Управление портфелем стратегических инициатив

 

Роберт Каплан
Дейвид НортонГлава из книги «Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами	Цели	Барьеры	Инструменты реализации
1. Выбор стратегических инициатив В каких программах действий нуждается наша стратегия?	Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов	Стратегические инвестиции обосновываются и утверждаются по отдельности в разных подразделениях организации	Портфели инициатив для каждого стратегического направления
2. Финансирование стратегии Как мы будем финансировать одобренные инициативы?	Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета	Межфункциональное финансирование портфеля противоречит иерархической ведомственной структуре процесса бюджетирования	STRATEX Приоритетные инициативы
3. Определение ответственности Кто станет лидером реализации стратегических инициатив?	Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений	Члены команды руководителей обычно отвечают за управление в рамках функциональных подразделений или самостоятельных бизнес-единиц	«Владельцы» направлений Команды направлений

Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

Выбор стратегических инициатив

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее в своей оригинальной концепции сбалансированной системы показателей мы советовали организациям самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако мы пришли к выводу, что самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Мы по-прежнему рекомендуем (см. рис. 1), чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, мы советуем сгруппировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Стратегическое направление управления клиентами, представленное на рисунке 1, требует реализации всего комплекса инициатив, если предполагается выполнение поставленных перед ним задач. Например, направление «Повышение готовности человеческого капитала» требует осуществления двух инициатив: первая — развивать у сотрудников навыки в управлении взаимоотношениями и вторая — уполномочить всех работников на получение сертификата специалиста по финансовому планированию. Если обе программы будут выполнены, то задача 100-процентной готовности человеческого капитала в отношении сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, будет решена.

Однако если инициативы, предложенные для других целей, будут реализованы не столь эффективно, «девальвируются» общие результаты данного стратегического направления. Готовности человеческого капитала должны сопутствовать предложения новых продуктов, новые информационные системы, ориентированные на потребителей, и новые системы материального поощрения сотрудников, создающих и развивающих взаимовыгодные отношения с клиентами. Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех программ, разработанных для направления; осуществление отдельных из них — необходимое, но недостаточное условие успеха.

Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив. Рассмотрим, например, ситуацию 1990-х годов в подразделении онлайн-банкинга банка Wells Fargo 1.

Рисунок 1. Составление портфеля стратегических инициатив для каждого направления

Это подразделение уже занимало лидерское положение в данном сегменте рынка и продолжало успешно расти. Сотрудники стали неиссякаемым источником новых инициатив, каждая из которых казалась привлекательной и обещала подразделению быстрый рост и лидерство на рынке. В то же время накопилось более 600 инициатив, а команда руководителей каждую неделю по полдня обсуждала и одобряла все новые предложения, анализировала статус уже осуществляемых и решала, какие оставить, а какие отменить, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы между оставшимися.

Мы по-прежнему наблюдаем, как мучаются с этой проблемой многие организации. Это естественное последствие того, что предложение и выбор инициатив — результат решений, принимаемых самостоятельно и независимо, вне связи со стратегической моделью. Компании сразу же получают ощутимую выгоду от создания своей первой стратегической карты, когда проводят анализ инициатив и их логическое обоснование (см. рис. 2).

В ходе этого процесса менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рисунка 2, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению. Наш опыт свидетельствует, что это характерно для 20—30% подобных программ. Именно они — главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после составления стратегической карты, дает немедленную финансовую экономию, которая зачастую серьезно превышает затраты на реализацию проекта по внедрению ССП. В подразделении онлайн-банкинга Wells Fargo слияние операционных инициатив и распределение их по разным функциональным подразделениям и бизнес-единицам значительно сократило число программ, управляемых топ-менеджерами организации, — с 600 до десятка.

В то же время часто выясняется, что несмотря на многократное превышение числа программ над разработанными целями, некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

Рисунок 2. Проверка инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Специально сформированная группа (обычно это команда, ответственная за направление, о которой мы поговорим в следующем разделе) анализирует все поступившие новые предложения и оценивает их в соответствии с формальным процессом оценки и ранжирования, принятым в компании 2. Многие организации разработали специальный стандартный формат для предложения инициативы, обычно состоящий из следующих пунктов:

• описание инициативы;
• стратегическое направление или цель, для поддержки которых предназначена данная инициатива;
• ожидаемые результаты;
• ресурсы, затраты и сроки.

