Технологии менеджмента. Уроки 72 - 73.

 

Урок 72. ЧТО ВЛИЯЕТ НА МОТИВАЦИЮ?

В предыдущем уроке мы рассмотрели «формулу мотивации», которая определяет, что уровень мотивации сотрудников зависит от двух групп факторов: условий и возможностей. Но из чего конкретно могут складываться эти условия и возможности? Какова их природа?

Одна из известных классификаций разделяет все факторы мотивации по их содержанию на шесть групп:

1. Денежные факторы. К ним относятся: должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы; оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать; дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.); отсутствие штрафов и удержаний; перспективы увеличения должностного оклада; постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией; прозрачность и понятность системы оплаты труда, «белая» зарплата и др.; участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

2. Натуральные факторы. Это: гарантированные льготы от организации, состав социального пакета; материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и др.); обучение и развитие за счет организации и др.

3. Моральные факторы. Например, неформальный статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения; признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания) и др.

4. Организационные факторы. К ним относятся: адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск); влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги); внешние контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами; возможность профессионального роста в процессе работы; возможность творчества и самовыражения в работе; возможность продвижения по службе, карьерный рост; достаточно сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей; занимаемая должность, положение в организации; здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного сравнения результатов работы; значение и смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны и т.д.); интересные и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых; корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации; организация труда, порядок и дисциплина, регламентация и качество бизнес-процессов; получение информации о результатах, своевременная и четкая обратная связь; престижность самой организации, ее известность, имидж и репутация; психологический климат, межличностные отношения в коллективе; работа в команде, общение и взаимодействие с коллегами по работе; содержание самой работы, ее разнообразие, интересность; стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне; стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам; физические условия труда, оснащенность рабочего места; четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.

5. Патернализм. Это забота и внимание со стороны руководителей.

6. Участие и ответственность. К ним относят: достаточно широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда; достаточно полное и своевременное информирование работников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах); самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля; участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников.

Наглядная картинка, не правда ли? Что здесь интересного? Мы видим, какие огромные ресурсы скрываются в организационных факторах! Сама работа, ее содержание, условия и организация труда, отношения и т.д. – вот главные мотиваторы и демотиваторы людей! Все остальное, конечно, тоже имеет значение.

Какие-то из перечисленных факторов можно отнести к условиям, какие-то – к возможностям. Причем их влияние может быть как мотивирующим (положительным), так и демотивирующим (отрицательным). Кроме того, часть факторов относится к внешним, а часть – к внутренним. Причем, внутренние вознаграждения и наказания, которые человек получает сам от себя, а не от организации, бывают самыми чувствительными и действенными мотиваторами. В общем, мы видим запутанные хитросплетения разнообразных причин, влияющих на мотивацию людей. А если еще учесть, что эти факторы на разных людей действуют по-разному или вообще никак не действуют, то картинка становится еще более непонятной. В общем, как я писал ранее, тема сложная и мутная…

Урок 73. О МОРАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯХ

В предыдущем уроке мы рассмотрели разнообразные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников, и разделили их на шесть групп.

Все они имеют значение, и каждый по-своему воздействует на мотивацию персонала. Но не все из них в одинаковой мере зависят от конкретного руководителя, если он или она, конечно, не являются генеральным директором компании. Например, денежные факторы «работают» в рамках установленной в организации системы оплаты труда и очень слабо зависят от руководителя того или иного подразделения, который как раз и должен оказывать наиболее сильное влияние на своих сотрудников, так как взаимодействует с ними ежедневно и ежечасно.

Но что же находится в полной власти руководителей отделов, цехов, групп, бригад, проектов и т.д., даже если в компании создана система мотивирования персонала? На самом деле многое и, прежде всего, моральные факторы! В значительной степени мотивация создается не в кабинетах больших начальников, а на местах, в точках контакта руководителей со своими непосредственными подчиненными. И здесь у них есть широчайший арсенал средств морального поощрения сотрудников.

Любые моральные поощрения работают на признание заслуг. И это важно для всех. Даже если у вас ведущие мотиваторы – это деньги или что-то другое (типы мотивации мы будем рассматривать позже), все равно мотивирование «добрым словом» приятно всем и может вдохновлять на трудовые подвиги даже еще сильнее, чем деньги.

