше 7. Они показывают низкую продуктивность, так как работают в критически непродуктивной среде.

Группы вовлеченности

Все опросы абсолютно анонимны. Это помогает добиться 100% правдивости результатов. Анонимность ответов на вопросы — принципиальный момент, его нельзя игнорировать или затронуть поверхностно. Сотрудники не дадут честную обратную связь, если будут опасаться, что коллеги и руководитель узнают, кому принадлежит то или иное замечание, особенно когда оно критическое.

После проведения исследования руководитель получает отчет в удобном формате с рекомендациями, на основе которых вы сможете создать план мероприятий для повышения вовлеченности.

Примеры вопросов, которые мы задаем в рамках методики:

• Оцените уровень стресса на вашем рабочем месте.

• Знаете ли вы ключевые цели и план действий подразделения на ближайший год?

• Как часто вы получаете обратную связь от руководителя о своей работе?

Примеры опросов вовлеченности Happy Job

Отличительная черта платформы — геймификация. В вопросах используются ползунки, баблы, звездный рейтинг и многое др. Эти образы и чередование форматов воздействуют на эмоции и снижают когнитивную нагрузку, благодаря чему люди проходят опрос быстро и с удовольствием.

Для каждой отрасли характерны свои хорошие показатели вовлеченности. Определить, хорошие у вас результаты исследований или нет поможет инструмент Бенчмаркинг. Это база из более 800 компаний по 32 отраслям.

Бенчмаркинг Happy Job

Аналитика для бенчмарок доступна по отраслям, регионам, должностных функциям сотрудников. Сравнивайте свои показатели, с показателями конкурентов и узнавайте, на какие аспекты обратить внимание в первую очередь

Методика оценки вовлеченности 1

В рамках методики рассматриваются несколько факторов/граней вовлеченности, которые отражают разные аспекты отношения сотрудников к компании:

• «Говорит» — в разговорах с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами, работники высказываются положительно о компании.

• «Остается» — сотрудники стремятся оставаться в компании и вкладывать в нее свое время и труд.

• «Стремится» — указывает на то, что сотрудники не просто выполняют свои обязанности, но и готовы приложить дополнительные усилия для достижения общих целей и процветания компании.

Все три индикатора вовлеченности являются важными факторами для создания здоровой рабочей среды.

Суть методики 1

Примеры вопросов для оценки вовлеченности

Методика 1 содержит более 70 вопросов, которые позволяют измерить вовлеченность и удовлетворенность (в рамках вовлеченности), а также 20 факторов, оказывающих влияние на эти показатели. Для измерения вовлеченности используется 6 вопросов и 58 вопросов – для измерения индексов и факторов организационной среды.

В ходе опроса сотруднику предлагается оценить, насколько он согласен с утверждениями, например:

• Я очень хорошо отзываюсь о работе в Компании.

• Я готова рекомендовать нашу Компанию друзьям и знакомым как работодателя.

• Я редко думаю о том, чтобы уйти из Компании для работы в другой.

• Компания вдохновляет меня ежедневно выполнять работу как можно лучше.

Для этого используются шкалы с различным количеством делений. Например, двухзначная шкала («Нет» / «Да») или четырехзначная («Не согласен» / «Скорее не согласен» / «Скорее согласен» / «Согласен»). Чем больше делений, тем легче высказать мнение неопределившимся сотрудникам. Оптимальна шестизначная шкала: 1 – «Категорически не согласен», 6 – «Совершенно согласен».

Исследователи рассчитывают среднее значение вовлеченности по общей статистике каждого вопроса. В результате анализа можно выявить проблемные области и разработать индивидуальные программы по улучшению вовлеченности для каждой группы сотрудников (руководство высшего звена, руководство среднего звена, руководство линейных подразделений, специалисты).

Проблемные области в Методике 1

Аналогично, с помощью списка утверждений, можно измерить факторы вовлеченности:

Факторы вовлеченности в Методике 1

Например, факторы взаимодействия в коллективе и вознаграждения оцениваются в опросе с помощью следующих утверждений:

• Я и мои коллеги работаем вместе для достижения общих целей.

