Построение бизнес-моделей: ключ к разработке стратегии развития организации

 

Построение бизнес-моделей организации – подход к анализу взаимодействия компании с внешней средой и процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также других фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес-моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний). В ходе таких мероприятий создаётся упрощенная схема работы бизнеса и глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли.

Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей модели бизнеса, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность.

Бизнес-модель компании является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса, и является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-моделей является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Что входит в понятие бизнес-модель компании?

Бизнес-модель компании – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Этот подход к визуализации сложных систем позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики. Вот основные элементы бизнес-модели, которые должна отражать продуманная визуализация экономической системы:

1. Ценность для клиента:
   Какую уникальную ценность предлагает компания своим клиентам? Почему клиенты выбирают именно вас среди множества конкурентов?
2. Процесс создания ценности:
   Каким образом компания генерирует эту ценность? Каковы ключевые действия и процессы, которые обеспечивают высокое качество продукта или услуги?
3. Каналы доставки ценности:
   Через какие каналы компания доставляет свою ценность клиентам?
4. Рыночные сегменты:
   Какие рыночные сегменты являются целевыми, и как их предпочтения учитываются в стратегии доставки?
5. Использование ресурсов:
   Какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы для создания ценности? Как они оптимизируются для достижения максимальной эффективности и прибыли?
6. Структура доходов и прибыли:
   Как компания зарабатывает деньги? Какие модели монетизации используются, и как они способствуют устойчивому росту и прибыльности бизнеса?

Эти обязательные элементы визуализации помогают сформировать целостное понимание того, как компания функционирует и развивается, обеспечивая конкурентное преимущество и долгосрочную устойчивость на рынке.

Когда менеджмент организации недостаточно понимает, как именно формируется прибыль, он также слабо осознает истинные причины своих успехов или неудач. Подробная детализация помогает анализировать не только факторы получения прибыли или продаж: мы можем углубиться в суть процессов, ведь финансовые показатели — это лишь следствие работы ключевых элементов бизнес-модели. Ведь результаты проявляются только после того, как сработают наиболее значимые факторы её функционирования: ранние индикаторы эффективности.

Такой подход даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и чётко связывать бизнес-модели и стратегии организации.

Ниже представлен один из способов визуализации замкнутого цикла создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Структура бизнес-модели: ключевые элементы и их взаимосвязи

Структура бизнес-модели — это схематическое изображение ключевых элементов, составляющих логику работы компании. Она упрощает сложную бизнес-систему, отражая внешние взаимодействия с клиентами и поставщиками, а также внутренние процессы, создающие ценность. Включение таких объектов, как клиентские сегменты, поставщики, типы товаров и услуг, вместе с их связями, помогает понять, как функционирует бизнес и за счёт чего он приносит прибыль. Этот подход помогает не только представить текущее состояние компании, но и открывает пути для её оптимизации или трансформации.

Зачем нужна структура бизнес-модели?

1. Понимание ключевых элементов бизнеса
   Любой бизнес — это не просто магазин или завод, а сложная система взаимосвязанных элементов. Например, сайт интернет-магазина — это лишь видимая часть, тогда как бизнес включает поставщиков, логистику и клиентские взаимодействия. Структура бизнес-модели раскрывает эти механизмы, показывая, как создаётся ценность, и помогает увидеть бизнес целиком, а не только его видимую часть.
2. Выявление ключевых взаимодействий
   Определение объектов (например, клиентские сегменты, поставщики) и их связей показывает, как они работают вместе. Методология SBM предлагает расширенную нотацию, которая структурирует объекты и взаимодействия, выявляя связи, незаметные в упрощённых моделях, таких как Business Model Canvas.
3. Подготовка к изменениям
   Чтобы улучшить или заменить бизнес-модель, нужно понимать, как функционирует текущая. Но как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Действительно, без детального анализа невозможно определить слабые места или точки роста.
4. Учёт внутренних процессов
   Структура бизнес-модели SBM включает процессы, преобразующие ресурсы в ценность для клиентов. В отличие от Business Model Canvas, где таких блоков нет, детализированная модель учитывает эту «внутреннюю кухню». Поэтому блок внутренних процессов является одним из основных, что значительно повышает практическую применимость модели.

