6 ключевых трендов для лидеров в 2024 году

 

Источник: freepick.com

В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.

Отношения сотрудников с коллегами, менеджерами и компанией постепенно меняются. Многие организации перестраивают бизнес-процессы и внедряют новые инструменты. Из-за этого и линейные сотрудники, и руководители испытывают стресс и чувствуют себя оторванными от команды.

Что именно меняется в компаниях? Институт Гэллапа опросил менеджеров и выяснил, какие изменения произошли в их организациях в 2023 году:

• 64% ответили, что у сотрудников появились новые должностные обязанности;

• 51% сообщили о реструктуризации команд;

• 42% сказали о сокращении бюджетов.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в 2023 году, лидерам нужно пересмотреть свои управленческие стратегии. Важно подстроить их под меняющиеся потребности сотрудников и культуру компании. Институт Гэллапа выделяет шесть тенденций, которые стоит учесть в этом процессе.

Сотрудники испытывают сильный стресс

Исследования показывают, что вовлеченность сотрудников в работу во всем мире растет. Это хорошая новость. Однако уровень стресса, связанного с работой, также остается невероятно высоким.

Так, 52% сотрудников в США и Канаде сообщили в опросе, что накануне испытывали сильный стресс. Это влияет на благополучие людей, их производительность и даже продолжительность жизни. И пока неясно, какая тенденция возьмет верх: рост стресса — или повышение вовлеченности.

Люди меньше чувствуют связь с миссией компании

В 2023 году вовлеченность сотрудников в мире постепенно росла, хотя в США она несколько снизилась. В то же время становится все меньше сотрудников, которые чувствуют связь с миссией и ценностями компании.

Но именно это ощущение связи вдохновляет людей выходить за рамки базовых требований и стремиться к совершенству. Благодаря ему сотрудники более лояльны к работодателю и реже увольняются.

Сотрудники больше доверяют своим лидерам

В начале пандемии сотрудники стали намного меньше доверять руководителям, и только в 2023 году ситуация начала меняться к лучшему. Несмотря на это, сегодня лишь 23% сотрудников полностью доверяют руководству своей компании.

Современный рынок труда ставит перед лидерами новые вызовы. Справиться с ними могут те, кто выстраивает четкую коммуникацию, управляет изменениями и умеет давать уверенность в будущем. По данным Института Гэллапа, 95% сотрудников готовы доверять таким руководителям.

Менеджеры находятся в уязвимом положении

Изменения на рабочем месте сильнее всего сказались на менеджерах. В 2023 году именно они чаще выгорали и искали работу. Менеджеры также чаще говорят о том, что компания не заботится об их благополучии, и о проблемах с work-life balance. Все это — плохая новость для компаний, поскольку состояние менеджеров сказывается и на их командах.

Корни проблемы — в увеличении ответственности и слишком большом количестве изменений. Исследования Института Гэллапа показывают, что теперь менеджерам приходится выполнять больше задач при ограниченных бюджетах и с новыми командами. Кроме того, они вынуждены лавировать между ожиданиями руководства и меняющимися потребностями сотрудников. Чтобы менеджеры справились с этими вызовами и управляли эффективно, им нужно больше обучения и поддержки.

Компаниям нужна долгосрочная стратегия гибридной работы

Опрос CHRO компаний из рейтинга Fortune 500 показал, что восемь из десяти организаций не планируют отказываться от гибких форматов работы в ближайший год. Гибридная работа для многих стала нормой, и руководителям пора оптимизировать рабочие места. А именно:

• создать привлекательное ценностное предложение для специалистов;

• дать командам возможности для более эффективного сотрудничества;

• пересмотреть системы управления производительностью;

• обучить менеджеров управлению в гибридном формате.

Компаниям нужна культура гибридной работы

У гибридного формата есть очевидные преимущества, но есть и свои проблемы. Начнем с преимуществ: сотрудники более вовлечены в работу, реже увольняются и в целом чувствуют себя лучше, чем те, кто работает полностью удаленно. Лидеры организаций, как правило, отмечают, что гибридный формат снизил риски выгорания и текучесть кадров, расширил кадровый резерв.

Однако, когда сотрудники работают в разных местах и по разным графикам, возникают определенные трудности. Компании, которые планируют сохранить гибридный формат надолго, должны отладить коммуникацию и совместную работу в командах, а также укрепить корпоративную культуру.