Что же можно отнести к моральным вознаграждениям? Во-первых, это обычная благодарность или похвала. Но мало просто объявить благодарность за хорошую работу. Важно не ЧТО, а КАК. В моей коллекции насчитывается 35 способов, как это можно сделать, чтобы простая благодарность вызвала бурю положительных эмоций и запомнилась на всю жизнь. И это не предел. Например, в знак благодарности вы можете помыть машину сотрудника на стоянке, пока он в поте лица трудится на благо компании. Здесь большой простор для творческой фантазии. Во-вторых, любую благодарность можно совместить с различными памятными наградами, даже чисто символическими. Это не только скучные грамоты. Придумайте что-нибудь поинтереснее. Например, вы можете подарить сотруднику именную авторучку или снимать лучших сотрудников в рекламных роликах своей фирмы и т.д. и т.д. В-третьих, большое значение для многих имеют специальные статусные поощрения, призванные подчеркнуть или повысить неформальный статус сотрудника в коллективе. Например, хорошо знакомая нам «Доска почета». Но это самое простое и неинтересное. Например, ужин с генеральным директором, или специальные VIP-пропуска, или назовите что-нибудь в компании именем сотрудника и т.д. В этой области также существуют десятки творческих и нестандартных статусных решений. В-четвертых, это поощрение свободным временем. Так, самый очевидный вариант – это отпустить сотрудника домой пораньше или подарить выходной день. Также можно разработать целую систему, которая позволяет сотрудникам накапливать и использовать по своему усмотрению банк свободных дней. Здесь также много интересных решений. В-пятых, вы можете награждать ваших сотрудников разнообразными радостными событиями. Ну кто ж откажется потусить и повеселиться за счет компании? Пожалуйста, веселитесь, но только за достижение труднодостижимых результатов!

И это условие справедливо для всех моральных вознаграждений. Это должны быть не дежурные и не «датские» поощрения (к какой-то дате – празднику, дню рождения), а поощрения за понятные и конкретные результаты работы. И следовать они должны максимально быстро за этими результатами. Утром результат, вечером поощрение! Вечером результат, утром поощрение! И третье условие – публичность! Не в кабинете или на ходу в коридоре, а в присутствии максимального числа свидетелей.

https://tinyurl.com/m4mfes5c

Технологии менеджмента. Уроки 70 - 71.

 

Урок 70. Что такое мотивация?

Переходим к новой теме, посвященной мотивации и стимулированию труда. Как я писал ранее, тема сложная, и на эту тему издано сотни книг и написаны тысячи статей. Не претендуя на новизну и научные открытия, постараюсь лишь представить вам мои взгляды и убеждения, проверенные практикой работы с различными организациями. 

И, прежде всего, хотелось бы навести порядок в базовых понятиях: мотивация, стимулирование, мотивирование. Эти термины используются руководителями-практиками и «экспертами»-теоретиками довольно беспорядочно и своевольно.

Что такое мотивация? Это не процесс, а состояние! Более точно, это психическое состояние, которое заражает, активизирует и движет человеком и в результате ориентирует поведение в направлении его целей. 

Другими словами, мотивация – это состояние психической готовности человека к выполнению работы или совершению каких-либо действий. Противоположное состояние – демотивация, т.е. психическая неготовность. Такое часто и происходит в жизни. Физические вроде бы готов, а психически не готов. Конечно, между мотивацией и демотивацией возможно бесконечное число промежуточных состояний. Это континуум, выражаясь математически.

Слово «мотивация» происходит от слова «мотив». И это неслучайно. Чтобы мотивация появилась, человеку нужен мотив. А это что такое? А это как раз то, ради чего человек готов и даже желает совершить какое-то физическое или умственное действие. Нет мотива, нет мотивации, нет действий. В роли мотивов могут выступать самые разнообразные возможности или угрозы, побуждающие нас что-то делать или не делать. Мотивы обслуживают наши потребности: от простейших физиологических до сложнейших духовных. Если человек испытывает жажду, то мотивом является, например, бутылка с водой. Тогда появляется мотивация совершить действие: встать с дивана и сходить в магазин, чтобы эту бутылку купить. Или же у человека может быть потребность в духовном развитии и познании истины. Тогда одним из мотивов является книга. Как следствие, появляется мотивация эту книгу купить и прочитать. Примерно так: потребность-мотив-мотивация-действие (или бездействие, как частный случай действия).

А откуда берутся мотивы? Мы можем их сами для себя выбрать, придумать или создать. Это могут быть наши собственные цели или желания. Как в примере с книгой. В этом случае мы говорим о внутренней мотивации. Другой вариант – мотивы могут создаваться извне с помощью стимулов. Это значит, что кто-то со стороны «предлагает» нам некоторую возможность или угрозу в обмен на требуемое поведение. Веди не зря же пастухи погоняют коров и быков «стимулами» (от латинского stimulus – «палка, которой погоняли животных»), чтобы они шли в нужном направлении. В этом случае мы говорим о внешней мотивации.

Тогда возникает второе понятие - «стимулирование», т.е. создание мотивации с помощью внешнего воздействия. В управленческой деятельности стимулирование – это предъявление работникам некоторых стимулов (возможности вознаграждения или угрозы наказания) в обмен на выполнение поставленных задач (планов, заданий, поручений). То есть стимулирование – это «точечное» воздействие на работника со стороны руководителя в конкретной ситуации ради выполнения определенной задачи. Но постоянное стимулирование сотрудников, вообще говоря, - очень затратная и порочная практика, ибо стимулирование, с одной стороны, отнимает много времени и энергии руководителей и, с другой стороны, ослабляет или даже убивает внутреннюю мотивацию сотрудников. Возникает привычка к действию только посредством стимулов. Нет стимулов, нет работы.

