Управление портфелем стратегических инициатив

 

Роберт Каплан
Дейвид НортонГлава из книги «Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами	Цели	Барьеры	Инструменты реализации
1. Выбор стратегических инициатив В каких программах действий нуждается наша стратегия?	Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов	Стратегические инвестиции обосновываются и утверждаются по отдельности в разных подразделениях организации	Портфели инициатив для каждого стратегического направления
2. Финансирование стратегии Как мы будем финансировать одобренные инициативы?	Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета	Межфункциональное финансирование портфеля противоречит иерархической ведомственной структуре процесса бюджетирования	STRATEX Приоритетные инициативы
3. Определение ответственности Кто станет лидером реализации стратегических инициатив?	Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений	Члены команды руководителей обычно отвечают за управление в рамках функциональных подразделений или самостоятельных бизнес-единиц	«Владельцы» направлений Команды направлений

Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

Выбор стратегических инициатив

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее в своей оригинальной концепции сбалансированной системы показателей мы советовали организациям самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако мы пришли к выводу, что самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Мы по-прежнему рекомендуем (см. рис. 1), чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, мы советуем сгруппировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Стратегическое направление управления клиентами, представленное на рисунке 1, требует реализации всего комплекса инициатив, если предполагается выполнение поставленных перед ним задач. Например, направление «Повышение готовности человеческого капитала» требует осуществления двух инициатив: первая — развивать у сотрудников навыки в управлении взаимоотношениями и вторая — уполномочить всех работников на получение сертификата специалиста по финансовому планированию. Если обе программы будут выполнены, то задача 100-процентной готовности человеческого капитала в отношении сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, будет решена.

Однако если инициативы, предложенные для других целей, будут реализованы не столь эффективно, «девальвируются» общие результаты данного стратегического направления. Готовности человеческого капитала должны сопутствовать предложения новых продуктов, новые информационные системы, ориентированные на потребителей, и новые системы материального поощрения сотрудников, создающих и развивающих взаимовыгодные отношения с клиентами. Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех программ, разработанных для направления; осуществление отдельных из них — необходимое, но недостаточное условие успеха.

Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив. Рассмотрим, например, ситуацию 1990-х годов в подразделении онлайн-банкинга банка Wells Fargo 1.

Рисунок 1. Составление портфеля стратегических инициатив для каждого направления

Это подразделение уже занимало лидерское положение в данном сегменте рынка и продолжало успешно расти. Сотрудники стали неиссякаемым источником новых инициатив, каждая из которых казалась привлекательной и обещала подразделению быстрый рост и лидерство на рынке. В то же время накопилось более 600 инициатив, а команда руководителей каждую неделю по полдня обсуждала и одобряла все новые предложения, анализировала статус уже осуществляемых и решала, какие оставить, а какие отменить, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы между оставшимися.

Мы по-прежнему наблюдаем, как мучаются с этой проблемой многие организации. Это естественное последствие того, что предложение и выбор инициатив — результат решений, принимаемых самостоятельно и независимо, вне связи со стратегической моделью. Компании сразу же получают ощутимую выгоду от создания своей первой стратегической карты, когда проводят анализ инициатив и их логическое обоснование (см. рис. 2).

В ходе этого процесса менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рисунка 2, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению. Наш опыт свидетельствует, что это характерно для 20—30% подобных программ. Именно они — главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после составления стратегической карты, дает немедленную финансовую экономию, которая зачастую серьезно превышает затраты на реализацию проекта по внедрению ССП. В подразделении онлайн-банкинга Wells Fargo слияние операционных инициатив и распределение их по разным функциональным подразделениям и бизнес-единицам значительно сократило число программ, управляемых топ-менеджерами организации, — с 600 до десятка.

В то же время часто выясняется, что несмотря на многократное превышение числа программ над разработанными целями, некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

Рисунок 2. Проверка инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Специально сформированная группа (обычно это команда, ответственная за направление, о которой мы поговорим в следующем разделе) анализирует все поступившие новые предложения и оценивает их в соответствии с формальным процессом оценки и ранжирования, принятым в компании 2. Многие организации разработали специальный стандартный формат для предложения инициативы, обычно состоящий из следующих пунктов:

• описание инициативы;
• стратегическое направление или цель, для поддержки которых предназначена данная инициатива;
• ожидаемые результаты;
• ресурсы, затраты и сроки.

Затем команда выполняет официальный процесс оценки и ранжирования инициатив. На рисунке 3 представлен типичный процесс отбора осуществляемых и новых инициатив, а также их количественной оценки. Для оценки используют три критерия: стратегическое соответствие и выгода (50 баллов), потребность в ресурсах (30 баллов), организационные возможности и риски (20 баллов). Естественно, каждая компания выбирает свои собственные критерии и соответствующие им весовые коэффициенты.

Рисунок 3. Облегчение задачи сравнения инициатив с помощью количественной оценки

Модель количественной оценки:

• Каждая инициатива оценивается по всем критериям
• Затем оценка умножается на вес критерия
• Все баллы складывают и получают итоговую оценку

В таблице 2 приводится типичная система взвешивания, применяемая для количественной оценки программ по трем критериям). После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив проектная команда представляет их руководству для окончательного обсуждения и отбора. Итоговый утвержденный список состоит из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

Инициативы оцениваются по шкале от 1 до 9 по трем критериям. Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

Таблица 2. Количественная оценка инициатив из портфеля стратегических направлений

Критерий 1 (50%) Соответствие стратегии и выгоды	Критерий 2 (30%) Потребности в ресурсах		Критерий 3 (20%) Риски
Проверка на стратегическое соответствие Распределение инициатив по целям и определение последствий Определение стратегической выгоды	Число сотрудников с полной занятостью и сроки Число людей Объем ресурсов Продолжительность проекта	Затраты Инвестиции SG&A1	Проектные риски (сложность, участие многих бизнес-единиц, внедрение, оперативные вопросы) Бюджетные риски Наличие персонала с соответствующей квалификацией
1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9. Соответствует стратегии; значительные стратегические выгоды	1. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются значительные дорогостоящие ресурсы 3. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются определенные ресурсы 9. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются незначительные ресурсы		1. Высокий риск 3. Средний риск 9. Низкий риск

В Донорской службе Канады проектные команды количественно оценивают предложенные инициативы для каждого стратегического направления по критериям их соответствия выбранной стратегии, предлагаемой ценности, срокам получения выгод, общим затратам на внедрение, наличию команды руководителейй, рисков проекта, а также глубине и масштабности предполагаемых изменений (см. рис. 4). Первые три критерия имеют удвоенный вес, а все остальные — одинарный. Подобное взвешивание придает высшую приоритетность инициативам, которые максимально согласуются со стратегией и обещают максимальную потенциальную выгоду. Остальные факторы помогают выбирать программы, которые приносят выгоды быстрее, при меньших затратах, наличии проектной команды и наименьших рисках, а также предполагают минимальные организационные изменения.

Рисунок 4. Количественная оценка инициатив в Донорской службе Канады

Пример отбора инициатив: Университет Лидса

Университет Лидса — научно-исследовательский и образовательный центр в Великобритании — насчитывает более 30 тыс. аспирантов и студентов. Вступив в должность ректора, Майкл Артур понял, что необходимо разработать стратегию, которая поможет университету полностью соответствовать видению — войти к 2015 году в число 50 самых лучших университетов мира. Стратегическая команда разработала стратегическую карту, представленную на рисунке 5. Стратегия придавала одинаковое значение как научной, так и образовательной деятельности учебного заведения, дифференцирующим фактором была интеграция обоих направлений. Стратегическую карту университета построили на основе четырех стратегических направлений:

• совершенствование международной деятельности и укрепление позиции;
• позиционирование в качестве влиятельного ведущего научно-исследовательского института в мире;
• мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала;
• совершенствование передачи теории и практики знаний, предприимчивости и инициативы.