Затем команда выполняет официальный процесс оценки и ранжирования инициатив. На рисунке 3 представлен типичный процесс отбора осуществляемых и новых инициатив, а также их количественной оценки. Для оценки используют три критерия: стратегическое соответствие и выгода (50 баллов), потребность в ресурсах (30 баллов), организационные возможности и риски (20 баллов). Естественно, каждая компания выбирает свои собственные критерии и соответствующие им весовые коэффициенты.

Рисунок 3. Облегчение задачи сравнения инициатив с помощью количественной оценки

Модель количественной оценки:

• Каждая инициатива оценивается по всем критериям
• Затем оценка умножается на вес критерия
• Все баллы складывают и получают итоговую оценку

В таблице 2 приводится типичная система взвешивания, применяемая для количественной оценки программ по трем критериям). После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив проектная команда представляет их руководству для окончательного обсуждения и отбора. Итоговый утвержденный список состоит из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

Инициативы оцениваются по шкале от 1 до 9 по трем критериям. Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

Таблица 2. Количественная оценка инициатив из портфеля стратегических направлений

Критерий 1 (50%) Соответствие стратегии и выгоды	Критерий 2 (30%) Потребности в ресурсах		Критерий 3 (20%) Риски
Проверка на стратегическое соответствие Распределение инициатив по целям и определение последствий Определение стратегической выгоды	Число сотрудников с полной занятостью и сроки Число людей Объем ресурсов Продолжительность проекта	Затраты Инвестиции SG&A1	Проектные риски (сложность, участие многих бизнес-единиц, внедрение, оперативные вопросы) Бюджетные риски Наличие персонала с соответствующей квалификацией
1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9. Соответствует стратегии; значительные стратегические выгоды	1. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются значительные дорогостоящие ресурсы 3. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются определенные ресурсы 9. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются незначительные ресурсы		1. Высокий риск 3. Средний риск 9. Низкий риск

В Донорской службе Канады проектные команды количественно оценивают предложенные инициативы для каждого стратегического направления по критериям их соответствия выбранной стратегии, предлагаемой ценности, срокам получения выгод, общим затратам на внедрение, наличию команды руководителейй, рисков проекта, а также глубине и масштабности предполагаемых изменений (см. рис. 4). Первые три критерия имеют удвоенный вес, а все остальные — одинарный. Подобное взвешивание придает высшую приоритетность инициативам, которые максимально согласуются со стратегией и обещают максимальную потенциальную выгоду. Остальные факторы помогают выбирать программы, которые приносят выгоды быстрее, при меньших затратах, наличии проектной команды и наименьших рисках, а также предполагают минимальные организационные изменения.

Рисунок 4. Количественная оценка инициатив в Донорской службе Канады

Пример отбора инициатив: Университет Лидса

Университет Лидса — научно-исследовательский и образовательный центр в Великобритании — насчитывает более 30 тыс. аспирантов и студентов. Вступив в должность ректора, Майкл Артур понял, что необходимо разработать стратегию, которая поможет университету полностью соответствовать видению — войти к 2015 году в число 50 самых лучших университетов мира. Стратегическая команда разработала стратегическую карту, представленную на рисунке 5. Стратегия придавала одинаковое значение как научной, так и образовательной деятельности учебного заведения, дифференцирующим фактором была интеграция обоих направлений. Стратегическую карту университета построили на основе четырех стратегических направлений:

• совершенствование международной деятельности и укрепление позиции;
• позиционирование в качестве влиятельного ведущего научно-исследовательского института в мире;
• мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала;
• совершенствование передачи теории и практики знаний, предприимчивости и инициативы.

Для реализации своего стратегического направления, нацеленного на превращение университета в ведущий мировой научно-исследовательский центр, организация выбрала около десятка головных центров передовых знаний, которые должны были получать целевое финансирование для приобретения статуса научного учреждения мирового класса.