А ведь хочется, чтобы работала внутренняя мотивация! Мечта руководителей – чтобы работники сами себя мотивировали и при этом выполняли свою работу эффективно и качественно! Но как этого добиться? Для этого надо создавать соответствующие условия и возможности. Иначе говоря, не предъявлять стимулы, а создать в организации мотивирующую среду, чтобы внутренняя мотивация у сотрудников включалась автоматически при минимальном участии руководителей. Так мы приходим к понятию «мотивирование». Это второй путь к созданию мотивации. Мотивирование - создание мотивирующей среды, т.е. благоприятных условий и возможностей, имеющих значение для работников организации. Сначала создаем условия, исключающие демотивацию. Потом создаем возможности, создающие мотивацию. А какие из этих возможностей выбрать, люди должны решать сами, исходя из того, что им нужно и важно. Хотя структура потребностей у всех одинаковая (привет Абрахаму Маслоу и другим теоретикам мотивации!), но реальные потребности у всех разные. Иначе говоря, в компании должна работать система мотивирования на основе понятных и прозрачных правил вознаграждения (в самом широком смысле) и, увы, наказания (ну куда ж без них). Эти правила должны предоставлять людям самые разнообразные возможности: зарабатывать, делать карьеру, обучения и развития, уважения и признания, самореализации, да и вообще возможность счастья. Но… в обмен на результаты труда. Должен соблюдаться баланс между интересами людей и интересами организации. В этом и состоит смысл мотивирования.

Урок 71. Формула мотивации.

В предыдущем уроке мы разобрались с понятиями «мотивация», «стимулирование», «мотивирование» и выяснили из различия. И мы пришли к выводу, что для создания мотивации можно идти двумя путями: через стимулирование, т.е. точечное воздействие на сотрудников с помощью стимулов, и через мотивирование, т.е. создание мотивирующей среды.

Со стимулами вроде все понятно. Иногда стимулирование возможно и даже необходимо, но постоянное стимулирование – это порочная практика.

Поэтому обратим свои взоры в сторону мотивирования. Что именно должно входить в эту мотивирующую среду? Из чего она должна состоять, чтобы создавать и поддерживать мотивацию у сотрудников? Все очень просто. Это условия и возможности. Должно быть и то, и другое. Отсюда следует простая формула:

МОТИВАЦИЯ = УСЛОВИЯ × ВОЗМОЖНОСТИ.

Если хотя бы один множитель равен нулю, то обнуляется и вся мотивация. Вот такая высшая математика. Вы, наверное, уже догадались, что в основе этой формулы лежит теория мотивации Ф.Герцберга, которая разделяет все факторы мотивации на «гигиенические» факторы (условия) и мотивирующие факторы (возможности).

Что же такое условия? Это то, что есть сейчас. Это разнообразные физические, психологические, социальные, организационные, управленческие условия, в которых находятся и работают наши сотрудники. Условия – это некоторая константа, т.е. определенные факторы, влияющие на мотивацию, но которые нельзя потерять или приобрести в зависимости от результатов труда. Например, к ним можно отнести такие факторы, как адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск); физические условия труда; гарантированные льготы от организации, состав социального пакета; должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы; содержание и смысл самой работы; занимаемая должность, положение в организации; психологический климат; стиль управления; корпоративная культура и многие другие. Это необходимые условия для мотивации персонала, но не достаточные. Если их нет, мотивации не будет. Если они есть, мотивация возможна, но только тогда, когда кроме условий мы предлагаем еще и некоторые возможности.

А что такое возможности? Это то, что люди могут приобрести или потерять в зависимости от результатов труда. В отличие от условий – это не константа, а переменная. Например, к возможностям можно отнести такие факторы, как продвижение по службе, карьерный рост; профессиональный рост в процессе работы; творчество и самовыражение в работе; дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.); оплата по результатам труда, премии; неформальный статус, вес и влияние людей в организации; материальные, но неденежные вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и пр.); признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, призы, почетные звания и др.); перспективы увеличения должностного оклада и другие мотивирующие (при их наличии) или демотивирующие (при их отсутствии) факторы.

Тогда в самом упрощенном виде возможны четыре комбинации условий и возможностей, создающих мотивирующую или демотивирующую среду в организации. Они показаны выше на рисунке. Как следует из формулы, мотивация возможна только в правой верхней части. Для мотивации сотрудников в организации должны быть созданы и условия, и возможности. Благоприятные условия исключают демотивацию, широкие возможности создают мотивацию.

Подумайте, какие условия и возможности вам необходимо создать в своей компании, чтобы перейти от стимулирования к мотивированию. Да, и при этом, конечно, надо учитывать внутреннюю мотивацию ваших сотрудников.

https://tinyurl.com/5xzfmhy2

7 правил эффективной мотивации сотрудников

 

Автор: Олеся Уточкина

Недостаточно пообещать бонус, чтобы люди стали лучше работать. Как правильно настроить инструменты материального стимулирования персонала? 


Многие российские компании до сих пор придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является по сути частью зарплаты, а ее лишение играет роль инструмента, карающего за нарушение трудовой дисциплины. Надо отдать должное западным фирмам, чей многолетний рыночный подход ко всему отражается и на отношениях со своими собственными сотрудниками. Его основной принцип можно сформулировать так: плати только тому, кто приносит тебе соответствующее value. Как построить систему мотивации, которая действительно влияет на повышение эффективности труда персонала?