Для реализации своего стратегического направления, нацеленного на превращение университета в ведущий мировой научно-исследовательский центр, организация выбрала около десятка головных центров передовых знаний, которые должны были получать целевое финансирование для приобретения статуса научного учреждения мирового класса.

Рисунок 5. Стратегические направления Университета Лидса

На рисунке 6 представлена структура, примененная для реализации четвертого направления «Мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала». Это направление будет отвечать ожиданиям студентов, предоставляя такое образование, которое создаст им возможности для карьерного роста и обеспечит не только теоретические, но и практические знания. Оно имеет четыре цели:

1. Предоставлять вдохновенное преподавание и великолепное образование: программы обучения постоянно развиваются, чтобы соответствовать уровню современных требований; программы пересматриваются согласно международным нормам и фокусируются на развитии у студентов навыков самообучения, в том числе на формировании умения пользоваться особыми возможностями получать международный опыт, учиться на практике и пользоваться предпринимательскими идеями.

2. Трансформировать лучшие достижения и опыт научно-исследовательской работы в возможности обучения студентов: научная деятельность университета — основа всех программ обучения на любом уровне.

3. Обеспечить исключительный студенческий опыт: университет понимает студенческий опыт с точки зрения самих студентов и ясно демонстрирует это, используя партнерские соглашения со студентами.

4. Расширять участие тех, кто может воспользоваться преимуществами обучения: применять единый подход к приему студентов из всех регионов, в том числе людей с нетрадиционной ориентацией и представителей меньшинств.

Проектная команда Университета Лидса количественно оценила четыре цели по пяти критериям и для каждой поставила трудновыполнимую задачу (см. рис. 6). Цели, показатели и задачи направления отражают информацию «на входе», жаркие дискуссии и общее мнение всех заинтересованных сторон университета.

Рисунок 6. Стратегическая карта Университета Лидса (направление 3)

Сформулировав назначение направления, проектная команда составила набор программ, предназначенных для перевода стратегического видения в реальность. Все эти программы были сгруппированы в одну общую стратегическую инициативу «Students really matter» («Студенты действительно имеют значение»), которая объединит студентов как партнеров и заинтересованные стороны из разных научных структур. Данная инициатива включала несколько программ:

• Проведение опросов удовлетворенности студентов для получения первичной информации и отражения ее в виде целей и показателей. Подобные опросы служат своего рода дополнением к опросу в масштабе страны, проводимому в других университетах. Университет Лидса сотрудничает с ассоциацией британских университетов, чтобы своевременно реагировать на потребности студентов.
• Совершенствование процесса обучения и преподавания за счет координированных проектов, направленных на улучшение образовательного опыта студентов с помощью создания новых курсов, гарантии качества и интеграции научных исследований.
• Создание соглашения о партнерстве со студентами — новый двусторонний процесс, точно определяющий, чего учащиеся могут ожидать от курсов и факультетов, а также что факультет, в свою очередь, может ожидать от студентов.
• Внедрение схемы наставничества — программы студенческого наставничества сокурсников.
• Создание студенческого портала — инициативы, основанной на информационной технологии, которая предоставит в режиме онлайн возможность регистрации, зачисления, оплаты и других ключевых функций обучения и преподавания.

Другие стратегические направления Университета Лидса имеют собственные наборы целей, показателей, задач и инициатив. Новый аспект деятельности — реализация стратегии — вызвал большой энтузиазм и обеспечил высокие результаты. Ректор Артур так описывает начало прогресса: «Уже в первые дни появились многообещающие признаки... Наш университет стал фантастически привлекательным местом для новых преподавателей и сотрудников, которые без колебаний отвергают другие заманчивые предложения. Сделать так, чтобы стратегические цели университета стали целями каждого сотрудника, стало нашей приоритетной задачей».

В ноябре 2007 года рейтинговое агентство THES-QC поставило Университет Лидса на 80-е место в мировом рейтинге высших учебных заведений. Всего за год был совершен «прыжок в высоту» на 41 место.

В заключение следует сказать, что инициативы — это краткосрочные мероприятия, которые запускают организацию на траекторию движения по направлению к видению. Компания анализирует и отбирает стратегические инициативы, оценивая их влияние на достижение стратегических целей и получение запланированных показателей. Каждое стратегическое направление требует полного портфеля инициатив, если должны быть решены его амбициозные задачи.

Финансирование стратегии

Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив

Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX

Пример финансирования инициатив: Ricoh

Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

Установление ответственности за стратегические инициативы

Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

«Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.

Пример управления инициативами: Serono

Serono, фармацевтическая фирма со штаб-квартирой в Швейцарии, сделала управление инициативами своим конкурентным преимуществом. Процесс управления инициативами начинается каждый год после того, как исполнительный комитет составляет и обновляет пятилетний план для каждой из четырех основных областей терапии: рассеянного склероза, репродуктивного здоровья женщин, гормона роста и псориаза. На его основе менеджеры определяют все составляющие проекта, необходимые для выполнения намеченного. Проекты разнообразны — от разработки нового лекарства до внедрения нового метода корпоративного управления. В среднем менеджеры выбирают 150 проектов.

Компания установила строгие критерии запуска новых инициатив. Каждая цель и стратегическое направление должны иметь, по меньшей мере, одну инициативу, которая обеспечит их достижение. Кроме того, все организационные единицы и функциональные службы должны участвовать в реализации хотя бы одной стратегической программы.

Исполнительный комитет устанавливает приоритеты для всех проектов и назначает одного из своих членов организатором каждого проекта с одобренным бюджетом. Такая практика обеспечивает стратегические инициативы для поддержки всех целей сбалансированной системы показателей компании. Исполнительный комитет также распределяет ответственность за каждую стратегическую инициативу между всеми членами, которые каждый месяц отчитываются перед межфункциональным наблюдательным комитетом о ходе реализации «своих» программ. Последний следит за успешной реализацией корпоративной стратегии.

В Serono используют сложную систему управления проектами, называемую корпоративным стратегическим генеральным планом (Corporate Strategic Master Plan, CSMP), который вносится в «Желтую книгу»2 компании. Оперативная система устанавливает процедуры контроля и менеджмента стратегических инициатив и проектов. Менеджеры проектов обновляют генеральный план каждый день, поэтому следить за ходом его выполнения можно с помощью оперативной системы. Исполнительный комитет ежемесячно анализирует состояние дел по всем проектам «Желтой книги». Централизованная команда (подчиняющаяся члену исполнительного комитета, руководителю отдела согласования и главе администрации) действует как контролер CSMP. Команда следит за соответствием и координацией стратегии, сбалансированной системы показателей и процесса управления инициативами.

Для ускорения процесса утверждения и контроля проекты группируются в блоки по 15—20 стратегических инициатив, которые исполнительный комитет анализирует дважды в год, как минимум. В систему корпоративного управления Serono входят наблюдательные советы, которые ежемесячно проводят совещания, где обсуждают действующие программы и формулируют свои рекомендации по корректирующим мероприятиям. Генеральный директор изучает все стратегические инициативы на полугодовых официальных совещаниях по анализу проектов.

Заключение

После перевода стратегии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей команда руководителей возглавляет процессы отбора, финансирования и распределения обязанностей для каждой стратегической инициативы, входящей в портфель направлений. Эти инициативы приводят организацию в движение по траектории успешной реализации стратегии. Для отбора и управления своими портфелями стратегических инициатив компании применяют три процесса:

1. Отбор стратегических инициатив — определение, ранжирование и выбор новых стратегических инициатив для каждого стратегического направления одновременно с обоснованием приоритетности действующих программ.

2. Финансирование стратегии — составление бюджета стратегических расходов (STRATEX) для финансирования портфелей стратегических инициатив.