Рисунок 5. Стратегические направления Университета Лидса

На рисунке 6 представлена структура, примененная для реализации четвертого направления «Мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала». Это направление будет отвечать ожиданиям студентов, предоставляя такое образование, которое создаст им возможности для карьерного роста и обеспечит не только теоретические, но и практические знания. Оно имеет четыре цели:

1. Предоставлять вдохновенное преподавание и великолепное образование: программы обучения постоянно развиваются, чтобы соответствовать уровню современных требований; программы пересматриваются согласно международным нормам и фокусируются на развитии у студентов навыков самообучения, в том числе на формировании умения пользоваться особыми возможностями получать международный опыт, учиться на практике и пользоваться предпринимательскими идеями.

2. Трансформировать лучшие достижения и опыт научно-исследовательской работы в возможности обучения студентов: научная деятельность университета — основа всех программ обучения на любом уровне.

3. Обеспечить исключительный студенческий опыт: университет понимает студенческий опыт с точки зрения самих студентов и ясно демонстрирует это, используя партнерские соглашения со студентами.

4. Расширять участие тех, кто может воспользоваться преимуществами обучения: применять единый подход к приему студентов из всех регионов, в том числе людей с нетрадиционной ориентацией и представителей меньшинств.

Проектная команда Университета Лидса количественно оценила четыре цели по пяти критериям и для каждой поставила трудновыполнимую задачу (см. рис. 6). Цели, показатели и задачи направления отражают информацию «на входе», жаркие дискуссии и общее мнение всех заинтересованных сторон университета.

Рисунок 6. Стратегическая карта Университета Лидса (направление 3)

Сформулировав назначение направления, проектная команда составила набор программ, предназначенных для перевода стратегического видения в реальность. Все эти программы были сгруппированы в одну общую стратегическую инициативу «Students really matter» («Студенты действительно имеют значение»), которая объединит студентов как партнеров и заинтересованные стороны из разных научных структур. Данная инициатива включала несколько программ:

• Проведение опросов удовлетворенности студентов для получения первичной информации и отражения ее в виде целей и показателей. Подобные опросы служат своего рода дополнением к опросу в масштабе страны, проводимому в других университетах. Университет Лидса сотрудничает с ассоциацией британских университетов, чтобы своевременно реагировать на потребности студентов.
• Совершенствование процесса обучения и преподавания за счет координированных проектов, направленных на улучшение образовательного опыта студентов с помощью создания новых курсов, гарантии качества и интеграции научных исследований.
• Создание соглашения о партнерстве со студентами — новый двусторонний процесс, точно определяющий, чего учащиеся могут ожидать от курсов и факультетов, а также что факультет, в свою очередь, может ожидать от студентов.
• Внедрение схемы наставничества — программы студенческого наставничества сокурсников.
• Создание студенческого портала — инициативы, основанной на информационной технологии, которая предоставит в режиме онлайн возможность регистрации, зачисления, оплаты и других ключевых функций обучения и преподавания.

Другие стратегические направления Университета Лидса имеют собственные наборы целей, показателей, задач и инициатив. Новый аспект деятельности — реализация стратегии — вызвал большой энтузиазм и обеспечил высокие результаты. Ректор Артур так описывает начало прогресса: «Уже в первые дни появились многообещающие признаки... Наш университет стал фантастически привлекательным местом для новых преподавателей и сотрудников, которые без колебаний отвергают другие заманчивые предложения. Сделать так, чтобы стратегические цели университета стали целями каждого сотрудника, стало нашей приоритетной задачей».

В ноябре 2007 года рейтинговое агентство THES-QC поставило Университет Лидса на 80-е место в мировом рейтинге высших учебных заведений. Всего за год был совершен «прыжок в высоту» на 41 место.

В заключение следует сказать, что инициативы — это краткосрочные мероприятия, которые запускают организацию на траекторию движения по направлению к видению. Компания анализирует и отбирает стратегические инициативы, оценивая их влияние на достижение стратегических целей и получение запланированных показателей. Каждое стратегическое направление требует полного портфеля инициатив, если должны быть решены его амбициозные задачи.

