Организация. Люди. Лидерство

 

Лидерство

Лидерство - способность вдохновлять группу на достижение целей

Лидерство - это НЕ Менеджмент:

- Менеджмент - способность справляться со сложными ситуациями: хороший менеджер создает порядок и логичность путем разработки формальных планов, создания четких организационных структур и контроля достижения запланированных результатов.

- Лидерство - способность справляться с переменами: лидер устанавливает направление движения путем создания картины (видения) будущего, после чего организует людей, сообщая им данное видение и вдохновляя их на преодоление препятствий и достижение целей.

Лидерство - это НЕ Власть:

- Власть - это способность человека А влиять человека Б таким образом, что Б вынужден делать что-то не являющееся его целью и лежащее за пределами его интересов -> /функция ресурсов и зависимости/ - Лидерство - это способность вдохновлять группу на достижение целей -> /функция доверия/

Теория личных качеств

Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик.

Теории личных качеств в общем случае НЕВЕРНЫ, не имеют доказательств и не подтверждаются исследованиями.

Однако выявлены некоторые персональные черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях, не обладающих лидерскими способностями:

• амбиции и энергия
• желание быть лидером
• честность и прямота
• самоуверенность
• интеллект

+ наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ (emotional intelligence) - в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор - может предсказать, кто станет лидером!

Поведенческие теории

Поведенческие теории выделяют два вида поведения человека:

• поведение, ориентированное на людей (отношения между людьми)
• поведение, ориентированное на задачу (наибольшее внимание оказывается факторам, содержащимся в выполняемой задачи)

Поведенческие теории предполагают, что доминирующие поведение является тем фактором, который позволяет выявить потенциального лидера.

Однако поведенческие теории не принимают во внимание фактор ситуации, который влияет на успех или провал деятельности лидера

Модель Фидлера

Данная модель является продолжением поведенческой теории, однако уже принимает во внимание фактор ситуации.

Согласно этой модели тип поведения, наиболее подходящий для лидера, зависит от степени контроля лидером общей ситуации. Так, в условиях низкой и высокой степени контроля лучше действуют лидеры с поведением, ориентированным на задачу. В условиях умеренного контроля лидеры с поведением, ориентированным на людей, более эффективны.

Степень контроля над ситуацией, в свою очередь, определяется состоянием следующих факторов:

• Отношения с Членами Группы (ОЧГ): степень уверенности, доверия и уважения членов группы по отношению к своему лидеру
• Структурированность Задач (СЗ): Степень детализации и структурированности задач, выполняемых группой
• Должностные Полномочия (ДП): Степень влияния лидера на принятие решений по найму, увольнениям, продвижениям и повышениям зарплаты.

Чем выше степень данных факторов - тем больший контроль над ситуацией получает лидер.

Можно подобрать лидера, подходящего для данной ситуации, а можно изменить ситуацию, в зависимости от типа лидера

Последователи и Пас-гол теория

Независимо от того, что делает лидер, эффективность зависит от действий его последователей. Последователи критичны! Лидерство - есть интерактивные взаимоотношения.

С этим мнением созвучна пас-гол теория:

Роль лидера помогать последователям в достижении их целей, указывать нужное направление и обеспечивать необходимые условия и поддержку, следя за тем, чтобы эти цели были совместимы с общими задачами группы или организации

Пас-гол теория выделяет два типа ситуационных переменных (см. рисунок) - те, что не подвластны контролю сотрудников (факторы окружения) и те, что являются характеристиками их персональности (факторы персональности подчиненных).

Лидеры могут/должны быть гибкими, и один и тот же лидер может демонстрировать разные типы поведения (лидерские стили) в зависимости от ситуации

Транзакционные и Трансформирующие лидеры

Транзакционные Лидеры - лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей путем прояснения ролей и требований задач

• Пропорциональное вознаграждение: обмен вознаграждения на усилия, обещает поощрение за хорошие показатели, признает достижения
• Управление отклонениями (активное): ищет отклонения от правил и стандартов, осуществляет корректирующее воздействие
• Управление отклонениями (пассивное): вмешивается только в случае, когда стандарты не соблюдены
• Невмешательство: отказывается от ответственности, избегает принимать решения

Трансформирующие Лидеры - лидеры, которые вдохновляют последователей переступать через своекорыстие и которые способны производить глубокое и незабываемое впечатление на своих последователей.

