Эффективное взаимодействие в команде: инструменты и техники

 

Ольга УдальцоваРуководитель проектного отдела

В самых лучших командах сотрудники эмпатичны и умеют не просто слушать, но и слышать друг друга. Ведь общение — основа эффективной работы, а причина многих проблем в компании — следствие его дефицита. Например, плохая коммуникация в команде может стоить бизнесу до 1,2 триллиона долларов в год. Поэтому руководителям так важно активно работать над этим сложным и многоплановым процессом. О том, как развивать коммуникативные навыки сотрудников и научить их справляться с конфликтами, рассказываем в статье.

Как понять, что межличностное взаимодействие сотрудников нарушено

Нарушение коммуникаций может проявляться в различных формах. Вот несколько признаков, которые могут указывать на проблемы:

• работая над задачами, сотрудники часто задают одни и те же вопросы или, наоборот, молчат до последнего, не понимая, что именно нужно сделать и какой результат нужно получить на выходе;
• «глухой телефон», нечеткое выполнение задач, падение продуктивности;
• токсичная атмосфера, пассивная агрессия в рабочем чате, частые споры и конфликты в команде; 
• люди не хотят посещать корпоративы и тимбилдинги;
• недостаток инициатив от сотрудников по повышению эффективности работы;
• сотрудники всеми правдами и неправдами избегают командных проектов.

Причины низкого уровня коммуникаций в команде

Ключевой причиной проблем внутреннего взаимодействия сотрудников чаще всего является взаимное недоверие. Это проявляется в том, что люди скрывают свои ошибки и не делятся сомнениями, что мешает двустороннему обсуждению рабочих ситуаций, не просят друг друга о помощи и не обращаются к экспертному опыту коллег. Все это негативно сказывается на отношениях и результатах работы команды.

Создаем доверие

Кроме взаимного недоверия, низкий уровень эффективности коммуникаций может быть вызван рядом других факторов:

• члены команды не имеют ясного представления о своих обязанностях и ролях, а также не осведомлены о глобальных целях компании и своей роли в их достижении;
• конфликты личности из-за различий в их характерах, ценностях и стилях общения;
• неправильно выстроенные коммуникационные процессы, например, нерегулярные или неэффективные командные встречи.
• сотрудники боятся негативной реакции на свои ошибки и боятся высказывать идеи;
• удаленный формат работы может снижать возможности для неформального общения и взаимодействия, что негативно влияет на уровень коммуникации, поскольку виртуальные каналы не всегда обеспечивают такой же уровень взаимодействия, как личные встречи.

5 ключевых коммуникативных навыков

Для достижения различных целей требуются различные инструменты. Это также относится к развитию и применению коммуникативных навыков. Обсуждение рабочих процессов с коллегой — это одно, а проведение лекции или презентация проекта — совершенно другое. Ситуации различны, но есть универсальные навыки, которые подходят для каждой из них.

1. Способность слушать и слышать. Слышать — физиологический процесс восприятия звуков. Это означает, что уши регистрируют звуковые волны. А умение слушать — активный процесс, который включает понимание смысла и контекста.

2. Умение ясно и лаконично доносить свои мысли помогает избежать недопонимания и способствует лучшему взаимодействию.

3. Невербальная коммуникация. Язык тела, мимика и интонация играют ключевую роль в восприятии сообщения. Большая часть информации воспринимается невербально, что влияет на впечатление о собеседнике.

4. 
   

Как оценить уровень коммуникаций в команде

Узнать о том, хорошо ли члены команды ладят между собой, помогут анонимные онлайн-опросы персонала на платформе Happy Job. Фактор атмосферы в команде со всеми его компонентами мы вложили в метрику «Коллеги».

Виды невербального общения

4. Эмпатия. Способность понимать эмоции и чувства другого человека помогает установить более глубокую связь.

5.Стрессоустойчивость. Умение сохранять спокойствие и разрядить обстановку в напряженных ситуациях позволяет избежать конфликтов и недопонимания.

