Важные понятия и правила трейд маркетинга

 Трейд маркетинг или BTL маркетинг (below-the-line) — это вид продвижения и рекламы товара компании, в результате которого создается мотивация, позволяющая увеличить покупательскую способность рынка на ограниченный период времени.

В решении каких задач трейд маркетинг наиболее эффективен? Какие трейд маркетинговые акции наилучшим образом подойдут для товара компании в данный момент времени? Как наиболее эффективно провести и организовать промо мероприятие? И часто используемые методы оценки эффективности BTL проектов — все это и многое другое вы узнаете, прочитав статью.

Трейд маркетинг или BTL: как правильно?

Трейд маркетинг имеет много похожих синонимичных названий, возникших в результате переводов бизнес-литературы, в попытке выделить отдельные виды трейд маркетинга, в попытке выделить трейд маркетинг в отдельное направление маркетинговой деятельности.

Если обобщить все возникшие понятия, то можно выделить 4 основные вариации трейд маркетинга: BTL маркетинг (Below the Line marketing), торговый маркетинг, стимулирующий маркетинг или стимулирование сбыта (sales promotion); промо маркетинг или промоушн маркетинг.

Все определения означают одно: повышение краткосрочной покупательской активности на рынке.

Возможности трейд маркетинга

Основное отличие ATL и BTL рекламы заключается в следующем: ATL реклама (above-the-line или прямая реклама) формирует у потребителя необходимость приобретения товара и заставляет потребителя задуматься о товаре, в то время как BTL реклама — помогает завершить процесс совершения покупки, а именно сформировать в момент приобретения товара потребителем условия для принятия решения в пользу продвигаемого товара.

Задачи, которые возможно решить с помощью трейд маркетинга: повлиять на потребителя совершить покупку (пробную, повторную), повлиять на торгового партнера (розничного или оптового) приобрести товар, увеличить продажи товара в краткосрочном периоде, сформировать барьеры к переключению на конкурентов в краткосрочном периоде, подчеркнуть(!не создать) имиджевые характеристики продукта и помочь в формировании осведомленности о товаре.

Задачи, которые невозможно решить с помощью трейд маркетинговых мероприятий и программ: сформировать имидж товара, компенсировать недостаток рекламной активности бренда, сформировать широкую осведомленность о бренде, компенсировать негативный тренд продаж в долгосрочном масштабе, построить прочную связь с потребителем, сформировать лояльность.

В компаниях очень часто функции менеджера по маркетингу и менеджера по торговому маркетингу разводятся. Менеджер по маркетингу занимается глобальной стратегией развития товара и находится в головном офисе компании, а менеджер по трейд-маркетингу занимается продвижением товара в местах продаж и работает с торговыми посредниками, поэтому часто сидит в региональных филиалах крупных компаний.

Работа менеджера по трейд маркетингу более динамична: требует высокой скорости ответной реакции на действия конкурентов, регулярного мониторинга рынка, а результат запущенных BTL мероприятий и BTL проектов можно увидеть и измерить уже через 2 недели после запуска BTL коммуникации.

Трейд маркетинг работает с мотивацией покупателя

Трейд маркетинг создает дополнительную временную мотивацию приобрести товар именно у данной компании, именно в этот промежуток времени. Дополнительная мотивация покупателя создается при помощи промо-акций и разбивается на 3 группы:

1. Ценовая мотивация — возможность покупателя сэкономить при покупке товара
2. Продуктовая мотивация — возможность покупателя получить образцы бесплатного, дополнительного или уникального товара
3. Впечатления — возможность получить удовольствие от участия в мероприятии или возможность что-то выиграть

Виды маркетинговых промо акций

Существует 2 основных направления BTL коммуникаций или BTL активностей. В зависимости от того, кто является целевой аудиторией промо акции выделяют:

1. BTL акции или промо акции, направленные на конечного потребителя
2. BTL акции или промо акции, направленные на торговых посредников, являющихся промежуточным звеном между компанией и потребителем.