Примеры элементов бизнес-модели

Подробный разбор элементов, таких как клиентские сегменты, каналы взаимодействия, ключевые ресурсы и партнёры, мы проводим в экспресс-курсе по бизнес-моделированию. Например, анализ клиентских сегментов помогает адаптировать предложение под нужды клиентов, повышая продажи и лояльность.

Детализация бизнес-модели через объекты и их взаимодействия дает полную картину работы компании. Это улучшает понимание текущего состояния, помогает найти точки роста и подготовиться к изменениям, создавая основу для стратегического развития. В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений умение анализировать и адаптировать бизнес-модель становится ключом к успеху.

Внутренние процессы компании в структуре бизнес-модели

Внутренние процессы составляют основу функционирования любой бизнес-модели, обеспечивая превращение ресурсов в ценность для клиентов. Они представляют собой «внутреннюю кухню» компании — то, как она организует свою работу для достижения стратегических целей. В этой главе мы рассмотрим роль внутренних процессов в создании ценности, их влияние на управление компанией и вклад в улучшение бизнес-модели.

Роль внутренних процессов в создании ценности

Внутренние процессы — это последовательность действий, преобразующих ресурсы (сырье, информация, экспертиза) в продукты или услуги, востребованные клиентами. Они являются связующим звеном между внешними элементами бизнес-модели, такими как клиентские сегменты, и внутренними возможностями компании. Без ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов бизнес-модель остаётся слишком абстрактной, не показывая, как именно компания реализует идею своего бизнеса. В современной многоукладной экономике особенно необходимо учитывать внутренние механизмы, такие как технологии или управление ресурсами, для создания ценности.

Влияние внутренних процессов на управление

Эффективные внутренние процессы обеспечивают гибкость и адаптивность компании. Они напрямую влияют на способность системы управления быстро реагировать на изменения рынка. Долгосрочную конкурентоспособность компаний определяют способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. Игнорирование внутренних процессов при любых изменениях бизнес-модели может привести к масштабным сбоям или даже потере бизнеса. Поэтому, разрабатывая новые стратегии или улучшения бизнес-модели, менеджмент должен в первую очередь учитывать существующие процессы и технологии, чтобы повысить вероятность реализации планов.

Улучшение бизнес-модели через внутренние процессы

Детальный анализ внутренних процессов помогает выявить узкие места и оптимизировать работу компании. В разделе бизнес-процессов указывается, за счёт чего в конечном итоге компания получает или теряет прибыль. Например, стартапы при каждом тестировании ниши или бизнес-модели, адаптируют свои внутренние процессы для подтверждения жизнеспособности идеи. Чем лучше управляем и более эффективен этот процесс, тем легче и быстрее компания может обогнать конкурентов. В отличие от Business Model Canvas, где процессы не выделены в отдельный блок, наша методология содержит этот блок структуры бизнес-модели и позволяет сделать всю модель более практичной и реалистичной.

Внутренние процессы — это сердце бизнес-модели, обеспечивающее создание ценности, управление компанией и её развитие. Они связывают ресурсы с результатами, помогая адаптироваться к изменениям и повышать эффективность.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Strategium Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Strategium Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

В качестве примера можно рассмотреть стратегию Омской области, которую разрабатывала одна известная консультационная компания (региону это обошлось в сумму приблизительно 30 млн. российских рублей) и которая была вынесена на публичное обсуждение. Можно ли назвать этот документ стратегией, это отдельный вопрос, но в нем не содержится ни одного графика, ни одной схемы, только текст, разбитый на разделы и главы.