Финансирование стратегии

Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив

Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX

Пример финансирования инициатив: Ricoh

Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

Установление ответственности за стратегические инициативы

Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

«Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.

Пример управления инициативами: Serono

Serono, фармацевтическая фирма со штаб-квартирой в Швейцарии, сделала управление инициативами своим конкурентным преимуществом. Процесс управления инициативами начинается каждый год после того, как исполнительный комитет составляет и обновляет пятилетний план для каждой из четырех основных областей терапии: рассеянного склероза, репродуктивного здоровья женщин, гормона роста и псориаза. На его основе менеджеры определяют все составляющие проекта, необходимые для выполнения намеченного. Проекты разнообразны — от разработки нового лекарства до внедрения нового метода корпоративного управления. В среднем менеджеры выбирают 150 проектов.

Компания установила строгие критерии запуска новых инициатив. Каждая цель и стратегическое направление должны иметь, по меньшей мере, одну инициативу, которая обеспечит их достижение. Кроме того, все организационные единицы и функциональные службы должны участвовать в реализации хотя бы одной стратегической программы.

Исполнительный комитет устанавливает приоритеты для всех проектов и назначает одного из своих членов организатором каждого проекта с одобренным бюджетом. Такая практика обеспечивает стратегические инициативы для поддержки всех целей сбалансированной системы показателей компании. Исполнительный комитет также распределяет ответственность за каждую стратегическую инициативу между всеми членами, которые каждый месяц отчитываются перед межфункциональным наблюдательным комитетом о ходе реализации «своих» программ. Последний следит за успешной реализацией корпоративной стратегии.

В Serono используют сложную систему управления проектами, называемую корпоративным стратегическим генеральным планом (Corporate Strategic Master Plan, CSMP), который вносится в «Желтую книгу»2 компании. Оперативная система устанавливает процедуры контроля и менеджмента стратегических инициатив и проектов. Менеджеры проектов обновляют генеральный план каждый день, поэтому следить за ходом его выполнения можно с помощью оперативной системы. Исполнительный комитет ежемесячно анализирует состояние дел по всем проектам «Желтой книги». Централизованная команда (подчиняющаяся члену исполнительного комитета, руководителю отдела согласования и главе администрации) действует как контролер CSMP. Команда следит за соответствием и координацией стратегии, сбалансированной системы показателей и процесса управления инициативами.

Для ускорения процесса утверждения и контроля проекты группируются в блоки по 15—20 стратегических инициатив, которые исполнительный комитет анализирует дважды в год, как минимум. В систему корпоративного управления Serono входят наблюдательные советы, которые ежемесячно проводят совещания, где обсуждают действующие программы и формулируют свои рекомендации по корректирующим мероприятиям. Генеральный директор изучает все стратегические инициативы на полугодовых официальных совещаниях по анализу проектов.

Заключение

После перевода стратегии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей команда руководителей возглавляет процессы отбора, финансирования и распределения обязанностей для каждой стратегической инициативы, входящей в портфель направлений. Эти инициативы приводят организацию в движение по траектории успешной реализации стратегии. Для отбора и управления своими портфелями стратегических инициатив компании применяют три процесса:

1. Отбор стратегических инициатив — определение, ранжирование и выбор новых стратегических инициатив для каждого стратегического направления одновременно с обоснованием приоритетности действующих программ.

2. Финансирование стратегии — составление бюджета стратегических расходов (STRATEX) для финансирования портфелей стратегических инициатив.

3. Распределение ответственности — выбор «владельцев» и команд направлений для реализации портфеля стратегических инициатив, анализа хода их выполнения при достижении поставленных целей.

Эти процессы приводят краткосрочные программы действий в соответствие со стратегическими и межфункциональными приоритетами и обеспечивают высокую прозрачность и подотчетность.

Команда руководителей может двигаться дальше, к следующим этапам системы менеджмента: приведению организационных единиц и сотрудников в соответствие со стратегией и обеспечению тесной связи между стратегией и операционной деятельностью.

