Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.
Разработка стратегии по определению предназначена для того, чтобы облегчить или обеспечить достижение стратегических целей. Несмотря на это, реальность большинства компаний такова, что разработка стратегии становится отдельной задачей, для которой достижение стратегических целей далеко не самое важное.
Для большинства команд разработка документа, хотя бы отдалённо напоминающего стратегический план, становится отдельным достижением, а значит и целью работы. В таких условиях вопросы реализации стратегии обычно оставляют на возможных будущих исполнителях задуманного.
Именно таким образом операционализация стратегии и долгосрочное планирование работы ключевых функций остаются далеко за рамками текущей работы по стратегическому развитию. Реализация стратегии, созданной в рамках подобного подхода, не оставляет ей никаких шансов.
Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании.
Для чего нужна разработка стратегии развития
В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.
Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле — от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.
С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.
Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.
Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.
Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.
Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии
Если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то может создаться ложное впечатление, что требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.
На самом деле это ошибка: любой организации всегда придется изменяться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это откроет дорогу к реализации множества рисков. Именно эти риски срабатывают в подавляющем большинстве случаев стратегических провалов.
Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса, структуры, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии должна быть многоэтапным и итеративным процессом.
Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития
Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.
Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:
- Каким должен быть результат работы?
- Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
- Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
- Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
- Из каких разделов должен состоять стратегический план?
- Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
- Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?
Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.
Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной». Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.
«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.
В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.
В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.
Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития
Создать стратегический план – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать, чтобы реализовать его. После разработки стратегического плана начинается основная работа. Именно на этом этапе возникают основные сложности и появляется печальная статистика о том, что nолько 10% компаний реализуют свои стратегии хотя бы на 2/3. При этом 36% достигают лишь 50%-67% своих целей, а 54% компаний не достигают и половины целей.
Причины такой печальной ситуации обычно заключаются в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А ведь именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.
Вопросы реализации стратегии развития и подходящие для этого методы и инструменты мы подробно разбираем в практикуме по разработке стратегии развития компании или подразделения. Но часть потенциальных проблем можно исключить на этапе проектирования стратегического плана.
Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.
Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование
Каскадирование стратегии – это не пресловутая детализация стратегических целей, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации, включая отдельные функции. На данном этапе появляются так называемые функциональные стратегии и другие долгосрочные планы. Посвящены эти стратегии и планы тому, как должны измениться составные части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.
В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.
Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.
Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии
В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.
Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.
Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.
Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между разными уровнями управления компанией. Именно такой активный процесс синхронизации целей и задач поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.
Подобный подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, который должен быть дополнен необходимыми методологиями и системой отчетности. Доверие возникает тогда, когда менеджмент компании уверен в своей квалификации и квалификации сотрудников.
Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов
Согласно периодической системе стратегических элементов, которая является продвинутой классификацией методов и инструментов стратегического управления, важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами. Часть из таких ресурсов является для компании различными видами капитала. Здесь имеются в виду не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы.
Эффективные менеджеры, научившись считать финансовые ресурсы, далеко не всегда верно соотносят стратегические проекты с реальными возможностями исполнителей. Они упускают из виду тонкие материи и мягкие факторы, которые часто являются гораздо более значащими в деле реализации долгосрочных целей.
Яркие примеры неудач, вызванных таким полуграмотным управлением, можно наблюдать во многих отраслях. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объёма выделяемых средств.
Это происходит из-за того, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.
В связи с этим настоятельно рекомендую расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие.
Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева. Список таких ресурсов вы можете видеть в предпоследнем ряду таблицы.
Подобное улучшение стратегического плана, связанное с расширением состава планируемых ресурсов, предъявляет гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.
Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии
В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании.
Если вы прошли тест системы управления в начале статьи, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно.
В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:
- Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.
В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект. - Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель. - Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.
Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии
В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.
В современных условиях далеко не всё решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.
Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.
В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.
Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.
Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.
В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.
Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.
Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях
В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.
Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке и эффективном внедрении свежих идей.
Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.
Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.
Свяжитесь с нами, чтобы понять, как можно внедрить систему стратегического управления и значительно повысить качество принимаемых решений.
©Дмитрий Рыцев
https://cutt.ly/y8kzWzP