Каким образом данный документ может быть понят и правильно воспринят? Тем более не профессионалами, для которых этот документ и выложен в открытый доступ. Для этого по содержащейся в нем информации необходимо, как минимум:

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Будь эта стратегия более понятной для всех заинтересованных лиц, то процесс ее согласования был бы более эффективным и не вызвал бы столько конструктивной критики.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Новая бизнес-модель может представлять из себя детализированное видение компании, поэтому так важно связать внедрение бизнес-модели с реализацией стратегии. Именно поэтому Strategium Business Model – это один из базовых модулей методологии Strategium Space (см. схему выше), которая основана на последних достижениях стратегической теории фирмы, адаптированных для внедрения в практику компаний.

В отличие от нее, бизнес модель Остервальдера является самостоятельной концепцией, что затрудняет её встраивание в процессы разработки и реализации стратегии развития организаций.

Адаптация бизнес-модели к изменениям внешней среды

В условиях современного мира, где технологические инновации, изменения рынка и макроэкономические сдвиги постоянно влияют на бизнес, адаптация бизнес-модели становится ключевым элементом стратегии компании. Этот процесс позволяет не только выживать в условиях нестабильности, но и процветать, используя новые возможности. Данная глава раскрывает необходимость адаптации бизнес-модели к внешним факторам и предлагает практические приёмы для её реализации.

Бизнес-модель — это не статичная схема, а динамичный инструмент, который должен эволюционировать вместе с внешней средой. Реальная бизнес-система постоянно изменяется, и модель должна отражать эти изменения, чтобы оставаться актуальной. Игнорирование внешних факторов, таких как изменения в инфраструктуре или потребительском поведении, может привести к утрате конкурентоспособности. Адаптация же позволяет компаниям реагировать на угрозы и использовать новые возможности, такие как внедрение технологий или выход на новые рынки.

Приёмы адаптации бизнес-модели

1. Анализ внешней среды
   Регулярный мониторинг рынка, конкурентов и технологических трендов — основа успешной адаптации. Важно учитывать изменения экосистемы бизнеса, макроэкономические факторы и предполагаемые реакции потребителей. Это помогает предвидеть сдвиги и заранее корректировать модель.
2. Гибкость внутренних процессов
   Для быстрого реагирования на внешние изменения внутренние процессы должны быть адаптируемыми. Долгосрочная конкурентоспособность зависит от способности оперативно перестраивать продукты и услуги под требования рынка, что требует гибкой системы управления.
3. Инновационные подходы
   Разработка новаторских бизнес-моделей позволяет опережать конкурентов. Например, модель peer-to-peer революционизировала кредитование и автопрокат, открыв новые рынки. Руководители должны превращать потенциал технологий в прибыльные решения.
4. Тестирование и итерации
   Постоянное тестирование бизнес-моделей, как это делают стартапы, помогает адаптировать их на основе обратной связи. Этот подход применим и к крупным компаниям, позволяя быстро корректировать стратегию.

Адаптация бизнес-модели к внешним изменениям — это один из процессов управления, обеспечивающий не только выживание, но и развитие компании. Регулярный анализ среды, гибкость процессов, инновации и тестирование помогают сохранять конкурентное преимущество. Компании, игнорирующие эти принципы, рискуют остаться в прошлом, теряя позиции на рынке.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами.

Для этого достаточно создать описания онлайн курсов и программы обучения, чтобы выяснить, какой интерес представляют ваши продукты для потенциальных клиентов. Описания наших онлайн-курсов и цифровых продуктов были опубликованы ещё до того, как названия уроков наполнялись реальным содержанием и приложениями.

Построение бизнес-моделей повышает вероятность реализации стратегии развития компании

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-моделей компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов построения и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Как построение бизнес-моделей влияет на качество управления компанией?

Задайте себе несколько вопросов. Например, следующих:

• Перспективно ли вести бизнес старыми схемами и способами?
• Как это влияет на наше общество?
• Как это влияет на развитие и прогресс?

Какие ответы вы можете дать?

Проектируйте свои компании, основываясь на тенденциях развития, а не на принятой практике. Это тупиковый путь. Создавайте новые идеи, бизнес-модели, отрасли и формируйте новый облик вашего общества, как это делают передовые страны.