1. Система мотивации должна быть

Даже если вы обладаете командой высоко сознательных менеджеров, «прокачанных» корпоративной культурой, миссией и карьерным развитием, это не компенсирует им возможности «погреться на средиземноморском солнышке» за счет компании, поощряющей за высокие результаты. Особенно важна система мотивации в таких подразделениях, как производство или продажи, которые приносят компании прямой количественный результат.

2. Релевантность

Это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период могут быть, например, увеличение объема продаж в полтора раза, повышение доходности на одного клиента, сегментное реструктурирование продаж в пользу приоритетных продуктов и т. д. В зависимости от стратегии развития и поставленных перед компанией задач, для системы мотивации формируются соответствующие показатели, на практике – это KPI на каждого сотрудника. Показатели KPI могут быть индивидуальными (например, выполнение индивидуального плана продаж) и командными (например, уровень просроченных платежей по общему портфелю клиентов). Важно отметить, что излишний вес командных целей скорее всего демотивирует сотрудника из-за отсутствия прямого влияния на командную цель. Как правило, в больших финансовых государственных структурах мотивация зависит от общего финансового результата, который рассчитывается в конце периода и спускается по структурной вертикали как факт. При этом влияние, которое оказывает отдельно взятый сотрудник на общий результат, минимальное. С одной стороны – это некая стабильность для средне-эффективных сотрудников, для результативных такая схема будет демотивирующей.

3. Простота

Не устанавливайте сотрудникам показатели, которые им непонятны, и показатели, которые сотрудники не в состоянии рассчитать самостоятельно. Простой пример: портфель клиентов не приносит вашей компании достаточного дохода для покрытия издержек по его обслуживанию. В этом случае, не лучшим вариантом будет установление такого KPI для сотрудника, как «средняя доходность на клиента не ниже, чем Х». Каким образом он будет оценивать свой результат? Если вы хотите через систему мотивации управлять результатом, оперируйте категориями конечных исполнителей: если это клиентский менеджер, рассчитайте сколько, каких продуктов и кому он должен продать, чтобы вы получили нужную доходность портфеля.

4. Прозрачность

Понятные и общедоступные условия мотивации неминуемо спровоцируют увеличение конкурентной борьбы за результат, так правила игры общедоступны, и у всех сотрудников равные возможности получить бонус. Разве не это нужно компании в конечном итоге? Распространенный инструмент доведения ожиданий руководства до сотрудников – использование бонусных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму бонуса на основании введенных результатов.

5. Конкретность

Необходимость соблюдения данного правила также диктует рынок. Чем конкретнее будут описаны показатели и алгоритмы расчетов, тем выше вероятность их достижения. Скажем, это может быть конкретный объем продаж конкретного вида продукта в определенный отчетный период с определенным порядком отражения результатов, описанием необходимых инструментов и отчетов для начисления бонуса, а также случаев, в которых результат может быть не учтен.

Если система мотивации не рассматривается в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников, что часто бывает в государственных корпорациях ввиду масштабности и консервативного подхода, то премиальные выплаты осуществляются по результатам работы корпорации в целом, который чаще всего достигается за счет «имени» и входящего потока клиентов. В таких случаях нет необходимости конкретизации и детализации системы, достаточно описать принципы и целевые ориентиры в целом.

6. Зеркальность

Если в качестве показателя, по которому оценивается эффективность вашего руководителя, определен рост портфеля клиентов, а у вас таким показателем является увеличение доходности клиента, то, скорее всего, вы будете разрываться между выполнением личного KPI и выполнением задач, полученных от руководства. Все целевые показатели мотивационной схемы в рамках одной бизнес-линии должны эскалироваться на все уровни подчинения организационной структуры.

При этом, чем выше категория сотрудника в структуре, тем выше вероятность усложнения и увеличения количества целевых показателей. Например, у рядового сотрудника целевым показателем является личный объем продаж, а у руководителя – объем продаж по подразделению плюс увеличение доходности портфеля заказов. Тем самым руководитель будет отсекать на своем уровне излишние скидки, предоставляемые клиентам.

Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности. Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без координальных встрясок и утверждения новой системы материального стимулирования.

Даже если в компании и высокий уровень оплаты труда, и вы считаете, что введение мотивационной схемы неоправданно увеличит ФОТ, сократите, насколько возможно, окладную часть и введите мотивационную составляющую. Это позволит эффективным сотрудникам лучше проявить себя и стать еще более эффективными. А руководители смогут идентифицировать неэффективных работников, чтобы принять необходимые управленческие решения.

Источник: e-xecutive.ru

https://tinyurl.com/2nsjeayu

Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал

 

Как правильно мотивировать людей, чтобы те демонстрировали поистине «хозяйское» отношение к общему делу? Вопрос эмоциональной вовлеченности давным-давно терзает руководителей и HR-специалистов как стартапов, так и мощных корпораций с многовековой историей.

Обратившись к этой проблеме, Ицхак Адизес выделяет 6 мотиваторов. С их помощью можно поднять боевой дух сотрудников, «зарядив» их энергией, позитивным настроем, энтузиазмом и креативностью. Детально рассмотрим каждый из них.

