Сценарное планирование

 

Представьте, что через 3 дня вы отправитесь в путешествие. В голове появляются мысли: когда выезжать в аэропорт? Что делать, если самолет задержат, или не успеешь на регистрацию? А вдруг завтра закроют границы и введут новые правила въезда? 

У людей постоянно возникают сценарии ближайших событий. Сознание забегает вперед и обрабатывает информацию о дальнейших действиях. Все мы пытаемся предугадать наиболее возможный вариант будущего и быть готовыми к неожиданностям.

Руководителям и собственникам бизнеса тоже необходимо задаваться вопросами о ближайшем будущем компании: «Что случится вероятнее всего?» или «Что произойдет, если...?». Это поможет предсказать возможные угрозы. Компания должна уметь подстраиваться к любым изменениям во внешней среде. Но в мире нестабильности и неоднозначности сделать это достаточно трудно. Если бизнес не сможет адаптироваться к новым условиям, его эффективность будет падать. 

Однако изучить все варианты развития будущего не выйдет. Здесь в игру вступает сценарное планирование. С помощью этого инструмента управленцы выделяют наиболее вероятные пути развития и определяют наиболее возможные риски. Также мы подготовили памятку по составлению сценариев, чтобы вы могли в любой момент воспользоваться методом сценарного планирования.

Как появилось сценарное планирование и что это такое

В этом помогает стратегическое планирование, которое нужно для принятия всех управленческих решений компании. Цель этого планирования — выдвижение стратегий. 

Стратегия — долгосрочный план по достижению целей, который учитывает все сценарии и направления, необходимые для конечного результата. Руководителю нужно выбрать оптимальный путь. 

К основным характеристикам стратегического планирования относятся:

• формирование стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;

• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;

• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, 

• направленность на достижение реалистичных целей;

• изучение альтернативных способов решения задач. 

В стратегическом управлении сложно работать с неопределенностью. В этом случае эффективнее будет использовать сценарное планирование. Оно помогает формулировать стратегические прогнозы в любой экономически нестабильный период.

Сценарное планирование — обязательный элемент стратегического планирования. Оно позволяет бизнесу быть гибким за счет создания плана, который учитывает любые будущие изменения и выстраивает защиту компании от угроз внешней среды. С помощью сценарного метода можно разработать набор стратегий и достигнуть лучшего результата деятельности организации. 

Сценарное планирование в современном понимании связано с именем Г. Кана. Экономист впервые применил термин scenario и разработал технику создания сценариев, которую назвал «будущее — сейчас». Сначала этот метод специалисты использовали для исследований в военной сфере, затем Кан распространил методику и в других направлениях. 

Техника получила признание в 1970-х, когда американские компании стали активно ее использовать. В последнее десятилетие инструмент для составления сценариев становится все популярнее. Для большинства предприятий сценарное планирование стало привычным способом подстраиваться под среду и просчитывать возможные риски. 

Есть несколько подходов к пониманию термина «сценарное планирование»:

1. Логичный взгляд на события в будущем.

2. Способ стратегического планирования, в основе которого эффективные способы управления неопределенностями будущего.

3. Метод представления вероятных вариантов будущего, который помогает  реализовать идеи по развитию компании. 

Сценарий представляет собой наиболее вероятную последовательность событий, которая показывает процесс развития компании. 

Он применяется для составления конкретных планов преимущественно в качественных показателях. 

Сценарные параметры — это любые изменения внутренней и внешней среды. 

Приведем пример на основе деятельности компании по продаже импортных фруктов и ягод: 

• сценарный параметр — рост курса доллара;

• возможные события — значительное повышение закупочных цен;

• сценарии — поднять стоимость для покупателей или закупать фрукты худшего качества по тем же ценам. 

Правила составления сценария

Не все разработанные сценарии помогут отобразить полноценную картину будущего. Выделим критерии, которые показывают, отвечает ли сценарий стратегическим целям. 

1. Реалистичность. Сценарии учитывают только вероятные события.  Например, компания сокращает использование пластика на производстве. Можно составить сценарии, которые учтут замену материала. 

2. Вариативность. Пути к достижению целей должны быть разными и отличаться от базового сценария не только масштабами, но и уникальным содержанием. Может начаться беби-бум: игрушек нужно будет производить в несколько раз больше. А, может, дети полюбят героя нового мультфильма и придется запускать пошив нового товара. 

3. Значимость для принятия решений. Если набор сценариев будет состоять из событий, которые не влияют на дальнейшую деятельность компании, то процесс планирования окажется бесполезным занятием. Например, есть компания по производству игрушек. Показатели продаж не изменятся, если введут закон о курении. Такой путь рассматривать бесполезно. 

4. Альтернативность. Все сценарии вероятны в равной степени. Только в этом случае можно выявить важные тенденции и разработать стратегию. Спрос на конструкторы и рост продаж мягких игрушек — одинаково вероятные сценарии. 

5. Логичность. При составлении сценариев не должно возникать противоречий, все пункты должны соответствовать логике. Например, если вводится запрет на использование опасных материалов, значит, нужно будет тратить дополнительные средства на их проверку.

Будущее = видение + прогнозы + сценарии

Сценарии, прогнозы и ви́дения помогают представлять и планировать будущее. Но чем отличаются эти понятия друг от друга, и так ли они полезны для бизнеса? 

Школьники после окончания обучения поступают в университет. Но вот Маша решила выбрать иной путь и стать фрилансером. При этом у нее нет никаких навыков. Она живет только этой мыслью и думает, что через месяц будет зарабатывать 30 тысяч в день. Только Маша не учла, что возможных путей к цели бесконечное множество: не будет клиентов, нужно будет копить на прохождение дополнительных курсов, собирать портфолио. А об альтернативных версиях будущего она и вовсе не хочет думать. Ведь может оказаться, что Маше не подойдет такая работа, и ей придется искать новую сферу. 

Если учитывать опыт работы девушки, то стать фрилансером и получать 30 тысяч для нее становится желательным событием, которое часто не совпадает с наиболее вероятным. Желаемое будущее — это видение Машей ее дальнейшей карьеры, в котором не учитываются риски. Оно даже может не попасть в список возможных вариантов. Видение описывает то будущее, к которому нужно стремиться. Именно оно и подтолкнуло Машу стать фрилансером. 

Однако Маша решила работать фрилансером не просто так. Она читала статьи о том, сколько получают специалисты начального уровня, анализировала цены за работу на бирже. Поговорила со своей подругой Катей, которая смогла выйти на высокий доход за небольшой промежуток времени. Из полученной информации Маша вывела определенные связи и составила прогнозы, на основе которых и приняла решение. 