Построение бизнес-моделей, доступ к новым схемам бизнеса и глобализация позволяет создавать совершенно новые методы извлечения прибыли из имеющихся и постоянно возникающих на рынке возможностей и технологий. Google, Kickstarter, Apple и многие другие используют эти возможности.

Совершенно невооруженным глазом видно, что успех многих новых компаний основан на применении принципиально новых моделей бизнеса или успешной модификации существующих. Но как именно?

Изучайте бизнес моделирование и вы станете разбираться в этом.

Кому необходимо разбираться в построении бизнес-модели организации

Бизнес модель может стать незаменимым инструментом для:

• владельцев и руководителей существующих компаний, которые желают улучшить ясность и понятность стратегии развития
• предпринимателей, создающих новые бизнесы и стартапы и желающие как можно точнее описать прототип будущего бизнеса для инвесторов или членов команды
• директоров по стратегии и развитию компаний, желающих систематизировать отображение существующей ситуации, упростить и сделать более понятными планы трансформации компаний
• консультантов и бизнес-тренеров, создающих бизнес-модель как часть стратегии для своих клиентов
• специалистов по организационному развитию для улучшения и структурирования своей работы
• всех, интересующихся тематикой бизнес моделирования

Если вы собираетесь стать кем-то из них, то свяжитесь с нами для уточнения программы подготовки или повышения квалификации для вашей команды.

Построение бизнес-моделей стартапов: особенности и вызовы

Стартапы — это молодые компании, находящиеся в стадии становления и поиска устойчивого способа создания ценности для клиентов и получения дохода. В отличие от крупных корпораций, у которых уже есть проверенные бизнес-модели, стартапы характеризуются высокой степенью неопределённости и экспериментальным подходом. Эта глава анализирует особенности бизнес-моделей стартапов, вызовы, с которыми они сталкиваются, и их отличия от подходов крупных компаний.

Особенности бизнес-моделей стартапов

1. Отсутствие устойчивой бизнес-модели
   Стартапы отличаются тем, что у них нет фиксированной модели дохода и, как следствие, устойчивой бизнес модели. Их главная задача — найти и подтвердить жизнеспособность модели через взаимодействие с рынком.
2. Постоянное тестирование и итерации
   Процесс поиска бизнес-модели у стартапов строится на тестировании гипотез. Некоторые стартаперы при этом замещают реальными рыночными тестами то, что можно было бы дешевле и быстрее проанализировать с помощью бизнес моделирования. Такой не очень дальновидный подход подчёркивает их фокус на экспериментах и адаптации.
3. Гибкость и генерация идей
   Для стартапов критически важно быть гибкими. Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению бизнес-модели, что требует не только адаптивности, но и креативности. Эту особенность часто ассоциируют непосредственно с основателями стартапов, однако, в рамках уже существующих компаний также возникают креативные идеи. Поэтому стоит отделять роль стартапера как предпринимателя, берущего на себя риски и креативность, как свойство некоторых людей и даже процессов. К примеру, наш подход к моделированию помогает повысить креативность команды за счёт структурирования элементов бизнес-модели.

Вызовы для стартапов

1. Высокая неопределённость
   Отсутствие стабильной бизнес-модели означает, что стартапы работают в условиях риска, где успех не гарантирован до подтверждения модели рынком.
2. Ограниченность ресурсов
   Стартапы часто ограничены в финансах и персонале, что усложняет длительные эксперименты и делает скорость поиска решений критически важной.
3. Акцент на быструю валидацию
   Для выживания и привлечения инвестиций стартапы должны быстро доказать жизнеспособность своей идеи, что добавляет срочности в процесс тестирования.

Отличия от крупных компаний

1. Эксперименты vs. устоявшиеся модели
   Крупные компании опираются на проверенные бизнес-модели, фокусируясь на их оптимизации. Стартапы же вынуждены искать новые пути, что делает их подход более инновационным, но менее предсказуемым.
2. Риск и ресурсы
   Корпорации обладают значительными ресурсами и могут позволить себе постепенные улучшения с меньшим риском. Стартапы же рискуют всем, чтобы найти работающую модель, часто с минимальными средствами.
3. Стратегический фокус
   Корпорации тоже тестируют бизнес-модели, однако часто для корпораций тестирование — это улучшение существующего, тогда как для стартапов — создание с нуля. Крупные компании оптимизируют процессы, стартапы — ищут прорывные решения.