Мотиватор №1. Деньги

Деньги являются самым что ни на есть главным усилителем мотивации – этого мнения придерживается большинство работодателей. Но на деле оказывается вовсе не так.

Еще в середине прошлого столетия известный американский психолог Фредерик Герцберг провел исследование, целью которого было выявить причины повышения и снижения производительности труда. Для этого он опросил 200 сотрудников одной крупной организации, которые рассказали ему, в каких случаях работа приносила им удовольствие, а в каких они чувствовали неудовлетворенность.

Проанализировав полученные результаты, он разработал двухфакторную теорию мотивации, суть которой заключается в следующем. На удовлетворенность в работе персонала влияют две группы факторов: гигиенические (условия и график работы, оплата труда, отношения в коллективе) и мотивирующие (общественное признание, успех, служебное положение). Так вот, ученый пришел к выводу, что нельзя сделать людей счастливее, повышая им заработную плату. Причина проста: истинная сущность человека в том, что его больше мотивирует желание иметь что-то, чем тот факт, что это что-то у него уже есть.

Таким образом, материальные стимулы сотрудники рассматривают как должное. Как говорится, сколько волка не корми — он всё в лес смотрит. Конечно, если размер финансового вознаграждения будет регулярно расти, это будет поддерживать заинтересованность персонала в работе. Но ресурсы компании небезграничны. Тогда какой выход?

Поскольку деньги имеют свой порог «чувствительности», ставку нужно делать именно на переменную часть зарплаты (премии, бонусы, комиссионные). Кроме того, в дополнение необходимо активно использовать нематериальные способы мотивации и стимулирования.

Мотиватор №2. Статус 

Ицхак Адизес выделяет два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее. Статус, как и деньги, является внешним вознаграждением.

В каком случае человек, который занимается рутинной и монотонной работой, получает от нее удовлетворение? Когда он занимает солидную должность. Наградой для него является не возможность выполнять свою работу, а то впечатление, которое его ранг производит на других.

Атрибутами статуса являются отдельный кабинет с именной табличкой, личный секретарь, служебный автомобиль, отдельное место на парковке и прочее.

Но все это теряет смысл, если другим ничего не известно об этих привилегиях. «Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности», - утверждает Ицхак Адизес. Чтобы этот инструмент мотивации сработал, нужны свидетели.

Мотиватор №3. Вознаграждение, связанное с задачей

Этот вид внутреннего вознаграждения напрямую связан с личными предпочтениями, т.е. наградой является сама возможность заниматься делом, которое приносит радость и удовлетворение.

К примеру, творческие люди никогда не смогут заниматься бухучетом, поскольку эта работа требует полной концентрации внимания на деталях, четкого соблюдения правил и норм. Им смертельно скучно «играть с цифрами», составляя отчеты и начисляя налоги. Это вызывает раздражение и быстро утомляет, поэтому ожидать душевного подъема у человека, который «не на своем месте», не стоит.

Мотиватор №4. Вознаграждение, связанное с возможностью 

«О власть с ее взглядом Медузы! Кто однажды заглянул в ее лицо, тот не может более отвести глаз: он остается зачарованным и плененным. Кто хоть раз испытал хмельное наслаждение власти и повеления, не в состоянии от нее отказаться» - это высказывание известного австрийского писателя Стефана Цвейга как нельзя точно описывает источник мотивации, связанный с возможностью. Почему именно с возможностью?

Заполучив рычаги власти, человек купается в своем всемогуществе и наслаждается возможностью контролировать ход событий и, самое главное, других людей.

Мотиватор № 5. Вознаграждение за счет ощущения причастности

«Я – неотъемлемая часть команды» - в этом выражается причастность. Чувство своей принадлежность к определенной группе людей служит наградой, которая стимулирует определенное поведение человека.

Совместное принятие решений, реальные полномочия, доступ к закрытой информации, возможность представлять организацию от своего имени – все это способствует тому, что сотрудники ассоциируют себя с успехами компании. Организационная культура и команда становятся для них важными мотивационными факторами.

Мотиватор №6. Миссия, как вознаграждение 

Что держит людей в тонусе и стимулирует их к достижению цели, если они не занимают высокие должности, не имеют общественного признания, работают в непростых условиях и получают «не ахти какую» зарплату? Это отнюдь не фанатики с нарушенной психикой. Такие люди трудятся ради выполнения миссии, в которую беззаветно верят.

Проанализировав указанные источники мотивации, с уверенностью можно заявить, что мотивируют вовсе не деньги. Никто не говорит о том, что зарплата не играет роли. Каждому человеку нужно платить по счетам и обеспечивать свою семью. Но если компания хочет добиться длительного мотивационного эффекта, то она должна «бить» именно на внутреннюю мотивацию. Ведь люди – это не бездушные машины, которые запрограммировал, и они работают напропалую.

Задайте себе ряд вопросов. Имеют ли ваши сотрудники возможность открыто изложить свою точку зрения и участвовать в обсуждении? Есть ли у них полномочия? А власть? Прислушивается ли кто-то к их мнению в процессе принятия решения? Признаете ли вы их заслуги? Понимают ли они миссию компании, осознают ли ее цели? Если нет, то нет ничего удивительного в том, что люди будут работать «со скрипом» и при этом роптать, требуя большей зарплаты. И неважно сколько вы им будете платить. Они все равно будут недовольны.

