Система управления организацией: 4 аспекта долгосрочного лидерства

 

Система управления организацией – совокупность подсистем, оказывающих управленческие воздействия на объекты внутри и снаружи организации в рамках процессов анализа, планирования, принятия и реализации решений, обеспечивающих существование организации и достижение её целей.

Система управления организацией включает в себя методы управления и нормативную базу, менеджмент и организационную структуру, информация, её носителей, системы коммуникаций и ИТ-инфраструктуру, процессы управления, а также подсистемы контроля, анализа, мотивации, планирования и др.

Низкий уровень качества управления в организациях является основной угрозой для долгосрочного развития экономики любой страны. Чтобы понять причины и источники проблем в управлении необходимо подробно разобраться в том, что такое система управления организации и каковы её составляющие.

Система управления организацией: роль менеджмента и акционеров

Может показаться, что менеджмент предприятий неустанно работает над повышением эффективности управления, однако, проблема качества управления не решается десятилетиями. Это значит, что руководители компаний неправильно ставят акценты и улучшают те подсистемы компаний, от которых мало что зависит.

Без сфокусированных трансформационных воздействий по улучшению системы управления организации невозможно достичь принципиальных улучшений. Акцент на результаты деятельности через системы показателей без улучшения того, от чего зависит качество управленческих решений, не увеличит долгосрочную конкурентоспособность компаний.

Именно благодаря «усилиям» менеджмента и акционеров из систем управления часто исключаются составные части, от которых зависит не сиюминутный эффект, напрямую влияющий на бонусы или текущую прибыль, а долгосрочная конкурентоспособность организации.

Имеется в виду контур стратегического управления организацией.

Лишь небольшая часть компаний способны сформулировать свои стратегии самостоятельно. Другая небольшая часть понимает необходимость системного долгосрочного фокуса развития и, ввиду слабых компетенций в этой области, заказывает стратегии у внешних консультантов.

Однако, сформулировать стратегию развития и даже создать детальный долгосрочный план развития это лишь самое начало. Основные трудности ожидаются во время реализации стратегий. И система управления организации и её качество является тем критическим фактором успеха, определяющим вероятность реализации компанией своей стратегии.

В этой статье мы изучим методы и подходы к улучшении системы управления организацией.

Система управления организацией и её роль в реализации стратегии

Все значительные инициативы, предпринимаемые компаниями и рассчитанные на реализацию в течение продолжительного периода времени, принято называть стратегическими.

Такие инициативы иногда существуют сами по себе, без формальной привязки к стратегии. Исследования систем управления показывают, что стратегии в большинстве компаний просто не существует. Но, как правило, стратегические инициативы формируются в рамках разработки стратегии.

Иногда под стратегией развития понимается неформальное, но осознанное руководством представление путей развития организации: мысленное или вербальное видение будущего компании и её бизнес окружения. Но в большинстве случаев под стратегией развития понимается вполне конкретный и согласованный документ, в котором проанализированы и описаны пути развития организации и способы поддержания или достижения ею экономического успеха на определённом горизонте планирования.

С качеством и реализацией этих планов связаны и интересы владельцев, руководства и всего персонала компании. Но что бы ни понималось под стратегией развития организации, сама по себе стратегия не стоит и малой доли того, что называется способностью организации реализовать свою стратегию и достичь целей.

Что понимается под такой способностью? Как правило, это способности составных частей организации:

• эффективно взаимодействовать в ходе реализации целей,
• находить и эффективно использовать необходимые для достижения целей ресурсы,
• быстро перестраивать работу и структуру организации под намеченную стратегию.

Система управления организацией и её характеристики играют в этом решающую роль. Если вы согласны, рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению системы управления компании.

В большинстве организаций разработка стратегии – редкое усилие менеджмента, чтобы найти ответ на новые проблемы или вызовы. Такие эпизодические попытки совершенствования похожи на планомерную разработку и корректировку стратегии и адаптацию системы управления организацией так же, как реактивное поведение похоже на проактивное.

Проактивное поведение не оставляет шансов реактивному в условиях быстрых изменений среды. Способность системного подхода к достижению целей, избеганию внешних и внутренних угроз, а также использованию возможностей полностью определяется качеством системы управления.

Аналогии роли системы управления в реализации целей организации

Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что это не приведёт к успеху, который требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.

Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это испытание происходит в виде стресс-теста, экономического кризиса, происков конкурентов, кризиса роста, внутренних разногласий, несовершенства бизнес-процессов, неустойчивости бизнес-модели и многих других «неожиданностей», например, пандемии.

Очень редко стратегия организации разрабатывается, чтобы подготовить её к возможным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на возникновение неблагоприятных факторов. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий.

Каким образом настроена система управления организацией, таким образом и будет создаваться ответ на изменения внешней среды. Если она обрабатывает только мелкие возмущения среды и поддерживает лишь операционную эффективность, то такая организация никогда не выдержит тяжёлых марафонов в виде кризисов или других тектонических сдвигов в экономике.

Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем как отправиться в далекий путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону?

Конечно, все разумные люди проходят все необходимые проверки и проверяют все возможные узлы и системы, которые могут помещать реализовать цели. Руководители компаний разумные люди, иначе они вряд ли были бы руководителями.

Что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать различные изменения организации? Ему нужно знать, справятся ли все системы, из которых состоит организация, с поставленными задачами. Ключевой такой системой является система управления.

Но как узнать ответ на этот вопрос, если компания долго находилась в стабильной среде, эксплуатировала определенную бизнес-модель, которую, быть может, настало время изменить?

В данной ситуации необходимо проверять особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.

Как проверять системы управления организацией?

Мы разработали специальный подход к анализу системы управления –  аудит стратегического управления. Он охватывает именно те особенности системы управления организации, которые оказывают решающее значение на вероятность реализации стратегии.

Не нужно путать аудит стратегического управления и аудит стратегии. Последний является элементом мониторинга реализации стратегии, который должен быть обязательной частью развитой системы стратегического управления.

Данная методология является слиянием нескольких научных подходов и практического опыта и анализирует основные характеристики конкурентоспособности и качества системы управления. Практика лучших компаний показывает, какими наиболее важными элементами должна обладать система управления организацией, которые оказывали бы положительное влияние на вероятность реализации стратегии.

На основе этого мы создали методику проведения аудита системы стратегического управления, которую можно освоить в рамках проектно-образовательной программы, состав которой вы можете посмотреть ниже.

Анализ организаций с помощью этой методики дает возможность делать научно обоснованные и практичные выводы о наличии тех или иных проблем в деятельности и системах управления организаций.

О том, как конкретно делать аудит стратегического управления мы подробно изучаем в курсе, после прохождения которого можно не только глубоко проанализировать выбранную компанию, но и оказывать услуги по оценке системы управления для других компаний.

Роль аудита в улучшении системы управления организацией

Есть несколько уровней аудита. Самый простой из них можно сделать самостоятельно на основании небольшого бесплатного теста по 20 параметрам, который вы могли пройти в самом начале этой статьи.

Более продвинутые варианты аудита системы управления включают:

• анализ содержания стратегии (изучение плановых стратегических документов),
• изучение и анализ стратегической отчетности (отчётов о мониторинге и реализации стратегии),
• анализ нормативной документации (регламентов планирования и управления),
• проведение интервью с несколькими руководителями компании,
• презентацию результатов аудита системы управления организацией,
• проведение мастер-класса по стратегическому управлению.

Если после оценки уровень системы стратегического управления окажется низким, а задачи, которые предстоит решать компании, амбициозными, то необходимы экстренные действия по совершенствованию системы управления организацией.

Для этого мы разработали специальную методологию процессно-ориентированного стратегического управления под названием Динамическая система стратегических трансформаций предприятия (DESTS), которая облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного управления в деятельность компаний.

Основные составляющие этой системы вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Если вы знакомы с методологией Lean Production (Office), то, возможно, более говорящим для вас названием будет Lean Strategy (Лин стратегия). При любом названии данная методология обеспечивает баланс между стратегическим и операционным контурами управления для максимальной эффективности реализации стратегий.

Этот подход базируется на одном простом постулате — стратегическое управление это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний.

Система управления организацией: заключение и 4 аспекта лидерства

Думаю, что не нужно приводить прописные истины. Чтобы понять куда нам идти, надо разобраться, где мы находимся. Но не менее важно знать, можем ли мы вообще идти и, если можем, то с какой скоростью.

В применении к организации эти истины говорят о том, что начать длительный и системный путь по улучшению необходимо с анализа качества системы управления организацией.

Для лучшего понимания того, к чему стоит стремиться в вопросах управления, мы рекомендуем подписаться на нашу рассылку. В одном из писем вы получите пример проекта (кейс) внедрения процессно-ориентированного стратегического управления в крупной компании.