Только она забыла про нестабильность рынка и неопределенности будущего. Прогнозы бы были эффективны, если бы Катя и Маша начинали карьеру в одно время. Но Катя стала фрилансером в то время, когда спрос на услуги превышал предложение и смогла быстро наработать портфолио.

Если бы Маша умела пользоваться инструментами планирования, она бы не потратила драгоценное время на то, в чем не добьется успеха. Но руководители компаний — это не Маша, которая глобально ничего не потеряла, а, наоборот, получила опыт. В сфере бизнеса важно составлять планы с долгосрочной перспективой при высокой неопределенности будущего. Поэтому необходимо пользоваться сценарным планированием. 

С помощью правильно разработанных сценариев неопределенности превращаются в наиболее вероятные альтернативные направления. В отличие от других представлений будущего, сценарий показывает риски и помогает понять, какие действия необходимо предпринять. Формирование сценариев — процесс, который включает в себя как управление результатами видения, так и выявление прогнозов. 

Противоречия: почему сценарное планирование редко используется на практике

Управлять сценарным планированием не так уж и сложно, как сначала может показаться. Это связано с 4 причинами:

1. Сценарии составляются для бизнеса так же, как они появляются в мыслях человека. У мозга не возникает трудностей с их обработкой. Для него сценарии — понятная и легкая информация для восприятия и запоминания.

2. Каждый член команды принимает участие в сессии, так как идеи не делятся на хорошие и плохие. Совместная работа повышает вероятность того, что сценарии учтут все существующие риски. 

3. Для составления сценариев не требуется специальной подготовки. Их легко разрабатывать и обсуждать. Также сценарии помогают выработать общее представление о будущем компании. 

4. Благодаря сценариям, неопределенность снижается до уровня, с которым можно работать. 

Несмотря на все преимущества, метод сценарного планирования редко используется в компаниях. Разберемся, почему так происходит:

1. Отсутствие надежных выводов. Во время составления сценариев появляется несколько вариантов будущего в зависимости от масштаба компании. Это усложняет процесс принятия решений.

2. Качественные результаты. Компаниям проще ориентироваться на численные показатели. В то время как в основе сценарного планирования лежат качественные характеристики. 

3. Нельзя определить точную вероятность. Метод позволяет выявить вероятные и опасные для компании события. Но с помощью него нельзя сказать, насколько высоки их значения и влияние. Оценка в любом случае будет субъективной.

4. Невозможно проверить. Пока нет инструмента, который бы проверял и оценивал разработанные сценарии.

Пример разработки сценариев и основные этапы

Перед тем как приступить к сессии, необходимо провести подготовительный этап. Руководители выделяют проблемы, которые компания должна решить и четко сформулировать вопрос; подобрать и проинформировать участников сессии; пригласить независимых экспертов; создать комфортную обстановку и распорядиться бюджетом времени. 

На начальном этапе участники определяют тренды: выделяют события, которые повлияли на их сферу бизнеса. Чтобы избежать субъективной оценки, можно воспользоваться реальными аналитическими отчетами за последние 10 лет и проследить тенденции по отдельным направлениям. На этой стадии также важно учесть факторы внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на компанию. 

Представим, что есть цветочный магазин. Руководство хочет открыть несколько филиалов и расширить ассортимент. Прогнозы для этой сферы будут примерно такие: 

• люди перестанут покупать срезанные цветы в течение 3 лет из-за популярности экологических движений;

• возникнут сложности с поставками цветов из-за границы; 

• компании, которые не будут предлагать сопутствующие товары, проиграют конкурентную борьбу.

Для перехода к следующим этапам необходимо определиться с методами сценарного планирования. Некоторые подходы к составлению сценариев основаны на качественных характеристиках, другие — на статистическом анализе, вычислении потенциальных денежных потоков. При этом сценарии не дают объективной оценки. Выделяют три основные школы сценарного планирования, которые отличаются друг от друга способами разработки сценариев.

Логическая школа (интуитивная). Методы этой школы самые популярные, их используют компании во всем мире. Подход предполагает, что решения в бизнесе опираются на сложные взаимосвязи факторов окружающей среды: влияют политика, экономика, научно-технический прогресс, природно-географические условия. Основа метода — знание, авторитет, доверие и коммуникативные навыки команды. 

Школа вероятностных трендов. В основе подхода — два метода. Сначала необходимо проанализировать влияние на тренд: выделяем тенденции по ключевым направлениям и исправляем их с учетом будущих событий. Используются преимущественно количественные показатели. Необходимо также использовать кросс-факторный анализ — экономический инструмент, который учитывает взаимное и общее влияние факторов на показатели, зависящие от этих факторов.

Французская школа перспективного мышления (la prospective). С помощью этого подхода можно понять, как развивается современный мир, и какие в нем есть скрытые возможности и угрозы. Из всех разработанных сценариев определяются дальнейшие действия, которые помогут достигнуть поставленных целей. При этом вероятность возникновения рисков минимальна. Используются вероятностные подходы, основанные на математическом и компьютерном моделировании. Преимущество метода в том, что он включает методологию двух других школ. 

Количественные методы французской школы и школы вероятностных трендов лучше подходят для небольших проектов с краткосрочным периодом планирования. Цветочный бизнес, подвержен серьезным угрозам: прекратятся поставки, упадет спрос. Поэтому необходимо предусмотреть риски в долгосрочной перспективе. Для этого выбираем подходы, которые основаны на качественных показателях. Это помогает планировать на десятки лет вперед и просчитывать все риски. 

На примере покажем, как разрабатывать сценарии согласно логической школе. Здесь есть два основных этапа разработки сценариев: анализ рисковых событий и построение сценариев. 

1. Анализ рисковых событий: выявление рисков, оценка вероятностей возникновения и влияния рисков на достижение целей компании. Например, цветы — товар с очень маленьким сроком годности. Если спрос снизится, продукция пропадет. При долгосрочном планировании необходимо учитывать это и закупать цветы в оптимальном количестве. Но нужно избегать и обратной ситуации, когда клиенту нечего покупать. 

2. Разработка сценариев включает 3 способа, которые разберем на примере. 

Квадратная матрица 2 × 2: метод используется, когда есть всего два ключевых рисковых события, которые будут основой для формирования сценариев. Каждый из 4 квадрантов матрицы представляет собой отдельный сценарий. Например, у нас есть два события: ограничат поставки цветов, и люди откажутся от покупки из-за экологии. Если они оба произойдут, тогда руководство не сможет открыть филиал, нужно будет сделать упор на сопутствующие товары. Если хотя бы одно событие не случится, тогда можно подумать о расширении. 