Бизнес-модели стартапов отличаются гибкостью, экспериментальностью и отсутствием стабильности, что контрастирует с устоявшимися и оптимизированными моделями крупных компаний. Стартапы сталкиваются с неопределённостью и ограниченностью ресурсов, но именно их способность быстро адаптироваться и тестировать идеи позволяет находить новые рынки. Крупные компании, в свою очередь, могут учиться у стартапов инновационности, в то время как стартапы со временем стремятся к стабильности корпораций.

Какие приоритеты в управленческих инновациях необходимо выбрать?

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

• упускают новые возможности,
• вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях,
• все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

Для разработки новых и трансформации существующих компаний необходимо использовать средства для простой, понятной и эффективной визуализации ваших бизнес идей. Важно использовать продвинутые инструменты, именно они отличают профессионалов от любителей.

Бизнес-модель организации позволит структурировать интеллектуальную деятельность по генерированию бизнес идей и сделать её доступной для всех сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц.

Даже за традиционным чаем сотрудники организации могут заниматься бизнес инновациями. Понятийный аппарат бизнес моделирования позволяет пользователям концентрироваться на поиске инновационных бизнес-концепций.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/5n8zjtys

Стратегическое планирование: от целей к действиям

 

Александр Кочнев

Формирование системы планирования в компании

В данной статье мы рассмотрим систему планирования в целом, подходы к планированию и уровни планирования, которые должны существовать в компании. Это три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический уровень ориентирован на несколько лет вперед и охватывает весь стратегический горизонт компании.  

Тактический уровень охватывает календарный год и цикл годового планирования, который есть в каждой компании.  

Оперативный уровень включает кратчайший горизонт планирования — ближайшие недели или месяцы, в зависимости от специфики бизнеса и организации бизнес-процессов.

С чего начать построение системы планирования?

Несмотря на то, что стратегический уровень является основой всей деятельности компании, если все уровни планирования находятся в ослабленном состоянии, то начинать нужно с тактического уровня, а именно с годового планирования. При этом речь идет не только о разработке плана, но и об управлении на тактическом уровне, включая полный цикл: 

• Постановка целей
• Разработка планов
• Мониторинг исполнения планов на протяжении года
• из результатов и факторов, влияющих на выполнение плана
• Корректировка плана и действий компании при необходимости
• Координация, организация и регулирование

Этот полный цикл необходим для того, чтобы компания шла намеченным курсом. Одного только планирования недостаточно — план должен не просто быть разработанным, но и активно использоваться в управлении. 

Зачем нужно годовое планирование?

Годовое планирование необходимо по нескольким причинам:

1. Управление ресурсами.  

   Планирование на год позволяет оценить, есть ли у компании необходимые ресурсы для достижения поставленных задач. Это касается производственных мощностей, складских ресурсов и человеческих ресурсов. Например, если компании необходимо больше сотрудников для решения задач следующего года, подбор, обучение и адаптация должны начинаться уже сейчас.

2. Координация действий.

   Процесс планирования предполагает взаимодействие руководителей различных подразделений. Все подразделения должны договориться о своих задачах и ответственности в рамках общего плана. Это способствует устранению барьеров и обеспечивает согласованную работу всех подразделений, устраняя проблему «удельных княжеств».

Как правильно организовать процесс планирования?

Правильно организованный процесс планирования включает в себя:

• Обеспечение взаимодействия всех подразделений
• Устранение барьеров между подразделениями
• Построение координации и согласованности действий

Этот процесс мы подробно обсудим в данной статье и на наших следующих встречах. Начинать всегда следует с тактического уровня планирования, постепенно доводя до совершенства стратегическое и оперативное планирование.