Промо акции, направленные на конечного потребителя в местах продаж

Трейд маркетинговые акции, целевой аудиторией которых является конечный потребитель, называют также PULL мероприятиями (от англ. «тянуть»). Такие меркетинговые акции создают дополнительную мотивацию у потребителя купить товар, и «вытягивают» товар с полки в магазине.

Какие бывают промо акции для покупателей? Выделяют три группы BTL акций, направленных на конечного потребителя:

• Акции, направленные на повышение знания бренда и укрепление имиджа товара: благотворительные акции, клубные программы, листовки, POS материалы, и т.п.
• Акции с гарантированной выгодой для потребителя при покупке товара: конкурсы, розыгрыши и т.п.
• Акции с вероятностью получить выгоду при покупке товара: промо-упаковки, программы лояльности, сэмплинг или акции «подарок за покупку», акции по временному снижению цены, компенсация денежных средств и т.п.

Промо акции, направленные на торговых посредников и канал продаж в целом

Трейд маркетинговые акции, целевой аудиторией которых является промежуточное звено между компанией и конечным потребителем (а именно: торговые посредники, дилеры, продавцы в розничных точках), называют также PUSH мероприятиями (от англ. «толкать»).

Такие маркетинговые акции создают дополнительную мотивацию для торговых посредников купить товар в необходимом объеме и ассортименте, распространить товара на рынке, обеспечить товару достойную выкладку в местах продаж. Данный вид BTL акций позволяет эффективно «протолкнуть» товар на полки магазина, чтобы его увидел конечный потребитель.

Примеры промо акций для торговых посредников: подарки партнерам, дополнительный бесплатный продукт при покупке определенного объема товара, акции по стимулированию выкладки товара на полке, акции по стимулированию персонала отдела продаж, обучение и др.

Чек лист для проведения промо-акции

Успех BTL мероприятия зависит от 3-х факторов: от правильной механики промо акции, от точного расчета эфективности программы и от жесткого контроля результатов мероприятия. Для того, чтобы правильно организовать и провести трейд-маркетинговое мероприятие предлагаем наш чек-лист из 16 вопросов, который поможет не упустить ключевых деталей подготовки:

1. Описание бренда, отдельного продукта или группы товаров, для которого планируется проведение BTL акции
2. Какие пожелания или ограничения существуют для продвижения данного бренда?
3. Кто является целевой аудиторией промо-акции?
4. В каких каналах продаж планируется проведения промо акции?
5. Возможно ли объединение с другой компанией для проведения совместного промо-мероприятия?
6. Какова основная цель запускаемой промо-акции?
7. Какой тип BTL активности наилучшим образом подходит указанной цели?
8. Существует ли у промо акции «тема» или творческая концепция, которая поможет привлечь дополнительное внимание к мероприятию?
9. Возможно ли связать BTL акцию с каким нибудь важным событием или датой?
10. В чем заключается основная механика промо акции? Насколько она проста и понятна целевой аудитории?
11. Насколько хорошо продуман брендинг в акции? Как еще можно усилить идентификацию акции с вашей компанией?
12. Какой рекламный бюджет выделен на промо мероприятие?
13. Плановый ROI от проведения промо-акции? Целевые показатели по другим направлениям?
14. Какой персонал при выбранной механике акции может повлиять на эффективность проведения торговой программы? Необходимо ли предусмотреть специальные условия для дополнительного влияния на данный персонал? Являются ли предложенные условия выгодными для данного персонала?
15. Когда должна стартовать промо акция? Какой период проведения промо акции?
16. Какие промежуточные этапы и сроки должны быть выполнены, чтобы запустить промо акцию в планируемый срок? Кто ответственный за соблюдение ключевых сроков?

Золотое правило менеджмента — оценка эффективности всех действий для того, чтобы в будущем не допустить сделанных ошибок и повысить прибыльность. Поэтому, после завершения промо-акции обязательно оцените эффективность проведенного мероприятия. В этом вам поможет наш универсальный чек-лист:

1. Проведена ли акция в запланированные сроки? Причины отклонений
2. Достигнуты ли ключевые цели промо-акции? Причины отклонений
3. Являлась ли промо-акция экономически выгодной? Насколько?
4. Что необходимо откорректировать или изменить для повышения эффективности мероприятия?
5. Может ли данная механика промо акции быть рекомендована на использование в дальнейшем?