Морфологический анализ нужен для комбинации рисковых событий. У каждого риска только два исхода: они могут произойти или не произойти. На основе этого составляются наборы сценариев. Например, повышение цен на цветы, снижение спроса, ограничение постановок вероятны в равной степени. Если повысятся закупочные цены, и упадет спрос, чистая прибыль уменьшится → не будет средств на открытие филиала. В зависимости от вероятности этих событий, можно составить сценарии по возможности открытия еще одного магазина.

Древо решений также отражает возможные риски, при этом учитывает их взаимосвязи. Одна комбинация рисков — отдельный сценарий. Кругами обозначены исходы, а ветвями возможные решения. Метод работает примерно так: 

Руководство решает продавать открытки и воздушные шары, продажи могут увеличиться или компания понесет убытки. Если произойдет первый вариант, будет актуально продавать и другие сопутствующие товары: вазы, мягкие игрушки. В итоге компания увеличит прибыль и откроет еще один филиал. 

Во втором варианте так: открытки не будут покупать — у магазина падают продажи — приходится уменьшить поставки. В результате покупатели уходят из-за маленького ассортимента. 

Все перечисленные шаги помогут получить стратегические альтернативы и сформировать устойчивую к изменениям стратегию. Однако нужно помнить, что необходимо создать как минимум один наихудший сценарий, один наилучший и вероятный альтернативный сценарий. А еще сценарное планирование не будет эффективным, если руководители не используют инструменты контроля за выполнением стратегического плана.

Когда стоит использовать сценарное планирование

Компании используют эту технику в следующих случаях: 

1. Угроза закрытия предприятия.

2. Падение продаж, снижение прибыли.

3. Оценка показателей существующего бизнеса.

4. Составление стратегий на случай непредвиденных событий. 

5. Введение инноваций. 

На стадии планирования сценарии используют для анализа условий, формирования и отбора стратегических вопросов. Чаще всего их используют для выявления стратегических альтернатив, а также для выбора и плана реализации стратегий. И последнее — сценарии используют для оценки развития компании и выбранного направления деятельности предприятия. На рисунке наглядно представлены этапы планирования, на которых руководители применяют сценарии.

Вывод

Неопределенность пугает и заставляет делать поспешные выводы. Особенно это происходит, когда составляешь планы на десятки лет вперед. Но страхи не помогают бороться с неизвестностью. Важно уметь работать с угрозами и учиться их предотвращать. Для этого компании используют сценарное планирование. Благодаря которому неопределенности становятся вполне продуманным планом действий и подталкивают к развитию. 

Сценарии формируются так, чтобы компания могла получить выгоды при благоприятном развитии событий и не понесла потерь при неблагоприятном. Применение данного подхода создаст условия для усиления компании и позволит повысить вероятность достижения ею стратегических целей.

Начните работать в долгосрочной перспективе с помощью сценарного планирования и забудьте о страхах перед будущем!

https://tinyurl.com/yw7c58ru

Метод сценарного планирования или разработка сценариев

В отличие от стратегического планирования, сценарное планирование – это альтернативная картина мира. Сценарий мы можем видеть, как вариант отклонения от базового варианта развития событий. То есть, сценарий — это отображение внешней среды, а стратегия – это поведение компании. Цель стратегии определяется не только внешними факторами, но и доступными ей ресурсами. Формирование цели идет от стейкхолдеров. Затем мы создаем сценарий и создаем (или корректируем) стратегию. Это вариант подхода к стратегическому планированию.

Сценарий в стратегическом планировании – это пейзаж (ландшафт). Стратегия компании должна соответствовать ландшафту.

Сценарий не может быть один. Если он один, то тогда чем он отличается от долгосрочного плана (стратегии)? Сценарии одни «не ходят». Их всегда должно быть больше, чем один. При этом они альтернативны и отображают взаимоисключающую реальность.

Сценарии не могут существовать одновременно. Сценарии – это взаимоисключающие реальности, в которых отрасль/компания может оказаться в будущем. В этих сценариях компания должна прокладывать свои стратегии. Сценарии могут быть разные в зависимости от «прицела». Например, для одной компании внешние факторы и события будут складываться в картину релевантную этой компании (бизнесу), а для другой компании, при схожих условиях, внешние факторы и события будут складываться в другую картину. От выбора объекта сценарного планирования (мир, страна, отрасль) зависит содержание сценария.  

Видение – это картинка мира и компании в этом мире, как если нам всё удалось. Будущее при стратегическом планировании – это одна картинка. Сценарное планирование предлагает другой взгляд на стратегическое планирование: много картинок.

Существуют шесть этапов сценарного планирования:

1. Проблема и горизонт
2. Факторы
3. Критические параметры
4. Сценарное поле
5. Структура сценариев
6. Истории

Сценарное планирование. Проблема и горизонт

Проблемы и горизонты – это основы построения сценария.

Проблема. Изначально нужно определить критически важную проблему сейчас и создать картинки мира по факторам релевантным нам. Участникам сценарной группы необходимо в текущей ситуации прийти к единому пониманию проблем, которые существуют в текущее время. Это стратегические проблемы, критически важные для будущего компании на избранном уровне (страна, отрасль, компания) сейчас.  

Для поиска значимых для поставленной проблемы внешних сил и тенденций можно использовать следующий алгоритм:

• Что случилось? Релевантная (имеющая отношение и связанная с нашим вопросом) новость
• Что происходит? Релевантные новости складывающиеся в «возвращающуюся тему»
• Что происходит на самом деле? Анализ и интерпретация (форсайт). Мы пытаемся понять, что происходит на самом деле
• Поиск базовых драйверов: PESTEL. Это примеры базовых драйверов, распределенных на шесть категорий. Они могут использоваться как заголовок для обнаруженных тенденций. Как правило тренды объясняют несколько базовых драйверов. Мы имеем дело с факторами, которые проявляются вокруг нас по «больной» для нас теме. Но они не управляемы, и мы не можем ничего изменить. На микроуровне всё что происходит в сценарное планирование не попадает. Идея разделения на макро и микроуровни очень полезна. Мы выбрасываем то, чем мы можем управлять и оставляем только то, что можно познать, «оседлать», увернуться, но изменить невозможно. Это и есть управление неопределенностью. Каждый фактор в PESTEL анализе оценивается на предмет критичности.