Годовое планирование: Постановка целей и контроль выполнения

Годовой план необходим для постановки целей исполнителям. Фактически показатели плана — это цели для исполнителей. Задачи, запланированные и заложенные в план, поручаются конкретным сотрудникам. Таким образом, разрабатывая план, мы распределяем цели и задачи по всей структуре компании. Теперь на всех уровнях люди знают, что они должны делать в следующем году. Этот же инструмент позволяет нам выполнять контроль: достигают ли исполнители этих целей, выполняют ли они задачи. Это дает возможность объективно оценивать их работу.

Кроме того, годовой план является инструментом реализации стратегии на горизонте одного года. Этот временной отрезок является частью пути достижения стратегических целей. Выполняя процесс годового планирования, мы тем самым реализуем часть тех стратегических планов, которые у нас есть в компании.

Процесс планирования включает несколько ключевых этапов. Сначала происходит постановка целей, определение конкретных задач на год для всех подразделений и сотрудников. Затем разрабатываются детализированные планы по каждому направлению деятельности. Регулярное отслеживание выполнения задач и достижения поставленных целей осуществляется посредством мониторинга исполнения. Далее проводится из результатов работы за определенные периоды и выявление факторов, влияющих на выполнение плана. При необходимости вносятся изменения в планы и действия компании для достижения намеченных целей. Важно также обеспечить координацию, чтобы действия всех подразделений и сотрудников были согласованными.

Правильно организованный процесс годового планирования позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей. В следующих встречах мы подробно обсудим каждый из этих этапов и поделимся практическими рекомендациями по их реализации.

10 этапов постановки целей и разработки планов

В ходе процесса планирования мы ставим цели и последовательно разрабатываем всю цепочку планов. Назову эти 10 этапов.

Первый этап — это постановка целей на следующий год. Затем следует разработка плана маркетинга. Это может быть удивительно для некоторых, поскольку большинство компаний начинают с других аспектов. На самом деле маркетинг должен быть в авангарде, так как он является локомотивом бизнеса. Именно с плана маркетинга нужно начинать планирование.

Следующий шаг — разработка плана продаж. Маркетинг ставит цели, а продажи их исполняют, готовя планы продаж в соответствии с целями, поставленными маркетингом. Разумеется, этот процесс идет в диалоге.

После этого идет разработка планов производства и логистики, охватывающих всю производственную часть компании, включая услуги и сервисы. Далее следует разработка ресурсных планов, включая план по персоналу, который определяет, сколько людей нужно привлечь, обучить и чему обучить. Это включает весь комплекс задач по работе с персоналом и повышению их квалификации для достижения целей.

После того как сформирована цепочка коммерческих и производственных планов, можно переходить к финансовому планированию. На шестом этапе разрабатываются планы по доходам и расходам, движению денежных средств и прогнозный баланс. Во многих компаниях начинают именно с этого, но нужно понимать, что бюджеты — это итический инструмент, который не заменяет коммерческих и производственных планов. Финансовые планы являются логическим следствием предыдущих этапов.

Следующий этап — планы развития, включающие изменения в бизнесе, разработку новых продуктов, внедрение систем, реорганизацию и инвестиции. Это все должно соответствовать стратегии и доступным ресурсам.

Логично, что после этого разрабатывается инвестиционный план, включающий бюджеты инвестиционных проектов. Эти проекты должны соотноситься с ресурсами и возможным финансированием, будь то прибыль, кредиты или внешние инвестиции.

Затем следует разработка бюджета движения денежных средств. Инвестиции — это часть денежного потока, которую нужно учитывать вместе с другими потоками. Бюджет движения денежных средств показывает полную картину денежных потоков и позволяет оценить, хватает ли денег на весь бизнес, и при необходимости внести коррективы в планы.

Завершающий этап — разработка регламента управления планом. Регламент определяет, как план будет использоваться для управления деятельностью на протяжении года. Такой регламент должен быть работающим инструментом, который позволяет осуществлять мониторинг выполнения планов, изировать итоги и принимать управленческие решения.