Александра Смаракова

https://theoryandpractice.ru/

Что влияет на бизнес в 2023 году: 10 ключевых вызовов

 

Источник: freepik.com

Сегодня бизнес во всем мире сталкивается с вызовами, которые влияют и на структуру компаний, и на процессы, и на людей. В то же время результаты исследования McKinsey показывают: только половина руководителей считает, что их компания готова реагировать на внешние изменения. Две трети респондентов назвали свои организации слишком сложно устроенными и неэффективными. Чтобы помочь менеджерам и предпринимателям в этих непростых условиях, эксперты McKinsey подготовили обзор 10 наиболее значимых и актуальных для бизнеса изменений. Перевели главное из их статьи.

Что влияет на компании в 2023 году

Эксперты McKinsey провели опрос о состоянии компаний, поговорили с руководителями из разных стран и их командами, использовали результаты других своих исследований. Ориентируясь на все эти данные, они определили 10 наиболее важных вызовов, которые стоят перед бизнесом. Мы говорим «вызовы», но, если компания с ними справится, ей откроются новые возможности.

Необходимость действовать быстро и повышать устойчивость

Как мы отметили выше, из 2500 руководителей, опрошенных McKinsey, половина считает, что их организации не готовы адаптироваться к изменениям. Таким образом, если ваша компания сможет быстро и с минимальными потерями выходить из следующих один за другим кризисов, это даст значительное преимущество. Например, в период восстановления экономики в 2020–2021 годах суммарный доход акционеров в устойчивых компаниях был на 50% выше, чем у их менее удачливых конкурентов.

Поиск баланса между офисной и удаленной работой

С начала пандемии около 90% компаний внедрили гибридные модели работы. Теперь сотрудники могут выполнять свои обязанности вне офиса — периодически или большую часть времени. И это имеет успех: 4 из 5 сотрудников, которые работали в гибридном формате в течение последних двух лет, хотят и дальше работать таким образом.

В то же время при такой модели важно, чтобы все процессы были структурированы, а люди четко понимали, какие задачи для офиса и какие можно делать удаленно. Кроме того, у сотрудников должны быть все необходимые ресурсы и поддержка.

Искусственный интеллект

В 2022 году компании использовали технологии искусственного интеллекта в среднем вдвое активнее, чем в 2018 году. Для многих это способ повысить эффективность процессов. Но потенциал ИИ намного больше: с его помощью можно вывести компанию на совершенно другие уровни развития. Уже сейчас технология позволяет создавать устойчивые каналы подбора персонала, существенно улучшать методы работы и, опираясь на анализ данных, быстрее внедрять структурные изменения.

Новые ожидания сотрудников

Люди пересматривают свое отношение как к рабочим процессам, так и к рабочему месту. Это повышает текучесть кадров: например, 39% опрошенных McKinsey сказали, что планируют уволиться в течение следующих 3–6 месяцев. Компаниям нужно реагировать на эту тенденцию. Прежде всего — учитывать ценности сотрудников и адаптировать их предложения таким образом, чтобы сократить разрыв между тем, чего хотят люди, и тем, что нужно работодателю.

Недостаток возможностей

Пытаясь внедрить технологические и цифровые решения, компании часто не учитывают, все ли у них есть для интеграции новых инструментов. Так, только 5% опрошенных сказали, что в их организации уже есть все необходимые возможности.

Чтобы действительно получить преимущество, кроме технологий нужны талантливые кадры и выстроенные процессы. Это позволит компании постоянно показывать лучшие результаты, чем у конкурентов.

Подбор талантов

Бизнес уже давно пытается справиться с непростой задачей: с одной стороны, оптимизировать бюджеты, с другой — удержать талантливых сотрудников. Сегодня, в условиях неопределенности, компаниям очень важно подбирать лучших специалистов на ключевые должности. Их продуктивность на 800% выше, чем у кадров среднего уровня. При этом, согласно исследованиям McKinsey, во многих организациях 20–30% ключевых должностей занимают не самые подходящие сотрудники.

Потребность в осознанном лидерстве

Сегодня топ-менеджеры и предприниматели должны уметь управлять собой, руководить командой других лидеров, а также иметь такие качества и образ мышления, которые позволят координировать и мотивировать сети команд. Для этого им нужно хорошо понимать самих себя и среду, в которой они находятся. В то же время только 25% респондентов сказали экспертам McKinsey, что руководители их компаний вовлечены в работу, полны энтузиазма и мотивируют сотрудников, насколько это возможно.

Потребность в справедливости и инклюзивности

Многие компании стараются не допускать дискриминации и повышать уровень инклюзивности: так, 70% опрошенных подтвердили, что в их организации есть соответствующие инициативы. И только 47% отметили, что у компании есть все возможности для реализации этих инициатив. Таким образом, поддержка инклюзивности и равенства часто остается скорее формальной. Чтобы исправить это, лидерам нужно прежде всего оценить, какие возможности есть в их организации и в обществе в целом.