Затем мы начинаем говорить о горизонте. Горизонт – это на сколько лет смотреть вперед. Если мы на этот вопрос сразу не ответим, то нашему сценарному планированию не на чем будет «стоять». Горизонт сценарного планирования определяется исходя из нашей уверенности в завтрашнем дне и нашей возможности «прорисовать» денежные потоки. Горизонт взгляда на «альтернативную реальность» за пределами регулярного планирования. Это там, где мы не понимаем, что будет происходить с тем или иным фактором.  Здесь можно вспомнить «Черного лебедя». Это событие абсолютно непредсказуемо и ведет к существенно значимым результатам. Они могут быть негативными (чаще всего) и позитивными. Это происходит быстро, а потом последствия исправляются очень долго. При такой ситуации сценарное планирование может быть не более шести месяцев.

Сценарное планирование. Факторы и сценарное поле

Это силы внешней среды: тенденции, события, тренды. На этом этапе мы занимаемся работой с внешней средой. Важно определить уровень: страна, отрасль и т.д. Необходимо разобраться с многообразием событий, тенденций (например, через форсайт) распределяя их по разным факторам (экономический, политический, технологический и т.д.). Фактор или тенденцию нужно поймать, а как мы ее назовем — это неважно. Главное, чтобы она осталась в сценарном планировании. Если фактор прогнозируемый, то выбрасываем его из сценарного планирования и берем новый.

Нам необходимо проранжировать факторы. Мы размещаем факторы в матрице согласно проведённому PESTEL анализу. Если мы сомневаемся в какой области PESTEL анализа разместить фактор, то размещайте его в любой области. На следующих этапах мы берём эти факторы, чтобы построить оси и сценарное поле.

Можно не проводить PESTEL анализ, а провести Мозговой штурм по вопросу: что, по-Вашему, определяет будущее в этом контексте? Это заменит PESTEL анализ.

При построении сценарного поля у нас появляется четыре сценария (четыре поля). Мы видим, что факторы расположились в разных полях матрицы. Для создания сценариев используются факторы, расположенные в правом верхнем углу (в правой верхней части) матрицы.

Выбор критических факторов для построения сценариев

То, что находится в левой нижней части матрицы – это предмет повседневной рутины (низкая неопределенностью, но с большим воздействием). Это означает что необходимо предпринять сейчас какие-то меры, чтобы разрешить возникающую проблему. По этим факторам строить сценарии не нужно!

Критические факторы для планирования находятся там, где высокая неопределенность и сильное воздействие. Если там один фактор (или три), то можно рассмотреть факторы рядом, где высокая неопределенность, но не сильное воздействие. Эти факторы мы используем для этапа построения сценарного поля или поля неопределенности. Важно, чтобы факторы не коррелировали друг с другом.

Выделенные парные факторы становятся осями. Формируем к каждому фактору противоположные состояния (два полюса).  При наложении этих факторов образуются четыре поля. Таким образом мы формируем границы описания сценариев. Далее в этих полях мы формируем сценарии. Описание представляет собой описание как по «горячему» состоянию, так и по «холодному» состоянию. Сценарии должны быть правдоподобными.

Построение сценарного поля неопределенности

Если мы обнаруживаем что у нас три – четыре фактора, то одной матрицей не удастся обойтись. Это мультифакторное сценарное планирование. Существующие мультифакторные подходы можно рассматривать как дополнительные методы (об этом можно прочитать в следующей статье).

Структура сценариев и Истории

Качественный сценарий показывает эволюцию от текущего состояния через промежуточную точку к финальному. Это позволяет разделить сценарии хронологически на три этапа. Нам нужно создать развитие сценария (общую структуру сценария). Как правило для описания берут сценарий с правого верхнего угла поля (высокое воздействие и высокая неопределенность).

После построения сценарного поля начинается этап истории. Истории являются самым главным продуктом сценарного планирования. История – это форма уверенности в завтрашнем дне. Самую важную, драматическую и ценную информацию, в том числе наполненную цифрами, наиболее выгодно преподносить в форме истории. Такая форма лучше, чем пояснительная записка или меморандум.

Сценарий — это история и его надо подавать так, чтобы было «вкусно» рассказывать и интересно слушать. В сущности — это четыре картинки (истории) о будущем, расположенные в сценарной матрице.  Это истории о том, «что будет если» и что будет делать компания.

Истории приводят к вовлечению в действие, так как они аргументированные, яркие и запоминающиеся. Мы получаем определенность, которая является заветной мечтой тех, кто строит сценарии. Определенность – эта самая главная ценность сценарного планирования. Не зная будущего, создав эти сценарии создается определенность там, где ее нет. Иногда сценарное планирование называют менеджмент неопределенности.

Помощь в создании сценария нам оказываю заголовки. Они позволяют создать общую структуру сценария. Это еще не рассказ и не история. Участники создают «газетный заголовок» в начале сценария. Можно задать вопрос: что должно быть написано, чтобы стал реализовываться этот сценарий? Это действие повторяется для средней точки и конечной точки. Названия должны быть адекватны и правдоподобны!  Нужно задать вопрос: они вообще про это (содержание событий)? Затем выбирается лучшее название. Таким образом у нас появляется три заголовка: вначале реализации – в середине – в конце. Название можно сопроводить соответствующей картинкой.

Если у нас два – три года, то нет смысла делать промежуточную точку: можно брать начало и финал. После этого мы переходим к созданию историй.

Краткую схему создания общей структуры сценариев можно представить следующим образом:

Раунд 1:

• Для каждого из 4 сценарных квадрантов участник рабочей группы придумывает «заголовок», который мог бы быть найден в газете в начале реализации сценария и повторяет эти действия для среднего периода сценария и для его финала. По сути, мы создаем подшивку газет и в них есть уже основные заголовки. Мы практически создаём «канву» для наших рассказов
• Написанные на Post it и вклеенные в квадранты версии участников обсуждаются на предмет адекватности (связи с критическими факторами) и правдоподобия. Выбирается один или несколько вариантов и сводятся в один лучший.

Раунд 2:

• Для каждого сценарного квадранта участники пишут «заголовки», относящиеся к началу, середине и финалу сценария – на этот раз для каждого из критических факторов в отдельности
• Версии участников обсуждаются на предмет правдоподобия. Выбираются лучшие.

При этом все согласны, что будущее возможно будет другим. Но если мы сегодня предложим определенность, даже сконструированную нами, то мы понизим цену ресурсам, которые нам нужны для реализации стратегии. Создав определенность вот таким искусственным способом, компания выигрывает «на старте».