3. Распределение ответственности — выбор «владельцев» и команд направлений для реализации портфеля стратегических инициатив, анализа хода их выполнения при достижении поставленных целей.

Эти процессы приводят краткосрочные программы действий в соответствие со стратегическими и межфункциональными приоритетами и обеспечивают высокую прозрачность и подотчетность.

Команда руководителей может двигаться дальше, к следующим этапам системы менеджмента: приведению организационных единиц и сотрудников в соответствие со стратегией и обеспечению тесной связи между стратегией и операционной деятельностью.

Примечания

1. R. S. Kaplan, N. Tempest. Wells Fargo Online Financial Services (B). Case 9–199–019. Boston: Harvard Business School, 1998. Данный пример иллюстрирует процесс независимого выбора стратегических инициатив без учета их взаимосвязей. См. также: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2004.

2. Более подробно о разработке и оценке инициатив см.: P. LaCasse, T. Manzione. Initiative Management: Management Putting Strategy Into Action // Balanced Scorecard Report, 2007, November/December, p. 7—10; T. Brown, M. Gill. Charting New Horizon with Initiative Management // Balanced Scorecard Report, 2006, September/October, p. 13—16.

3. Стратегический план Университета Лидса, 2006 см.: www.leeds.ac.uk

4. M. Arthur. «Foreword by the Vice-Chancellor» — стратегический план Университета Лидса, 2006, р. 2.

5. Рейтинг опубликован на сайте: http://www.topuniversities.com/worlduniversityranking/results/207/overall_rankings/top_100universities/

6. T. Copeland, P. Tufano. A Real-World Way to Manage Real Options // Harvard Business Review, 2004, March; T. A. Luehrman. Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers // Harvard Business Review, 1998, Jule/ August, p. 51—67.

7. Речь Дж. Роудса на европейском саммите ССП. Прага, июнь 2007.

---

1 Selling, general and administrative expences — торговые, общие и административные расходы. — Примеч. переводчика.

2 По аналогии с «Желтой книгой» — сборником официальных документов правительства Франции. — Примеч. редактора. [an error occurred while processing this directive]

https://tinyurl.com/4sju8t4f

Разновидности воздействия внешней среды на процессы производства и продажи продукта

 

Кадирбай РятовГлава из книги «Функциональный менеджмент: Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха»
Издательство «Альпина Паблишер»

Чтобы понять, что происходит с организацией под воздействием внешней среды, достаточно проследить ее влияние на процесс производства и продажи одного из продуктов.

Итак, организация занимается производством и продажей конкретного продукта. Это значит, что элементы ее функциональной модели задействованы в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, а также в алгоритме и контенте процесса производства и продажи этого продукта. И текущему состоянию шести элементов функциональной модели организации соответствует текущая результативность и текущая эффективность продукта.

С одной стороны, процесс производства и продажи продукта, в частности его результативность и эффективность, напрямую зависит от состояния (потенциала) элементов функциональной модели организации. Иными словами, функциональная модель оказывает воздействие на процесс производства и продажи. С другой стороны, производя и продавая продукт, организация изменяется, т. е. процесс производства и продажи продукта воздействует на функциональную модель организации. Следовательно, можно говорить о взаимном влиянии организации и процесса производства и продажи продукта.

Но на процесс производства и продажи продукта оказывают воздействие не только элементы функциональной модели организации. И на организацию воздействует не только участие элементов ее функциональной модели в процессе производства и продажи. Внешняя среда является активным участником всего происходящего. Она постоянно меняется, и эти изменения — основной источник перемен, возникающих как в элементах функциональной модели организации, так и в процессе производства и продажи продукта (рис. 1).

Рис. 1. Воздействие изменений внешней среды

Чтобы использовать благоприятные изменения внешней среды, а также защититься от негативных изменений, организация вынуждена, принимая управленческие решения, постоянно корректировать четыре компонента процесса производства и продажи продукта — идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент.

Однако, как известно, способность организации осуществлять нужные корректировки этих компонентов во многом зависит от состояния (потенциала) элементов ее функциональной модели. Поэтому органы управления организацией обеспечивают принятие еще одной группы управленческих решений — направленных на корректировку элементов функциональной модели.

Итак, посредством корректировок четырех компонентов процесса и шести элементов функциональной модели осуществляется управление результативностью и эффективностью каждого продукта и всей организации в целом.

Далее нам предстоит поближе познакомиться с внешней средой, рассмотреть разновидности ее воздействия на процессы производства и продажи продукта (т. е. на результативность и эффективность продукта). И самое главное, мы познакомимся с таким понятием, как поступательное развитие организаций. Рассмотрим, какие управленческие решения необходимы организации, чтобы поступательно развивать свою функциональную модель, переходить от одной ступени развития к другой, достигать нового уровня результативности и эффективности.

Миграция внешних и внутренних изменений

Прежде чем составить представление об управленческих решениях, содействующих поступательному развитию организации, достижению ею потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды, необходимо определить, какие именно изменения происходят во внешней среде и какое воздействие они оказывают на организацию и ее процессы.

Активность изменений

Все изменения, происходящие во внешней среде, по степени их активностиможно отнести к одному из трех типов.

К первому относятся изменения, которые не оказывают никакого существенного воздействия ни на одну из организаций. Ко второму — изменения, оказывающие существенное воздействие только на определенную часть организаций. К третьему — изменения, оказывающие существенное воздействие практически на все организации.

Примечание. Существенным мы будем называть то воздействие внешней среды, следствием которого является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта организации: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

Например, незначительные изменения погоды, мизерные колебания курса валют или почти нулевые отклонения цен на основные энергоносители вряд ли могут оказать существенное воздействие на деятельность подавляющего большинства организаций мира.

Проведение ежегодных бразильских карнавалов на несколько дней очень сильно меняет жизнь Рио-де-Жанейро, Сан-Паулу и других городов страны. И тем самым оказывает существенное воздействие на деятельность городских властей, полиции, отелей, торговых, туристических и транспортных компаний, всевозможных танцевальных школ. Вместе с тем на деятельность казахстанской или российской организации проведение ежегодных бразильских карнавалов практически никакого существенного воздействия не оказывает.

Совсем иное влияние оказывают глобальные экономические или финансовые кризисы, резкие скачки мировых цен на нефть, металлы и продовольствие, а также «обвалы» и «взлеты» обменных курсов доллара США, евро, китайского юаня и японской иены. Такие изменения, как правило, сказываются на деятельности практически всех организаций мира. Степень активности изменений внешней среды зависит от того, что меняется, какова величина (отклонение от первоначального состояния, волатильность, амплитуда колебаний), скорость и продолжительность изменений.

Другими словами, география и потенциал воздействия каждого изменения зависят от того, что именно меняется во внешней среде и каковы масштабы этих изменений. Однако одни и те же изменения по-разному сказываются на судьбе организаций. Для одних организаций это воздействие может быть позитивным (созидательным), для других — негативным (разрушительным).

Примечание. В дальнейшем мы будем рассматривать изменения только второго и третьего типов — оказывающие существенное воздействие как минимум на часть организаций. Иными словами, изменение, следствием которых является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

Макросреда и микросреда организации

Внешняя среда для каждой отдельно взятой организации состоит из микро- и макросреды (рис. 2), соответственно, и все изменения происходят либо в микро-, либо в макросреде.

Рис. 2. Схема миграции изменений

К изменениям микросреды относятся изменения:

• в интересах и действиях инвесторов;
• в интересах и действиях потребителей;
• в интересах и действиях конкурентов;
• на рынке технологий и инноваций;
• на рынке средств и предметов производства;
• на рынке подрядных работ и услуг;
• на рынке труда;
• на финансовом рынке.

