Більшість компаній аналізує плинність неправильно. Не тому, що не хочуть. А тому що дивляться на одну цифру і думають, що цього достатньо.
Загальна плинність 15%. Що це означає? Нічого. Це може бути нормально для одного підрозділу і катастрофа для іншого. Це можуть бути добровільні або вимушені звільнення. Це може бути тенденція, яка розвивається вже рік або якесь разове зростання.
Одна цифра не відповідає ні на одне з цих питань.
За 14 років практики я зібрав 10 найпоширеніших помилок, які роблять компанії, коли аналізують плинність. Від очевидних до тих, які рідко хто помічає.
Подивіться на інфографіку нижче. Порахуйте, скільки з цих помилок є у вашій компанії прямо зараз.
Політиком, бо керівник постійно балансує між інтересами команди, вищого керівництва і бізнесу. Ті, хто цього не розуміють або здають команду заради зручності зверху, або йдуть у відкритий конфлікт з керівництвом. Обидва варіанти дорого коштують.
Психологом, бо люди це не функція і не ресурс. Кожна людина в команді має свої мотиватори, страхи і точки росту. Керівник, який цього не бачить управляє процесами, а не людьми. І щиро дивується, коли найкращі йдуть.
Продавцем, бо керівник постійно переконує та продає. Переконує команду, що рішення правильне. Керівництво, що команді потрібні ресурси. Кандидатів, що варто прийти саме сюди. Хто не вміє переконувати та продавати, той не керує. Той виконує.
Більшість керівників справді сильні в одній з цих ролей. І саме там, де є прогалина, там зазвичай і починаються проблеми з людьми.
По данным исследований профильных HR‑аналитиков, до 70–90% российских работодателей испытывают дефицит квалифицированных сотрудников. Компании конкурируют за специалистов, наем дорожает, а вакансии подолгу остаются открытыми. В такой ситуации компаниям выгоднее удерживать и развивать действующих сотрудников, чем искать новых.
В то же время, по данным международной консалтинговой компании Mercer, 8 из 10 сотрудников чувствуют себя на грани выгорания. Если компания добавляет к их основным задачам обучение, оно становится еще одним источником стресса. Это приводит к росту текучести.
Индивидуальный план развития (ИПР) помогает решить обе задачи: развить нужные компании компетенции и поддержать сотрудников. Разберемся, как правильно составить ИПР, кто за это отвечает и какие ошибки могут свести пользу этого инструмента к минимуму.
Что такое ИПР и зачем он нужен
Индивидуальный план развития (ИПР) — это документ, в котором сотрудник и руководитель фиксируют:
какие навыки уже есть;
какие нужно развить;
какие задачи и проекты помогут их прокачать;
на какую роль человек может выйти через год–два.
Без ИПР сотрудники учатся по мере необходимости: появилась задача, которая требует новых знаний, — прошли соответствующее обучение. ИПР же становится персонализированной дорожной картой, благодаря которой человек понимает, куда он движется, и заранее планирует шаги, которые приведут к следующей позиции.
Для компании это способ сформировать кадровый резерв и не терять таланты. Одна незакрытая вакансия на ключевую позицию, с учетом стоимости найма и адаптации, обходится дороже, чем годовой бюджет на обучение этого же специалиста.
ИПР также показывает, что компания заботится о развитии членов команды. По данным LinkedIn, 94% сотрудников готовы дольше работать в компании, если работодатель инвестирует в их профессиональный рост.
Структура эффективного ИПР
Результативность ИПР определяется ответами на шесть вопросов:
Какого результата должен достичь сотрудник?
Какие компетенции для этого нужно развить?
Какие задачи и проекты помогут их развить?
Когда это должно произойти?
По каким показателям будет видно прогресс?
Кто отвечает за выполнение плана?
Если хотя бы один элемент отсутствует или прописан формально, план перестает обеспечивать результат. Разберем каждый пункт подробно.