Примечания

1. R. S. Kaplan, N. Tempest. Wells Fargo Online Financial Services (B). Case 9–199–019. Boston: Harvard Business School, 1998. Данный пример иллюстрирует процесс независимого выбора стратегических инициатив без учета их взаимосвязей. См. также: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2004.

2. Более подробно о разработке и оценке инициатив см.: P. LaCasse, T. Manzione. Initiative Management: Management Putting Strategy Into Action // Balanced Scorecard Report, 2007, November/December, p. 7—10; T. Brown, M. Gill. Charting New Horizon with Initiative Management // Balanced Scorecard Report, 2006, September/October, p. 13—16.

3. Стратегический план Университета Лидса, 2006 см.: www.leeds.ac.uk

4. M. Arthur. «Foreword by the Vice-Chancellor» — стратегический план Университета Лидса, 2006, р. 2.

5. Рейтинг опубликован на сайте: http://www.topuniversities.com/worlduniversityranking/results/207/overall_rankings/top_100universities/

6. T. Copeland, P. Tufano. A Real-World Way to Manage Real Options // Harvard Business Review, 2004, March; T. A. Luehrman. Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers // Harvard Business Review, 1998, Jule/ August, p. 51—67.

7. Речь Дж. Роудса на европейском саммите ССП. Прага, июнь 2007.

---

1 Selling, general and administrative expences — торговые, общие и административные расходы. — Примеч. переводчика.

2 По аналогии с «Желтой книгой» — сборником официальных документов правительства Франции. — Примеч. редактора. [an error occurred while processing this directive]

https://tinyurl.com/4sju8t4f

Реальный кейс: потеря миллиардного бизнеса из-за проблем стратегического управления

 

Сегодня разбираем реальный бизнес кейс о том, как потерять миллиард долларов. Такая перспектива вполне реальна для тех, у кого он есть. Риск особенно велик, если управление бизнесом недостаточно качественное.

Речь пойдёт не о всем известной истории про того, кто учил, что нужно делать тем, у кого нет миллиарда. Речь о том, какие бывают последствия, если стратегические решения не принимаются или по свойствам системы управления не могут приниматься вовремя.

Мы выясним, что такие последствия возникают по причинам низких когнитивных способностей системы управления компании, недостатка информации или ошибочных представлений о поведении рынков.

Бытовой уровень стратегического управления с тяжёлыми последствиями

Несколько лет назад я работал в крупной холдинговой компании, которая владела несколькими вполне успешными компаниями. В структуре этой корпорации существовал департамент, в обязанности которого входили стратегические вопросы: разработка стратегии холдинга, проверкой и утверждением стратегий компаний, контролем их реализации, отслеживанием действий конкурентов и т.п.

Назывался этот департамент тоже интересно: департамент портфельной стратегии. По сути, это было совмещение управления портфелем бизнесов и участия в их управлении через советы директоров и функциональное управление департаментами стратегии.

Часть сотрудников департамента работала непосредственно с бизнес-активами. Они состояли в советах директоров этих компаний и принимали активное участие в разработке и утверждении их стратегий и решении некоторых операционных вопросов. Разумеется все мы общались между собой, делились мнениями на совещаниях и в частных беседах.

В те годы ещё не было методологии оценки качества системы стратегического управления. В связи с этим у меня нет точных данных о том, какой был уровень у этой компании. Субъективно оценка была где-то между красной и фиолетовой линией на диаграмме ниже. В общем, уровень был ниже среднего и мы сейчас увидим, чем это всё закончилось.

Однажды, в преддверии кризиса 2008 года, у меня случился разговор с одним из таких руководителем, который состоял в совете директоров девелоперской компании. На тот момент её капитализация оценивалась в миллиард долларов. Наш разговор шёл о возможных проблемах в этом довольно большом девелоперском бизнесе. Это была просто беседа, между делом.

Отмечу, что специального регулярного совещания по вопросам изменений внешней среды, их возможных последствий и разработке ответной реакции на них формально не существовало. Поэтому я этот вопрос поставил в частном порядке, из чистого любопытства, т.к. сам занимался другими направлениями бизнеса.

