Что такое HR-аналитика и как правильно ее внедрить

 

Редактор: Никита Решетников

Любые решения нужно принимать на основе данных, а не интуиции или личного опыта — это главный принцип data-driven-подхода. 

Нет данных — нет контроля и управления. Сложно повысить скорость закрытия вакансий, если непонятно, какая она сейчас и какие факторы на нее влияют. Не получится управлять расходами на рекрутинг, когда неизвестна эффективность и стоимость каждого канала подбора. Не удастся спрогнозировать текучесть, если нет исторических данных и не оценивается уровень лояльности сотрудников.

Но чтобы собрать данные и правильно ими воспользоваться, требуется система HR-аналитики.

Что такое HR-аналитика

На начальном уровне это анализ HR-процессов и данных о поведении людей для принятия управленческих решений. Эти решения направлены на улучшение результатов и достижения целей бизнеса. 

В более сложных случаях HR-аналитика включает прогнозирование развития событий. Например, применительно к рекрутменту это может быть прогноз:

• сроков закрытия вакансии для планирования задач линейным менеджером, 
• роста или снижения численности команд, 
• емкости рынка кандидатов в том или ином регионе. 

В чем польза для компании

Благодаря аналитике можно повысить эффективность HR-процессов, например снизить сроки подбора, персонализировать обучение и повысить интерес к учебным курсам, сделать повышение зарплат и предоставление льгот более целевыми.

Основная ценность внедрения HR-аналитики — это постоянное улучшение процессов управления персоналом.

Потребность в HR-аналитике зависит от целей бизнеса. Если у компании нет задач по развитию и ее устраивает положение на рынке, количество и качество сотрудников, то, возможно, аналитика и не нужна. Но если бизнес хочет развиваться, эффективнее достигать поставленных целей, непрерывно улучшая процессы работы с людьми, то стоит задуматься о внедрении HR-аналитики.

Как внедрить HR-аналитику

С чего начать

Сразу предупрежу: я буду говорить о компаниях, которые внедряют HR-аналитику самостоятельно — без больших бюджетов и без привлечения IT-команд для разворачивания централизованного хранилища HR-данных и выстраивания self-service-аналитики в BI-инструментах. Таких компаний на рынке большинство.

Тогда внедрение HR-аналитики — это не обязательно что-то масштабное и дорогостоящее. Достаточно начать:

• с систематического сбора и анализа базовых HR-данных — укомплектованности, текучести, количества наймов и увольнений;
• с анализа динамики и взаимосвязи данных между собой — не только по компании в целом, но и в разрезах по подразделениям или регионам.

Периодичность сбора информации может быть разной. Если в компании небольшая динамика движения персонала, то достаточно изучать данные раз в квартал. По необходимости этот период можно сократить до месяца или даже до недели. Наблюдайте, собирайте информацию, ищите закономерности, из которых можно сделать прогноз, или, наоборот, «выбросы» — очень большие или внезапные отклонения. Ищите узкие места: именно там можно произвести улучшения, которые повысят эффективность процесса.

Также стоит начать подводить итоги и анализировать результаты проведенных мероприятий и проектов. Например, это может выглядеть так:

1. Организовали мероприятие для сотрудников — оценили число участников, охват от общей численности персонала, собрали обратную связь по удовлетворенности.
2. Провели другое похожее мероприятие — сделали все то же самое. 
3. Проанализировали изменения в данных и собрали все лучшее из обоих мероприятий. 

Таким образом, каждый раз вы будете повышать эффективность — не интуитивно, а на основе данных.

Как продать руководству идею внедрения HR-аналитики

Если у руководства компании нет прямого запроса на HR-аналитику, то нужно просто начать что-то делать в этом направлении — в пределах своей зоны ответственности. 

В любых коммуникациях с бизнесом старайтесь использовать результаты аналитики в качестве аргументов. Если делаете презентацию или предложение, то подкрепите позицию конкретными цифрами. Менеджеры начнут задавать вопросы, в ответ на которые вы будете готовить дополнительный анализ данных. В итоге вы и сами не заметите, как ваша аналитика станет интересна руководству.

Как выбрать HR-метрики для анализа

Метрики должны отвечать на поставленные вопросы, но не дублировать друг друга. 

Выберите необходимый минимум для ответов на ваши регулярные вопросы и работайте с ними. А дальше, когда появляются новые вопросы, добавляются и метрики.

Например, вы начинаете анализировать сроки подбора — считаете их как разницу между датами открытия и закрытия вакансии. На встречах с линейными менеджерами вы оперируете данными, но получаете обратную связь, что заявленные сроки подбора занижены. 