К изменениям макросреды относятся все остальные изменения, происходящие во внешней среде. Как правило, они включают в себя природно-климатические изменения, а также перемены, происходящие на международном и национальном уровнях в таких сферах деятельности, как:

• политика;
• законодательство;
• экономика и инфраструктура;
• социальная сфера;
• культура;
• здравоохранение;
• наука;
• образование;
• спорт и т. д.

Каждая организация, создавая свою идеологию интеграции и избирая тем самым предмет деятельности, определяет свою «среду обитания» и поэтому имеет представление о том, где проходит граница между его микро- и макросредой. Так, организация, занимающаяся производством и продажей лекарственных препаратов, имеет своих потребителей, своих конкурентов, своих поставщиков технологий, оборудования и сырья, свой рынок услуг и свой рынок труда — одним словом, свою микросреду. Есть своя микросреда у производителей бытовой техники, одежды, энергии, продуктов питания, автомобилей, недвижимости, туристических и гостиничных услуг и т. д.

Воздействие, которое изменения микросреды и макро-среды могут оказывать на процессы организации, может быть как опосредованным, так и прямым.

Опосредованное воздействие

Опосредованное воздействие — это «удел» изменений макросреды, обладающих умеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, не превышают прогнозов и ожиданий организации. И самое важное, умеренные изменения, зарождающиеся в макро-среде, оказывают непосредственное воздействие не на процессы производства и продажи продуктов, а на микросреду орга низации.

Результатом подобного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений: сначала в микросреде организации, затем в функциональной модели организации, а лишь потом — в процессе производства и продажи продукта. Информация о таких изменениях посредством управленческого учета доводится до органов управления и исполнения организации. Реагируя на изменения, эти органы могут определить степень их фактического и потенциального воздействия на результативность и эффективность каждого отдельного продукта организации и, исходя из такой оценки, принять ответные управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативных изменений, — провести корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Аналогично воздействие умеренных изменений, зарождающихся в микросреде. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, также не превышают ожиданий и прогнозов. Результатом их опосредованного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений сначала в элементах функциональной модели, а затем в процессах организации.

Опосредованное воздействие показано на рис. 2 короткими стрелками.

Прямое воздействие

Прямое воздействие — это «удел» масштабных изменений, обладающих неумеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, превосходят прогнозы и ожидания организации. Воздействие масштабных изменений макросреды называется прямым, потому что оно способно оказывать непосредственное влияние на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Масштабные изменения микросреды тоже могут оказывать прямое непосредственное воздействие на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Информация о «проникновении» масштабных изменений в процесс производства и продажи продукта, как правило, посредством управленческого учета может быть доведена до органов управления и исполнения организации. Оценивая степень их фактического и потенциально возможного воздействия на результативность и эффективность продукта, органы управления и исполнения принимают управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативного воздействия, т. е. проводят корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Прямое воздействие показано на рис. 2 длинными стрелками.

К масштабным изменениям макросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы организаций, могут быть отнесены:

• наступление благоприятных природно-климатических условий для производства сельскохозяйственных и других видов продуктов;
• природные катаклизмы: землетрясения, извержения вулканов, цунами, наводнения, торнадо, засухи, пожары и пр.;
• важные научные открытия, создание технологий и инноваций нового поколения;
• техногенные катастрофы: аварии на атомных станциях, в магистральных и распределительных электрических сетях, прорывы нефтяных и газовых трубопроводов, крушения самолетов, поездов и кораблей, парниковый эффект;
• окончание военных действий, политической конфронтации, холодной войны, гонки вооружений;
• политические кризисы, смена власти, гражданские и межгосударственные войны, революции, стачки, забастовки;
• социально-экономическое развитие: подъем экономики, рост занятости, доходов и общего благосостояния населения;
• экономические и финансовые кризисы;
• распространение и доминирование идей гуманизма, справедливости, равенства и демократии, отмена дискриминации по расовому признаку, национальной принадлежности и вероисповеданию;
• изменения международного права или национального законодательства: гражданского, налогового и таможенного кодексов, законов о собственности, о предпринимательстве, об акционерных обществах, о хозяйствующих товариществах, о бухгалтерском учете и финансовой отчетности и многое другое.

Примеры опосредованного и прямого воздействия

Пример 1. Для организаций, использующих в своей деятельности транспортные средства, биржевые колебания оптовых цен на нефть будут являться умеренными изменениями макросреды, которые оказывают на них опосредованное воздействие. Потому что предметом их интереса является не нефть, а продукты переработки нефти, т. е. горюче-смазочные материалы (ГСМ). Следовательно, для этих предприятий изменения оптовых цен на нефть — лишь предпосылки изменений на рынке средств и предметов производства, т. е. изменений в микросреде.

Пример 2. Для предприятий, осуществляющих оптовые поставки нефти, и нефтеперерабатывающих заводов умеренные биржевые колебания цен на нефть являются умеренными изменениями рынка средств и предметов производства, т. е. являются изменениями их микросреды.

Пример 3. Засушливая весна является масштабным изменением макросреды для большинства фермерских хозяйств. Она приводит к острому дефициту влаги в почве, оказывая этим прямое воздействие на контент процесса производства и продажи продуктов. Иными словами, засуха негативно сказывается на заготовке кормов для скота, а также на проведении весенних полевых работы. Дефицит кормов впоследствии приведет к сокращению производства молока и мяса, дефицит влаги в почве — к снижению урожая основных культур.

Пример 4. Для предприятий, торгующих ГСМ или осуществляющих грузовые перевозки, засушливая весна — это умеренное изменение макросреды. Она окажет на предприятия не прямое, а опосредованное воздействие. Потому что сокращение объемов производства молока и мяса, а также урожая основных культур приведет впоследствии к сокращению объемов перевозок грузов и персонала. А это, в свою очередь, — к падению спроса на ГСМ и услуги автопредприятий. Иными словами, засушливая весна окажет опосредованное воздействие на микросреду данных предприятий.

Пример 5. Дефицит электрической мощности в каком-либо регионе окажет прямое масштабное воздействие на деловую активность людей и организаций, использующих электрическую энергию для производства своих продуктов. Таким образом, для этих предприятий дефицит электрической мощности будет являться масштабным изменением микросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы производства и продажи продуктов.

Пример 6. Предприятия, торгующие ГСМ, а также занимающиеся грузовыми и пассажирскими перевозками, как правило, потребляют электрическую энергию небольшой мощности. Поэтому прямого масштабного воздействия на их работу дефицит электрической мощности не окажет. Для таких предприятий это будет являться умеренным изменением макросреды, способным оказать опосредованное воздействие на их микросреду. И вот почему. Дефицит электроэнергии приведет к простоям станков на промышленных предприятиях и сокращению производства продуктов. Следовательно, сократятся перевозки сырья, материалов, оборудования, готовой продукции и персонала. Для автопредприятий и предприятий, торгующих ГСМ, это будет означать сокращение продаж.

Пример 7. Возникновение в макросреде или микросреде организации такого явления, как масштабная коррупция, может привести к прямому воздействию на процесс производства и продажи продуктов за счет влияния на людей, наделенных организацией определенными полномочиями. Точнее, воздействие будет оказано на людей, исполняющих функции администрирования (создание контента) и производства и продажи продукта. Результатом такого воздействия может быть саботаж идеологии интеграции, т. е. сбалансированных групповых интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей, а также возникновение и неформальное доминирование ранее неучтенных личных интересов отдельных лиц — идеологии коррупции.

Если в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена на должном уровне, о саботаже идеологии интеграции станет быстро известно органам управления и исполнения. Тогда последующие события могут развиваться по одному из двух сценариев:

• последуют ответные меры в виде соответствующих управленческих решений, направленных на устранение коррупции, ее воздействия, а также предпосылок для ее повторного появления в организации (корректировка элементов функциональной модели организации, идеологии интеграции и предпринимательства, алгоритма и контента);
• система ценностей владельцев как ядро системы ценностей организации окажется недостаточно сильной, чтобы противостоять проявлениям коррупции, и претерпит изменения. Идеология интеграции уступит место идеологии коррупции. Владельцы организации либо будут вовлечены в коррупцию, либо утратят свое влияние в организации (потеряют свою долю в организации).