Предвестники кризиса: макро, микро и явные сигналы о проблемах компании

Небольшая предыстория. Весной 2008 года сигналы о возможных проблемах в экономике уже были довольно ощутимы: в большом объёме стали появляться аналитические статьи о надвигающемся кризисе и его последствиях. На эту тему можно было посмотреть материалы Михаила Хазина, Олега Григорьева, Нуриеля Рубини и других.

Более того, в тот момент не нужно было быть очень продвинутым аналитиком, чтобы понять, что кризис уже начался. Уже устойчиво падали цены на нефть и фондовые рынки.

Поэтому прогнозы о том, что спрос на недвижимость будет падать, а перегретый рынок недвижимости может испытать большие проблемы, были известны почти всем. Вопрос был только в том, верим мы в эти прогнозы или нет, и как мы реагируем на эти прогнозы.

Начитавшись всего этого, я высказал свои опасения в разговоре с директором направления девелопмента. В ответ он заверил меня, что никаких проблем быть не должно, и даже обосновал этот вывод.

Обосновал тем, что компания фокусируется не на потребительский рынок, а на рынок коммерческой недвижимости. В том смысле, что рассматриваемая дочерняя компания занималась в основном строительством офисной и торговой недвижимости, а прогнозируемые проблемы со спросом, дескать, ожидаются на рынке жилой недвижимости.

Это была довольно большая ошибка, ведь известно, что рынок бизнес недвижимости гораздо чувствительнее к изменениям конъюнктуры. Профессионалы отрасли должны бы были знать это. Но все могут ошибаться. Гораздо большей ошибкой было то, что данный вопрос не был изучен дополнительно и не поставлен на обсуждение на совете директоров.

Почему теоретические представления менеджмента расходятся с реальностью

Конечно, отраслевым специалистам могут быть виднее тонкости поведения субъектов рынка, поэтому разговор закончился ничем. Мы дружно пожали плечами и всё шло своим чередом. А теперь время вспомнить, как в действительности (буквально через несколько месяцев после разговора) эти рынки реагировали на кризис.

Практика показала, что сегмент коммерческой недвижимости оказался гораздо более чувствительным к кризису, показав критическое сжатие, тогда как потребительский сегмент отреагировал даже повышением спроса. Это было связано с существованием значительного отложенного спроса на жилую недвижимость в виде накоплений, которые люди во время кризиса решили срочно вложить в недвижимость.

Эту особенность потребительского поведения и почему она возникает мы сейчас рассматривать не будем, но отметим, что для принятия верных стратегических решений знание особенностей потребительского поведения на тех или иных рынках часто является ключевым. И для того, чтобы не только определять эти особенности, но и руководствоваться ими при принятии решений, в компании должны существовать специальные процедуры.

Тонкости функционирования отдельных рынков вы будете подробно изучать в ходе разработки реальных стратегий в специальной проектно-тренинговой программе по разработке стратегии компании, которая включает несколько опций, в том числе практикум по разработке стратегии, адаптированный для проектной команды.

Так что же случилось с бизнес сегментом рынка рассматриваемой компании? Бизнес в целом начал реагировать на кризис довольно резко (можно даже сказать, панически) и стал стремительно сжиматься. В том числе и в буквальном смысле — снижать занимаемую в офисах площадь. Спрос на офисную недвижимость резко упал, стоимость аренды и заполняемость площадей резко снизилась, а стоимость активов рассматриваемой нами компании упала в разы.

Чем это кончилось в итоге?

Внешние проявления внутренних проблем компании: маржин-колл и его последствия

Все кончилось очень просто и довольно быстро. Такое беззаботное и неверное толкование менеджментом рыночных угроз кончилось тем, что корпорация потеряла значительную долю в дочерней компании и утратила контроль над этим активом.

Причина была в том, что стоимость этой компании резко упала, а так как значительная часть её проектов финансировалась за счет заемных средств, то возникла ситуация под названием «маржин-колл», и актив перешел кредитору за долги. Механика этого процесса уже не так интересна и может заинтересовать только юристов…

Нам интересно только то, что и как именно привело к такому результату. Я думаю это произошло потому, что своевременная продажа компании новому владельцу угрожала большинству членов совета директоров и топ-менеджменту и они сознательно или подсознательно избегали постановки этого вопроса.