Вы разбираетесь и понимаете, что для группы сотрудников, о которых говорили на встрече, сроки действительно некорректны, так как усреднены. В реальности сроки подбора отличаются в зависимости от группы сотрудников. Например, технические рекрутеры знают, что C#-разработчики в среднем подбираются гораздо быстрее, чем мобильные разработчики — особенно на iOS. А вакансии разработчиков в целом закрываются быстрее, чем DevOps-инженеров. 

В результате у вас появляются новые метрики — «средний срок в зависимости от категории должности / технического стека / роли и так далее». Так в условиях постоянной обратной связи HR-команды с бизнесом количество метрик увеличивается. 

Как и где применять HR-аналитику

Система HR-аналитики — это комплекс мероприятий, куда входит построение ad-hoc-отчетов и онлайн-дашбордов, проверка отдельных гипотез, анализ результатов проектов и принятие решений на основе данных.

Рекрутмент — один из основных HR-процессов, поэтому его аналитике всегда уделяется огромное внимание. Дело в том, что эффективность рекрутмента напрямую влияет на производственный процесс компании. От того, кто будет развозить заказы, стоять за прилавком, писать код или разрабатывать креативы, зависит судьба бизнеса. Чем раньше закроются вакансии, тем быстрее продукт выйдет на рынок, а проект попадет к клиенту. 

При этом HR-аналитика затрагивает не только рекрутмент, но и другие HR-процессы: обучение и развитие сотрудников, управления компенсациями и льготами, продвижение бренда работодателя и так далее. 

Например, при управлении фондом оплаты труда (ФОТ) нужно понимать не только соотношение факта относительно плана в разрезе по статьям затрат, но и причины отклонений. 

При управлении обучением важно анализировать не только общий охват сотрудников обучающими мероприятиями. Необходимо еще и смотреть на корреляцию между этим показателем и бизнес-результатами, связанными с темой обучения, например выручкой по определенной группе продуктов, уровню клиентского сервиса, скорости обслуживания.

Отчеты и дашборды: как ими пользуются на самом деле

Конечно, любому аналитику хочется, чтобы менеджеры постоянно изучали его отчеты. Но давайте признаемся честно: в ежедневном ритме люди занимаются регулярной оперативной работой, а не анализируют цифры — и это нормально. 

Все мы в обычной жизни смотрим в инструкцию, только когда что-то сломалось. То же самое с отчетами и дашбордами. Не во все отчеты будут смотреть ежедневно, да это и не нужно. Опытные HRD и тимлиды рекрутмента понимают общий пульс компании по закрытию вакансий и тренды рынка труда вообще без отчетов. 

Некоторые вопросы могут возникать лишь несколько раз в год или по запросу. Например, если необходимо узнать: 

• с какого мероприятия сколько человек было нанято в компанию, 
• какова эффективность реферальной программы, 
• кандидаты из каких компаний быстрее и легче адаптируются к работе у вас.

Но аналитика точно потребуется, если что-то пойдет не так. И тогда дашборды покажут ответы на десятки вопросов. Например, продемонстрируют узкие места процесса при длительном закрытии вакансии, укажут на сокращение потока кандидатов с того или иного источника, покажут причины увеличения доли отказов от офферов.

Кроме этого, важно идти от запроса пользователя. Например, у рекрутеров в нашей компании популярен калькулятор расчета квартального бонуса. С его помощью ребята могут спрогнозировать сумму премии в зависимости от своих результатов.

В общем, имейте в виду, что не каждый день к вам будут обращаться за помощью. Но если в нужный момент отчет помогает разобраться и найти ответ на вопрос, усилия HR-аналитика не пропали зря. 

Чем больше пользы будут находить менеджеры в аналитических инструментах, тем чаще станут туда заглядывать.

Показатели эффективности HR-службы

Обычно в компании есть 2–3 ключевые метрики эффективности HR-функции, например:

• укомплектованность персоналом;
• текучесть;
• доля ФОТ от выручки или поддержание ФОТ на уровне, заданном в абсолютных величинах.

Выбор остальных метрик зависит от целей бизнеса и ситуации в компании. 

Например, в зависимости от задач показатели могут быть такими: 

Нужно ли корректировать систему HR-аналитики

Нельзя разработать систему аналитики и пользоваться ей вечно, ничего не меняя. Аналитика помогает отвечать на вопросы, решать задачи и достигать нужных результатов. Когда меняются внешние условия, нужно корректировать фокус HR-аналитики.

Начался ковид — компании стали считать количество заболевших, степень тяжести заболеваний, средние сроки болезни. Эта информация требовалась не только для статистики и отчетов в государственные органы, но и для планирования смен, контроля и прогноза обеспеченности персоналом торговых точек и производств.