Сценарное планирование. Оформление готового сценария и превращение структуры в историю

Jay Ogilvy предложил шесть шаблонов (форматов) для изложений историй. Он дал рекомендации: фокусирование на нескольких альтернативных реальностях для компании стратегически более выгодно чем попытка работать с одним сценарием. Далее структура работы над созданием сценариев имеет следующую схему:

• Участники совместно заполняют «пробелы» под «заголовками» историями, концентрируясь на раскрытии трендов, соединяющих хронологические вехи сценариев воедино. Концентрация происходит путем использования формата сценария. Любой сценарий должен быть построен по одному из шести правил. История должна быть уместна для каждого сценария по содержанию
• В качестве шаблона для историй в каждом сценарии разумно использовать один из шести форматов (по Jay Ogilvy)

Шесть форматов историй для создания сценариев (по Jay Ogilvy)

• Победители и побежденные – история рассказывает о компаниях / отраслях / группах, теряющих или обретающих свои позиции в течение сценария (в начале, середине или в конце). Как пример: сначала одни чувствуют себя прекрасно, а другие стоят и ждут своего часа и ничего не понимают. В средней точке те, кто стоял начинают нападать. А в конце они победят. По сути, мы можем показать, как тренд проявляется в победе одних и проигрыше других.
• Кризис и ответ – история о реагировании компаний / отраслей / групп на внешние изменения (вызовы, кризисы).
• Хорошие и плохие новости — история фокусируется на контрастном описании главных характеристик сценария по мере его реализации. Сначала хорошо, а это плохо. Далее все меняется местами. И в конце все стало плохо, но хуже уже быть не может.
• Эволюция – история о тренде, проявляющемся все ярче и сильнее, оказывающем все более широкое и сильное воздействие. Например: сначала пошла маленькая трещина по Калифорнии. Затем ее заметили. Потом Калифорния откололась и утонула.
• Революция – история о мощном кратковременном событии (например, «черном лебеде») и его долговременных последствиях.
• Циклы – история о повторяющихся группах событий, синусоидах или спиралях развития, подчеркивающая подобие, схожесть этапов внутри разворачивающегося сценария или схожесть самого сценария с группами событий до его начала. Например, первые два года нашего сценария происходит определенным образом, затем происходит все наоборот и затем все возвращается на новом уровне.

В этих рассказах нет случайных элементов, мы создаем через эти рассказы определенность. Вариант сценария обычно определяется аудиторией. Нет стандарта применения того или иного вида сценария. Мы можем переписывать сценарий под запрос используя один из шести форматов.

https://tinyurl.com/bdzbstjr

Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии

Колбасов В.И.

Цитировать:
Колбасов В.И. Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 8. – С. 86-92.

Аннотация:
Рассматривается методология сценарного планирования как один из современных способов разработки стратегии предприятия на 5-10 лет. Обосновывается актуальность и эффективность использования сценарного метода, а также приводится обзор возможных трудностей его применения. Представлен и краткий анализ основных школ сценарного планирования.

Ключевые слова: планирование, внешняя среда предприятия, стратегия, сценарное планирование, сценарий, будущие тенденции, стратегическая сессия

Сценарное планирование – это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Предвидеть будущее

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Основным принципом сценарного планирования является принцип «извне–внутрь». Что позволяет мыслить категориями будущего и неопределенности, находить интересные решения, лидирующие стратегии и создавать устойчивость организации. Применение данного метода позволит создать эффективную стратегию для предприятия, изменить взгляд топ-менеджеров компании на бизнес, объединить взгляды ведущих сотрудников компании на ее деятельность.

Он позволит избежать многих ошибок, неизбежно возникающих при разработке стратегии классическим методом. Все топ-менеджеры компаний казалось бы неплохо осведомлены о происходящих в мире, стране, регионе или отрасли изменениях. Однако, как показывает практика, мы недостаточно изучаем внешнюю среду организации, тенденции рынка, в особенности будущие. Да, мы знаем о происходящих изменениях. Но не осознаем их, не понимаем конкретных последствий определенного процесса.

Тогда логически возникает вопрос: а почему мы уделяем изучению тенденции и будущего такое незначительное внимание? Ответ достаточно прост – потому что нет инструментов определения будущих тенденций и условий, в которых окажется компания через 7–10 лет.

Разрабатывая стратегию, руководители, в силу разных причин уделяют мало внимания оценке тенденций и будущих ситуаций [1]. Стратегическая сессия имеет определенные временные рамки, в которых упор сделан на выявление сильных/слабых сторон организации, а также возможностей/угроз в основном, внутри отрасли. Наблюдение за турбулентной внешней средой ведется по остаточному принципу.

Успех заключен в гибкости

Одним из самых распространенных приемов классической модели создания стратегии является PEST-анализ, его результаты позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, и выявить главные силы влияния на бизнес в будущем.

Сильной стороной этого анализа является простота применения: практически любой человек или любая компания способны его провести. Но именно в этом и скрыта его слабость. Процесс осмысления использует последовательную логику рассмотрения тенденций достаточно простым способом. Увидели тенденции, оценили и отобрали из них наиболее мощные по степени влияния на бизнес, которые затем учли в SWOT-анализе при выработке стратегий. Но все ли увидели, все ли правильно оценили? Каким образом это можно проверить? Какие скрытые силы стоят за ключевыми тенденциями? Как это можно отслеживать? Сформировалось ли в умах участников стратегической сессии устойчивое видение будущего?

Одной из причин низкой эффективности этих стратегий можно назвать отсутствие достаточно глубокой проработки понимания будущих тенденций. Не закладывается стратегическая гибкость организации на длинный период времени. Ведь для достижения успеха в нестабильной и сложной обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Инструментом создания этой гибкости может служить методология сценарного планирования.

Грядущее в вариантах

Сценарии – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) [2]. Сценарии содержат в основном качественное описание, но и отдельные количественные оценки часто находят в них отражение. Именно этим они и отличаются от обычных прогнозов, где основой служат количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков [2]. Методика сценарного планирования особенно актуальна при определении миссии и целей организации, составлении бизнес-стратегии на 10 или даже 20 лет вперед: современные технологии и тенденции теряют значение, а новые достижения и возможности выходят на первый план.

Необходимость написания не одного, а нескольких сценариев объясняется необходимостью наличия альтернативности выбора, это дает возможность руководителям организаций взглянуть на возможные картины будущего с разных точек зрения, оценить возможные последствия выбора того или иного сценария. В этом и состоит цель сценарного метода – в отражении разных картин будущего и возможных путей его развития.