Компоненты эффективного ИПР
1. Какого результата должен достичь сотрудник
Основа ИПР — конкретная цель. Если цель размытая, план не работает. Цель формулируется по методу SMART:
S (Specific) — что именно нужно сделать;
M (Measurable) — как понять, что результат достигнут;
A (Achievable) — реально ли это с учетом текущей загрузки и ресурсов;
R (Relevant) — зачем это компании и как связано с задачами команды;
T (Time-bound) — к какому сроку нужно прийти к результату.
Пример нерабочей формулировки:«Развить управленческие навыки». Из нее непонятно, что именно делать, как измерять прогресс и когда цель считается достигнутой.
Пример рабочей формулировки:«К 30 сентября провести не менее трех встреч 1-on-1 с подчиненными по итогам их задач и получить обратную связь от руководителя по качеству этих встреч». Здесь есть действие, количество, срок и способ оценки. По такой цели можно планировать задачи и проверять результат.
2. Какие компетенции нужно развить
Перед тем как планировать развитие, нужно понять текущий уровень навыков сотрудника и то, насколько он отличается от требуемого для новой роли. В ИПР навыки разделяют на две группы: hard skills — профессиональные и технические, soft skills — управленческие и поведенческие.
После оценки уровня знаний выбирают те компетенции, которые сильнее всего влияют на выполнение задач этого года. Если цель — подготовить сотрудника к роли руководителя, фокус будет на управленческих навыках. Если задача — повысить качество аналитики, приоритет получат профессиональные навыки.
Оптимально развивать 2–3 компетенции одновременно. Если пытаться улучшить все сразу, ни один навык не закрепится на практике. То есть если цель, например, усилить управленческие навыки, фокус можно сделать на таких компетенциях:
эмоциональный интеллект — чтобы понимать состояние команды;
активное слушание — чтобы сотрудники были услышаны;
предоставление обратной связи — чтобы корректировать работу, мотивировать и помогать членам команды расти.
Такой выбор делает ИПР управляемым и реалистичным.
3. Какие задачи и проекты помогут развить навыки
На этом этапе формирования ИПР определяются конкретные действия, с помощью которых сотрудник будет развивать нужные навыки и достигать поставленных целей.
Если говорить о развитии управленческих навыков, в план можно включить такие шаги:
изучить модели обратной связи до первой встречи с сотрудником;
провести встречи 1:1 по плану;
после каждой встречи письменно зафиксировать, что получилось, что не сработало и что нужно изменить.
Все эти действия встроены в рабочий процесс. Сотрудник не учится отдельно, а развивает навыки в рабочей обстановке.
4. Срок завершения обучения
В ИПР нужно зафиксировать два параметра:
Финальный срок. Без четкой даты обучение может постоянно откладываться по разным причинам: срочные задачи, нехватка времени, неприоритетная задача и т. д. Дедлайн делает цель обязательной.
Регулярное время на развитие. Руководитель и сотрудник заранее договариваются, сколько часов в неделю выделяется на выполнение плана. Например, 2–4 часа. Это время резервируется под обучение и не тратится на операционные задачи.
5. Критерии оценки прогресса
Руководитель и сотрудник могут по-разному оценивать результат, поэтому при составлении плана нужно договориться о показателях. Критерии могут быть количественными (KPI и метрики), качественными (внедрение новой методики), субъективными (опросы, оценка по методу 360 градусов).
В нашем примере с развитием управленческих навыков критерии оценки могут быть такими: проведено не менее трех встреч, на каждой использованы техники уточнения и перефразирования, руководитель оценил качество обратной связи не ниже 4 из 5.
6. Ответственные за выполнение плана
Если непонятно, кто за что отвечает, то сотрудник будет ждать инициативы от руководителя, руководитель от HR и т. д. Когда роли определены и каждый понимает свою зону ответственности, ИПР перестает быть формальным документом.
В составлении ИПР участвуют:
сотрудник — отвечает за выполнение плана и отчитывается о прогрессе;
непосредственный руководитель— согласует цели, помогает расставить приоритеты, выделяет ресурсы, дает обратную связь;
HR-специалист — помогает оформить план, организует оценку компетенций и хранит документацию;
менторы и наставники — делятся опытом, помогают закрепить навыки на практике.