Компании начали закрываться или сокращать численность персонала — возник вопрос, как помочь сотрудникам устроиться к другим работодателям. Так стали считать не только число уволенных и оставшихся работников, но количество трудоустроенных по совместительству в другие компании, отслеживать сроки совместительства, предпочтительные компании и сферы для совмещения.

Кто такой HR-аналитик

HR-аналитик — это технарь среди гуманитариев. Такой специалист, хотя и работает в HR-отделе, фокусируется не на коммуникации с персоналом, а на метриках и данных о нем. Он анализирует показатели мотивации и эффективности сотрудников, метрики подбора и бизнес-процессов.

На Западе эта профессия уже сформировалась. Там список обязанностей HR-аналитика выглядит примерно так:

• проведение внутрикорпоративных исследований, анализ HR-метрик, в том числе на основе анализа Big Data;
• визуализация результатов, часто с внедрением динамических показателей и автоматизированных дашбордов;
• формирование и проверка гипотез по результатам исследований и разработка предложений по решению проблемных ситуаций;
• оценка текущих HR-процессов в компании, поиск узких мест и помощь в их оптимизации;
• внедрение HR-систем — отдельная часть работы по автоматизации и систематизации HR-процессов в компании.

Распределить специалистов по уровням экспертизы можно было бы следующим образом:

Что должен знать и уметь HR-аналитик

Хард-скиллы

Хороший HR-аналитик должен уметь:

1. Обрабатывать данные. Для этого нужно быть как минимум продвинутым пользователем Microsoft Excel, а еще лучше знать один из языков программирования — SQL, Python или R.
2. Применять при работе с данными знания основ математической статистики, теории вероятности и факторного анализа.
3. Представлять данные в удобном для восприятия виде. Здесь пригодится опыт работы с Excel, а также с Tableau, Power BI и другими программами визуализации данных.
4. Глубоко понимать и автоматизировать бизнес-процессы. HR-аналитику недостаточно провести исследование и предоставить его результаты. Каждое исследование, проверка гипотезы должны помогать достижению целей компании, отвечать на запросы бизнеса.
5. Управлять проектами. Это необязательный навык, но он значительно повышает стоимость специалиста на рынке.
6. Пользоваться BPMN (Business Process Model and Notation) — языком моделирования бизнес-процессов.

Софт-скиллы

Самый важный софт-скилл HR-аналитика — это критическое мышление. Нужно постоянно подвергать сомнению выводы, результаты исследований, корректность даже самостоятельно полученных данных, строить и перепроверять гипотезы.

Важна и внимательность к деталям. Не всегда сразу понятно, где прячутся ошибки в данных, так что этот навык помогает оперативно их находить и исправлять.

Системное мышление позволяет видеть взаимосвязи между не связанными, на первый взгляд, вещами, структурировать и упорядочивать бизнес-процессы.

Как навыки проверяют на интервью

Случается, что специфичные хард-скиллы HR-аналитика не может проверить ни рекрутер, ни нанимающий менеджер. Но есть выход: на техническое интервью можно привлечь, например, Data-аналитика, который проверит знания языков программирования, понимание основ статистики и визуализации данных.

Когда нужны HR-аналитики

HR-аналитика — важная функция для бизнеса любого масштаба. Через исследование количественных и качественных показателей она позволяет обнаружить проблемы в HR-процессах и эффективности работы персонала, найти решения.

Но выделенная роль HR-аналитика более востребована в средних и крупных компаниях со штатом от 200–300 человек. В организациях с меньшей численностью эти задачи распределяются по-разному:

1. Сотрудники HR-отдела берут на себя аналитику. Отдельного специалиста нанимают, когда у эйчаров становится больше задач по аналитике, а времени на их выполнение с учетом основной загрузки не хватает.
2. Часть задач по аналитике выполняет CRM-система, в которую можно загружать данные и выгружать отчеты. 
3. Альтернатива штатному HR-аналитику — сотрудник консалтингового агентства, который по запросу будет собирать и анализировать данные.
4. HR-аналитик кадрового агентства может провести исследование рынка или оценить эффективность рекрутмента на проекте конкретного заказчика.

Как найти HR-аналитика

Функции HR-аналитика можно поручить отдельному человеку или распределить между действующими сотрудниками. Все зависит от численности компании и объема задач: если аналитической работы достаточно для полной загрузки, то лучше нанять отдельного специалиста. 

Плюсы такого подхода в том, что отдельный HR-аналитик:

• лучше подготовлен технически;
• хочет и может развиваться в этом направлении, изучает новые инструменты; 
• сфокусирован на задачах сбора, обработки и анализа данных, а не относится к ним как к второстепенным обязанностям, которые достались в дополнение к основным;
• не зависит от KPI HR-функций, поэтому предоставляет объективные данные.  