До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики [4]. В настоящее же время применение сценарного планирования получает все большее развитие, его начинают применять в планировании деятельности и средние организации, однако такое применение сценарного подхода не является системным, скорее, он используется от случая к случаю.

Школы и методики

Существует несколько школ сценарного планирования. Наиболее известными среди них являются подходы Global business network (GBN) [4], SAMI Consulting [4], SRI Consulting Business intelligence [4], TAIDA [5], STRATX, EC, French School, Futures Group, Арлингтонский институт. Есть общие положения и принципы, которые разделяют большинство специалистов сценарного планирования:

1. Будущее является неопределенным и труднопредсказуемым в большинстве случаев.

2. Для снижения уровня неопределенности необходимо строить сценарии возможного развития событий.

3. Стратегия компании должна быть работоспособной и приносящей хотя бы небольшой успех при любом варианте будущего (сценарии).

4. Должны разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, на случай если события начнут развиваться по тому или иному сценарию.

Наиболее известные методики (Global business network (GBN), SAMI Consulting, SRI Consulting Business intelligence, TAIDA) являются очень схожими. Каждая из них состоит из своего набора этапов, но в общем можно выделить подготовительную стадию сценарного планирования, на которой формируется цель построения сценария, тот самый конкретный вопрос, на который и предстоит ответить проекту. Здесь же целесообразно определить цели и направленности сценарного планирования, от них во многом будут зависеть необходимые методы написания сценария.

Далее следует этап анализа внешней среды, которому уделяется большое внимание, а также внимание уделяется распознаванию ранних признаков будущих изменений путем использования различных методов изучения тенденций внешней среды. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Анализ лучше начать с определения бизнес-интересов организации, а после этого перейти к анализу параметров внешней среды. На основе анализа внешней среды определяются две самые сильные неопределенности и разрабатываются четыре сценария.

Этап разработки стратегии реализуется в соответствии с составленными сценариями. Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии состоит в том, что сценарный метод помогает разработать набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды.

Стадия последующего контроля изменений во внешней среде и корректировки стратегии предусматривает разработку системы индикаторов, позволяющих своевременно выявлять развитие тех или иных тенденций и изменений во внешнем окружении. Кроме того, на этом этапе целесообразно составить систему индикаторов уже пройденного пути.

Инструментарий методики и трудности ее применения

Руководителям компаний, модераторам перед проведением стратегической сессии следует тщательно продумать необходимость применения тех или иных инструментов сценарного планирования и стратегического менеджмента. Их отличают нюансы, тонкости применения в стратегической сессии. Поэтому самой важной частью сценарного планирования является подготовительный этап. От создания определенных рамок для стратегической группы зависит более 50% процентов эффективности сессии. Необходимо до начала сессии:

1. Выделить стоящие перед организацией проблемы.

2. Подобрать участников сессии.

3. Определить бюджет времени.

4. Пригласить экспертов рынка.

Если говорить о трудностях применения сценарного метода, то они индивидуальны для каждой отдельной отрасли и каждого отдельного предприятия, однако можно выделить наиболее общие из них:

1. Ограниченность бюджета времени. Участники сессий не успевают осознать, переварить поток обрушившейся информации. Человеку необходимо отвлечься для усвоения информации, мозг должен отдохнуть и найти решение. Создание духа доверия и уважения. В книге Джины Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» пишется о том, что многие люди достаточно сложно переносят друг друга. И показывается важность умения оценивать людей через их профессиональные качества.

2. Конкретность и ясность аргументов. В процессе исследования давление большого объема информации заставляет участников менять точку зрения на разные факторы, и они начинают путаться.

3. Фиксация определений, понятий и названий факторов. Участники начинают подменять понятия, применять удобные для себя формулировки, забывать о принятых ранее решениях. Необходимо предоставлять наглядную фиксированную информацию прошлых сессий для принятия последующих решений.

4. Руководитель проекта должен понимать согласованность целей всех участников стратегической сессии.

5. Эмоции участников сессии. Когда пройден нелегкий путь и найдено решение, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы. Но сам период стратегических поисков сопровождается высоким уровнем стресса. Причиной тому является количество совершенных ошибок к данному моменту, ощущение собственной непрозорливости и т.д. И только здоровый оптимизм и вера в здравый смысл помогают быть объективными.

6. Умение упрощать ситуацию. Большое количество сценариев заставляет информацию расплываться в сознании участников. Поэтому полезно с помощью приведенных инструментов упрощать ситуацию для анализа, постоянно задавая себе вопрос: что движет данными факторами или тенденциями? Что возможно опустить при рассмотрении сценариев. Ну и последнее, что нужно сказать о процессе сценарного планирования – это то, что необходимо соблюдать правило «мыслить-делать». И не отступаться ни при каких обстоятельствах.

Вывод

Сценарный метод представляет собой перспективную и динамично развивающуюся методологию стратегического планирования, его применение хоть и сопряжено с определенными трудностями и требует больших усилий по сравнению с классическим методом построения стратегии, однако оно оправдывает себя, позволяет найти свежие решения и идеи и быть на шаг впереди конкурентов.

---

Источники:

1. Докукина А.А. Подход открытых инноваций в современных бизнес-стратегиях // Российское предпринимательство. — 2012. — № 6 (204). — c. 18-27. — http://www.creativeconomy.ru/articles/22362/
2. Иванов С.Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. // Экономика России: основные направления совершенствования [Электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/11.shtml.
3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между прошлым и будущим [Текст]. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
4. Ригланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии [Текст]. – М.: Вильямс, 2008.
5. Шварц П. Ваше официальное будущее [Текст]. – М.: АСТ, 2007.

Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса

Никитинс И.

Цитировать:
Никитинс И. Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Том 11. – № 3. – doi: 10.18334/lim.11.3.121458.

Аннотация:
Современной деловой среде присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. В статье оценивается актуальный уровень неопределенности деловой среды, раскрывается суть стратегического парадокса, а также обосновывается целесообразность использования сценарного планирования в качестве инструмента преодоления стратегического парадокса в условиях VUCA-реальности. Статья будет интересна для высшего руководства различных компаний, желающим адекватным образом обозначить стратегические намерения в условиях неопределенности.