Корректировка целей в течение года

Иногда возникает вопрос, нужно ли в течение года менять цели. Многие считают это неприличным. Однако, если вы понимаете, что ваш план нереалистичен, например, в конце первого квартала, когда выясняется, что план не учитывает какие-то внешние факторы или ресурсы, корректировка целей имеет смысл. Если продолжать следовать неверному плану, это приведет к ошибкам. План должен корректироваться при появлении новых обстоятельств. Чем быстрее вносятся коррективы, тем адекватнее и релевантнее становится план, соответствующий текущим возможностям компании.

Корректировка планов и целей не должна быть поверхностной. При внесении изменений нужно делать полезные выводы относительно того, почему это делается и что не было учтено. Это позволяет управленческой команде учиться и улучшать процесс планирования. Планирование и управление не должны превращаться в манипуляции. Это должна быть серьезная работа по изучению реальности и реагированию на нее в своих планах и действиях.

Планирование — это обучение и исследование. В этой парадигме многое становится на свои места, и компания накапливает опыт для более эффективных действий в будущем.

Этапы постановки целей и разработки планов: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать несколько принципов, которые я хотел бы зафиксировать.

Первый принцип — это понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, — это не цель, а просто мечта или хотение. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне. У нас есть мнение, основанное на опыте, знании рынка и наших возможностях. Если мы понимаем, что для достижения 100 миллионов нужно сделать определенные шаги, это становится реальной целью. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними. В проектах по увеличению продаж мы всегда выявляем и воздействуем на ключевые факторы роста. Это касается любой цели.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог, смотреть в глаза коллегам и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

При постановке целей на следующий год важно учитывать три основных компонента целеполагания.

Первое — ретроспектива. Нужно знать путь, по которому компания пришла к текущему моменту, изировать историю деятельности за последние два-три года. Желательно иметь итику по финансовым показателям, показателям работы на рынке, производственным параметрам и так далее, чтобы увидеть динамику компании.

Второе — из ограничений. Перед началом целеполагания нужно провести из проблемной области: какие ограничения стоят перед компанией и что мешает ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Третье — действия. Понимание ограничений помогает планировать разумные действия для достижения целей. Если у вас проблема с браком продукции, нужно понять причины: недостаточная мотивация сотрудников, нехватка квалификации, проблемы с оборудованием или технологическим контролем. Задавая вопросы «почему», можно дойти до корневых причин и планировать действия для улучшения показателей.

Главная мысль заключается в том, что планирование должно основываться не на манипуляциях с цифрами, а на продуманных действиях, которые приведут к желаемым показателям. Таким образом, цели должны быть связаны с конкретными действиями, учитывать системность и быть приняты теми, кто будет их исполнять.

Постановка целей: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать три главных принципа.

Первый принцип — понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Просто придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, это не цель, а просто мечта. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне, основываясь на опыте и знании рынка. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Например, если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

Для постановки целей на следующий год важно учитывать три основных компонента: ретроспектива, ограничения и стратегия.

Ретроспектива — это из истории деятельности компании за последние два-три года, включая финансовые показатели, показатели работы на рынке, производственные параметры и так далее. Это помогает увидеть динамику компании.

Ограничения — это из проблемной области. Перед началом целеполагания нужно провести из ограничений, которые стоят перед компанией и мешают ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Стратегия — понимание долгосрочных целей компании. Если у компании есть разработанная стратегия и карта сбалансированных показателей, задача сводится к обновлению видения стратегии. Если стратегии нет, нужно обсуждать стратегическое видение на три-пять-десять лет вперед. В следующем году мы должны сделать шаг в направлении стратегических целей. Обсудив стратегическое видение, планируем действия, которые ведут в нужном направлении.

Процесс постановки целей

Основной процесс постановки целей происходит во время стратегической сессии с участием всей управленческой команды. К сессии нужно подготовиться: провести итическую работу и ознакомить всех членов команды с ретроспективными данными. Можно провести предварительные информационные встречи, где руководитель по маркетингу ознакомит всех с ситуацией на рынке.

Обсуждение ограничений можно проводить в рамках стратегической сессии. Начинаем с ретроспективных данных, затем рассматриваем вопрос ограничений, проводим мозговой штурм, выявляем и изируем ключевые ограничения. Это помогает команде понять предыдущие действия компании и ключевые ограничения.