По моим наблюдениям на основе проведенных собеседований, чаще всего в HR-аналитику приходят эйчары из отделов оценки или компенсаций и льгот. У таких кандидатов уже есть определенный уровень технической подготовки. 

Аналитики из других сфер (финансы, логистика, маркетинг) переходят гораздо реже. Мне кажется, что у них есть предубеждение: якобы в HR-сфере намного меньше данных и менее интересные задачи.

Стоит понимать, что HR-аналитика — это совместная работа всей HR-команды, а также ряда сотрудников из финансов, IT и основных бизнес-функций. Задача аналитика — собрать воедино кусочки пазла и сделать из этого систему работы с данными, которая будет помогать поддерживать процессы и принимать решения.

Выводы

1. HR-аналитика помогает постоянно повышать эффективность процессов управления персоналом и принимать решения на основе данных, а не интуиции.
2. К внедрению аналитики лучше идти маленькими шагами — не обязательно сразу затевать масштабный и дорогостоящий проект. Просто начните регулярно собирать базовые HR-данные:

• укомплектованность,
• текучесть,
• количество наймов и увольнений,
• скорость закрытия вакансий.

3. Анализируйте показатели проводимых мероприятий, чтобы повышать их эффективность.
4. Делитесь результатами анализа с менеджментом — аргументируйте свои предложения с помощью данных. 
5. HR-метрики для анализа должны отвечать на поставленные вопросы и не дублировать друг друга. Запрашивайте обратную связь от бизнеса, чтобы понимать, какие метрики вам нужны.
6. Не ждите, что коллеги будут «жить» в ваших отчетах и дашбордах. Как правило, люди обращаются к аналитике, если что-то идет не так. Важно, чтобы в этот момент конкретный отчет мог дать ясный ответ на поставленный вопрос.
7. Система HR-аналитики нуждается в адаптации к изменениям внешний среды и целей бизнеса.  
8. Если у вас достаточно аналитических задач, то лучше нанять отдельного HR-аналитика, а не «размазывать» его обязанности по другим сотрудникам компании.
9. HR-аналитик должен уметь создавать модели данных и работать с языками программирования Python и R, базами данных, BI-системами.
10. При поиске HR-аналитика ориентируйтесь на зарплатную вилку от 100 до 200 тысяч ₽.

https://tinyurl.com/3wc44bu4

Управление персоналом. Практика применения Perfomance Review

 

Руслан Романовский

Первое, что бы я хотел сказать об управлении персоналом компании: вместо того чтобы искать готовых программистов экстра-класса или пытаться переманить их из других компаний за неоправданные суммы, лучше сосредоточиться на поиске специалистов с хорошим техническим образованием. Пусть кандидат и не очень опытен, но важно, чтобы он был близок нам по духу и ценностям, и тогда из него можно вырастить специалиста с большой буквы.

Почему нам потребовалась процедура Perfomance Reveiw?

Такую практику мы применяли в «Агент Плюс». Сначала в компании работал только один человек, ее основатель. Затем компания стала расти не только количественно, но и качественно во многом благодаря профессиональному развитию сотрудников. Сейчас в штате почти 100 специалистов. Раньше, когда вся компания умещалась в одном кабинете, не было проблем с управлением персоналом. Руководитель всегда знал, что происходит в компании, и получал быструю обратную связь от подчиненных. Когда штат «Агент Плюс» превысил 15 человек, мы столкнулись с некоторыми проблемами, которые копились в течение нескольких лет:

• сложность ответа на вопрос: «Насколько эффективно работает сотрудник?», необходимость анализа эффективности работы сотрудников;
• необходимость поиска «звезд» внутри компании, выявление лидеров;
• необходимость повышения мотивации сотрудников на достижение результатов;
• необходимость развития сотрудников в определенном, нужном компании, направлении;
• необходимость согласования ценностей, целей и задач сотрудников и компании.

Развитие компании — это развитие ее сотрудников. И в этом нам помогла международная практика HR и процедура Perfomance Reveiw.

В нашем понимании развитие компании это развитие ее сотрудников, поэтому мы стали искать способ решить эти проблемы. И для начала определили круг вопросов, на которые нам предстояло получить ответы:

• знает ли сотрудник, что от него требует компания?
• насколько эффективно люди работают и все ли погружены в работу?
• есть ли в компании люди, которых можно растить и продвигать дальше по карьерной лестнице?
• какие сотрудники, наоборот, тянут команду вниз?
• как изменилась мотивация сотрудника, его жизненные цели и приоритеты?
• в каком направлении сотрудник хотел бы развиваться? В каком направлении компания бы хотела, чтобы он развивался?