Ключевые слова: сценарное планирование, стратегия, стратегическое планирование, стратегический парадокс, неопределенность

Введение

Условия деловой среды в современном мире имеют свойство стремительно меняться. Это происходит под влиянием различных факторов, в том числе из-за геополитической нестабильности и вводимых санкций, развития цифровых технологий, возникновения различных пандемий и многих других факторов. Динамичность изменений в бизнес-пространстве и усиливающаяся неопределенность будущего оказывают давление на руководителей высшего звена организаций, несущих ответственность за стратегическое развитие бизнеса, особенно с точки зрения разработки стратегии, необходимой для достижения корпоративных целей. [13]

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным.

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

В связи с этим необходимо искать инструменты преодоления стратегического парадокса, и наиболее перспективным из них, на наш взгляд, в современных реалиях является сценарное планирование. Данный инструмент позволяет обозначить возможные варианты развития деловой среды, тем самым позволяя адекватным образом обозначить стратегические намерения бизнеса. Цель исследования заключается в обосновании инструментальной роли сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса в условиях неопределенности. Научная новизна исследования заключается в новом подходе к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным.

Понимание и измерение неопределенности

Неопределенность деловой среды стала настолько всеобъемлющим понятием, что для отражения сути данного понятия исследователи предлагают различные подходы к интерпретации современных условий деловой среды. Наиболее известными подходами определения современного контекста являются: VUCA (волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый). [3] Неопределенность предполагает отсутствие ясности или предсказуемости в отношении будущих событий. В условиях неопределенности информация может быть неполной или противоречивой, что затрудняет принятие обоснованных решений. Неопределенность может возникнуть из-за таких факторов, как кризисы, пандемии, геополитические конфликты, природные катаклизмы и т.д.

Хотя неопределенность по своей природе не наблюдаема, исследователи нашли способы измерить ее уровень. Выделяют три основных подхода к оценке степени неопределенности. Первый подход заключается в анализе финансовых инструментов, торгуемых на фондовом рынке. Цены на те или иные активы отражают представления о будущем, поэтому их высокая волатильность может служить показателем неопределенности. Отдельно стоит выделить так называемый «индекс страха», который представляет собой взвешенный индекс, объединяющий несколько опционов на индекс S&P 500. Если индекс больше 20, то это говорит о высокой степени неопределенности. [4] (рис. 1)

Рисунок 1. Динамика индекса VIX за 2007–2024 годы

Источник: [7]

Проанализировав динамику индекса VIX с 2007 года по настоящее время, может отметить достаточно парадоксальные результаты – с начала 2023 года значение индекса VIX не поднималось выше 20, что говорит о нормальном значение индекса и, следовательно, об относительной определенности. Однако, ради справедливости отметим, что ситуация на фондовом рынке не всегда говорит о реальном положении дел, часто наблюдаются различные спекулятивные сделки, более того, данный подход репрезентативен в большей степени только для США.

Другой подход измерения неопределенности основан на данных различных опросов касательно будущего. Недостатком данного подхода является излишнее упрощение измерения степени неопределенности, которое сводится к выбору одного из ответов на поставленные вопросы, что также говорит и о субъективности данного приема.

Третий подход заключается в оценке частоты появления в аналитических отчетах слов, отражающих неопределенность. В качестве примера можно привести мировой индекс неопределенности — показатель, который отслеживает неопределенность по всему миру путем анализа отчетов Economist Intelligence Unit. Мировой индекс неопределенности рассчитывается путем подсчета процента слова «неопределенный» (или его вариаций) в отчетах Economist Intelligence Unit. Затем значение индекса масштабируется путем умножения на 1 000 000. Более высокое число означает более высокую неопределенность и наоборот. [2] (рис. 2)

Рисунок 2. Динамика мирового индекса неопределенности за 2007-2024 годы

Источник: [2]

Показатель последние 17 лет не опускался ниже значения 10000, то есть слово «неопределенность», либо его вариации, составляют более одного 1 процента каждого ежеквартального отчета аналитической компании Economist Intelligence Unit.

Полученные результаты позволяют с уверенностью утверждать, что современному контексту бизнеса присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегическое планирование в своем традиционном виде, предполагающим обозначение видения и целей компании, а затем выстраивания пути по их достижению, приводит к стратегическому парадоксу.

Суть стратегического парадокса

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным. (рис. 3)

Рисунок 3. Схема стратегического процесса

Источник: [1]

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

Здесь будет уместно вспомнить о классификации конкурентных стратегий по М. Портеру, который выделял стратегию дифференциации, стратегию фокусирования и стратегию лидерства по издержкам. [8] Действительно отличительной чертой многих успешных компаний является то, что они сфокусировались на определенном сегменте рынка или отстроились от конкурентов путем предложения потребителям уникального товара. Однако, компании, потерпевшие неудачу или катастрофические последствия, часто придерживались тех же подходов, что и успешные компании. Они также были привержены конкретным технологиям, конкретным рыночным позициям, имели отличительный товар, однако, это оказывалось неуместным в изменившимся контексте.

Говоря иначе, реализация определенных действий может привести, с одной стороны к успеху в бизнесе, а с другой стороны к фатальным последствиям, вплоть до банкротства. Таким образом, хорошая стратегия, но которая не соответствует контексту будущего, приведет к неудовлетворительным результатам. На практике существует огромное количество подтверждений подобному развитию событий.

Ярким примером является провал компании Nokia, которая не «угадала», каким будет контекст на рынке телефонов. Их стратегия оставалась бы выигрышной, если бы не изменился контекст - появление рынка смартфонов с сенсорным экраном. Другим примером является все та же Nokia, но уже на рынке операционных систем для смартфонов. В 2007-2008 годы операционная сиcтема Symbian доминировала на рынке и занимала порядка 60% всего рынка операционных систем для телефонов. Однако, всего лишь спустя 5-6 лет операционная система Symbian ушла с рынка. Причиной провала является то, что контекст изменился и после 2010 года решающим в конкурентной борьбе стала «открытость» операционной платформы и возможность сторонних разработчиков создавать на ней программы. Nokia видела в этом больше рисков, чем преимуществ, тем самым стратегия, которая предыдущие годы позволяла быть лидером рынка, привела к тому, что в 2011 году Nokia отказалась от дальнейшего развития операционной системы Symbian. По сути, операционную систему Symbian погубило именно то, что сделало ее в свое время лидером рынка. [6]

Стратегический парадокс вынуждает руководителей компаний иметь дело с растущим числом факторов, порождающих неопределенность условий бизнес-среды, которые ставят под сомнение их стратегический выбор. В таких условиях наиболее подходящим инструментом преодоления стратегического парадокса является сценарное планирование, которое позволяет снизит уровень неопределенности и адекватным образом сформулировать стратегические намерения.