• Харизма: наделяет видением и чувством мисси, внушает гордость, завоевывает уважение и доверие
• Воодушевление: вселяет большие надежды, использует символы для фокусирования усилий, выражает важные цели простыми и понятными средствами
• Интеллектуальное поощрение: поощряет интеллект, рациональность и аккуратность в принятии решений
• Индивидуальный подход: оказывает персональное внимание, использует индивидуальный подход к каждому сотруднику, учит, советует.

Харизматичный лидер - последователи приписывают героические или экстраординарные способности данному типу лидеров

Лидерские стили

В результате проведенного исследования были выявлены 6 лидерских стилей:

• Принудительный
• Авторитетный
• Заботливый
• Демократичный
• Задающий темп
• Наставнический

Каждый из этих стилей формируется на различных компонентах эмоционального интеллекта, оказывает различное влияние на атмосферу в коллективе и рабочий климат, и для каждого из стилей существуют ситуации, в которых тот или иной стиль лидерства наиболее эффективен.

Искусный лидер не ограничивается только одним стилем. Подобно игроку в гольф, выбирающему в зависимости от специфики удара и других обстоятельств наиболее подходящую клюшку, умелый лидер для достижения цели будет задействовать тот стиль лидерства, который наиболее эффективен в каждой конкретной ситуации

Принудительный лидерский стиль

Принудительный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Требует немедленного согласия и подчинения
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Делай, что я тебе говорю"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Жажда достижений, инициатива, самоконтроль
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Кризис, реструктуризация, санация или с проблемными сотрудниками
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Авторитетный лидерский стиль

Авторитетный лидер умеет создать и довести до своих последователей видение - желаемое положение вещей в будущем. Четко и ярко обрисовывая конечные цели, он сохраняет за своими последователями гибкость в выборе средств для достижения этих целей.

Авторитетный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Мобилизует людей для достижения видения
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Идем со мной"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Самоуверенность, сопереживание, катализатор перемен
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда перемены требуют нового видения или когда необходимо задать четкое направление
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Наиболее позитивное

Заботливый лидерский стиль

Руководитель, придерживающийся заботливого стиля лидерства, сфокусирован на людях и взаимоотношениях. Его основная цель - сделать сотрудников счастливыми и создавать среди них гармонию.

Заботливый стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Создает гармонию и выстраивает эмоциональные связи
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Люди прежде всего"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сопереживание, выстраивание взаимоотношений, коммуникации
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо "залатать трещины" в отношениях внутри команды или мотивировать людей в стрессовых ситуациях
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Демократичный лидерский стиль

Демократичный лидер призывает своих последователей принимать активное участие в принятии решений. Многочисленные собрания, обсуждения, направленные на достижение консенсуса среди всех членов команды, характерны для данного стиля лидерства.

Демократичный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Добивается консенсуса посредством всеобщего участия
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Что вы думаете по этому поводу?"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сотрудничество, командное лидерство, коммуникации
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо вовлечь сотрудников в задачу/проблему или получить от них ценный совет
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Задающий темп лидерский стиль

Данный лидер задает чрезвычайно высокие стандарты, и сам показывает пример соответствия им. Он одержим потребностью делать вещи лучше и быстрее и требует того же от своего окружения. Он быстро определяет "отстающих" и требует от них большего. Если они не справляются, он просто меняет их на тех, кто удовлетворяет требованиям.

Задающий темп стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Устанавливает высокие стандарты деятельности
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Делай как я… живо!"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Добросовестность, жажда достижений, инициатива
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Чтобы получить быстрые результаты от высокопрофессиональной и замотивированной команды.
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Наставнический лидерский стиль

Лидеры-наставники помогают сотрудникам определить их уникальные черты, сильные и слабые стороны и соотнести их со своими карьерными стремлениями. Такие лидеры поощряют сотрудников устанавливать долгосрочные цели по саморазвитию и помогают выработать план по их достижению. Руководителям, придерживающимся наставнического стиля лидерства, присущи отличные навыки делегирования, они назначают сотрудникам сложные задания, на которых те бы могли развиваться.