Как оценить уровень коммуникаций в команде

Узнать о том, хорошо ли члены команды ладят между собой, помогут анонимные онлайн-опросы персонала на платформе Happy Job. Фактор атмосферы в команде со всеми его компонентами мы вложили в метрику «Коллеги».

Метрика «Коллеги» на платформе Happy Job

После завершения исследования руководитель и HR получат исчерпывающие отчеты с пошаговым планом работ и рекомендациями по улучшению проблемных метрик.

Другие преимущества онлайн-платформы Happy Job:

• анонимные опросы способствуют более честным и открытым ответам, так как сотрудники не боятся последствий;
• можно собрать мнения большого числа сотрудников за короткий срок, что дает более репрезентативные данные;
• PR-материалы для побуждения сотрудников к участию в опросе;
• геймификация и анимация в опросах для снижения когнитивной нагрузки;
• огромная база отраслевых бенчмарков по отраслям и по функциям (более 800 клиентов из 30 отраслей);
• возможность сравнить свои показатели с показателями конкурентов с помощью бесплатного инструмента Бенчмаркинг для еще более детальной аналитики.

Рекомендуем проводить опросы 1-2 раза в год, чтобы поддерживать высокую мотивацию и продуктивность сотрудников.

Правила экологичного взаимодействия сотрудников

Ключевым аспектом лидерства становится налаживание экологичной коммуникации как вертикально (внутри команды), так и горизонтально (между сотрудниками). Поэтому руководитель должен донести до команды следующие правила, а также придерживаться их, демонстрируя личный позитивный пример:

1. Уважение. Экологичные коллективы характеризуются атмосферой уважения, где каждый сотрудник может свободно высказывать свои идеи и предложения.

2. Четкая постановка задач. Задачи нужно формулировать по принципу SMART, не забывать прикладывать необходимые материалы и ТЗ.

3. Конструктивная обратная связь, а не критика. Обратная связь должна быть сформулирована в дружелюбном тоне, указывая на решения, а не только на проблемы.

Принципы конструктивной ОС

4. Право на ошибку. Важно относиться к ошибкам с пониманием, чтобы не демотивировать коллектив. Указывать на ошибки нужно без лишних эмоций и аргументировать свои замечания, ни в коем случае не критиковать личность. 

5. Цифровой этикет. В деловой переписке нужно обращаться к коллегам по имени, понятно формулировать задачу или вопросы, соблюдать четкую структуру письма, избегать пассивной агрессии.

Не стоит отправлять голосовое сообщение без согласия собеседника и писать ему после окончания рабочего дня. Рекомендуется также отвечать на сообщения в течение 15-30 минут.

Зафиксируйте правила в гайде, чтобы коллегам было на что опираться.

Способы развития коммуникативных навыков

Лекции, семинары, тренинги

Традиционные методы, такие как лекции, семинары и письменные задания, которые организует компания, помогают развивать языковую культуру и речевые навыки.

Примеры тем: «Основы эффективной коммуникации», «Активное слушание и эмпатия», «Деловая переписка и цифровая коммуникация» и прочие. Для закрепления теории важно включить в лекции практические задания для отработки навыков, групповые дискуссии, case-study, групповые обсуждения или ролевые игры.

В каких случаях необходимы коммуникативные навыки

Лекции можно проводить очно или онлайн в зависимости от возможностей компании. Оптимальная длительность — 60-90 минут с учетом времени на вопросы слушателей.

Бизнес-игры

Игры делают обучение более увлекательным, а, значит, более эффективным. Кроме того, такой формат позволяет снизить уровень стресса и помогает лучше запомнить информацию благодаря эмоциональному вовлечению и ассоциациям, которые возникают в процессе.

Примеры игр для развития коммуникативных навыков:

* Угадайте эмоцию. Суть игры напоминает классического крокодила, но вместо слов необходимо угадывать. Участники делятся на две команды и записывают на бумажках различные эмоции, такие как отвращение, страх или гнев. Каждая команда выбирает одного игрока, который вытаскивает карточку и, не произнося ни слова, демонстрирует написанную эмоцию. Важно засечь время: команда должна угадать эмоцию за определенный период. За правильный ответ команда получает 10 очков. Игра проходит параллельно в обеих командах, и в конце подсчитываются очки. Побеждает команда с наибольшим количеством очков.