Таким образом формируется поддерживающая система, где каждый вносит вклад в профессиональный рост специалиста.
ИПР составляется и реализуется последовательно. Отслеживание его реализации происходит по контрольным точкам. В конце установленного в плане периода (квартала или года) проводится финальное ревью: что выполнено, что нет и почему не получилось. Если цель не достигнута, необходимо проанализировать причины и скорректировать план на следующий период.
Модель развития 70:20:10
В большинстве корпоративных программ развивающие мероприятия сильно смещены в сторону теории, которая составляет 80–90% обучения. Итог предсказуем: обучение состоялось, а результаты работы не изменились.
Модель «70:20:10» предлагает другой подход: 70% — развитие через реальные задачи; 20% — через взаимодействие с людьми; 10% — через теорию.
Реальные задачи способствуют развитию компетенций
Остановимся подробнее на каждой составляющей:
Практические компоненты (70%). Развитие практических навыков реализуется через:
решение реальных бизнес-задач;
участие в новых и кросс-функциональных проектах;
расширение зоны ответственности;
метод проб и ошибок;
обучение других;
саморефлексию и ретроспективу.
Социальные компоненты (20%). Они включают в себя:
менторство и наставничество;
коучинг или профессиональное сопровождение;
развивающую обратную связь;
участие в профессиональных сообществах, митапах и дискуссиях;
работу в группах из разных отделов;
использование цифровых инструментов — внутренние базы знаний, корпоративные чаты и социальные сети для оперативного обмена информацией и поиска ответов на вопросы.
Теоретические компоненты (10%). Основу теории составляют:
обучающие курсы и тренинги;
профессиональная литература — книги, учебники и специализированные публикации в социальных сетях или профильных каналах;
семинары и вебинары;
конференции и тематические встречи;
повышение квалификации.
Как оценить потребность сотрудников в обучении
Перед составлением ИПР полезно узнать, понятны ли сотрудникам карьерные перспективы, как часто специалисты изучают что-то новое для более эффективной работы, хватает ли им ресурсов и способствует ли руководитель их развитию. Сделать это можно с помощью метрик «Карьера» и «Руководитель» в опросе вовлеченности персонала на платформе Happy Job.
Примеры вопросов исследования на платформе Happy Job
бенчмарки по отраслям, функциям и регионам (в Happy Job самая большая база бенчмарков в России и СНГ — более 1000 компаний из 50 отраслей);
460+ рекомендаций ведущих методологов Happy Job по развитию западающих метрик;
контент-анализ комментариев сотрудников;
smart-отчеты, уже готовые для презентации высшему руководству;
ИИ-ассистент, который ответит на любые вопросы по методике и работе с личным кабинетом.
Частые ошибки, которые обнуляют результат
Если ИПР не дает результата, это не значит, что его нельзя использовать: причина кроется в том, как он составлен. Вот пять распространенных ошибок, которые сводят результативность к нулю:
Формализм. Если ИПР составлен без участия сотрудника, он воспринимается как требование «сверху». В этом случае человек относится к выполнению плана формально.
Большое количество компетенций. Если план включает более пяти зон роста одновременно, внимание рассеивается, и ни одна компетенция не прорабатывается глубоко. Оптимальное количество навыков в цикле — 2–3.
Размытые цели. Цель без четких критериев оценки и срока достижения не поддается контролю. Встречи 1-on-1 превращаются в разговор о намерениях, а не об измеримых результатах.
Недостаток практики. Если план состоит в основном из теоретических курсов и тренингов, навык не закрепляется: компания оплачивает обучение, но не получает эффекта.
Отсутствие контрольных точек. Если план не актуализировать регулярно, он устаревает: бизнес-задачи меняются, а сотрудник продолжает развивать навыки, которые уже не в приоритете.
Резюме
Правильно выстроенный ИПР помогает компании:
готовить внутренних кандидатов на ключевые роли;
снижать зависимость от внешнего найма;
удерживать ценных сотрудников;
заранее готовить команду к новым, более сложным задачам.