• В Компании хорошо налажено взаимодействие между различными отделами.

• Я и мои коллеги обмениваемся профессиональными знаниями и практиками друг другом.

• Моя зарплата соответствует моему вкладу в работу организации.

• Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и вклада в работу.

• Результаты моей работы влияют на размер зарплаты.

• Компания адекватно делится с сотрудниками своим финансовым успехом.

Также в рамках опроса вовлеченности измеряется общий уровень удовлетворенности персонала.

Для сбора ответов можно использовать различные способы: разместить анкету на корпоративном портале, в социальной сети или в рабочем чате в мессенджере. Также можно воспользоваться email-рассылкой или SMS-уведомлениями.

Недостатки методики

Самый большой недостаток Методики 1 в том, что перечисленные выше факторы («Говорит», «Остается», «Стремится») на самом деле являются гранями лояльности. Авторы называют eNPS (одну из метрик лояльности) вовлеченностью. Невозможно эффективно влиять на метрику (вовлеченности), если методика фактически измеряет другую метрику. Любые управленческие действия и решения лишь случайно, в результате удачи, могут привести к позитивным изменениям.

Недостатки Методики 1

Кроме того, Методика 1:

• отрицает влияние продуктивной или непродуктивной рабочей среды;
• игнорирует влияние большинства значимых факторов вовлеченности, таких как признание, обратная связь, возможность построения карьеры и других;
• включает логическую цепочку (на схеме выше — «лестницу»), которая не подтверждается практикой.

Методика 1 утверждает: если сотрудник гордится компанией — то он обязательно остается в ней сейчас и в будущем. На практике так бывает далеко не всегда. Сотрудник может не видеть в компании карьерных перспектив и планировать увольнение, даже если уважает сильный бренд.

Другой пример: если сотрудник остается в компании — то стремится лучше работать. В жизни это совсем необязательно. Если развитием специалиста никто не занимается, он не получает признания и обратной связи, то со временем мотивация к работе угасает.

Методика оценки вовлеченности 2

Согласно Методике 2, вовлеченность персонала представляет собой структуру из трех элементов, равнозначно на нее влияющих:

• приверженность (лояльность) – положительное отношение к бренду компании и стремление продолжать в ней работать;
• интерес к работе – то, как люди оценивают ключевые характеристики организации и их работы в компании;
• инициативность – готовность персонала прикладывать усилия для достижения хороших результатов, ощущение личной причастности к результатам компании.

Суть Методики 2

Примеры вопросов для оценки вовлеченности

Исследование проводится в формате анонимного онлайн-опроса. Сотрудникам предлагаются утверждения, которые необходимо оценить по 5-значной шкале: Согласен/ Скорее согласен, чем не согласен/ Скорее не согласен, чем согласен/ Не согласен/ Затрудняюсь ответить.

Примеры утверждений (взяты из открытых источников в интернете):

• Я могу самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности;

• Я понимаю, как результаты моей работы влияют на общий результат работы Компании;

• Я смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно и эффективно;

• Я могу добиться устранения барьеров в организации работы;

• Я чувствую выгорание — потерю энергии и увлеченности в работе;

• Я испытываю высокую степень контроля со стороны своего руководителя и должен согласовывать с ним любое свое действие;

• Я получаю достаточно признания/похвалы, когда хорошо делаю свою работу.

Данные анализируются по должностным и профессиональным группам, а также по другим разрезам, в зависимости от задач исследования. По итогам анализа данных формируется отчет, содержащий результаты исследования и первичные рекомендации по усилению вовлеченности.