Подведём итоги. Мы изучили следующие важнейшие аспекты улучшения системы управления организацией:

1. Роль топ-менеджмента и акционеров в определении архитектуры и акцентов управления.
2. Стратегия развития как отражение качества системы управления организацией.
3. Бесплатная или расширенная оценка качества управления как первый шаг к повышению эффективности управления.
4. Внедрение новейших методов на базе процессно-ориентированного управления как реальный инструмент повышения качества системы управления организацией.

vДмитрий Рыцев 

https://cutt.ly/B631qh0

Разработка стратегии: 7 советов для начала работы

 

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии по определению предназначена для того, чтобы облегчить или обеспечить достижение стратегических целей. Несмотря на это, реальность большинства компаний такова, что разработка стратегии становится отдельной задачей, для которой достижение стратегических целей далеко не самое важное.

Для большинства команд разработка документа, хотя бы отдалённо напоминающего стратегический план, становится отдельным достижением, а значит и целью работы. В таких условиях вопросы реализации стратегии обычно оставляют на возможных будущих исполнителях задуманного.

Именно таким образом операционализация стратегии и долгосрочное планирование работы ключевых функций остаются далеко за рамками текущей работы по стратегическому развитию. Реализация стратегии, созданной в рамках подобного подхода, не оставляет ей никаких шансов.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании.

Для чего нужна разработка стратегии развития

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле — от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.

Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то может создаться ложное впечатление, что требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка: любой организации всегда придется изменяться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это откроет дорогу к реализации множества рисков. Именно эти риски срабатывают в подавляющем большинстве случаев стратегических провалов.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса, структуры, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии должна быть многоэтапным и итеративным процессом.

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.

Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы?
• Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
• Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
• Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегический план?
• Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?

Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.

Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.

В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Создать стратегический план – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать, чтобы реализовать его. После разработки стратегического плана начинается основная работа. Именно на этом этапе возникают основные сложности и появляется печальная статистика о том, что nолько 10% компаний реализуют свои стратегии хотя бы на 2/3. При этом 36% достигают лишь 50%-67% своих целей, а 54% компаний не достигают и половины целей.

Причины такой печальной ситуации обычно заключаются в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А ведь именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Вопросы реализации стратегии развития и подходящие для этого методы и инструменты мы подробно разбираем в практикуме по разработке стратегии развития компании или подразделения. Но часть потенциальных проблем можно исключить на этапе проектирования стратегического плана.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Каскадирование стратегии – это не пресловутая детализация стратегических целей, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации, включая отдельные функции. На данном этапе появляются так называемые функциональные стратегии и другие долгосрочные планы. Посвящены эти стратегии и планы тому, как должны измениться составные части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между разными уровнями управления компанией. Именно такой активный процесс синхронизации целей и задач поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Подобный подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, который должен быть дополнен необходимыми методологиями и системой отчетности. Доверие возникает тогда, когда менеджмент компании уверен в своей квалификации и квалификации сотрудников.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов, которая является продвинутой классификацией методов и инструментов стратегического управления, важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами. Часть из таких ресурсов является для компании различными видами капитала. Здесь имеются в виду не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы.

Эффективные менеджеры, научившись считать финансовые ресурсы, далеко не всегда верно соотносят стратегические проекты с реальными возможностями исполнителей. Они упускают из виду тонкие материи и мягкие факторы, которые часто являются гораздо более значащими в деле реализации долгосрочных целей.

Яркие примеры неудач, вызванных таким полуграмотным управлением, можно наблюдать во многих отраслях. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объёма выделяемых средств.

Это происходит из-за того, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим настоятельно рекомендую расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева. Список таких ресурсов вы можете видеть в предпоследнем ряду таблицы.

Подобное улучшение стратегического плана, связанное с расширением состава планируемых ресурсов, предъявляет гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании.

Если вы прошли тест системы управления в начале статьи, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
   В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
   Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
   В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
   Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
   Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
   Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не всё решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке и эффективном внедрении свежих идей.

Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Свяжитесь с нами, чтобы понять, как можно внедрить систему стратегического управления и значительно повысить качество принимаемых решений.

©Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/y8kzWzP

Классификация методов управления: 100 важнейших элементов для вашей стратегии

 

Периодическая система стратегических элементов (таблица Рыцева) — классификация методов управления и инструментов стратегического анализа и планирования, устанавливающая взаимосвязи и упорядочивающая их применение в зависимости от свойств и роли метода в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

Классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов является  графической визуализацией зависимостей между стратегическим элементами и их относительной позицией в процессно-ориентированном стратегическом управлении организациями.

Первоначальный вариант таблицы был разработан Д. И. Рыцевым в 2015 году и устанавливал зависимость порядка использования элементов в управлении организацией от их отношения к аналитической, целевой и плановой фазе стратегического управления организацией.

В современном варианте периодической системы стратегических элементов предполагается сведение элементов в двумерную таблицу, в которой:

• каждый столбец (модуль) определяет последовательность применения метода или инструмента в процессе стратегического планирования и управления,
• строки представляют собой иерархические уровни анализируемых и управляемых этими элементами объектов.

Всего таблица содержит 11 модулей и 7 уровней. Примерами модулей являются внешний анализ, внутренний анализ, бизнес-модель, процессная модель и другие. Примерами уровней являются макроэкономика, отрасль, конкуренты, процессы конкурентов, ресурсы конкурентов или ценности и принципы, политики, регламенты, стандарты, положения, правила, инструкции.

В каждом модуле свой набор объектов управления и свои уровни иерархии этих объектов.

История создания периодической системы Рыцева

Многие быстрорастущие области знаний требуют структурирования и классификации применяемых методов. Это идет на пользу всем, ученым и практикам, студентам и преподавателям. Не всегда удается классифицировать что-то объёмное в приемлемом для восприятия обычным человеком виде.

Одним из выдающихся примеров такой классификации является Периодическая система химических элементов Менделеева. С её открытием связана интересная история. Вот краткая цитата из статьи в Википедии про Дмитрия Ивановича Менделеева о приснившейся периодической таблице элементов:

Свои соображения о периодической системе элементов Д. И. Менделеев очень долго не мог представить в виде ясного обобщения, строгой и наглядной системы. Как-то после трёхдневной напряжённой работы он прилёг отдохнуть и забылся сном. Потом он рассказывал: «Ясно вижу во сне таблицу, где элементы расставлены, как нужно. Проснулся, тотчас записал на клочке бумаги и заснул опять.

Только в одном месте впоследствии оказалась нужной поправка». Этот рассказ породил массу наукообразных толкований и мифов. В то же время, сам учёный, на вопрос репортёра «Петербургского листка» о том, как родилась мысль о периодической системе, отвечал: «…Не пятак за строчку! Не так, как вы! Я над ней, может, двадцать пять лет думал, а вы полагаете: сидел, и вдруг пятак за строчку, пятак за строчку, и готово…!»

Совершенствование подходов стратегического управления организациями включает в себя настолько много объектов, на которые нужно обратить внимание и использовать в работе при необходимости, что без их классификации и систематизации не обойтись. Изучать эту науку без какой-то системы это значит обречь себя на годы собирания разрозненных знаний.

Так возникла идея создания некоей классификации методов, применяемых в стратегическом управлении. И возникла она в совершенно похожей на случай с Д. И. Менделеевым ситуации. Может быть все такие классификации приходят в несколько изменённом состоянии сознания, которое бывает во сне?

Недаром быстрый сон (REM) считается способом упорядочивания данных полученных мозгом за день. После появления идеи оставалось только разработать конкретные параметры классификации методов и их конкретную визуализацию.

Как выглядит классификация методов управления в виде периодической системы

Суть этой периодической системы состоит в такой классификации существующих методов, понятий и инструментов стратегического управления, чтобы она (классификация) отражала время и место практического применения каждого из этих элементов в процессе реального управления любой компанией.

В реальном, правильно настроенном процессе управления стратегией, мы двигаемся по этой таблице слева-направо и сверху-вниз, постепенно анализируя и формулируя то, что необходимо для продуманного и обоснованного чертежа будущего организации (стратегии его реализации).

Именно чертежа. Потому что без проектной документации даже простенький дом практически невозможно построить. А если и можно, то с не вполне ясным результатом, но обязательно с превышением бюджета времени и денежных средств. Если же говорить про более сложные изделия, например, самолет, то такой продукт вообще вряд ли может быть создан без проектной и технологической документации, а если он и будет создан, то с большой степенью вероятности будет опасен.

Поэтому, чтобы организация в будущем не стала опасной для самой себя, включая менеджмент, всех её сотрудников, владельцев и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров), крайне необходимо иметь план работы на будущее или, другими словами, стратегию развития.