ИПР работает как инструмент управления производительностью при соблюдении трех условий: структурированная архитектура, модель 70:20:10 и система регулярного контроля.
Начните с диагностики текущих планов. Если в ИПР преобладают курсы, отсутствуют измеримые цели или контрольные точки, нужно пересмотреть логику составления: как выбираются форматы развития сотрудников, как ставятся цели и как отслеживается прогресс.
Анна Ефимова Как использовать AI-ассистента компании Anthropic для HR-задач
Claude — это AI-ассистент американской компании Anthropic, основанной в 2021 году выходцами из OpenAI. Главная идея при создании: сделать модель безопасной и предсказуемой — отсюда меньше галлюцинаций, точное следование инструкциям и более человекоподобный текст.
Бесплатный тариф включает модель Sonnet, контекстное окно приблизительно на 500 страниц текста, загрузку документов и веб-поиск. Лимит — 5–10 сообщений каждые пять часов. Тариф Pro стоит 20 $ в месяц и дает в пять раз больше сообщений, приоритетный доступ и улучшенную модель Opus. Также есть тариф Max за 100 $ или 200 $ в месяц с еще более масштабными возможностями.
В статье рассказали, чем Claude отличается от ChatGPT, как его использовать и составили эксклюзивные HR-промпты для Claude.
Чем Claude отличается от ChatGPT
Текст звучит по-человечески, а не как от нейросети. Эксперты отмечают: Claude избегает клише, добавляет конкретику и реже скатывается в шаблоны, чем ChatGPT.
Лучше работает с длинными документами. Контекстное окно Claude — 200 тыс. токенов, это примерно 500 страниц текста. Можно загрузить 80-страничную расшифровку интервью, кадровую политику и описание вакансии — и получить качественный анализ. Claude надежнее удерживает контекст.
Точнее следует сложным инструкциям. Если вы даете Claude детальный промпт с условиями, например «пиши в деловом стиле, без пассивного залога, не упоминай зарплату до третьего абзаца», он выполняет их точнее и стабильнее.
При этом эксперты отмечают, что у ChatGPT лучше работает генерация изображений, голосовой режим, веб-поиск и более дешевое API.
Интерфейс Claude
Советы по работе с Claude для HR
Добавьте постоянный контекст для чата
Вы можете задать контекст конкретному чату, загрузив в него нужные документы, например корпоративную политику, профиль идеального кандидата, tone of voice компании, примеры хороших офферов. Затем составьте промпт, и Claude уже будет знать, кто вы, на какую позицию ищете людей и как пишет ваша компания. Так не придется объяснять контекст с нуля каждый раз.
Обучите Claude своему стилю письма
Загрузите в Claude образцы тона текста, который вам нравится, чтобы создать кастомный стиль. Не «формальный» или «дружелюбный» из выпадающего списка, а именно ваш.
Например, загрузите три-пять писем кандидатам, которые вы считаете удачными, — и Claude научится воспроизводить ваш тон.
Включите режим размышления
Для сложных задач — оценка нескольких кандидатов, анализ причин текучести, структурирование программы онбординга — можно включить расширенное мышление. Claude буквально показывает свои рассуждения шаг за шагом перед финальным ответом.
Вы видите логику и можете найти место, где модель сделала предположение, которое не соответствует вашему контексту, — и скорректировать.
Работайте с результатом внутри чата
Claude создает артефакты — отдельные блоки прямо внутри чата. Например, вы просите составить саммари интервью и матрицу навыков кандидата в формате таблицы. Выделите таблицу, чтобы изменить конкретно ее, не изменяя весь ответ нейросети.
Бонус: 7 HR-промптов только для Claude
Скрининг резюме
Я прикладываю резюме кандидата и описание вакансии [вставьте текст или загрузите файлы]. Твоя задача:
Выделить топ-3 совпадения между опытом кандидата и требованиями.
Назови две зоны риска — в чем кандидат может не подойти.