10 универсальных советов для повышения эффективности любой промо-акции

#1 Центром трейд маркетинговой активности старайтесь делать товары, которые интересны целевому рынку.

#2 Создавайте максимально притягательный стимул купить товар по акции. Всегда проверяйте перед проведением BTL программы, насколько действительно предложение выгодно и привлекательно для целевой аудитории.

#3 Проводите маркетинговые акции только в тех случаях, когда вы можете рассказать об условиях акции целевому потребителю, и обеспечить высокий уровень осведомленности об акции.

#4 Разрабатывая условия акции, ликвидируйте все барьеры, которые могут помешать, отпугнуть от участия в промо мероприятии.

#5 Всегда думайте о бюджете и ищите способы снизить затраты на промо акцию. BTL программы носят всегда кратковременный характер, не имеет продолжительного эффекта и затраты на такие программы должны окупаться за период проведения мероприятия.

#6 Следите за тем, чтобы промо акции укрепляли, а не противоречили позиционированию бренда, а также дополняли прямую (ATL рекламу) товара.

#7 Используйте интернет-маркетинг для повышения эффективности промо-акций.

#8 Проводите только те мероприятия, результат которых можно оценить.

#9 Постоянно тестируйте новые и повторяйте самые успешные методы стимулирования продаж

#10 Уделите больше времени на расчет эффективности и упрощении механики акции.

http://powerbranding.ru/

«Эмоции места» Ф. Мирвис. Инструмент #25

 

«Эмоции места» — это название мы придумали для своих проектов. Сам Филип (почему-то с одной «П») Мирвис – один из трех авторов книги «В пустыню и обратно» о внедрении перемен в компании «Unilever» — так свой инструмент не называет. Но начинает именно с этого:

«Шесть караванов верблюдов везут двести человек с разных сторон пустыни. «Вади Рум» – древний торговый путь между Востоком и Западом и место, с которым связаны самые захватывающие приключения Лоуренса Аравийского…» (с). Картинка с левом нижнем углу – это и есть пустыня «Лунная долина». Главная идея – поразить воображение команды перемен настолько, чтобы эмоции впечатления раскрыли сознание, раскрепостили мышление и позволили осознать новые концепции.

В своей практике, применяя концепцию «Эмоции места», где мы только не проводили стратегические сессии. В заштатных гостиницах и турбазы в самых живописных местах России. В походе по Самарской Луке и в Свято-Даниловском монастыре.  На ж/д вокзале (картинка в нижнем правом углу) и в помещениях, с неоконченным ремонтом. А ещё предлагали провести в не менее эмоционально-окрашенных местах: бункер Сталина (верхняя правая картинка), стадион «Самара-Арена», Жигулевские горы…

И, действительно, помогает. Именно поэтому, мы настоятельно рекомендуем проводить стратсессии вне пределов привычного рабочего пространства. Слишком уж большое якорение происходит. И часто на этом креатив заканчивается. К сожалению.

https://utraining.ru/

Рецепты мотивации сотрудников

 

СЕРГЕЙ ОБОРКИН

Миссия любой компании выполняется трудами ее работников. От того, насколько они хотят быть успешными не только сами по себе, но и вместе со своей командой, во многом зависит успех конкретного бизнеса в целом. Поэтому вопрос эффективной мотивации персонала стоит на повестке дня топ-менеджмента среди первых.

У каждой коммерческой организации в определенный момент ее жизненного цикла возникает задача увеличения финансового оборота. Для этого обычно выбирают одну из следующих стратегий (см. рис.):

• увеличение средней суммы покупки клиентов (S);
• увеличение количества клиентов (K);
• комбинация этих двух вариантов (S+K).

Любая из стратегий предполагает активную работу сотрудников компании с клиентами. Речь идет, прежде всего, о работниках отдела продаж. При этом методика работы с клиентами и система мотивации персонала может несколько различаться в зависимости от системы взаимоотношений «компания – клиент» в каждом конкретном виде бизнеса.  Читайте также про систему организации и рационализации рабочего места 5s.