Возможности сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса

Впервые сценарное планирование в бизнесе было предложено руководителями нефтяной компании Royal Dutch Shell в начале 1970-х годов. Один из составленных ими долгосрочных сценариев достаточно точно предсказал ценовые шоки на нефть в 1973 году, что позволило компании пережить последовавшую за этим волатильность гораздо лучше, чем ее конкурентам. [5]

Однако, данный пример может создать неправильное восприятие сценарного планирования. Суть сценарного планирования заключается не в том, чтобы угадать, какое состояние примет будущее. Ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет обозначить множество потенциальных вариантов бизнес-среды в будущем, и убедиться, что организация готова к каждому из этих вариантов. [15] Определив заранее возможные сценарии будущего, становится возможным распознать признаки конкретного сценария по мере его возникновения. Таким образом, сценарное планирование представляет собой инструмент, позволяющий снизить уровень неопределенности при принятии стратегических решений. [11]

Сценарное планирование не открывает единого пути к успешному принятию стратегических решений. Этот инструмент никогда не устранит всю неопределенность будущего. [10] Никакое утверждение, независимо от того, насколько оно основано на текущих данных, не даст 100% точного прогноза о будущем контексте. Переменных слишком много, а взаимосвязи слишком сложны. [12]

Учитывая, что в современных реалиях достаточно сложно однозначно определить, что в условиях VUCA-реальности является причиной среди факторов, а что следствием, мы считаем нецелесообразным использование причинно-следственного анализа, либо другими словами подхода «что, если». Также неуместно использовать модели авторегрессии, которые анализируют лишь временной ряд в отрыве от контекста. В частности, на проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии в своей работе указывает Филиппов А.И. [9] Экстраполяция прошлого на будущее без учета контекста, в котором эволюционировал наблюдаемый объект, например, определенная компания, также является неэффективным в современном мире VUCA, так как движущие силы, влиявшие на компанию в прошлом, далеко не факт, что останутся прежними и в будущем.

В связи с этим мы предлагаем инновационный подход к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным. Чтобы адекватно обозначить стратегические намерения, необходимо рассмотреть не только эволюцию наблюдаемого объекта, но и совокупность факторов, формирующих контекст, в котором собственно и эволюционировал исследуемый объект. Без истории нет будущего, без контекста нет истории, будущего нет без контекста. Наиболее оптимальным инструментом, позволяющим одновременно анализировать эволюцию объекта исследования, а также динамику совокупности фоновых факторов, формирующих контекст, являются рекуррентные нейронные сети.

В основе сценарного мышления лежит фундаментальная идея о том, что мы не можем предсказать будущее, но мы все равно можем подготовиться к неопределенности. Актуальность инструментальной роли сценарного планирования в разрешении стратегического парадокса невозможно переоценить. По мере ускорения темпов изменения контекста, традиционные методы планирования, основанные на исторических данных, линейных прогнозах и причинно-следственных связях, часто терпят неудачу. Предложенный эволюционно-контекстный подход к сценарному планированию позволяет организациям расширить свое мышление и качественно обозначить возможные сценарии будущего. Таким образом, сценарное планирование позволяет существенно снизить уровень неопределенности, одновременно обеспечивая надежную структуру для адекватного формулирования стратегических намерений.

Заключение

Стратегическое планирование является одним из основополагающих процессов любой организации, поскольку оно связано с важными аспектами деятельности, которые способствуют успеху и конкурентоспособности организации. Однако, условия бизнес-пространства становятся все более неопределенными и подверженными серьезным изменениям.

Большинство стратегий построены на конкретных убеждениях о будущем, однако, никто не знает, каким это будущее будет на самом деле. Желание достичь прорывного успеха в бизнесе требует реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможным адаптацию других стратегий, если будущее окажется не таким, как прогнозировалось изначально. В результате возникает стратегический парадокс, который заключается в том, что стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность провала. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к разработке стратегии в условиях недетерминированного контекста. Таким подходом является применение сценарного планирования для снижения степени неопределенности деловой среды и адекватного обозначения стратегических намерений бизнеса.

---

Источники:

1. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 684 c.
2. Мировой индекс неопределенности. Federal Reserve Bank of St. Louis. [Электронный ресурс]. URL: https://fred.stlouisfed.org/series/WUIGLOBALWEIGHTAVG#0 (дата обращения: 21.07.2024).
3. Никитинс И. Инновационный подход к сценарному планированию в условиях пандемии COVID-19 // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 2. – c. 761-770. – doi: 10.18334/vinec.12.2.114444.
4. Никитинс И. Инновационный взгляд на современные способы оценки степени неопределенности деловой среды и инструменты ее снижения // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 1. – c. 223-236. – doi: 10.18334/vinec.12.1.114193.
5. Никитинс И. Эволюция и специфика сценарного планирования // Новые тенденции и проблемы в теории и практике управления: Сборник материалов Международной научной конференции. Москва, 2020. – c. 102-104.
6. Habr.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/companies/ua-hosting/articles/535546/ (дата обращения: 18.07.2024).
7. Investing.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.investing.com/indices/volatility-s-p-500 (дата обращения: 19.07.2024).
8. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 456 c.
9. Филиппов А.И. Проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. – № 7-2(19). – c. 157-162.
10. Шульц В.Л., Кульба В.В., Шелков А.Б. Методы сценарного планирования в организационном управлении // Проблемы управления безопасностью сложных систем: Материалы XXXI международной конференции. Москва, 2023. – c. 32-41.– doi: 10.25728/iccss.2023.67.22.003.
11. Cordova-Pozo K., Rouwette E. Types of scenario planning and their effectiveness: A review of reviews // Futures. – 2023. – p. 103153. – doi: 10.1016/j.futures.2023.103153.
12. Oliver J.J. Scenario planning: Reflecting on cases of actionable knowledge // Futures & foresight science. – 2023. – № 3-4. – doi: 10.1002/ffo2.164.
13. Oliver J.J., Parrett E. Managing Future Uncertainty: Re-Evaluating the Role of Scenario Planning // Business Horizons. – 2018. – № 2. – p. 339-352. – doi: 10.1016/j.bushor.2017.11.013.
14. Raynor M.E. The strategy paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). - N.Y., London: Crown Business Publ, 2007. – 320 p.
15. George Wright, Frances O\'Brien, Maureen Meadows, Efstathios Tapinos, Neil Pyper Scenario planning and foresight: Advancing theory and improving practice // Technological Forecasting and Social Change. – 2020. – p. 120220. – doi: 10.1016/j.techfore.2020.120220.

https://tinyurl.com/sydy7fvx