Для того, чтобы мотиваторы сработали, нужна корпоративная культура, которая построена на взаимном доверии и уважении. Ее необходимо бережно взращивать, лелеять и развивать. Если этого не делать, люди будут работать «по инерции», вполсилы, не проявляя ни капли рвения или инициативы.

Источник: www.hr-portal.ru

https://tinyurl.com/bdzfp334

Какие есть теории мотивации

 

Редактор: Дарья Краснопевцева

Как мотивировать сотрудников, опираясь на научные исследования

Чтобы эффективно управлять мотивацией команды, важно понимать, откуда она берется и какие факторы на нее влияют. 

В статье расскажем об основных классических теориях мотивации, которые помогут лучше понять, что движет вашими сотрудниками, как удовлетворить их потребности и повысить вовлеченность.

Что такое мотивация в HR и зачем разбираться в мотивационных теориях

Мотивация — это внутреннее побуждение к достижению целей и стремление к успеху в различных сферах жизни. В отличие от внешних стимулов, мотивация появляется благодаря внутренним потребностям и стремлениям человека.

Преимущества мотивированных сотрудников

• Повышенная производительность. Мотивированные сотрудники работают быстрее и качественнее, а также они более включены в работу. Исследования показывают, что вовлеченные команды могут быть на 23% более продуктивными.
• Снижение текучести кадров. Когда сотрудники мотивированы и увлечены работой, вероятность их ухода значительно снижается, что помогает сэкономить на подборе и обучении новичков.
• Увеличение прибыльности компании. Мотивированные сотрудники более заинтересованы в успехе проекта, что напрямую влияет на его финансовые результаты. 

Теории мотивации помогают понять, какие потребности есть у разных людей, как их можно удовлетворять и как помочь сотруднику работать лучше, чтобы команда двигалась к намеченной цели.

Содержательные теории

Пирамида Маслоу 

Абрахам Маслоу разделял все потребности человека на пять уровней и полагал, что удовлетворение базовых потребностей позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня. По мнению Маслоу, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, потребности уровнем выше не возникают.

Однако теория мотивации Маслоу не находит подтверждения в HR-практике, потому что в реальности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности людей. 

Теория Альдерфера (ERG)

Клейтон Альдерфер выделял три группы потребностей:

1. Потребность существования (E — existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу. Сюда относятся такие базовые аспекты, как пища, вода, сон и безопасность. С точки зрения работы это стабильные зарплаты, бонусы и льготы.
2. Потребность связи или общения с другими (R — relatedness). Чтобы удовлетворить эту потребность специалистов, эйчары могут организовывать командные мероприятия, развивать корпоративную культуру и создавать каналы для обратной связи.
3. Потребность роста (G — growth) — это потребность в самореализации, уважении, которая может удовлетворяться благодаря наставничеству или системе грейдов.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что перемещение от потребности к потребности может происходить в обе стороны: если потребность удовлетворена, человек перемещается на уровень выше, а если не удовлетворена — на уровень ниже. При этом, если человек переходит на уровень ниже, то он будет прикладывать в два раза больше усилий для реализации потребностей, чем уровнем выше. 

Теорию мотивации Альдерфера применяют в компаниях, где ценится персонализированный подход к мотивации сотрудников и возможность адаптировать стратегии в зависимости от стадии потребностей. Похожий подход, например, используеттехногигант Apple.

Теория Макклелланда

В теории, предложенной Дэвидом Макклелландом, действия и мотивы людей объясняются через потребность в одной из трех составляющих.

👑 Власть. Таких людей мотивирует возможность влиять на окружающих, быть наставником или лидером. Для них важна дисциплина. Однако они не очень хорошие командные игроки: чтобы один выиграл или пришел к успеху, другой должен проиграть. 

⭐ Причастность. Сотрудники, для которых этот фактор ключевой, стремятся создавать и поддерживать социальные связи. Им нравится быть частью команды, чувствовать поддержку, принятие и уважение окружающих. Однако такие люди, по мнению Макклелланда, вряд ли будут хорошими руководителями, из-за того что слишком сильно переживают из-за мнений окружающих. 

📈 Успех. Люди с такой потребностью обычно выбирают задачи средней сложности, выполнение которых зависит только от них самих, а не от удачи и везения. Таким сотрудникам важно получать обратную связь по выполненным задачам.

Знание трех основных мотивационных факторов по Макклелланду полезно для эффективного распределения ролей, адаптации системы вознаграждений и улучшения командной динамики.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг основывал свою теорию мотивации на том, что на удовлетворение от работы влияют два вида факторов:

• Мотиваторы — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Например, успехи, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового развития, высокий уровень ответственности. 
• Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой сотрудник должен выполнять работу. К ним относятся политика руководства, условия работы, размер зарплаты, отношения в коллективе, степень контроля за работой, статус. 

При этом, по мнению Герцберга, гигиенические факторы не являются мотивами, но если их не обеспечивать должным образом, у работников будет расти неудовлетворенность работой.