Предложи три уточняющих вопроса для скринингового звонка. Пиши кратко, без предисловий.
Формат: три блока с заголовками.
Письмо кандидату после интервью
Напиши письмо кандидату [имя] после финального интервью. Контекст: мы еще принимаем решение, это займет около недели. Кандидат произвел хорошее впечатление.
Нужно: поблагодарить за время, дать конкретный срок обратной связи, сохранить тепло — без дежурных фраз и корпоративного деревянного языка. Длина — не больше пяти предложений.
Анализ расшифровки интервью
[Вставьте транскрипт интервью]
Это запись структурированного интервью на позицию [должность]. Проанализируй ответы кандидата по следующим компетенциям: [перечислите 3–4 компетенции]. Для каждой компетенции: приведи цитату из транскрипта, дай оценку от 1 до 5 с обоснованием. В конце — одна фраза общего впечатления.
Описание вакансии
Напиши описание вакансии [должность] для компании [кратко о компании и продукте].
Требования к кандидату: [перечислите].
Что предлагаем: [условия].
Задача: сделай текст, который читается как написанный живым человеком, а не HR-отделом в 2015 году. Без клише типа «динамичная команда», «конкурентная зарплата», «возможности для роста». Вместо них — конкретика. Тон: [серьезный / дружелюбный / прямой — выбери].
Подготовка онбординг-плана
Составь план онбординга для нового сотрудника на позицию [должность] на первые 30 дней.
Контекст: [два–три предложения о компании и команде].
Формат: таблица по неделям. Для каждой недели — фокус, три–четыре конкретных задачи, с кем познакомиться, что должен уметь к концу недели. Не пиши общие слова — только действия.
Письмо-отказ в работе, которое не разрушает репутацию работодателя
Причина отказа: [настоящая причина, например: нашли кандидата с более глубоким опытом в X].
Требования: не используй размытые формулировки («вы не подошли нашим требованиям»), дай одну конкретную причину, оставь дверь открытой для будущих позиций. Длина — 4–6 предложений.
Анализ причин текучести
[Вставь данные: количество уволившихся, причины из exit-интервью, должности, стаж на момент ухода].
Найди паттерны в этих данных. Что объединяет уволившихся? Есть ли зависимость от отдела, срока работы, типа причин? Сформулируй три гипотезы о системных проблемах и предложи по одному конкретному действию для проверки каждой гипотезы.
Ни одна нейросеть не заменит живого рекрутера, который лично общается с кандидатами, чувствует их мотивацию и принимает решения. Claude помогает писать отличные тексты и глубоко анализировать данные, но настоящую работу с людьми все равно делает человек.
У гібридних командах керівника можуть вважати слабким навіть тоді, коли він приймає правильні рішення.
Причина часто проста: команда бачить рішення, але не бачить мислення, яке до них привело. Ще кілька років тому лідерство оцінювали досить прямолінійно: якщо результати є значить управління працює. Але сьогодні в організаціях з’явилася нова змінна — видимість лідера.
І мова не про харизму чи публічність. У статті “Why Visibility Has Become the New Test of Leadership”, опублікованій у MIT Sloan Management Review, описується цікава проблема: у гібридних і розподілених командах люди бачать лише фрагменти роботи керівника і саме на основі цих фрагментів формують уявлення про його компетентність.
Раніше більшість управлінської роботи була природно видимою:
— короткі пояснення після зустрічей — розмови в коридорах — неформальні обговорення рішень — випадкові контакти з командою
Саме в цих «малих моментах» люди розуміли, як думає керівник і що для нього справді важливо. У гібридному середовищі більшість цього просто зникла. І виникла нова управлінська пастка.
Наприклад, керівник може кілька днів працювати над складним рішенням — говорити з клієнтами, зважувати ризики, обговорювати варіанти. Але команда бачить лише коротке повідомлення в Slack: “Ми змінюємо пріоритети.” І без контексту це виглядає як хаотичність.