Созданная периодическая система, отражающая классификацию применяемых методов и периодичность их использования в процессе стратегического управления. Она помогает сделать разрабатываемую стратегию обоснованным, системным и учитывающим принцип ограниченной интенциональности образом будущего любой организации. Почему этот принцип важен, читайте в статье по указанной ссылке.

Как пользоваться этой классификацией методов управления?

Разобраться в том, как построена эта таблица не составит особого труда. Слева внизу есть панель условных обозначений, которая показывает, что означают те или иные цифры или буквы для каждого элемента.

Во-первых, для каждого элемента выбран уникальный символ на латинице, а чуть ниже указывается его название на русском и английском языках.

Во-вторых, есть порядковый номер элемента, который обозначает в каком месте таблицы этот элемент находится и в каком порядке он может использоваться при разработке полноценной стратегии развития предприятия.

Третьим параметром является сложность изменения объектов, с которыми разработчики стратегии оперируют в ходе реализации этапа разработки стратегии с использованием данного элемента.

Четвёртый параметр – уровень. Он показывает, на какой организационном уровне компании обычно используется тот или иной элемент. Для справки приведён и наивысший организационный уровень, который обычно использует этот элемент в работе.

Например, PESTLE-анализ обычно производится для анализа состояния корпорации и компании, поэтому указан наивысший уровень. Однако никто не запрещает использовать этот тип анализа даже для разработки личных стратегий. Если же речь идет о создании личного плана, то для данного элемента будет указан уровень P (персональный), т.к. на уровне корпорации, бизнеса или в ходе разработки функциональной стратегии этот элемент не используется.

Как вы видите, в нижней части таблицы есть классификация функциональных стратегий, ресурсов и слоев организации. Это отдельные и довольно большие темы.

Модули периодической системы стратегических элементов

Как и реальная жизнь, стратегическое управление неуклонно развивается и видоизменяется. Данная классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов также будет развиваться вместе со стратегической теорией фирмы.

Это только начало систематизации этих обширных знаний, чтобы сделать эту систему как можно более адаптированной к практическому применению. Для некоторых организаций эта модель может быть избыточной, но на её основе легко и просто создать свою периодическую систему стратегических элементов для каждой организации.

Это имеет очень практический смысл, т.к. такая процессно-ориентированная классификация методов управления, адаптированная для конкретной организации может стать моделью для модернизации системы управления компании.

Состав периодической системы стратегических элементов и подробное описание подхода к классификации методов стратегического анализа, планирования и управления показаны ниже.

В этом видео вы можете ознакомиться с подробным обзором содержания этой информационно насыщенной таблицы.

Более подробные обзоры будут опубликованы позднее.

Обзор модуля A — Внешний стратегических анализ (анализ окружения организации).

Обзор модуля B — Внутренний стратегический анализ (анализ внутренней среды организации)

Обзор модуля C — Бизнес-модель организации от бизнес единиц до свойств товаров и услуг.

Обзор модуля D — Процессная модель организации от миссии до типовых операций

Обзор модуля E — Организация от организационной модели до должностной инструкции.

Обзор модуля F — Правила и ограничения от ценностей до инструкций.

Обзор модуля G — Видение и цели от видения будущего организации до персональных целей сотрудников.

Обзор модуля H — Стратегии и планы от макростратегий до индивидуальных стратегий развития.

Обзор модуля I — Программы и проекты от стратегических приоритетов до индивидуальных планов действий.

Обзор модуля K — Ресурсы и способности от финансов до интеллектуального капитала.

Обзор модуля L — Мониторинг и контроль от акционерных целей до индивидуальных показателей деятельности.

Обзор модуля F — Функциональные стратегии (элементы группы F)

Обзор модуля R — Ресурсы (элементы группы R)

Обзор модуля L — Слои организации (элементы группы L)

Уровни процессно-ориентированной классификации методов управления

Элементы периодической системы по уровням

Уровень 1

Элемент 1 (A1). PESTLE-анализ — анализ политических, экономических, социальных, технологических, законодательных и экологических факторов

Элемент 2 (B1). GAP-анализ — анализ стратегических разрывов (фундаментальных пробелов), мешающих организации успешно адаптироваться к изменениям среды.

Элемент 3 (C1). Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units) — структурирование и стратегическое управление бизнесом крупных корпораций.