Если же в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена не на должном уровне, факт деформации идеологии интеграции пройдет мимо внимания органов управления и исполнения. Идеология коррупции, негативно воздействуя на идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, начнет подчинять их новым коррупционным интересам.

Уязвимость организаций

Итак, изменения, происходящие в микро- и макросреде, могут оказывать на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое такое изменение мы можем рассматривать как испытание для организации на предмет готовности принимать и исполнять надлежащие управленческие решения, способные обеспечить достижение потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды. А каждую организацию — оценивать с позиции ее готовности к такому испытанию.

Как показывает мировая практика, нет такой организации, которая обладала бы стопроцентной готовностью к любым испытаниям. Другими словами, организация не может обладать функциональной моделью, способной обеспечить абсолютную готовность ко всем возможным изменениям микро- и макросреды. Она лишь способна постоянно стремиться к созданию такой функциональной модели. И пусть достижение высокого совершенства, так называемого супремума (лат. supremum — крайний предел), невозможно, зато постоянное стремление к нему развивает организацию, делает ее устойчивой по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде. Так что к одним испытаниям внешней среды организация может быть готова, а к другим — не вполне или не готова вообще.

Давайте рассмотрим, какие основные риски для результативности и эффективности организации могут нести с собой изменения в микро- и макросреде, т. е. в чем состоит «врожденная» уязвимость организации, которую ей надлежит преодолеть посредством развития потенциала элементов своей функциональной модели:

1. Риск изменения личных интересов владельцев организации. Все настоящие и потенциальные владельцы организаций — это действующие и потенциальные инвесторы. Все изменения, происходящие на инвестиционном рынке, по сути, являются изменениями интересов инвесторов и (или) способов реализации инвестиционных интересов и могут служить достаточными основаниями для изменения состава владельцев организации. Смена владельцев организации, полная или частичная, как правило, приводит к изменению системы ценностей. А это, в свою очередь, меняет идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент. Такие изменения всех компонентов процесса производства и продажи продукта всегда несут с собой риск потери результативности и эффективности организации.
   
   Пример. Основатель и владелец одного успешного ресторана в Алма-Ате, решив заняться другим бизнесом, выставил на продажу свой ресторан. Купившая ресторан женщина имела собственное представление о том, что нужно клиентам ресторана, потому что была носителем ценностей, совершенно отличных от ценностей прежнего хозяина. В результате изменились интерьер и экстерьер ресторана, мебель, посуда, музыка, основное меню. Сменился менеджер, шеф-повар, портье, официанты и другие ключевые сотрудники. Прежними остались лишь интересы и предпочтения постоянных клиентов ресторана, удовлетворить которые данный ресторан уже не мог. Изменения, произошедшие в ресторане после смены владельца, полностью исключили все, что привлекало сюда прежних клиентов.
2. Риск изменения интересов или предпочтений потребителей. Успех любой идеологии предпринимательства всегда ограничен во времени, потому что интересы потребителей или способы их реализации (предпочтения) под влиянием изменений, происходящих в микро- и макросреде, рано или поздно меняются. Вслед за ними меняются требования к продукту организации, а точнее, к его качественным характеристикам. Поэтому организации время от времени надлежит вносить определенные изменения (корректировки) в идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, чтобы не «потерять контакта» с интересами потребителей или способами их реализации. Иначе возникает риск потери результативности, без которой эффективность невозможна.
   
   Пример. Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak оказалась абсолютно не готовой к смене интересов и предпочтений своих клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 г. компания заявила о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов ($5,1 млрд).
3. Риск потери результативности организации в пользу конкурентов. Неспособность организации своевременно отреагировать на изменения потребительских предпочтений, предложить новый продукт или новые качественные характеристики продукта в сочетании с приемлемой ценой несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.
   
   Пример. С появлением цифровой фотографии прежние клиенты компании Kodak стали клиентами Apple, HP, Canon, Sony, Nikon и других компаний.
4. Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, неспособны точно предугадать, какие изменения в микро- и макросреде произойдут в будущем. Владельцы и менеджеры организаций, обладая информацией, знаниями и опытом, могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных изменений, включая характер и масштабы их воздействия, время, когда они начнутся, а также их продолжительность. Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском — прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а управленческие решения — оказаться ошибочными.
   
   Пример. Ипотечный кризис США 2007 г., а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис стали достаточными предпосылками для затяжного кризиса всей мировой экономики. Экономический кризис сделал практически невозможным исполнение ожиданий, прогнозов и планов большинства предпринимателей по всему миру. Начался период доминирования совершенно других (специфических) планов: антикризисных программ, планов реструктуризации долгов и реструктуризации активов, планов сокращения производства и оптимизации затрат.
5. Риск запоздалости решений, принятых постфактум. Деятельность организаций вряд ли будет результативной и эффективной, если придется руководствоваться только решениями, принимаемыми после наступления интересующих нас событий. Ведь для принятия каждого управленческого решения необходимо собрать полную и достоверную информацию, обработать ее и на этой основе подготовить возможные варианты решений. Кроме того, каждое принятое решение нужно исполнить. И на все это необходимо время. Поэтому решения, принятые постфактум, несут другой потенциальный риск — быть запоздалыми.
   
   Пример. По информации некоторых источников, компания Kodak одной из первых начала разработки цифровых технологий еще в середине 70-х гг. прошлого столетия. Однако не спешила их внедрять, так как остерегалась тем самым причинить ущерб продажам популярных тогда фотоаппаратов, пленки, проявочной и печатной техники, а также сопутствующих аксессуаров. Когда руководство компании осознало свою ошибку, времени для перевода производства и продаж на цифровой формат оказалось недостаточно — конкуренты уже были готовы к такой перемене предпочтений потребителей.
6. Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота внешнего воздействия на деятельность всех организаций. Чтобы достигать желаемой результативности и эффективности, организациям приходится быстрее реагировать на внешние изменения, чаще принимать решения, направленные на преодоление этого воздействия. Кроме того, жизнедеятельность организаций в условиях повышенной динамики внешних изменений создает дополнительные риски, требует дополнительных финансовых затрат, дает дополнительную работу менеджерам, отнимая драгоценное рабочее время.
   
   Пример. Финская компания Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте мобильных телефонов. Это продолжалось до тех пор, пока основная масса пользователей не отдала свои предпочтения появившимся в продаже смартфонам Apple и Samsung. Высокая динамика новых марок iPhone и Samsung Galaxy усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых технологий, разработку новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.
7. Ограниченность времени для принятия решений. Органы управления и исполнения не в состоянии работать в режиме постоянного реагирования на происходящие и ожидаемые изменения во внешней среде. Они не могут, как постоянно работающий конвейер, непрерывно заниматься выработкой управленческих решений и обеспечивать их исполнение. Владельцы и менеджеры организации могут отводить принятию управленческих решений лишь ограниченную часть своего времени, несмотря на рост динамики внешних изменений.
8. Зависимость динамики от разновидности и числа продуктов. Если организация производит и продает не один продукт, а линейку или матрицу продуктов, тогда корректировки элементов ее функциональной модели должны носить еще более динамичный и насыщенный характер. Что требует более осмысленного и системного подхода к подготовке, принятию и контролю исполнения управленческих решений.