Лідер може приймати правильні рішення. Але якщо команда не бачить логіки цих рішень, виникають інші інтерпретації:
— «керівництво не розуміє реальності» — «рішення приймаються хаотично» — «наші проблеми ніхто не бачить»
Не тому, що це правда. А тому, що контекст залишився невидимим.
У дослідженнях управління гібридними командами з’явився навіть окремий термін — visibility debt (борг видимості). Це ситуація, коли лідер довго не пояснює контекст своїх рішень і організація поступово накопичує борг нерозуміння.
Саме тому автори говорять про нову компетенцію керівника — керовану видимість (managed visibility). Йдеться не про постійну присутність або мікроменеджмент. Йдеться про те, щоб робити видимими три речі.
1. Хід мислення Команда розуміє не лише рішення, а й фактори, які на нього вплинули.
2. Пріоритети Люди бачать, що справді важливо зараз і чому.
3. Присутність у складні моменти Особливо тоді, коли з’являється невизначеність.
А у складних системах діє просте правило: відсутність сигналу теж стає сигналом. Тому питання для керівників сьогодні звучить трохи інакше:
Чи достатньо видимим є ваше мислення для команди, щоб їй не доводилося його вигадувати?
Джош Берсин — один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и руководители компаний во всем мире. По мнению эксперта, в ближайшие годы принципиально изменится отношение к вовлеченности персонала, и для этого понадобятся новые программные инструменты.
Рынок инструментов обратной связи и вовлеченности персонала заметно оживился. Привычный управленческий подход сильно изменился с тех пор как компании стали прислушиваться к мнению сотрудников. Теперь руководителей оценивают по уровню счастья сотрудников.
И это неслучайно. Еще десять лет назад исследование The Service Profit Chain доказало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от настроений сотрудников. Довольные сотрудники создают более качественные продукты, творчески мыслят и уделяют больше внимания клиентам. Мы замечаем это в самолетах, магазинах, клиниках, всякий раз, совершая покупки.
Необходимость думать о том, как чувствуют себя сотрудники экономически обусловлена существенной трансформацией бизнес-моделей. Как бы компании ни старались перейти на цифровой формат продаж, качество сервиса приобретает все большее значение. По недавним оценкам, 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, а это все, что связано с человеческой деятельностью (интеллектуальная собственность, уровень сервиса, узнаваемость бренда, лояльность клиентов).
Каждая компания — это люди. И если мы хотим, чтобы клиенты были счастливы, надо заботиться о счастье сотрудников.
Что означает «компания, умеющая слушать»?
Обратная связь работает лишь в том случае, когда в компании решены проблемы с культурой и техническими средствами. Все мы знаем, что необходимо выстраивать культуру, при которой люди могут смело говорить все, что думают. Вместе с тем, это нелегко: мы не хотим просто собирать претензии, нам нужна конструктивная критика, идеи по развитию, беспристрастные мнения, все, что помогло бы улучшить условия работы.
В Netflix действует принцип: «не говори онлайн того, что не скажешь в глаза». Компанию отличает исключительная честность: каждый знает, что может высказать все, что должно быть сказано.
В компании Patagonia практика обратной связи прижилась не сразу. Как говорит директор по персоналу Дин Картер, в первый год люди настороженно отреагировали на предложение озвучивать свою точку зрения. Программа заработала только два года спустя, когда все поняли, что это безопасно.
Рей Далио описывает в книге «Принципы. Жизнь и работа», почему он стал сторонником «радикальной прозрачности», и как в хедж-фонде Bridgewater внедрили автоматизированную систему обратной связи, которая определяет лидеров мнений по таким показателям как «добросовестность» и «авторитет».
Сотрудники IBM и других технологических компаний свободно обговаривают проблемы в мессенджере Slack и онлайн-сообществах. Дайан Герсон, HR-директор IBM, отмечает, что открытые обсуждения позволяют мгновенно реагировать на жалобы и управленческие ошибки. В Amazon уже несколько лет работает постоянно активная система обратной связи, способная выявлять любые осложнения.