Эйчарам важно уделять внимание обеим группам факторов — как мотивирующим, так и гигиеническим. Только тогда специалисты будут удовлетворены работой, и их производительность может возрасти на 17%.

Анастасия Козинченко,
международный эксперт в области C&B, автор канала Global Total Rewards

Теория Тейлора

Фредерик Тейлор — основоположник научного менеджмента. Он сформулировал теорию трудовой мотивации, которую называли «методом кнута и пряника». По его мнению, повысить производственные показатели можно только с помощью денежного стимулирования персонала. При этом Тейлор воспринимал работников как продолжение станка или машины. Он отрицал необходимость учитывать индивидуальные особенности человека, его эмоции и потребности.

Суть этой теории мотивации в менеджменте заключается в прямой зависимости оплаты труда от результатов работы сотрудника: перевыполнил план — выписали премию, не смог выполнить норму — оштрафовали. Чтобы компания работала как часы, а подчиненных было легче контролировать, руководителям нужно:

• установить нормы выработки или почасовую оплату;
• составить четкие инструкции и алгоритмы действий на рабочем месте;
• контролировать подчиненных, отслеживать их успехи и неудачи.

Правила, напоминающие теорию Тейлора, например, есть у Netflix, где важен четкий учет результатов и индивидуальная ответственность. Компания подчеркивает: «Мы не семья, а спортивная команда», как бы показывая, что каждый должен доказать свое место хорошим результатом.

Теория Хаббарда

Рон Хаббард разработал шкалу побудительных мотивов — от высшего к низшему:

• Долг — сотрудник считает работу делом всей жизни, готов добиваться целей и связывает свои успехи с успехами всей компании.
• Личная убежденность — работник полагается на собственное мнение о том, что правильно делать в той или иной ситуации. Он точно знает, что входит в его компетенции, и не боится брать на себя ответственность.
• Личная выгода — человек соглашается хорошо работать, руководствуясь желанием что-то получать, например, проценты от прибыли, знания, опыт, признание.
• Деньги — самый низкий уровень мотивации, когда сотрудника не интересует ничего, кроме зарплаты.

Чем больше людей следуют высоким побудительным мотивам, тем успешнее компания.

Теория Хаббарда полезна для компаний, ориентированных на развитие лояльности сотрудников и формирование культуры ответственности. Сотрудники, мотивированные высокими ценностями, способны внести больший вклад в успех компании.

Процессуальные теории

Теория справедливости Адамса

Теория Адамса говорит о том, что люди оценивают свои усилия и вознаграждение, сравнивая их с результатами коллег. Под вкладом понимаются время, навыки, опыт, а под вознаграждением — зарплата, премии, бонусы и привилегии.

Согласно Адамсу, если сотрудник полагает, что его коллега получил больше за ту же самую работу, он чувствует себя незаслуженно обиженным, переживает психологическое напряжение, которое снижает мотивацию. И наоборот, работники, довольные сопоставлением вознаграждений и затрат труда, будут стараться работать с той же или большей интенсивностью.

Знание теории особенно актуально при выстраивании системы вознаграждений. Такой подход снижает риск конфликтов, укрепляет доверие сотрудников и поддерживает мотивацию.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что поведение людей определяют ожидаемые результаты или последствия. Например, сотрудники будут работать усерднее, если будут уверены, что их усилия вознаградят.

Теория ожиданий включает три компонента:

1️⃣ Ожидание того, что затраченные усилия принесут желаемый результат.

2️⃣ Содействие или ожидание того, что за достигнутые результаты человек получит соответствующее вознаграждение.

3️⃣ Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения — степень удовлетворенности или неудовлетворенности полученным вознаграждением.

По Вруму, мотивацию можно описать формулой:

Из формулы видно, что если один из элементов будет равен нулю — например, ожидаемое вознаграждение будет для человека недостаточно удовлетворительным, — то и в целом мотивации на выполнение конкретной задачи не будет.

Чтобы не возникало ситуации, описанной выше, подробно объясняйте сотрудникам, как устроена система мотивации и что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше. Прописывайте эту информацию в оффере, чтобы специалист познакомился с ней еще до трудоустройства.

Илья Пономарев,
Head of Sales, MTS Link

Теория подкрепления Скиннера

Эта теория основывается на том, что поведение людей обусловлено их поведением в прошлом в аналогичных ситуациях. Например, сотрудники стараются выбирать задачи такого типа, какие им удавалось успешно решать в прошлом, и избегают заданий, похожих на те, с которыми когда-то потерпели неудачу.

За поведением следует подкрепление. Оно может быть позитивным — поощрение и негативным — наказание. Поощрение — похвала, финансовое стимулирование — способствует тому, что в дальнейшем сотрудник будет действовать так же, выбирать стратегию и подход к решению задач похожим образом.

А вот нежелательное поведение, по мнению Скиннера, следует игнорировать, а не наказывать: наказание лишь приводит к подавлению неправильного поведения. Кроме того, оно может иметь неприятные последствия: уход сотрудника в себя, недоброжелательность, деструктивную тревожность.