Поступательное развитие организации

Участие в создании, владении и управлении организацией, как правило, не является для человека праздным занятием. Напротив, следуя своим убеждениям и стремясь реализовать свои важнейшие интересы, человек использует все элементы своей функциональной модели, включая знания, опыт, личные связи, капитал и время. Поэтому создавая организацию, люди чаще всего предполагают, что сроки ее существования будут неограниченными, функционирование — непрерывным, а развитие — поступательным.

Что значат неограниченность сроков существования и непрерывность функционирования организации, вряд ли нужно объяснять. Тогда как поступательное развитие организации, скорее всего, потребует рассмотрения. Шесть элементов функциональной модели человека постепенно меняются на протяжении всей его жизни. Каждому возрасту соответствуют свои убеждения и интересы, знания и опыт, здоровье и физическая форма, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, ресурсы и право. Люди старшего поколения могут сравнивать, какими были их функциональные модели в младенчестве, детстве, отрочестве, юности, молодости и в более поздние годы. Участие в создании, владении и управлении организацией, по сути, является следствием таких изменений функциональной модели человека и прежде всего его убеждений и интересов.

Человек, становясь владельцем или совладельцем какой-либо организации, не перестает меняться, не остаются неизменными его убеждения и личные интересы. Поэтому система ценностей владельцев организации и их групповые интересы тоже меняются, причем таким же образом, как убеждения и личные интересы каждого человека, т. е. поступательно. Поступательное изменение групповых ценностей и групповых интересов владельцев является предпосылкой поступательного развития организации.

В чем проявляется поступательное развитие организации?

Вероятно, в поступательном изменении ценности того, что она делает. Иными словами, поступательно меняются намерения, возможности и способность создавать, производить и продавать потребителям все более совершенные, значимые и востребованные продукты.

Но если на каждой новой ступени развития организации ее продукты станут более ценными для потребителей, то ее результативность также будет выше, чем на ранней ступени. Вместе с тем чтобы переход на новую ступень развития был возможен и осуществим, необходимо, чтобы на каждой ступени своего развития организация была достаточно эффективной. Другими словами, развитие организации определяется экономической целесообразностью. Таким образом, поступательное развитие организации зависит не только от роста ее результативности, но и от роста эффективности.

Давайте рассмотрим очередной этап развития организации с позиции процесса создания и реализации продуктов (рис. 3).

Рис. 3. Ступень развития организаци

Итак, функциональная модель организации включает ценности и еще пять других элементов. Ценности организации, основу которых составляют ценности ее владельцев, ориентируют организацию на конкретные виды и классы потребительских интересов, а также на виды и классы интересов, которые могут быть реализованы их обладателями — менеджерами и персоналом — во время работы в организации. Одним словом, владельцы создают идеологию интеграции интересов четырех групп, связанных с организацией. По сути, это означает выбор предмета деятельности организации, а также микросреды ее «обитания» и соответствующее определение границы раздела между микро- и макросредой.

Руководствуясь идеологией интеграции, используя потенциал пяти других элементов функциональной модели организации, а также состояние микро- и макросреды:

• владельцы создают (корректируют) идеологию предпринимательства;
• управляющие менеджеры создают (корректируют) алгоритм производства и продажи;
• исполнительные менеджеры создают (корректируют) контент производства и продажи.

От того, какими будут идеология предпринимательства, алгоритм и контент, зависит, какими будут результативность и эффективность процессов производства и продажи продуктов организации.

Таким образом, каждая ступень развития организации включает в себя многократное повторение одной и той же последовательности изменений. Причем каждое повторение завершается как минимум незначительными изменениями всех шести элементов функциональной модели организации, которые происходят под воздействием изменений микро- и макросреды, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента, результативности и эффективности организации.

Иными словами, каждое последующее повторение последовательности изменений начинается с изменившегося потенциала элементов функциональной модели. И когда существенные изменения, происходящие в микро- и макросреде, вынудят организацию внести коррективы в идеологию интеграции и предпринимательства, алгоритм и контент, это можно будет сделать только в пределах потенциала элементов функциональной модели организации. Каждая такая корректировка совпадает с началом следующего отрезка жизненного цикла продукта (линейки, матрицы продуктов). А каждый отрезок жизненного цикла продукта приводит к очередным изменениям элементов функциональной модели организации.

Изменения шести элементов функциональной модели организации постепенно накапливаются и сопровождаются постоянными изменениями в личных убеждениях и интересах владельцев организации. Так будет продолжаться до тех пор, пока владельцы организации не признают свои групповые ценности и групповые интересы ограниченными и устаревшими. Что, в свою очередь, приведет к «перезагрузке» системы ценностей владельцев и их групповых интересов.

Формирование новых групповых интересов может привести к одному из четырех вариантов поступательного развития организации. Первый предусматривает обновление действующей идеологии интеграции и, как следствие, обновление идеологии предпринимательства, алгоритма и контента. Иными словами, этот вариант предусматривает достижение новой степени результативности и эффективности посредством пересмотра действующей идеи о ценности продукта (линейки или матрицы продуктов), его качественных характеристик, технологического процесса, ресурсоемкости, а также качества исходного материала, сырья, комплектующих и т. д. (рис. 4).

Рис. 4. Первый вариант поступательного развития организации

Второй вариант (рис. 5) предусматривает создание в дополнение к действующей (1) новой идеологии интеграции (2), что, по сути, означает рождение нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов) в дополнение к «старому» продукту (линейке или матрице продуктов).

Рис. 5. Второй вариант поступательного развития организации

Третий вариант (рис. 6) предусматривает появление новой идеологии интеграции (2) взамен старой (1). По сути, это создание нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов), а также окончание жизненного цикла «старого» продукта («старой» линейки или матрицы продуктов).

Рис. 6. Третий вариант поступательного развития организации

Четвертый вариант (рис. 7) предусматривает обновление действующей идеологии интеграции (1) и создание в дополнение к ней новой идеологии интеграции (2).

Рис. 7. Четвертый вариант поступательного развития организации

Итак, поступательное развитие — это переход организации с одной ступени развития на другую, который сопровождается:

• формированием нового потенциала элементов функциональной модели;
• ростом числа изменений в личных убеждениях и интересах владельцев;
• «перезагрузкой» групповых ценностей и групповых интересов владельцев;
• созданием новой идеологии интеграции, новой идеи о ценности нового продукта (линейки или матрицы продуктов);
• открытием «новых горизонтов» деятельности — новой микро- и макросреды;
• созданием новых идеологии предпринимательства, алгоритма и контента;
• переходом от старой к новой ступени результативности и эффективности организации.

Миссия организации

Каждый переход организации на новую ступень развития не происходит сам по себе. Организация должна управлять своим развитием, иначе она рискует задержаться на прежней ступени или, совершив переход на новую ступень, оказаться неготовой к новым вызовам микро- и макросреды, что ведет к потере ожидаемой результативности и эффективности.

Получается, что организация нуждается в «эскизном проектировании» каждой ступени своего развития. А так как ее готовность к переходу на новую ступень развития зависит от потенциала элементов функциональной модели, то и проектирование этой ступени должно завершиться пониманием того, каким должен быть потенциал элементов функциональной модели организации.

Для создания «эскизного проекта» будущей функциональной модели организации нужен своего рода «стартовый вектор», который обозначит начало и идейное направление «проекта». Как правило, роль такого «стартового вектора» выполняют ключевые ценности организации, которые входят в систему ценностей владельцев организации и являются предпосылками для формирования ключевых интересов владельцев организации.

Если сфера групповых интересов владельцев организации — это «обслуживание» (реализация) определенной группы потребительских интересов, тогда ключевые интересы «выполняют основную часть этой работы». Сфера ключевых интересов — это «обслуживание» основных потребительских интересов — тех, реализация которых предусмотрена всеми без исключения продуктами организации (рис. 8).

Рис. 8. Ключевые интересы организации

Можно сказать, что ключевые ценности и ключевые интересы присутствуют во всех продуктах организации, тогда как остальные ценности и остальные групповые интересы владельцев присутствуют только в отдельных ее продуктах.