И в конце концов главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, его интересует и мнение компании о своей работе, и на этот вопрос нам предстояло ответить. Мы нашли решение, внедрив процедуру из международной практики HR Perfomance Reveiw.

Четыре этапа Perfomance Review

Процедура Perfomance Reveiw разбивается на четыре этапа (см. рис).

Рис. Четыре этапа Perfomance Review.

Этап 1. Подготовительный.

1. Объявление о начале Performance Review. На общем собрании HR-специалист объявляет о начале Perfomance Review, напоминает цели процедуры, информирует о дате рассылки бланков-анкет и сроках их заполнения.
2. Рассылка и раздача анкет. HR-специалист рассылает по электронной почте бланки-анкеты двух видов: для руководителя подразделения (он оценивает эффективность работы каждого подчиненного) и для линейного сотрудника (оценивает себя сам). Также рассылаются анкеты для оценки удовлетворенности сотрудника работой.
3. Сбор анкет. HR-специалист получает заполненные анкеты, проводит предварительный анализ качества их заполнения. Если необходима коррекция или более полное заполнение, анкеты отправляются на доработку.
4. Обработка и анализ. HR-специалист анализирует анкеты, отмечает разницу оценок подчиненного и руководителя. Также проводится сравнительный анализ по итоговым оценкам предыдущего Performance Review.
5. Подготовка к беседе с руководителем. HR-специалист проводит подготовку к основной беседе с каждым руководителем подразделения, репетируя беседы, выделяя ключевые темы для обсуждений.
6. Составление графика бесед с сотрудниками. HR-специалист составляет график с учетом пожеланий и занятости руководителей подразделений и вертикальных руководителей, проводит общее согласование, рассылает графики участникам основного этапа Perfomance Review.

Этап 2. Основной.

1. Проведение беседы. На основной беседе в обязательном порядке присутствуют сотрудник, который проходит Performance Review, его непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель и HR-специалист. В беседе может участвовать и топ-менеджер компании. На встрече анализируется работа сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения, проводится согласование оценок по определенным критериям, планируются профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев. Также ставятся задачи по развитию профессиональных и личностных компетенций, обсуждаются возможные проблемы и варианты их решений. У сотрудника есть возможность во время беседы поделиться своим мнением об эффективности бизнес-процессов в компании, о том, что его устраивает или не устраивает в работе.
2. Анализ встречи. После завершения основной беседы участники встречи (без сотрудника, проходившего Performance Review) обсуждают результаты беседы.
3. Принятие решений. Если по результатам собеседования необходимо провести какие-либо изменения (в оплате труда, кадровая ротация), то определяется круг лиц, принимающих такое решение, уточняются условия и время, необходимое для согласования. До формирования итогового листа HR-специалист получает результаты принятого решения.

Этап 3. Итоговый.

1. Составление итогового листа. Непосредственный руководитель составляет итоговый лист, где прописывает индивидуальный план развития (ИПР, IDP) подчиненного на следующие 6 месяцев с учетом всех предварительных договоренностей. Индивидуальный план развития сотрудника очень важный инструмент, который:

• формально закрепляет цели и задачи дальнейшего развития сотрудника;
• обеспечивает планомерное и целенаправленное развитие сотрудника;
• позволяет скоординировать рабочие цели и цели развития;
• дает возможность контроля и самоконтроля развития сотрудника;
• переводит общие идеи по саморазвитию в плоскость конкретных действий.

В итоговом листе расписаны задачи с фиксированными результатами, которых в течение последующих 6 месяцев должен достичь сотрудник. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию сотрудников.

2. Согласование. При необходимости итоговый план проходит согласование с вышестоящим руководителем.

3. Проведение итоговой беседы. Сотрудник, его непосредственный руководитель, а также HR-специалист на итоговой беседе подписывают итоговый лист. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела HR. Далее уже без участия руководителя HR-специалист задает ряд вопросов сотруднику, оценивая удовлетворенность сотрудника процедурой и ее результатами.

Этап 4. Сопроводительный.

Финальный этап это контроль динамики выполнения ИПР. Каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации или корректировки запланированных задач, промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана, мотивации сотрудника. Сотрудники могут вносить предложения по изменению ИПР в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.

Практика проведения
Performance Review

В нашей компании процедура Performance Review проводится раз в полгода с каждым сотрудником в формате регулярных встреч, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудников за прошедший период. Также согласовываются цели и задачи на следующий период, и планируется развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников.