Как угрожала, спросите вы? Да очень просто, это была единственная компания внутри бизнес-направления. Все, кто им занимались, остались бы не у дел.

Ну что же, те, кто делает мирную революцию невозможной, делают насильственную революцию неизбежной. Поэтому данный вопрос был поставлен самой жизнью, менеджмент этой компании всё равно сменился.

Другой негативный стратегический кейс и «эффекты успеха»

Пример, о котором мы рассказываем, не единственный – многие в тот кризис испытали сложные времена. Теперь давайте поговорим про другие, не такие большие, компании и про то, как принимаются решения, стоящие людям значительной доли накопленного капитала.

Владельцы одной такой небольшой компании, изучая выгодные области для преумножения капитала, решили вложить средства в большой земельный участок для строительства рыболовной базы. Выглядело это неплохо, однако, стоимость земли на тот момент была просто заоблачной. Решение они приняли и провели сделку в 2008 году незадолго до кризиса.

Буквально через несколько месяцев стоимость этого участка упала в несколько раз – и до сих пор не восстановилась. Это данные из первых рук, и таких примеров тысячи, если не миллионы.

Почему все это стало возможным? Можно, конечно, винить объективные причины, нежелание разбираться с негативными сценариями, стадный инстинкт и надежду на лучшее, но давайте скажем прямо: всё это может служить оправданием только для отдельного человека, а не для компании с эффективной системой управления.

Упреждающие сигналы о надвигающемся кризисе были довольно сильными, и время для подготовки к ним тоже было!

Логика подсказывает, что раз уж компания выбрала рискованную структуру финансирования проектов, то в такой угрожающей ситуации нужно было заранее избавляться либо от такого актива, либо от части его проектов.

Но кто взял бы на себя ответственность за это в обычной компании? Персонально взять ответственность за такой вопрос не каждому под силу. Ведь до этого все рискованные проекты были успешными.

Это пример, когда внутри компании возникают так называемые «эффекты успеха», которые программируют менеджмент на специфическое излишне оптимистическое поведение. Эти процессы успешного периода развития компании встраиваются и «цементируются» в её системе управления. И эти же процессы управления становятся причиной проблем в будущем.

Что могло бы помочь в этом бизнес кейсе?

Решение такого рода ситуаций должно быть «вшито» в систему управления компанией. Подобные сложные вопросы должны ставиться автоматически, исходя из периодически обновляемых сценариев дальнейшего развития компании. Именно такие решения являются частью стратегии и сферой ответственности процессно-ориентированной системы стратегического управления.

Можно привести в пример некоторых крупных бизнесменов, которые избавились от гораздо более значительных активов к началу кризиса. Со стороны такой выход выглядел довольно случайным или даже вынужденным, по крайней мере, если судить по открытым источникам, которые мы анализировали.

Тем не менее, своевременное принятие и, самое главное, реализация стратегических решений при возникновении изменений внешней среды – это ключевая вещь для конкурентоспособности компании. Если эти процедуры не встроены в систему управления компании, то всё будет зависеть от грамотности и решительности высшего руководства.

Проблема в том, что руководство в предкризисный период обычно почивает на лаврах, а в кризисный латает дыры. Источниками этих дыр являются проблемы стратегического управления.

В качестве примера и лирического отступления можно привести пример реагирования менеджмента компании в фильме «Предел риска» (Margin Call, 2011, реж. Джей Си Чендор) на угрожающий существованию фирмы прогноз. Были приняты тяжелые, но верные и быстрые решения.

Вывод по уроку. Что делать, чтобы не потерять бизнес

Реальная причина потери актива была не только в несвоевременности принятия решения или непринятии его вообще, но также и в том, что сигналы, которые имелись, не были соответствующим образом учтены и обработаны. Дальше кулуарных разговоров дело не пошло.