Возможно, некоторые побаиваются показывать внутреннюю «кухню» в социальных сетях, но поверьте, это действительно здорово. Все компании, что создали открытую культуру, подтверждают позитивный результат, и сейчас для этого есть все возможности.
Мы шли к этому долго. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, свыше 60% компаний вообще не опрашивали сотрудников, остальные проводили опрос не чаще раза в год. Сейчас компании повсеместно используют пульс-опросы, прислушиваются к мнению сотрудников, а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Нет надобности привлекать HR-консультантов к первичной обработке и фильтрации данных.
Например, в компании Workday каждую неделю задают сотрудникам единственный вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли затруднения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.
Как выстроить архитектуру обратной связи
Сейчас доступны сотни программ, позволяющих решить эту задачу. По сути, функции обратной связи предусмотрены в любой современной HR-системе. Пару месяцев назад SAP приобрела за 8 миллиардов долларов компанию Qualtrics, незадолго до выхода облачного сервиса для клиентских опросов. Аналогичные программы предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, и другие разработчики. Выбор огромный: буквально у каждого крупного поставщика ПО для управления эффективностью найдется решение для обратной связи.
Но прежде чем подбирать инструменты, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, и сгруппировать все источники. Чтобы получить содержательные выводы, понадобится функционал, который в Glint называют перекрестным программным интеллектом (cross program intelligence).
Точно знаю, эти инструменты работают: по данным сайта Glassdoor средний показатель вовлеченности персонала за последние три года вырос на 8,7%. Уверен, это говорит о том, что компании стали уделять больше внимания потребностям сотрудников.
Опять-таки, сбор данных — это далеко не все. Допускаю, что ваш HR-департамент любит устраивать опросы, но основные проблемы начинаются при обработке результатов: как использовать эту информацию?
От обратной связи к действию: роль руководителя
Изначально вовлеченностью персонала занимались статистики и социальные психологи. У нас была небольшая специальная группа при HR-отделе, которая разрабатывала опросы, анализировала ответы и пыталась установить наиболее значимые взаимосвязи. Сейчас обратная связь стала непрерывной (результаты опросов, отзывы, комментарии) и важно использовать ее на благо компании.
Как понять, о чем спрашивать? И что делать с этой массой ответов? Просто сбрасывать «по назначению» или поступать умнее?
За годы изучения вовлеченности я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширять кругозор. Итак, я разработал модель в помощь руководителям.
Бывают руководители, которые контролируют каждый шаг: у подчиненных: буквально связаны руки. В иных организациях люди толком не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Иногда рабочая обстановка настолько шумная и нервозная, что о продуктивности не может быть и речи. В некоторых компаниях безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников создается ощущение, будто они застряли в болоте. Случается, люди не доверяют руководству. Список можно продолжать до бесконечности.
Предлагаю рассмотреть проблему со всех сторон и признать, что мелочей не бывает. Вместо того, чтобы искать статистически значимые величины, дайте людям высказать все, что у них наболело. И тогда вы поймете, что действительно важно.
Что поможет руководителям перейти к действиям
Возвращаемся к исходной точке. Что делать с полученной информацией? Чем она может быть полезна руководителям и рядовым сотрудникам?
Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем подсказывать, что надо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления улучшениями. Среди всех компаний, работающих в этом направлении, особого внимания заслуживает Glint (принадлежит LinkedIn). Хотя у меня нет цели расхваливать их продукт, но все же я считаю его ориентиром для рынка.
Диспетчер для менеджера
В Glint поняли главное: вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.
Многие наверняка слышали о . Это открытие было сделано в 1920-х годах, в ходе экспериментов на фабрике «Вестерн электрик». Психологи отметили, что после того, как в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!
Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работниц воодушевила совсем не освещенность, а сам факт, что руководство проявило внимание к их нуждам и стало что-то делать ради улучшения условий труда.
Следовательно, позитивные перемены произойдут лишь в том случае, если руководители будут изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.
Как подтолкнуть руководителей к действиям
Как уже говорилось, нужно объединять культуру и технологии. Прежде всего, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, пока не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. Тем временем оцените возможности новых инструментов.