* Сценка. Простая игра, где участники сами выбирают тему для импровизации. Это может быть как реальная жизненная ситуация, так и что-то фантастическое, например, звонок в службу поддержки или политические дебаты на Венере. Главное — определить суть конфликта до начала игры и не стремиться к определенной концовке, а импровизировать. Это развивает коммуникативные навыки и помогает получить удовольствие от процесса.

• 

• Коммуникационные оригами. Цель игры — продемонстрировать, как по-разному люди воспринимают одни и те же слова. Для участия понадобится группа людей и листы бумаги формата А4. Игра начинается с того, что каждый получает лист бумаги. Ведущий (это может быть HR или руководитель) объясняет, что для успешного выполнения задания участники должны следовать его инструкциям, но с закрытыми глазами и в полной тишине, без возможности задавать вопросы. После того как все поняли свои задачи, начинается основное упражнение: участникам предлагается сложить лист несколько раз, разорвать его, а затем развернуть и сравнить результаты. Несмотря на одинаковые инструкции, у каждого получится уникальный результат. Это подчеркивает, что восприятие информации может сильно различаться. В конце игры необходимо обсудить, как возможность наблюдать за действиями других или задавать вопросы могла бы повлиять на конечный результат в контексте рабочих задач. Игра наглядно иллюстрирует, что эффективность коммуникации зависит не только от слушания, но и от интерпретации информации.

Активное слушание

Активное слушание – способ ведения беседы в личных или деловых отношениях, когда слушающий активно демонстрирует, что он слышит и понимает, в первую очередь, чувства говорящего.

Основные принципы активного слушания для руководителя:

1. Реагировать спокойно на все высказывания собеседника, избегая негативных оценок и критики.
2. Формулировать свои мысли в утвердительной форме, избегая вопросов, которые могут восприниматься как допрос.
3. Предоставлять собеседнику время для обдумывания своих мыслей и чувств.
4. Поддерживать зрительный контакт.
5. Наблюдать за реакцией сотрудника на свои слова, предоставляя ему возможность высказать свою точку зрения, делая паузы в речи.

Приемы активного слушания

1. Эхо. Дословное повторение основных идей собеседника с вводными фразами (например, «Насколько я вас понял...»).
2. Резюмирование. Подведение итогов или объединение мыслей говорящего (например, «Таким образом, мы выяснили, что...»).
3. Логическое следствие. Вывод логического следствия из высказываний собеседника (например, «Если исходить из того, что вы сказали...»).
4. Уточнение. Запрос на уточнение отдельных моментов (например, «Не могли бы вы уточнить, что для вас означает...»).
5. Сопереживание. Присоединение к собеседнику на эмоциональном уровне (например, «Я вижу, что вас что-то беспокоит...»).
6. Побуждение. Применение побуждающих высказываний для поддержки собеседника (например, «Я с вами абсолютно согласен», «Вы правильно подметили»).

Похвала

Похвала способствует формированию позитивной рабочей среды, где люди чувствуют себя комфортно. Это снижает уровень стресса и способствует более открытому и конструктивному общению.

С точки зрения психологии и по нашим наблюдениям, человеку для вдохновения на работе необходимо получать благодарность от руководителя, коллег или партнеров не реже, чем раз в неделю. Поэтому важно сделать похвалу частью коммуникаций, используя для признания заслуг все каналы внутренней коммуникации — электронную почту, мессенджеры, корпоративный портал, личное общение и другое. Однако важно помнить о том, что похвала должна быть обоснованной, иначе от нее не будет положительного эффекта.