Каких целей мы достигли, применяя процедуру Performance Review:

1. проводится регулярный анализ эффективности работы сотрудников за прошедший период;
2. согласовываются ценности, цели и задачи сотрудников и компании;
3. проводится регулярный анализ потребностей в обучении и развитии сотрудников;
4. регулярно составляется индивидуальный план развития сотрудников;
5. повысилась мотивация сотрудников.

Самое главное с помощью Perfomance Review мы проводим качественный анализ эффективности каждого сотрудника. По моему опыту, важно правильно донести ценность процедуры для сотрудника: это не экзамен, которого стоит опасаться, а хорошая возможность поделиться мнением о бизнес-процессах с руководством, получить объективное мнение о собственной эффективности. Очень важную роль в повышении мотивации сотрудника играет индивидуальный план развития, который структурирует идеи сотрудника по саморазвитию и выводит его на уровень конкретных действий.

Приведу пример влияния практик Perfomance Review на одного из разработчиков компании. Еще до применения процедуры Perfomance Review мы ввели систему грейдов. Каждому разработчику присваивается грейд согласно его профессиональным навыкам. Естественно, грейд имеет прямое отношение к зарплате: чем он выше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала этого разработчика расти. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он пишет код на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний технологий. Но наша компания всегда ставит перед собой и перед сотрудниками амбициозные цели. И в этом нам помогает процедура Perfomance Review.

Процедура Perfomance Review сумела повысить мотивацию сотрудника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к Perfomance Review.

План индивидуального развития разработчика мы составляли исходя из системы грейдов. Если у человека есть желание продвинуться по карьерной лестнице, мы рекомендовали ему читать огромное количество литературы и проверяли квалификацию на экзаменах. И это помогло! Разработчик, получив конкретный план развития и поставив перед собой определенные цели, сумел перейти на следующий грейд. Из разработчика среднего уровня вырос один из самых высокооплачиваемых сотрудников отдела. Этому прогрессу есть не только материальное подтверждение: даже дома после работы, проводя некоторое время с семьей, он садится читать книги и решать задачи, постоянно самосовершенствуясь.

Таким образом, процедура Perfomance Review сумела повысить его мотивацию, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к процедуре Perfomance Review.

Однако важно понимать, что Perfomance Review занимает много времени у руководителей подразделений и подчиненных, которые должны очень ответственно подойти к мероприятию. Кроме того, это колоссальная нагрузка на HR-службу компании. Но, как подтверждает приведенный выше пример, значительные трудозатраты с лихвой себя окупают.

https://bit.ly/4e8u05W

Getting on board with employee engagement

 

Starting a new job is a little like being a tourist visiting another country, where they speak another language and have different customs.

Learning the language and understanding the culture are just parts of the process of onboarding, which is itself only one aspect of the organisation’s talent management and employee engagement system.

A basic framework for learning about an organisation is suggested in the header image above. The context and environment surround the organisation’s structures, activities, and relationships, all linked by systems (including processes) and shared purpose. At each stage of the onboarding process, from pre-boarding, through onboarding to being fully engaged, these elements are addressed.

Initially, they are introduced in a high-level abstract way, then progressively more details and nuances are added until a more comprehensive ‘insider’ view is achieved. This progression also embeds onboarding activity within your organisation’s staff welfare, organisational development, and professional development systems. It can therefore be recognised as part of an ongoing talent management framework rather than as an isolated orientation ‘event’ or ‘probationary period’.

Regrettably, some non-profit organisations limit their thinking about their new employees’ experience to a brief orientation program, and an occasional touch-base to see how the new hire is settling in.

Herzberg’s Two Factor (Motivation) Theory helps us to think about the risks associated with an overemphasis on hygiene (control) factors such as policies, procedures, and compliance obligations. These extrinsic motivators tend to dominate orientation activities, so it is important to balance them with intrinsic motivators like building relationships, recognition of achievements, and offering pathways to challenging work and greater autonomy.

We know that high-performance work systems require employees who are highly engaged, who trust each other and work together effectively to achieve quality outcomes. We also know that it can take some time to become familiar with the complexity of our organisational systems – both in theoretical terms (what we say we do), and practical terms (what we actually do).

The Dreyfus Model of Skill Acquisition (the chart below references both the Herzberg and Dreyfus models) remains helpful in thinking about the staged onboarding of new employees. Your new employees will doubtless have the skills and qualifications to do the kind of work you need to be done. Their high-performance capacity though will depend at least partially on their effective use of your systems, processes, and technology, along with effective communication and relationships with colleagues and key stakeholders.

Employee engagement requires, amongst other things, paying attention to socialisation processes and interpersonal dynamics. It also benefits from thinking about the emotional journey experienced by each employee as they progress through the pre-boarding, onboarding, and onboard stages. The focussing questions suggested below may offer a useful starting point for this reflection, along with discussions with your current employees about their experience.