Наставнический стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Развивает людей для будущего
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Попробуй сделать это"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Развитие других людей, сопереживание, самосознание
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Чтобы помочь сотрудникам улучшить показатели деятельности или развить долгосрочные компетенции
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Функции и методы лидерства

В применении к процессам формирования и реализации Стратегии лидер выполняет две основные функции:

• Во-первых, лидер должен обеспечивать совпадение целей возглавляемой им группы с целями организации. (Подгруппы могут вырабатывать собственные цели, несовместимые или конфликтующие с целями компании, в то время как для реализации поставленных перед организацией задач должна существовать единая система целей, которая принимается каждым в организации.)
  
  
• Во-вторых, лидер должен контролировать распределение "фокуса внимания" в группе. Проблемы, заботы, идеи, концепции, действия, которым участники уделяют основное внимание, серьезнейшим образом влияют на успешность организации в долгосрочной перспективе.

Для реализации лидерских функции используются три метода:

1. Коммуникации
   Лидер обеспечивает желаемое поведение окружающих за счет убеждения участников сфокусировать внимание на идеях и действиях, которые лидер считает важными. Коммуникации, возможно, являются главным механизмом лидерства. Лидер должен иметь четкое представление какой "месседж" он или она "несет в массы"
   
   
2. Ролевая модель
   Действия самого лидера ясно дают понять, какие идеи он или она считают важными. Если президент компании считает проведение маркетинговых исследований критичными для разработки успешной стратегии, ему самому следует принимать активное участие в осуществлении данных исследований.
   
   
3. Система вознаграждения
   Формируемая лидером система вознаграждения позволяет управлять "фокусом внимания" участников группы, а также сообщить участникам группы о приоритетах лидера

https://tinyurl.com/mr2t3t86

Менеджмент. Раздел 7 Управление персоналом фирмы. Глава 2. Лидерство, власть и влияние

 

Лидерство, власть и влияние

       

Рассмотрены четыре стиля лидерства, управленческая сетка и дана её характеристика. Даётся классификация и характеристика разнообразных форм власти, модель влияния руководителя на подчинённого, раскрывается понятие и виды авторитета^*.

1. Охарактеризуйте стили лидерства.
2. Управленческая сетка Р. Блейка и А. Мутона.
3. Классификация и характеристика основных форм власти.
4. Понятие и характеристика авторитета.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание мичности, оценка коллективом соотвевствия субъективных качеств менеджера^* объективным качествам.

Параграф 1. Стили лидерства и управления

 

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

       

Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров^* европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%). Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

       

Эксплуататорско-авторитарный стиль^*. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация^* осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически её не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории "X" МакГрегора.

       

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер^* относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация^* осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал^* несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

       

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.

       

Демократический стиль^*, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории "У" МакГрегора.

       

Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям^*. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.

       

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

       

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 6.11). Сетка представляет собой таблицу 9 9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней "заботы о человеке", а по горизонтали 9 степеней "заботы о производстве". Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Рис. 6. 11. Управленческая сетка Р.Блэйка и А.Мутон

       

Первый стиль управления 1.1. - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

       

Стиль управления 1.9 получил название "управление в стиле загородного клуба". Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

       

Стиль управления 9.1, называемый "власть-подчинение", характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют "менеджмент задач". При стиле управления 5.5 - "организационное управление" - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

       

И наконец, 9.9 - стиль "группового управления", который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

       

Менеджерская сетка Блэйка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так, например, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка-Мутон за счет добавления третьего фактора - эффективности. Исходя из современной ситуационной теории были построены модели Фреда Фидлера, Теренса Митчела и Роберта Хауса, Поля Херси и Кеннета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Йеттона .

       

Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства^* - это "адаптивный" или "ориентированный на реальность".

Параграф 2. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

 Работа менеджера^* сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.

       

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет^* в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

       

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

       

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

       

Менеджер^* имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 6.12).

Власть руководителя над подчиненными		Власть подчиненных над руководителем
Зависимость подчиненных от руководителя		Зависимость руководителя от подчиненных

Рис. 6. 12. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

       

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показана рис. 6.13.

Рис. 6 .13. Модель влияния руководителя на подчиненного.

       

Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 6.14.

Рис. 6. 14. Способы управленческого влияния на подчиненных.

       

Авторитет^*, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.

       

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

       

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

       

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление^*, повышающий его эффективность.

       

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). 

А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

       

авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

       

авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

       

авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

       

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

       

авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

       

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами^* и стрессами, о чем пойдет речь ниже.

https://tinyurl.com/y87xwj68

6 ключевых трендов для лидеров в 2024 году

 

Источник: freepick.com

В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.