В компании не было соответствующих процессов «прослушивания рынка», отслеживались только действия конкурентов. Такой подход предполагает значительный лаг между внешними изменениями и реальными реакциями на них, не говоря уже о том, что действия конкурентов могут быть попросту неправильными.

Поэтому единственным выходом может быть создание такой системы управления бизнесом, которая по определению исключала бы такие ситуации. Это непростая задача, но те, кто решают эту задачу, становятся реальными лидерами, а не халифами на час.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space

https://tinyurl.com/nuc8xnm4

Разработка стратегии: 7 советов для начала работы

 

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии по определению предназначена для того, чтобы облегчить или обеспечить достижение стратегических целей. Несмотря на это, реальность большинства компаний такова, что разработка стратегии становится отдельной задачей, для которой достижение стратегических целей далеко не самое важное.

Для большинства команд разработка документа, хотя бы отдалённо напоминающего стратегический план, становится отдельным достижением, а значит и целью работы. В таких условиях вопросы реализации стратегии обычно оставляют на возможных будущих исполнителях задуманного.

Именно таким образом операционализация стратегии и долгосрочное планирование работы ключевых функций остаются далеко за рамками текущей работы по стратегическому развитию. Реализация стратегии, созданной в рамках подобного подхода, не оставляет ей никаких шансов.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании.

Для чего нужна разработка стратегии развития

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле — от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.

Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то может создаться ложное впечатление, что требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка: любой организации всегда придется изменяться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это откроет дорогу к реализации множества рисков. Именно эти риски срабатывают в подавляющем большинстве случаев стратегических провалов.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса, структуры, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии должна быть многоэтапным и итеративным процессом.

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.

Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы?
• Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
• Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
• Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегический план?
• Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?

Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.

Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.

В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Создать стратегический план – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать, чтобы реализовать его. После разработки стратегического плана начинается основная работа. Именно на этом этапе возникают основные сложности и появляется печальная статистика о том, что nолько 10% компаний реализуют свои стратегии хотя бы на 2/3. При этом 36% достигают лишь 50%-67% своих целей, а 54% компаний не достигают и половины целей.

Причины такой печальной ситуации обычно заключаются в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А ведь именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Вопросы реализации стратегии развития и подходящие для этого методы и инструменты мы подробно разбираем в практикуме по разработке стратегии развития компании или подразделения. Но часть потенциальных проблем можно исключить на этапе проектирования стратегического плана.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Каскадирование стратегии – это не пресловутая детализация стратегических целей, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации, включая отдельные функции. На данном этапе появляются так называемые функциональные стратегии и другие долгосрочные планы. Посвящены эти стратегии и планы тому, как должны измениться составные части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между разными уровнями управления компанией. Именно такой активный процесс синхронизации целей и задач поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Подобный подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, который должен быть дополнен необходимыми методологиями и системой отчетности. Доверие возникает тогда, когда менеджмент компании уверен в своей квалификации и квалификации сотрудников.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов, которая является продвинутой классификацией методов и инструментов стратегического управления, важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами. Часть из таких ресурсов является для компании различными видами капитала. Здесь имеются в виду не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы.

Эффективные менеджеры, научившись считать финансовые ресурсы, далеко не всегда верно соотносят стратегические проекты с реальными возможностями исполнителей. Они упускают из виду тонкие материи и мягкие факторы, которые часто являются гораздо более значащими в деле реализации долгосрочных целей.

Яркие примеры неудач, вызванных таким полуграмотным управлением, можно наблюдать во многих отраслях. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объёма выделяемых средств.

Это происходит из-за того, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим настоятельно рекомендую расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева. Список таких ресурсов вы можете видеть в предпоследнем ряду таблицы.

Подобное улучшение стратегического плана, связанное с расширением состава планируемых ресурсов, предъявляет гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании.

Если вы прошли тест системы управления в начале статьи, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
   В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
   Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
   В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
   Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
   Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
   Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не всё решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке и эффективном внедрении свежих идей.

Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Свяжитесь с нами, чтобы понять, как можно внедрить систему стратегического управления и значительно повысить качество принимаемых решений.

©Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/y8kzWzP