Most non-profit organisations have considered and refined their member/client journeys as they engage with the services offered, but it remains quite rare for non-profits to reflect on their employee journeys as they seek to become part of the organisation, rather than a mere ‘tourist’.

At a minimum, reviewing the measures, resources and responses invoked the first time an employee experiences key events or circumstances, is highly recommended. The following list of first-time events may assist you in performing this important planning activity. Thinking about these trigger events as opportunities to more effectively engage your employees is far preferable to merely cataloguing a set of risk prevention (control) measures.

https://tinyurl.com/mr6fcewj

Миф о мотивации, или 8 важных деталей, о которых обычно забывают

 

Святослав Бирюлин может назвать не меньше восьми причин, почему материальная мотивация сотрудников не работает. Как избежать управленческих ошибок?

Считается, что материальное стимулирование сотрудников (более известное, как мотивация) – эффективный управленческий инструмент воздействия на результативность компании. В России мотивация стала чем-то вроде культа – во многих компаниях не отлажены процессы, отсутствует внятный маркетинг, хромает целеполагание и управленческий учет, однако мотивация есть везде.

Популярность мотивации объясняется ее относительной простотой. Назначить сотрудникам бонусы – проще, чем, скажем, отладить процесс обработки клиентской заявки от входящего звонка до доставки товара на склад клиенту. Предпринимателям и управленцам кажется, что если правильно «замотивировать» всех участников процесса, то он наладится сам собой. И это – большая ошибка.

1. Мотивация обычно охватывает один-три аспекта работы сотрудников. Например, логисты могут получать бонусы за скорость доставки, а менеджеры по продаже – за выполнение плана по маржинальной прибыли. Но в реальности цели, стоящие перед сотрудниками, значительно шире. Важно не только быстро отвезти заказ, но сделать это эффективно с точки зрения стоимости. Важно не только выполнить текущий план по прибыли, но и развивать активную клиентскую базу, вводить в ассортимент новинки, поддерживать лояльность клиентов и так далее. «Мотивировать» же сотрудников на пять и больше целей – бессмысленно.

2. Мотивация, как правило, связана с целью. Например, те же скорость доставки или маржа. Но если процессы компании не отлажены, если работа не регламентирована, в таком случае сотрудник получает право самостоятельно выбирать способ достижения этой цели. И, как показывает практика, сотрудник всегда выбирает не самый лучший для компании способ, а самый простой для себя.

3. Практически любой значимый для компании бизнес-процесс является сложным. В нем участвует несколько человек, порой из разных отделов. И качество конечного результата (цели) зависит от каждого из участников и от согласованности работы на каждом из участков. Мотивация только одного из сотрудников, причем только на цель (результат), не может гарантировать успех на выходе.

4. Мотивация различных сотрудников в компании часто направлена на противоположные или взаимоисключающие цели. Например, директор по маркетингу заинтересован в бюджете на продвижение, а директор по продажам – в бюджете на обучение торгового персонала. Но если при этом финансовый директор «замотивирован» на сокращение издержек, задачи двух первых топ-менеджеров не будут должным образом профинансированы. Часто директорам и собственникам кажется, что, мотивируя подчиненных на противоположные цели, они создают «систему сдержек и противовесов», но это иллюзия. Такая «мотивация» не приносит ничего, кроме грызни на совещаниях.

5. Решение некоторых задач является результатом усилий нескольких топ-менеджеров. Например, повышение производительности труда зависит и от HR-директора, и от директора по производству, и от технолога... Генеральные директора обычно не знают, кому поручить такую задачу (и обязательно «замотивировать»!), и потому «ставят это в мотивацию» кому-то одному, что приводит к перекосам и конфликтам.

6. Результат работы одного сотрудника (например, менеджера по продажам) может зависеть от усилий нескольких человек (например, от закупок, производства…). Но если при этом «мотивацию» получает только один, это часто приводит к тому, что результат не достигается. Что, в свою очередь, приводит к серьезной психологической демотивации того, кто не получает свой бонус.

7. Без отлаженной системы маркетинга и внутренних процессов вы не можете ставить сотрудникам планы и задачи, будучи полностью уверенными в их реальной выполнимости. В России и СНГ принято ставить отделу продаж «амбициозные» планы (которые обычно рассчитывают как «результат прошлого года + Х%»). Целиться в луну – похвально. Но если ваша внутренняя информационная система (прежде всего, маркетинг) не позволяет вам самому не только верить в исполнимость планов, но и точно знать, что они исполнимы, то потом, когда они не будут выполнены, вы не сможете точно вычленить причину. Возможно, ваши сотрудники поработали недостаточно интенсивно, а, возможно, ваши планы были просто завышены. Обычно руководство сваливает всю вину на сотрудников. Однако можно сколько угодно наказывать и увольнять подчиненных, но это не решит поставленных перед бизнесом коммерческих задач.