Например, система Glint мгновенно обрабатывает данные опросов и отправляет результаты в личный кабинет руководителя, а вместе с ними — конкретный план действий. Все просто и доступно, более того, когда пользователь нажимает на кнопки и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.
Собственно план подается в форме подсказок и предложений, а в дальнейших версиях пользователи будут перенаправляться непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.
Фактически технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. Только представьте себе, насколько расширятся возможности платформы, когда каждая рабочая группа получит результаты и руководители увидят реальный эффект своих действий.
В Glint не просто разработали платформу, но и испытали ее на себе. Вовлеченность сотрудников, чьи руководители просто следовали предложенным планам, выросла на 7%, а уровень вовлеченности сотрудников, с которыми обсуждали эти планы, оказался в 8 раз выше, чем у коллег. Как видим, Хоторнский эффект работает, независимо от того, насколько тщательно «выписаны» мероприятия по улучшению.
Как применить это на практике?
Придется ли обновлять инструменты? Хотелось бы ответить «да», ведь для этого есть все предпосылки, и вам наверняка захочется выйти за рамки обычных опросников и найти систему, которая давала бы ценную оперативную информацию. Но рынок таких программ еще очень молод: для многих компаний в новинку регулярные опросы, а некоторые только начали собирать данные о сотрудниках.
Тем не менее, я бы советовал менять привычный подход уже сейчас, независимо от того, когда у вас появится новая технология. Всем HR-профессионалам стоит воспринимать эту область деятельности как «способ достижения результатов», а не как «сбор данных для оценки текущей ситуации».
Взгляните, как выглядит процесс. Первый шаг — собрать данные из всех доступных источников, что решается с помощью программных средств. Следующий шаг — информационные панели, совещания и другие мероприятия, на которых руководители могут обговорить мнения сотрудников. Третий шаг — помочь руководителям определить дальнейшие действия, четвертый — призвать их к открытому обсуждению планов по улучшению. И наконец, снова собрать обратную связь и посмотреть, что получилось.
Технологии очень пригодятся, но все это можно сделать и вручную. Мы справлялись с этой задачей еще в 1980-х, когда проводили в IBM «Ежегодный опрос мнений». Каждый год все линейные менеджеры в обязательном порядке проходили все вышеописанные шаги. Тогда на это уходил не один месяц, но сегодня все намного проще.
Помните, что руководители не всегда понимают, что делать
Позвольте напомнить кое-что важное. Многим из нас хочется думать, что мы всегда поступаем правильно, но когда нас критикуют, мы начинаем сомневаться в своих силах. Поэтому необходимо, чтобы руководители получали советы, рекомендации, технические средства, и даже коучей, которые помогли бы справиться с проблемами.
В сущности, Glint создает новую систему развития лидерства. Лидеры видят отзывы, понимают, где у них слабые места, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает их команда, а значит и вся компания. Это не просто инструмент обратной связи и не платформа управления вовлеченностью — это новая модель менеджмента, которая помогает руководителям всех уровней видеть ситуацию со всех сторон и поддерживать высокую производительность.
Кроме того, замечания не относятся лично к вам. Люди говорят о работе, условиях, правилах и процессах. Сотрудники лучше нас знают, что их беспокоит, а это чрезвычайно ценная информация. Помните, большая часть из того, что вы узнаете — это всего лишь недочеты, которые надо исправить. Создавая «осмысленную» культуру, где принята здоровая критика и открытые обсуждения проблем, мы видим ситуацию как есть, и понимаем, что каждый сотрудник может улучшить рабочую обстановку.
В очередной раз происходят серьезные перемены, и нам предстоит многому научиться. Но в то же время все просто. Пора менять стратегию вовлеченности персонала, переходить от обратной связи к действиям, подбирать инструменты и обучающий контент, чтобы упростить эту задачу. Культура сегодня стоит на первом месте, но я с удовольствием отмечаю, что у нас в руках потрясающие HR-технологии, с которыми мы сможем постоянно повышать привлекательность работы.