Пример. Жизнь и здоровье людей — это часть ключевых ценностей автомобильного концерна Volvo. А частью ключевых интересов Volvo является реализация потребительских интересов людей в безопасной езде. Это объясняет, почему все автомобили данной марки оснащаются самыми последними технологическими разработками в сфере безопасности. Вместе с тем изысканность и исключительный комфорт вряд ли могут быть отнесены к ключевым ценностям этой компании, поэтому эти характеристики не являются достоянием всех моделей Volvo.

Изысканностьи исключительный комфортможно отнести к ключевым ценностям таких конкурирующих между собой марок, как Mercedes-Benz, Toyota (марка Lexus), Audi и BMW.

К ключевым ценностям Toyota также, по всей вероятности, можно отнести надежность, функциональностьи практичность. Таким образом, ключевые ценности являются ядром системы ценностей организации и служат базой для определения миссии организации. Миссия — это декларация видов и классов потребительских интересов, находящихся в сфере ключевых интересов организации (рис. 9).

Рис. 9. Миссия организации

Миссия организации охватывает не все виды и классы потребительских интересов, которые владельцы организации интегрируют или будут интегрировать со своими групповыми интересами, а только те из них, которые являются приоритетными с точки зрения групповых интересов владельцев.

Другими словами, миссия — это основа идеологии интеграции каждого будущего продукта организации. Если продукт будет ориентирован на реализацию определенной группы потребительских интересов, то основу этой группы составят интересы, декларируемые миссией. Миссия — это выбранное организацией направление основной деятельности. Она «показывает», каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация будет реализовывать при создании, производстве и продаже каждого своего продукта.

Видение организации

Рассмотрим в качестве «эскизного проекта» будущей ступени развития видениеорганизации, представленное на рис. 10.

Рис. 10. Видение организации

Предположим, в организации уже произошла «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов. И сформировалась миссия следующего этапа развития. Необходимо отметить, что миссия играет в организации три роли.

Во-первых, она показывает, каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация обязательно будет реализовывать. Иными словами, миссия представляет предмет основной деятельности организации на новой ступени развития.

Во-вторых, миссия определяет, какие основные виды и классы интересов могут быть реализованы их обладателями, если они будут привлечены в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала.

В-третьих, миссия определяет микросреду «обитания» организации, а значит и линию раздела между микро- и макросредой.

Анализируя изменения в микросреде, произошедшие в обозримом прошлом, организация может сделать в меру обоснованные предположения о том, какие ключевые изменения могут произойти в микросреде в обозримом будущем. Иными словами, определить, каким будет ее видение микросредына конкретный период времени, а именно представить:

• интересы и действия инвесторов;
• интересы и действия потребителей;
• интересы и действия конкурентов;
• предложения на рынке технологий и инноваций;
• ситуацию на рынке подрядных работ и услуг;
• предложения поставщиков основного оборудования, энергоресурсов, сырья, материалов и комплектующих изделий;
• ситуацию на рынке труда;
• возможности на финансовом рынке.

Каким будет видение микросреды, во многом зависит от видения макросреды, включающей:

• природно-климатические условия;
• политическую обстановку в мире и стране;
• международное и национальное законодательство;
• ситуацию в экономике и инфраструктуре;
• ситуацию в социальной сфере;
• состояние культуры;
• ситуацию в здравоохранения;
• значимые научные открытия;
• развитие образования;
• развитие спорта и физической культуры и т. д.

Миссия и видение микро- и макросреды служат предпосылкой для разработки стратегииперехода на следующую ступень развития организации.

Стратегия — это способ реализации миссии организации в условиях конкретной микро- и макросреды. Стратегия «показывает», какой потенциал элементов функциональной модели организации будет использован для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды и каким образом.

Стратегия организации включает:

• стратегию предпринимательства;
• операционную стратегию;
• стратегию администрирования.

Рассмотрим их более подробно.

Миссия организации

Стратегия предпринимательства состоит из двух частей: стратегии преобразованияи маркетинговой стратегии.

Стратегия преобразования

Прежде чем мы сформулируем суть стратегии преобразования, рассмотрим следующий пример.

Пример. Давайте попробуем определить, в чем схожесть и отличия фотоаппаратов предыдущего поколения, в которых использовалась фотопленка, и современных фотоаппаратов с картой памяти. С этой целью проанализируем сходство и различия миссий организации, производящей фотоаппараты, на предыдущей стадии ее развития и сегодня.

Схожесть обеих миссий заключается в интеграции одного и того же (общего) основного интереса потребителей: фиксировать изображения материальных объектов. Иными словами, оба аппарата предназначены для фотографирования, и в этом их схожесть. Что касается интеграции других основных интересов потребителей, то здесь миссии сильно отличаются.

Давайте ограничимся перечислением основных интересов потребителей, которым отвечают современные аппараты и которым не удовлетворяет «мыльница»:

1. Делать снимки в большем количестве, чем позволяют 24, 36 или 48 кадров пленки.
2. Удалять ненужные снимки с фотоаппарата.
3. Хранить изображения на внешних носителях, включая компьютер.
4. Просматривать изображения, не печатая их на фотобумаге.
5. Передавать изображения на расстояние, не распечатывая их.
6. Производить корректировку изображений.

Конечно, основные отличия двух миссий базируются на применяемых в фотоаппаратах отраслевых технологиях. Если в «мыльницах» изображение фиксировалось на фотопленку, которую необходимо проявить, чтобы напечатать фотографии, то в современных аппаратах используется массив полупроводниковых светочувствительных элементов на твердотельной подложке, называемый фотоматрицей, на которую изображение фокусируется с помощью системы линз объектива. А полученное изображение сохраняется в электронном виде на цифровой карте памяти фотоаппарата.

Теперь постараемся понять, что же такое стратегия преобразования. Для этого мысленно перенесемся в то время, когда мы еще пользовались «мыльницами» и испытывали вполне определенные неудобства и неудовлетворенность от того, что часто приходилось покупать фотопленку и посещать фотоателье, чтобы распечатать получившиеся снимки. Давайте представим, что могло тогда происходить в каждой организации, производящей фотоаппараты.

Владельцы, менеджеры и ключевые специалисты такой компании, по всей вероятности, уже тогда хорошо знали о неудовлетворенных потребительских интересах. Поэтому в компании не могла не произойти «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов владельцев, в том числе ключевых ценностей и ключевых интересов. И вероятно, появилась новая миссия — декларация о реализации потребительских интересов, среди которых немало таких, что ранее не входили в сферу ключевых интересов компании, включая описанные выше шесть пунктов.

Владельцам, менеджерам и ключевым специалистам компании предстояло найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какими качественными характеристиками должен обладать фотоаппарат нового поколения, чтобы реализация новой миссии стала возможной? Иными словами, какими должны быть его новые достоинства, чтобы все потребительские интересы, находящиеся теперь в сфере ключевых интересов компании, были реализованы?
2. Какой технологией преобразования материала, сырья и комплектующих необходимо обладать организации, чтобы создать фотоаппарат с такими качественными характеристиками?
3. Что и когда надо предпринять, чтобы к определенному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства?
4. Какими будут основные факторы внедрения новой технологии преобразования в производство:
   • технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;
   • состав технологического процесса;
   • ресурсоемкость;
   • качество исходного материала, сырья и комплектующих?

Последовательно найденные ответы на все четыре вопроса и составляют стратегию преобразования для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Стратегия преобразования — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением технологий преобразования (материалов, сырья и комплектующих), открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй — задавать стратегическую цель; ответ на третий — содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый — результаты действий.

Организация, выполняя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, занимаясь поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых отраслевых технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к использованию технологий новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития отраслевых технологий, действующих и готовящихся предложений рынка, инноваций, а также последних и ожидаемых достижений отраслевой науки.