Недостатки методики

Методика 2 обладает следующими недостатками:

• смешивает в одно понятие вовлеченность и лояльность (последняя представляется как составная часть, подготовительная стадия вовлеченности);

• предполагает, что не бывает вовлеченных, но нелояльных сотрудников (пример обратного — IT-специалисты);

• утверждает, что человек не может работать продуктивно без интереса (практика показывает, что так бывает, например, у перфекционистов, карьеристов и представителей старших поколений);

Недостатки Методики 2

• называет инициативу фактором вовлечения сотрудников (то есть причиной, движущей силой) — при том что это психологическое состояние, которое появляется в результате использования определенных инструментов или наличия определенных предпосылок (то есть следствие);

• утверждает, что инициатива — фактор вовлеченности, но практика показывает, что инициативности в компании может не быть, и при этом люди хорошо работают (если инициативу проявляют руководители);

• игнорирует влияние большинства значимых факторов вовлеченности, таких как признание, обратная связь, возможность построения карьеры и других, тем самым ограничивает управленческий инструментарий.

Методика оценки вовлеченности 3

Рассматривает вовлеченность как результат удовлетворения потребностей сотрудника, формирующих мотивацию к работе. Таким образом, вовлеченность приравнивается к удовлетворенности и мотивации.

Суть Методики 3

Примеры вопросов для оценки вовлеченности

В ходе исследований по Методике 3 выделяют четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.

• Основные потребности — два вопроса;

• Поддержка управления — четыре вопроса;

• Работа в команде — четыре вопроса;

• Рост — два вопроса.

По результатам 12 вопросов получают рейтинг, на основе которого сотрудники делятся на 3 категории:

• Вовлеченные — ощущают глубокую привязанность к компании и упорно работают, чтобы она росла и развивалась.

• Невовлеченные — выполняют работу, которую от них ожидают, но не проявляют особого энтузиазма.
• Активно отключенные — не только несчастны на работе, но и могут распространять свое недовольство среди коллег.

Приведем примеры вопросов из методики 4 (взяты из открытых источников в интернете). Для исследования вовлеченности сотрудникам предлагают согласиться или не согласиться с утверждениями ниже:

• Я знаю, что от меня ожидают на работе;

• У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения моей работы;

• На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего;

• За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу;

• &Мой руководитель или кто-то на работе, кажется, заботится обо мне как о человеке;

• На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие;

• На работе с моим мнением считаются;

• Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна;

• Мои партнеры или коллеги-сотрудники стремятся делать свою работу качественно;

• У меня есть лучший друг на работе;

• В последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе;

• В прошлом году у меня была возможность на работе учиться и расти.

Обратите внимание, что многие формулировки лишены конкретики, некоторые чересчур упрощены и наивны.

Недостатки методики

Методика обладает следующими недостатками:

• при оценке вовлеченности не учитывается продуктивная среда;

• не измеряет лояльность и полностью ее игнорирует;

• морально устарела и давно не подтверждается исследованиями;

• не предлагает привязку к отраслям и форматам работы;

• включает вопросы, которые не имеют доказанной пользы с точки зрения измерения и оценки вовлеченности (при этом вопросов всего 12).

Недостатки Методики 3

На наш взгляд, самый главный недостаток методики — расплывчатая и несколько наивная формулировка вопросов.

Вопросы — важнейший инструмент исследований вовлеченности. Они должны быть поставлены так, чтобы давать руководителям понимание, как действовать дальше. Например, вопросы на платформе Happy Job шлифуются годами, прошли много итераций и проверок фокус-группами, оцениваются на осмысленность, однозначность и полезность.

Как повысить вовлеченность персонала

Вот список универсальных мероприятий для повышения вовлеченности в коллективе:

1. Установите ясные и четкие цели и задачи для каждого сотрудника

После определения стратегических целей компании, руководитель должен донести их до каждого сотрудника. Цели и задачи должны быть измеримыми, конкретными и достижимыми (по SMART). Это поможет людям четко понимать, что от них ожидается, и что нужно делать.

2. Обеспечьте справедливую оплату труда

Размер оплаты является одним из ключевых факторов, позволяющих увеличить вовлеченность. Когда сотрудники чувствуют, что их труд оценивается справедливо, они более мотивированы и работают более продуктивно. Регулярно проводите анализ рынка труда и устанавливайте конкурентную заработную плату.

3. Обеспечьте своевременную и честную коммуникацию между руководством и сотрудниками

Рассказывайте людям о новостях и изменениях в компании, новых проектах и идеях. Открытость и прозрачность руководства помогают сотрудникам чувствовать собственную важность, также эти аспекты позволяют формировать доверительные отношения.