После обсуждения ретроспективы и ограничений уделяем время стратегическим целям и задачам. На двухдневной сессии первый день посвящен обсуждению ретроспективы, ограничений и стратегии. На второй день переходим к обсуждению целей.

Постановка целей на основе анализа данних

Цели следует рассматривать последовательно, начиная с рынка. Какие цели мы ставим для маркетинга и продаж на следующий год? Обсуждаем ключевые действия на рынке: вывод новых продуктов, выход в новые регионы, открытие новых магазинов, улучшение показателей работы с клиентами для повышения их лояльности. Затем переходим к прогнозу показателей, которых можно ожидать от выполнения этих действий. Это помогает установить осознанные цели в части работы на рынке.

Затем обсуждаем цели в области процессов и внутренних систем компании: усовершенствование производственной деятельности, снижение брака, улучшение планирования. Рассматриваем действия и ожидаемые результаты. В части развития сотрудников определяем, что нужно сделать для повышения квалификации и вовлеченности, и каких результатов ожидать.

Шаг за шагом переходим от одной цели к другой: рынок, маркетинг и продажи, внутренние процессы, сотрудники, информационные системы. Наконец, обсуждаем финансовые показатели: выручку, рентабельность, прибыль, финансовую устойчивость.

Таким образом, у нас появляется система целей и действий, которые нужно реализовать. Эти цели оформляются в виде бюджетного послания, адресованного руководителям всех подразделений. Процесс должен быть коллективным и интерактивным, чтобы можно было вносить коррективы по мере необходимости.

Постановка целей должна основываться на анализе данных, понимании ограничений и стратегическом видении. Это помогает устанавливать реалистичные и вдохновляющие цели, которые направляют компанию к достижению стратегических целей.

Как убедиться, что цели правильные

После двух дней интенсивной работы команда пришла к определенным целям. Встает вопрос: как убедиться, что эти цели правильные? Здесь нет математического критерия, но есть критерий внутренней убежденности всей команды. Если вы, как руководитель, видите, что вся команда активно участвовала в процессе, обсуждала цели с азартом и воодушевлением и охотно приняла их, это знак, что вы на правильном пути. Способность людей достигать целей на 99 процентов зависит от их веры в достижимость этих целей и готовности вложить все свои усилия. Если команда заряжена на успех, она способна достигать даже казавшегося невозможным.

Помимо внутренней мотивации, важно материальное стимулирование. Вы работаете с командой топ-менеджеров, и нужно показать, что вы готовы делиться с ними результатами бизнеса. Речь идет не просто о зарплате, а о прибыли. На этапе постановки целей договоритесь, что по результатам следующего года будет сформирован премиальный фонд. Например, 10-20 процентов прибыли пойдут на премиальный фонд руководителей, который будет разделен по четким правилам. Если прибыль заработана и цели достигнуты, фонд формируется, и каждый член команды получает свою долю. Доля должна быть весомой и значимой, сопоставимой с годовой зарплатой. Это укрепляет чувство принадлежности к команде и стимулирует работать на достижение общих целей.

После постановки целей нужно запустить проект разработки плана. Этот процесс сложный и требует времени. В нормальных условиях достаточно двух месяцев, чтобы разработать план для компании среднего масштаба. Если приступить к этому сейчас, у вас будет возможность начать новый год с готовыми планами.

Проект разработки плана должен включать несколько этапов:

1. Подготовка данных: Собрать и про изировать ретроспективные данные, ограничения и стратегические цели.
2. Стратегическая сессия: Провести сессию с участием всей управленческой команды для обсуждения и постановки целей.
3. Разработка планов: Переходить к разработке детализированных планов по каждому направлению деятельности компании.
4. Финансовое планирование: Включить финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, прибыль и другие важные параметры.
5. Заключительные шаги: Оформить цели и планы в виде бюджетного послания для руководителей всех подразделений.

Этот процесс позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей.

https://tinyurl.com/yzv5b3ue