Элемент 4 (D1). Миссия организации (Mission) и ее роль в целевом поле и реализации стратегии развития.

Элемент 5 (E1). Оргмодель — организационная модель, как форма существования и стратегического управления организацией.

Элемент 6 (F1). Ценности и принципы. Назначение и роль в разработке стратегии развития организации.

Элемент 7 (G1). Видение (Vision) — назначение и роль в разработке стратегии развития и её реализации.

Элемент 8 (H1). Макро-стратегии — верхний уровень стратегического управления, фундаментальные методы достижения видения.

Элемент 9 (I1). Стратегические приоритеты — главные инициативы, определяющие достижение видения и миссии.

Элемент 10 (K1). Финансы — необходимое, но недостаточное условие реализации стратегии организации.

Элемент 11 (L1). Ключевые акционерные показатели для мониторинга реализации стратегии развития организации.

Уровень 2

Элемент 12 (AB2). SWOT-анализ — анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз для организации или функциональной области.

Элемент 13 (C2). Бизнес-портфель — совокупность видов деятельности в организации или бизнес-единице

Элемент 14 (D2). Стратегические арены — фокусирование на продуктовых, сервисных, географических, технологических и других сегментах рынков.

Элемент 15 (E2). Организационные модели для арен и типов бизнеса — структурная конкурентоспособность.

Элемент 16 (F2). Политики — расширение ценностей и принципов организации на конкретные области деятельности.

Элемент 17 (G2). Акционерные цели — формализованные цели, характеризующие достижение видения организации.

Элемент 18 (H2). Корпоративная стратегия — стратегия развития диверсифицированной корпорации.

Элемент 19 (I2). Стратегические инициативы корпорации — способы реализации стратегических приоритетов развития.

Элемент 20 (K2). Динамические способности — ключевые труднокопируемые ресуры организации.

Элемент 21 (L2). Ключевые показатели реализации стратегии для мониторинга реализации акционерных целей.

Уровень 3

Элемент 22 (A3). Матрицы для стратегического анализа рынков и организации (матрицы GE, BCG и другие)

Элемент 23 (B3). Протостратегии или роль расширенного SWOT-анализа для формулирования стратегии развития организации.

Элемент 24 (C3). Бизнес-модель и бизнес-моделирование при разработке стратегии развития организации.

Элемент 25 (D3). Цепочка добавленной стоимости (Value-added Chain) как основа функционирования бизнес-модели.

Элемент 26 (E3). Организационная модель управления многопрофильным холдингом.

Элемент 27 (F3). Регламенты процессов и их роль в системе правил и ограничений для организации.

Элемент 28 (G3). Целеполагание для монобизнеса, бизнес-цели организации.

Элемент 29 (H3). Бизнес-стратегия организации, состав, особенности разработки и реализации.

Элемент 30 (I3). Стратегические программы как способ управления реализацией стратегии развития организации.

Элемент 31 (K3). Ключевые компетенции организации как ресурс для реализации стратегии (The Core Competence of the Corporation).

Элемент 32 (L3). Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации.

Уровень 4

Элемент 33 (A4). Анализ конкурентов, методы и применение для стратегического управления.

Элемент 34 (B4). Анализ лучших практик в различных отраслях и стратегия работы с лучшими практиками. Понятие догоняющего развития.

Элемент 35 (C4). Сегменты рынка — методы идентификации и анализа, адаптация бизнес-модели под разные сегменты.

Элемент 36 (D4). Мега-процессы — процессы верхнего уровня поддерживающие функционирование бизнес-модели и реализацию миссии.

Элемент 37 (E4). Организационная структура для поддержания функционирования бизнеса и реализации стратегии.

Элемент 38 (F4). Стандарты организации, их назначение и роль в нормативном поле и реализации стратегии.

Элемент 39 (G4). Операционные цели и их роль в реализации стратегии организации — следующий уровень целеполагания.

Элемент 40 (H4). Операционные стратегии, назначение, соотношение с другими уровнями стратегического управления, особенности разработки и реализации.

Элемент 41 (I4). Стратегические проекты как способ управления реализацией стратегии развития организации, особенности управления стратегическими проектами.

Элемент 42 (K4). Отношенческий капитал как ключевой ресурс организации и его роль в реализации стратегии развития.

Элемент 43 (L4). Операционные показатели реализации стратегии организации.

Уровень 5

Элемент 44 (A5). Анализ отношений с партнерами. Экосистема бизнеса.