Также можно внести в расписание управленческих действий специальные дни для выражения признательности подчиненным и коллегам. Пример такого регулярного мероприятия — «День благодарности». Можно организовать отдельную встречу и на ней выразить признательность членам команды за их усердие и заслуги. Подобная активность хорошо влияет на общий психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники учатся не только принимать признание от руководителя и коллег, но и выражать его.

Обучение навыкам ведения переговоров

Обучение навыкам ведения переговоров — это процесс, направленный на развитие у участников способности эффективно общаться, достигать взаимовыгодных соглашений и разрешать конфликты в различных ситуациях. Этот вид обучения включает изучение различных стратегий, тактик, методов, которые помогут достичь взаимовыгодных, долгосрочных соглашений в процессе встречи.

Важным аспектом является постановка вопросов, поиск компромиссов и альтернативных вариантов, а также способность добиваться взаимопонимания и принимать оперативные решения.

Как справиться с эмоциями: техники мгновенной релаксации и снятия напряжения

В завершение хотим поделиться SOS-техниками мгновенной релаксации и снятия напряжения, которые помогут сотрудникам справляться со стрессом и негативными эмоциями:

1. Дыхание. Нужно найти тихое место или просто закрыть глаза на несколько секунд, сделать глубокий вдох через нос, задержать дыхание на 3-5 секунд и медленно выдохнуть через рот. Повторить 5-10 раз.

2. Прогрессивная мышечная релаксация. Необходимо напрячь каждую группу мышц (начиная с ног и заканчивая головой) на 5 секунд, а затем расслабить.

3. Медитация. Необходимо найти 5-10 минут для медитации, сосредоточившись на своем дыхании, или просто наблюдать за своими мыслями, не оценивая их.

4. Дневник рефлексии. Полезно записать свои мысли или переживания на бумаге. Это помогает освободить ум и снизить уровень стресса.

5. Прогулка. При возникновении конфликтных ситуаций на работе одним из эффективных способов снять стресс является прогулка в парке. Исследование, опубликованное в журнале Frontiers in Psychology, показывает, что 20-минутная прогулка значительно снижает уровень кортизола — гормона стресса.

6. Визуализация. Необходимо закрыть глаза и представить себе спокойное место (пляж, лес и т. д.). Важно постараться «погрузиться» в это место и ощутить его атмосферу.

7. Прослушивание спокойной музыки. Музыка способствует снижению уровня стресса, вызывая ощущение счастья и ассоциации с позитивными образами и эмоциями.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Лидерство требует не только профессиональных навыков, но и способности создавать среду, в которой сотрудники хотят работать и развиваться. При возникновении проблем в коммуникации важно проанализировать причины и выявить, что именно мешает эффективному взаимодействию. Это может быть связано с различиями в стилях общения, недостатком доверия или неясностью в распределении ролей и обязанностей. Лидеры должны быть внимательны к таким признакам и активно работать над их устранением.

Одним из первых шагов в решении проблем коммуникации является открытое обсуждение возникающих трудностей. Лидеры могут организовать встречи или группы для обмена мнениями, где каждый сможет высказать свои мысли и предложения. Это не только помогает выявить проблемы, но и укрепляет командный дух, создавая атмосферу взаимопонимания.

Также стоит обратить внимание на обучение сотрудников этике взаимодействия и навыкам эффективной коммуникации. Это может включать тренинги по активному слушанию, управлению конфликтами и конструктивной обратной связи. Подобные инициативы не только развивают профессиональные навыки, но и способствуют созданию более гармоничной рабочей среды.

Кроме того, важно установить четкие правила взаимодействия внутри команды, чтобы избежать недопонимания и снизить уровень стресса, связанного с неопределенностью. Лидеры должны также быть примером для своих сотрудников, демонстрируя открытость и готовность к диалогу.

https://tinyurl.com/2dbjt4x4

Континуум лидерского поведения по Танненбауму-Шмидту

 

Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, «зависимый» подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется «зависимый», так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

• Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты «обучающими примерами», то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
• Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей «приказывающий» и «продающий» будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
• Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

https://tinyurl.com/swyc8k36

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

 

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

https://tinyurl.com/mv8ztdux