8. Чувствительность различных сотрудников к материальным стимулам различна. Кого-то возможность заработать лишнюю тысячу рублей вдохновляет, кого-то (особенно, низовой персонал) оставляет равнодушным. И даже те, кого «мотивация» вдохновляет, вдохновляются по-разному. Поэтому гарантии, что система материального стимулирования позволит вам улучшить финансовые результаты компании, никакой.

Пример №1

Торговая компания. У всех менеджеров по продажам бонус за выполнение ежемесячного плана по маржинальной прибыли.

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности продаж за счет цен. Руководство надеется, что менеджеры будут бороться за высокие цены.
• Рост маржинальности за счет продуктов. Руководство надеется, что менеджеры будут больше продавать дорогих товаров.
• Рост продаж новинок. Руководство рассчитывает, что менеджеры будут активно предлагать клиентам новые товары.

Реальность:

• Маржинальность продаж неуклонно снижается. Менеджеры объясняют это «конкуренцией» и «кризисом».
• План по марже (в рублях) выполняется путем активного «впаривания» крупным клиентам в конце месяца самого ходового товара по сниженным ценам и с увеличенными отсрочками. Как следствие, склад в последнюю неделю едва справляется с работой, дебиторка растет, маржа снижается.
• Новинки не продаются вообще.
• Половина менеджеров по продажам регулярно не выполняет план, хотя мотивация у всех одинаковая.
• Из-за отсутствия маркетинга, системного планирования и аналитики продаж часть сотрудников выполняет планы без особых усилий, а часть не может их выполнить, дажевыкладываясь до конца, что порождает крайне негативный климат в коллективе.

Пример №2

Розничная сеть и сеть общепита. У сотрудников, работающих с клиентом (официанты, продавцы кулинарии в магазинах), есть мотивация на «допродажи».

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности за счет того, что сотрудники будут предлагать более дорогие продукты (кросс-сейл).
• Рост среднего чека за счет того, что клиенты будут брать больше товаров и заказывать блюд, так как их им будут предлагать сотрудники (апсейл).

Реальность:

• Персонал кафе и магазинов – низкооплачиваемые сотрудники с низким уровнем жизненной мотивации как таковой. Уровень доверия к руководству и к сложным системам мотивации почти нулевой. Своей зарплатой они считают оклад, а бонус считают чем-то вроде случайного выигрыша в лотерее. Коммерческие задачи компании не решаются.

Пример №3

Производство. У сотрудников – сдельная оплата труда. На каждую операцию есть тариф.

Ожидания руководства:

• Рост выработки на одного сотрудника.
• Рост скорости выполнения заказов.

Реальность:

• Сотрудники отказываются делать любую дополнительную работу (например, профилактику оборудования). На это тарифов нет, и рабочие называют это «бесплатной работой».
• Смены стараются выбрать себе заказы «подороже», оставив невыгодные заказы другой смене. В итоге график выполнения заказов постоянно срывается.
• Смены стараются выбрать интересные операции из заказов и выполнить их, оставив «полуфабрикаты» другой смене. Между сменами перманентный конфликт.
• Компания платит зарплату трем нормировщикам и учетчикам, которые ежемесячно рассчитывают зарплату, учитывают операции, пересматривают расценки. Более того, в каждой бригаде есть сотрудник, который работает меньше остальных – ему необходимо время, чтобы пересчитать зарплату всей бригаде, проконтролировать «расчетчиков».
• Во время майских праздников рабочие отказываются выйти на работу даже за двойные тарифы со словами «всех денег не заработаешь», несмотря на срочную необходимость.

Сама по себе материальная мотивация – нормальный и эффективный управленческий инструмент. Но у менеджмента четыре функции, а не одна – планирование, организация, мотивация и контроль. И пренебрежение тремя из них в пользу мотивации приносит значительно больше вреда, чем кажется.

Управление компанией только через мотивацию означает фактическую передачу контроля над бизнесом в руки исполнителей. При этом исполнителей обычно волнуют не долгосрочные цели бизнеса, в котором они не собираются работать вечно, а собственные цели. Это означает, что к поставленным целям (и своим бонусам) они будут стремиться прийти кратчайшим, но необязательно самым эффективным путем. В условиях отсутствия планирования, организации процессов, стандартов и регламентов материальная мотивация может принести мощный разрушительный эффект.

Источник: e-xecutive.ru