Отношения сотрудников с коллегами, менеджерами и компанией постепенно меняются. Многие организации перестраивают бизнес-процессы и внедряют новые инструменты. Из-за этого и линейные сотрудники, и руководители испытывают стресс и чувствуют себя оторванными от команды.

Что именно меняется в компаниях? Институт Гэллапа опросил менеджеров и выяснил, какие изменения произошли в их организациях в 2023 году:

• 64% ответили, что у сотрудников появились новые должностные обязанности;

• 51% сообщили о реструктуризации команд;

• 42% сказали о сокращении бюджетов.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в 2023 году, лидерам нужно пересмотреть свои управленческие стратегии. Важно подстроить их под меняющиеся потребности сотрудников и культуру компании. Институт Гэллапа выделяет шесть тенденций, которые стоит учесть в этом процессе.

Сотрудники испытывают сильный стресс

Исследования показывают, что вовлеченность сотрудников в работу во всем мире растет. Это хорошая новость. Однако уровень стресса, связанного с работой, также остается невероятно высоким.

Так, 52% сотрудников в США и Канаде сообщили в опросе, что накануне испытывали сильный стресс. Это влияет на благополучие людей, их производительность и даже продолжительность жизни. И пока неясно, какая тенденция возьмет верх: рост стресса — или повышение вовлеченности.

Люди меньше чувствуют связь с миссией компании

В 2023 году вовлеченность сотрудников в мире постепенно росла, хотя в США она несколько снизилась. В то же время становится все меньше сотрудников, которые чувствуют связь с миссией и ценностями компании.

Но именно это ощущение связи вдохновляет людей выходить за рамки базовых требований и стремиться к совершенству. Благодаря ему сотрудники более лояльны к работодателю и реже увольняются.

Сотрудники больше доверяют своим лидерам

В начале пандемии сотрудники стали намного меньше доверять руководителям, и только в 2023 году ситуация начала меняться к лучшему. Несмотря на это, сегодня лишь 23% сотрудников полностью доверяют руководству своей компании.

Современный рынок труда ставит перед лидерами новые вызовы. Справиться с ними могут те, кто выстраивает четкую коммуникацию, управляет изменениями и умеет давать уверенность в будущем. По данным Института Гэллапа, 95% сотрудников готовы доверять таким руководителям.

Менеджеры находятся в уязвимом положении

Изменения на рабочем месте сильнее всего сказались на менеджерах. В 2023 году именно они чаще выгорали и искали работу. Менеджеры также чаще говорят о том, что компания не заботится об их благополучии, и о проблемах с work-life balance. Все это — плохая новость для компаний, поскольку состояние менеджеров сказывается и на их командах.

Корни проблемы — в увеличении ответственности и слишком большом количестве изменений. Исследования Института Гэллапа показывают, что теперь менеджерам приходится выполнять больше задач при ограниченных бюджетах и с новыми командами. Кроме того, они вынуждены лавировать между ожиданиями руководства и меняющимися потребностями сотрудников. Чтобы менеджеры справились с этими вызовами и управляли эффективно, им нужно больше обучения и поддержки.

Компаниям нужна долгосрочная стратегия гибридной работы

Опрос CHRO компаний из рейтинга Fortune 500 показал, что восемь из десяти организаций не планируют отказываться от гибких форматов работы в ближайший год. Гибридная работа для многих стала нормой, и руководителям пора оптимизировать рабочие места. А именно:

• создать привлекательное ценностное предложение для специалистов;

• дать командам возможности для более эффективного сотрудничества;

• пересмотреть системы управления производительностью;

• обучить менеджеров управлению в гибридном формате.

Компаниям нужна культура гибридной работы

У гибридного формата есть очевидные преимущества, но есть и свои проблемы. Начнем с преимуществ: сотрудники более вовлечены в работу, реже увольняются и в целом чувствуют себя лучше, чем те, кто работает полностью удаленно. Лидеры организаций, как правило, отмечают, что гибридный формат снизил риски выгорания и текучесть кадров, расширил кадровый резерв.

Однако, когда сотрудники работают в разных местах и по разным графикам, возникают определенные трудности. Компании, которые планируют сохранить гибридный формат надолго, должны отладить коммуникацию и совместную работу в командах, а также укрепить корпоративную культуру.

Александра Смаракова

https://theoryandpractice.ru/