Скиннер предложил четыре схемы подкрепления:

1. Непрерывная схема. Подкрепление после каждой желательной реакции или поведения человека.
2. Пропорциональная схема. Подкрепление при условии, что сотрудник выполнил определенный объем задач.
3. Пропорционально-временная схема. Аналогична предыдущей с той разницей, что от человека требуется выполнение желательных действий, например, производства необходимого количества деталей, в определенный промежуток времени — и лишь тогда следует подкрепление.
4. Случайная схема. Желательное поведение подкрепляется время от времени случайным образом, бессистемно.

Позитивное подкрепление лучше всего использовать в двух схемах — непрерывной и пропорционально-временной.

Эйчары могут использовать теорию Скиннера, внедряя регулярное позитивное подкрепление — похвалу и бонусы. Важно также выбирать схемы, которые создают понятную связь между усилиями сотрудников и вознаграждением, избегая наказаний, чтобы поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Комплексная теория Портера — Лоулера

Эта теория — синтез теории ожидания и теории справедливости. В ней пять переменных:

1. Затраченные усилия. Они зависят от ценности вознаграждения для специалиста и его уверенности в справедливой оценке труда.
2. Восприятие затраченных усилий — большие и значительные или небольшие, скромные. 
3. Результаты. Они зависят от затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей работника, а также понимания им своей роли и вклада в процесс труда. 
4. Вознаграждение за достижение результатов. Оно может быть двух типов: внутреннее — например, чувство выполненного долга или гордости за проделанную работу, а также внешнее (материальное и моральное) — похвала, премия, повышение.
5. Степень удовлетворения.

📃 Чек-лист: рекомендации для эйчаров и менеджеров, которые хотят создать систему мотивации с опорой на теорию Портера — Лоулера:

 Необходимо делать так, чтобы способности и личностные характеристики сотрудника соответствовали позиции, на которую его определяют.

 Менеджеры должны четко доносить до сотрудников, каких именно результатов от них ожидают, и проверять, правильно ли они были поняты.

 Ожидаемые результаты работы сотрудников должны быть конкретными и достижимыми.

 Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, успешному достижению результатов должно соответствовать подходящее вознаграждение.

 Следует проверять, что полученное вознаграждение ценно для сотрудника, а для этого нужно быть уверенным в том, что вы способны дать специалисту то, чего он ожидает за свои успехи.

Хоторнские эксперименты

В 1920–1930-х годах в США профессор психологии Элтон Мэйо с коллегами проводил ряд экспериментов в небольшом городке Хоторн на предприятиях Вестерн Электрикс. 

Эксперимент был направлен на выявление главных факторов, влияющих на производительность труда, например: 

• зависимости между изменениями в окружающей среде и производительностью работников; 
• взаимосвязи между различными сочетаниями рабочих часов и пауз для отдыха; 
• зависимости между взаимоотношениями в коллективе и производительностью труда. 

💡 Ключевые выводы после проведенных экспериментов, которые стоит учитывать эйчарам:

1️⃣ На экономический успех компании во многом влияют человеческие проблемы или их отсутствие: острота конфликтов сотрудников с администрацией, степень их удовлетворенности рабочим процессом, уровень текучести кадров, взаимоотношения между сотрудниками, их отношение к нововведениям.

2️⃣ Производительность сотрудников во многом зависит от их желания трудиться, а на это влияет то, как они оценивают свою деятельность в организации, уровень заработка и взаимоотношения с коллегами и руководителями.

3️⃣ Потребность в признании, безопасности и чувстве причастности играют большую роль в мотивации сотрудников, чем физические условия труда. 

4️⃣ Рабочая группа имеет сложную социальную организацию с особыми нормами поведения, различными социальными связями, взаимными оценками. Внутри таких групп устанавливаются непредписанные нормы, которые регулируют отношение с командой и руководством.

Теория Эдвина Локка

Эдвин Локк утверждал, что сотрудникам необходимо ставить конкретные, ясные и измеримые цели. Чем сложнее и амбициознее цель, тем выше уровень вовлеченности специалиста, при условии, что он верит в свои силы и получает поддержку. Важны также регулярная обратная связь и возможность корректировать действия по мере необходимости.

Теория схожа с продуктовым подходом в HR, который фокусируется на создании четких и измеримых показателей. Здесь важно, чтобы сотрудники понимали свои задачи и видели, как их усилия влияют на общий результат.

Теория Макгрегора

Дуглас Макгрегор считал, что есть всего два способа управления людьми:

• Авторитарный режим — когда руководство жестко контролирует коллектив, разрабатывает и внедряет систему наказаний. Этот способ актуален, когда люди уклоняются от работы, систематически нарушают дисциплину, срывают планы и дедлайны.
• Лояльный подход и доверие — сотрудники самостоятельно мотивируют себя на достижение результатов, ответственно подходят к выполнению задач, стремятся совершенствовать свои навыки, получают удовлетворение от труда, а  руководство обеспечивает персоналу достойные условия работы.

В авторитарной системе управления требуются строгие механизмы контроля, а в лояльной — создание условий, поддерживающих инициативность и самоуправление сотрудников. Это повышает их вовлеченность и удовлетворенность работой.

https://tinyurl.com/2p9txeay