Маркетинговая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое маркетинговая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства готова и организация имеет формализованные представления о том:

• какими ключевыми качественными характеристиками будет обладать фотоаппарат нового поколения;
• какую технологию преобразования материалов, сырья и комплектующих необходимо использовать для создания фотоаппарата нового поколения;
• что и когда предпримет организация, чтобы к конкретному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства;
• какими будут основные факторы внедрения новой технологии в производство:
  • технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;
  • состав технологического процесса;
  • ресурсоемкость;
  • качество исходного материала, сырья и комплектующих.

Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам организации необходимо найти ответы на следующие, не менее важные вопросы:

1. Какие потребительские рынки могут рассматриваться для продвижения и продажи фотоаппарата нового поколения, обладающего такими качественными характеристиками?
2. Какими бизнес-технологиями необходимо обладать организации, чтобы обеспечить успешное продвижение и продажи фотоаппарата на обозначенных рынках?
3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими бизнес-технологиями и полностью внедрить их в процесс производства и продажи фотоаппарата?
4. Какими будут основные факторы внедрения бизнес-технологий в процесс производства и продажи фотоаппарата:
   • анализ ключевых потребительских сегментов;
   • оценка конкурентной среды и рисков;
   • алгоритмы продвижения и продажи продукта;
   • жизненный цикл продукта;
   • соотношение «цена — качество» и объем продаж для каждого отрезка жизненного цикла продукта;
   • бизнес-модель;
   • схема финансирования;
   • финансовая модель;
   • цели результативности и эффективности продукта?

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют маркетинговую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Маркетинговая стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением бизнес-технологий продвижения и продажи продуктов, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй — задавать стратегическую цель; ответ на третий — содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый — результаты действий.

Организация, занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых изнес-технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к их использованию на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития бизнес-технологий организации, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений маркетинга и менеджмента.

Операционная стратегия

Чтобы сформулировать, что такое операционная стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства уже готова. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Каким должен быть алгоритм процесса производства и продажи фотоаппарата нового поколения? Иными словами, какой состав и порядок следования циклов, фаз и операций должен содержать в себе оптимизированный алгоритм производства и продажи продукта?
2. Какими технологиями операционного менеджмента необходимо обладать компании, чтобы, во-первых, разработать такой алгоритм производства и продажи фотоаппарата, а во-вторых, перестроить под него существующую организацию процессов?
3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями операционного менеджмента и полностью внедрить их в практику?
4. Какими будут основные факторы внедрения технологий операционного менеджмента — как изменится организация процессов, т. е. структура и система управления?

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют операционную стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Операционная стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с созданием новых процессов, формированием новых структур и систем управления, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Операционная стратегия показывает, что каждой организации кроме технологий преобразования и бизнес-технологий необходимы еще и технологии операционного менеджмента. Занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и внедрением технологий операционного менеджмента, организация планомерно создает предпосылки к переходу на новую ступень своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущей организационной структуры и системы управления, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений операционного менеджмента.

Стратегия администрирования

Стратегия администрирования состоит из двух частей: HR-стратегии и финансовой стратегии.

HR-стратегия

Чтобы сформулировать, что такое HR-стратегия (human resources — человеческие ресурсы), продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, что стратегия предпринимательства и операционная стратегия готовы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими должны быть кадровый состав и профессиональная квалификация менеджеров, специалистов и производственного персонала для производства и продажи нового фотоаппарата? Какую часть кадрового состава компании необходимо доукомплектовать, а какую — обучить с целью повышения профессиональной квалификации?
2. Какими технологиями HR-менеджмента необходимо обладать организации, чтобы обеспечить процесс производства и продажи нового фотоаппарата квалифицированными менеджерами, специалистами и производственным персоналом?
3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями HR-менеджмента и полностью внедрить их в практику компании?
4. Как будут использоваться технологии HR-менеджмента? Иными словами, как изменится кадровый состав и профессиональная квалификация персонала?

Последовательно найденные ответы на данные вопросы составляют HR-стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

HR-стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по формированию команды менеджеров, специалистов и производственного персонала, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

HR-стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга) и операционного менеджмента, необходимы технологии HR-менеджмента. Организация, занимаясь поиском, привлечением и обучением менеджеров, специалистов и производственного персонала, планомерно создает предпосылки для их «использования» на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния персонала организации, действующих предложений рынка труда и отраслевых учебных заведений.

Финансовая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое финансовая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример.Предположим, что стратегия предпринимательства, операционная стратегия и HR-стратегия уже созданы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Какова стоимость основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового фотоаппарата? Обладает ли компания достаточным количеством денег для финансирования основных и оборотных средств? Если нет, то какие инвестиции необходимо привлечь в компанию? Какими должны быть коэффициенты абсолютной ликвидности (cash ratio), быстрой ликвидности (quick ratio) и текущей ликвидности (current ratio) активов компании, чтобы компания могла профинансировать стоимость основных и оборотных средств?
2. Какими технологиями финансового менеджмента должна владеть компания, чтобы обеспечить финансирование процесса производства и продажи нового фотоаппарата?
3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями и использовать их для создания контента процесса производства и продажи продукта?
4. Какими будут основные факторы использования технологий финансового менеджмента? Как изменятся ресурсы компании, в частности:
   • стоимость активов;
   • структура активов;
   • коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности активов?

Последовательно найденные ответы на эти вопросы и составляют финансовую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Финансовая стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по финансированию основных и оборотных средств, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Финансовая стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга), операционного и HR-менеджмента, необходимы технологии финансового менеджмента.

Организация, управляя структурой и качеством своих активов — их абсолютной, быстрой и текущей ликвидностью, создает необходимые предпосылки для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи каждого нового продукта (в том числе и для привлечения финансирования из внешних источников).

Ключевые компетенции организации

Итак, видение новой ступени развития организации включает миссию, видение микро- и макросреды и стратегию организации, которая состоит из стратегии предпринимательства, операционной стратегии и стратегии администрирования. Иными словами, видение показывает:

• какой может быть миссия организации на новой ступени ее развития;
• в условиях какой микро- и макросреды организации предстоит реализовать свою миссию;
• что организации необходимо делать, чтобы реализовать миссию в условиях этой микро- и макросреды;
• какой будет результативность и эффективность реализации миссии в данных условиях;
• какими ключевыми компетенциями необходимо обладать организации, чтобы она могла реализовать свою миссию.

По сути, стратегия предпринимательства, операционная стратегия и стратегия администрирования организации, «объединившись», представляют собой:

• видение результативности и эффективности организации на новой ступени развития;
• видение ключевых компетенций организации на новой ступени развития организации.

Что мы будем называть ключевыми компетенциями организации?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что «емкость» потребительских интересов какого бы то ни было рынка не является безграничной. И если какой-либо организации удастся реализовать часть такой «емкости», т. е. быть результативной, это означает, что ее продукты воспринимаются потребителями как имеющие некоторые преимущества перед продуктами других организаций.

Такие преимущества, как мы понимаем, не возникают из ничего. Они являются следствием целенаправленного и планомерного «накопления» потенциала элементов функциональной модели организации. Иными словами, ключевые компетенции организации — это та часть потенциала элементов функциональной модели организации, которая в глазах потребителей дает ей преимущества перед конкурентами.

С учетом наших рассуждений о видении организации необходимо внести некоторые изменения в модель управления организацией и представить ее в обновленном виде (см. рис. 11).

Рис. 11. Обновленная модель управления организацией

Теперь, когда мы знаем, чтотакое видение организации, становится понятным, какими могут и должны быть решения органов управления о функциональной модели организации.

https://tinyurl.com/bdja3h7m