Элемент 45 (B5). Бенчмаркинг — метод определения, понимания и адаптации лучших практик функционирования компании для постоянного совершенствования.

Элемент 46 (C5). Анализ клиентов и каналов доставки ценностей клиентам.

Элемент 47 (D5). Процессная модель, её роль для реализации миссии организации.

Элемент 48 (E5). Организационная структура функции для управления основной или вспомогательной функциями бизнеса.

Элемент 49 (F5). Положения о подразделениях, нужны ли они, состав, примеры и шаблоны.

Элемент 50 (G5). Функциональные стратегические цели организации как ключевой элемент для реализации стратегии организации.

Элемент 51 (H5). Функциональные стратегии — ключевой уровень стратегического управления компанией.

Э52 (I5). Стратегические мероприятия — составная часть стратегических проектов и программ организации.

Э53 (K5). Организационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э54 (L5). Функциональные КПЭ для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 6

Э55 (A6). Анализ технологий, стратегический выбор технологии и виды инноваций.

Э56 (B6). Операционный анализ, производственные системы Toyota, Росатом (ПСР), Lean Production и другие для реализации стратегии.

Э57 (C6). Портфель продуктов и услуг, анализ, оптимизация, адаптация системы управления и технологий на потребности клиентов.

Э58 (D6). Функции как составная часть процессной модели и их роль для разработки и реализации стратегии компании.

Э59 (E6). Положения о подразделениях, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э60 (F6). Внутренние правила, регламентирующие отдельные процессы или процедуры организации.

Э61 (G6). Каскадирование стратегических целей организации или функций на цели подразделений.

Э62 (H6). Долгосрочные планы развития подразделений как следующий уровень стратегического управления организации.

Э63 (I6). Отражение стратегических проектов в планах работы подразделений организации.

Э64 (K6). Информационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э65 (L6). КПЭ подразделений и групп для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 7

Э66 (A7). Анализ производительности труда, инструменты работника и руководителя и личная эффективность.

Э67 (B7). Внутренняя производительность труда, структура трудозатрат, инструменты, методы оценки и анализ.

Э68 (С7). Свойства товаров и услуг. Тонкая настройка на потребности рынка и реализацию стратегии.

Э69 (D7). Операции и технологические карты как продолжение процессной модели.

Э70 (E7). Должностные инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э71 (F7). Рабочие инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э72 (G7). Каскадирование стратегических целей организации, функций или подразделений на персональные цели сотрудников.

Э73 (H7). Личные стратегии развития, состав, методы разработки и их связь со стратегиями развития государств, отраслей и компаний.

Э74 (I7). Отражение стратегических проектов в личных планах работы сотрудников организации.

Э75 (K7). Интеллектуальный капитал и его роль в реализации стратегии развития компании.

Э76 (L7). КПЭ сотрудников для мониторинга реализации стратегии организации.

Дополнительные модули и элементы периодической системы

Модуль F. Функциональные стратегии

Элемент F100. Бизнес-стратегия. Функциональная стратегия в области продаж. Состав, методики разработки, шаблоны, инструкции.

Элемент F110. Региональная стратегия. Функциональная стратегия в области регионального развития.

Элемент F120. Функциональная стратегия в области организационного развития.

Элемент F130. Функциональная стратегия в области управления персоналом.

Элемент F140. Функциональная стратегия в области маркетинга.

Элемент F150. Функциональная стратегия в области управления финансами.

Элемент F160. Функциональная стратегия в области информационных технологий.

Элемент F170. Функциональная стратегия в области отношений с общественностью.

Элемент F180. Функциональная стратегия в области производства и технологий.

Элемент F190. Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств.

Модуль R. Ресурсы

Элемент R210. Время как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R220. Финансы как ресурс. Роль финансов в реализации стратегии развития.

Элемент R230. Динамические способности как ресурс. Их значение в реализации стратегии развития.

Элемент R240. Отношенческий капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R250. Организационный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R260. Процессный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R270. Интеллектуальный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Модуль L. Слои организации

Элемент L410. Организационный слой предприятия (социальной системы).

Элемент L420. Функциональный (процессно-функциональный) слой предприятия.

Элемент L430. Технологический слой предприятия.

Элемент L440. Когнитивный слой предприятия.

Элемент L450. Культурный слой предприятия (корпоративная культура).

Элемент L460. Ментальный слой предприятия (менталитет сотрудников).

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности

http://bit.ly/3gP9Xlq