Забота о благополучии сотрудников

9 из 10 компаний по всему миру в той или иной форме предлагают программы поддержки благополучия сотрудников. Однако в целом показатели здоровья и благополучия остаются низкими.

Такая ситуация влияет на текучесть кадров: сотрудники, которые сталкиваются с проблемами в этой области, в 4 раза чаще планируют сменить работу. Поэтому работодателям нужно сосредоточиться на устранении причин проблем с ментальным здоровьем и благополучием и действовать систематически. Отдельных инициатив уже недостаточно.

Новые требования к эффективности

Более трети руководителей, опрошенных McKinsey, назвали эффективность одним из трех главных приоритетов их компании. Но сегодня повышение эффективности — это не просто управление кризисными ситуациями или экономия ресурсов без снижения результатов. Прежде всего это размещение ресурсов там, где они наиболее важны сейчас.

Эффективность во многом зависит от того, как выстроены процессы. Около 40% респондентов назвали среди причин неэффективной работы сложную структуру организации. Примерно столько же — неясные роли и обязанности сотрудников.

Чтобы ответить на эти вызовы, бизнесу нужно меняться в целом, не ограничиваясь одним направлением или процессом. Стоит учесть следующее:

1. Важно определиться с направлением и масштабом изменений. Что лучше подойдет вашей компании — настройка процессов и прояснение ролей или радикальная трансформация?

2. Сосредоточьтесь на развитии талантов и воспитании лидеров. Люди — вот кто двигает компанию вперед.

3. Действуйте комплексно. Сотрудники, процессы, технологии — все это должно работать в одной связке.

Александра Смаракова

https://theoryandpractice.ru/

4 полезных совета для управленцев

 

Сергей Капличный

Быть руководителем — непросто. Ещё сложнее быть хорошим руководителем. Мы выбрали пять советов из наших лучших бизнес-книг, которые помогут прокачать навык менеджмента.

Ругайте и хвалите

И хвалить, и ругать нужно сразу — иначе человек не поймет. Точнее, головой поймет, но в организме не отложится.

Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же — только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы.

    Хвалить нужно чаще, а ругать — строже.

Формируйте командный дух

Умение создать команду — отличительная черта эффективного менеджера. Это ключевая способность, не обладая которой трудно рассчитывать на повышение. Талант формировать эффективную команду и работать с ней выискивают многие компании, когда подбирают менеджеров с большим потенциалом. Способность создать команду, которая будет добиваться превосходных результатов, — обязательное условие для успеха.

Сделайте так, чтобы участники команды доверяли друг другу. Источник

Информируйте людей обо всем, что происходит в компании и имеет отношение к их деятельности. Рассказывайте им, как изменения в экономике могут повлиять на их работу и зарплату. Объясняйте им, каким образом изменения в составе персонала могут сказаться на их обязанностях. Чем больше люди будут знать о том, что происходит в их рабочей среде, тем позитивнее они будут настроены к компании и тем активнее станут трудиться как члены команды.

Научитесь планировать

Планирование означает определение того, что необходимо сделать. Действия без планирования всегда приводят к неудаче. А за каждым успехом обычно стоит работа, которой предшествует тщательное планирование.

Записывайте свои мысли в подробностях. Описывайте цели и задачи, каждый шаг, который вы должны будете сделать, чтобы достичь или выполнить их.

Вооружитесь фактами, особенно финансовыми. Не позволяйте себе полагаться на догадки и надеяться на авось. Будьте внутренне готовы отказаться от своего плана и попробовать что-то другое, если обнаружите, что составленный план нельзя выполнить с помощью метода, которым вы воспользовались.

Помимо известного всем правила Парето, или правила 80/20, есть еще правило 10/90, которое гласит: «Первые 10 процентов времени, потраченные на планирование, часто приносят 90 процентов успеха при осуществлении плана».

Так как каждая минута, потраченная на планирование, экономит вам 10 минут при исполнении, вы достигаете рентабельности энергии в 1000 процентов, продумывая каждую существенную деталь до того, как приступить к действиям.

Берите на себя ответственность

Любая ошибка — ответственность наполовину руководителя, наполовину подчиненного. Не бывает так, что сотрудник ошибся, а руководитель прав. Потому что работа руководителя — быть в курсе, контролировать вовремя и уточнять детали. Если бы вы были командиром экипажа, а второй пилот ошибся, разбились бы вы оба. Поэтому командир контролирует действия всех в кабине.

По материалам книг «Бизнес как игра», «Как управляют лучшие» и «Менеджмент».

Обложка поста.

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/