4. Создайте комфортные условия для работы

Создание благоприятной рабочей среды — важное условие для увеличения вовлеченности. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Это может включать в себя удобную мебель, красивый дизайн интерьера, оборудованные отдыха и возможность работать из дома и т.д.

5. Поощряйте и отмечайте достижения сотрудников

Признание достижений помогает сотрудникам чувствовать себя ценными. Например, можно предоставлять бонусы и премии за высокие результаты работы или за выполнение определенных задач. Отмечайте достижения работников в личной беседе или при встрече. Хвалите на планерках, отправляйте поощрительные открытки или письма. Подбирайте подходящие награды для разных видов работы и уровней профессионализма.

6. Инвестируйте в обучение сотрудников

Давайте людям возможность приобретать новые знания и навыки, оплачивая их участие в курсах и тренингах. Также предоставьте сотрудникам возможность развиваться внутри компании и продвигаться по карьерной лестнице. Рассказывайте об открытых вакансиях, создавайте ИПР и планируйте их карьеру.

7. Создайте культуру инноваций, где сотрудники могут предлагать идеи и экспериментировать

Организация мозговых штурмов и групповых дискуссий в рамках реальных проектов может способствовать формированию такой культуры. Не ругайте людей за их мнение, поощряйте новые идеи и эксперименты.

Мозговые штурмы на работе

Открытая коммуникация между руководством и сотрудниками способствует развитию командного духа, помогает поддерживать высокий уровень мотивации и улучшать вовлеченность.

8. Поддерживайте баланс между работой и личной жизнью сотрудников

Например, это можно сделать, если предоставить людям гибкий график работы. Также можно разрешить работу из дома или предоставить возможность брать отгулы в случае необходимости. Важно, чтобы сотрудники чувствовали, вы уважаете их личную жизнь и не ставите работу превыше нее. Это не только повышает мотивацию и вовлеченность, но и снижает вероятность выгорания.

9. Создайте дружескую и позитивную обстановку в офисе

Коммуникация между сотрудниками помогает создать более эффективную и продуктивную рабочую среду. Руководство должно поощрять коллективные взаимодействия и предоставлять необходимые инструменты для их осуществления. Регулярно организовывайте корпоративные мероприятия, празднования дней рождений и тимбилдинговые активности.

10. Поддерживайте социальные инициативы

Предоставляйте сотрудникам возможность участвовать в благотворительных акциях и других социальных инициативах, чтобы они чувствовали себя частью общества и делали вклад в его развитие.

11. Поощряйте ведение здорового образа жизни

Поддержка здорового образа жизни, например, предоставление доступа к фитнес-центрам или правильному питанию за счет компании помогает людям чувствовать себя более здоровыми и энергичными, что может положительно сказаться на их работе.

12. Проводите ротацию сотрудников

Ротация — процесс, при котором сотрудник переводится из одной должности в другую внутри компании или в другое подразделение. Эта мера эффективна по нескольким причинам. Во-первых, человек развивается и приобретает новые навыки (карьерный рост – один из факторов вовлеченности). Во-вторых, переход на новую должность позволяет избежать монотонности и выгорания, так как обеспечивает новые вызовы и возможности.

Резюме

Вовлеченная команда — ключ к простому и быстрому достижению бизнес-целей. Более того, этот фактор влияет не только сегодня и в моменте, но и в перспективе. Высокий уровень вовлеченности специалистов становится катализатором роста прибыли, приводит к улучшению имиджа бренда среди потребителей и соискателей, способствует уменьшению текучести кадров.

Поэтому уделять внимание вовлеченности сотрудников и ее увеличению следует не только из соображений социальной ответственности компании, но и с точки зрения бизнес-стратегии. Для этого необходимо создать условия для профессионального роста и развития, установить прозрачную систему оценки результатов работы, обеспечить комфортную рабочую атмосферу и индивидуальный подход к каждому человеку.

https://tinyurl.com/392nttzd