Система, основанная на прямых продажах.

По этой системе часто работают предприятия сфер оптовой торговли, оказания рекламных и маркетинговых услуг и т. д. Здесь вклад каждого покупателя в объем продаж значителен, при этом высока ориентация на повторные продажи, объем которых стремятся поднять за счет увеличения средней суммы покупки постоянных клиентов и поиска новых. Чаще всего проблемы возникают, когда компания теряет клиентов.

На сегодня в большинстве компаний, относящихся к этим сферам деятельности, наблюдаются следующие особенности систем мотивации сотрудников отделов продаж:

• каждый клиент компании закреплен за конкретным сотрудником отдела продаж;
• заработная плата и премии сотрудников отдела продаж жестко привязаны к объемам продаж по своим клиентам (или планам продаж по своим клиентам);
• личная заинтересованность сотрудников отделов продаж в удержании своего клиента основана на обычном здравом смысле;
• часто между менеджером отдела продаж и клиентом устанавливаются неформальные взаимоотношения.

Наиболее распространенная система оплаты труда сотрудников в данном случае — выплата процентов от объема продаж. Размер этого процента выводится эмпирически, таким образом, чтобы максимальная зарплата сотрудника не сильно превышала среднерыночное значение. Использование этой системы порождает ряд проблем.

В случае, когда объем продаж особенно успешного сотрудника значительно больше планируемых ранее показателей, и руководству отдела приходится начислять и выплачивать гораздо более серьезные суммы, начинается «ломка» и пересмотр условий оплаты. Такие ситуации отрицательно сказываются на лояльности сотрудников к компании.

Кроме того, система мотивации, основанная на выплате процентов от объема продаж, провоцирует сотрудника продвигать, в первую очередь, дорогие товары и не заниматься «мелочевкой» в тот момент, когда продажа таких товаров может быть приоритетной для компании (например, для поддержания статуса дилера и сохранения определенного размера дилерской скидки).

Следует формировать чуть завышенный план продаж и увязывать его со «скачкообразным» ростом процента от объема продаж за выполнение и перевыполнение плана.

Нередко ловкие продавцы из крупных оптовых компаний ради премиальных в конце отчетного периода вступают в сговор со своими клиентами. Сотрудник отдела продаж отгружает клиенту партию товара, получает хорошую премию за объем отгрузки, а позднее клиент под разными предлогами возвращает часть продукции в рамках договора. В результате компания не достигает планируемого уровня оборотов, а работники остаются в плюсе.

Избежать этих трудностей и построить эффективную систему мотивации в рассматриваемом сегменте бизнеса можно следующим образом.

Во-первых, необходимо внедрение системы выплаты премий, сглаживающей стремление руководства отделов продаж к понижению процентов в ответ на выдающиеся показатели наиболее успешных сотрудников, но поддерживающей единство и незыблемость самой системы премиальных выплат. Например, следует формировать чуть завышенный план продаж и увязывать его со «скачкообразным» ростом процента от объема продаж за выполнение и перевыполнение плана.

Во-вторых, нужно добавить в систему мотивации определение размера и выплату специальных процентов от объема продаж по различным категориям товаров или клиентов.

В-третьих, следует отказаться от установки планов продаж только по отгрузке товара, особенно в крупных оптовых компаниях. Гораздо эффективнее выплачивать премиальные только за полностью отгруженную и оплаченную продукцию.

Помимо этого, важно не забывать про выплаты дополнительных премий (бонусов) за увеличение средней суммы покупки клиентов (или, как вариант, за поддержание этого значения на определенном уровне), за привлечение новых клиентов с определенным объемом продаж, за удержание своих клиентов. Кроме того, в систему мотивации необходимо добавить выплату годового бонуса по долговременным результатам индивидуальных продаж. Он будет мотивировать сотрудников на установление долговременных взаимоотношений с клиентами и собственной компанией.

Система продаж, основанная на законе больших чисел

Данной системой пользуются компании сфер продажи промышленного оборудования, недвижимости, услуг проектирования и т. д. Так же, как и для вышеописанной системы, в данном случае вклад каждого клиента в объем продаж весом, однако роль повторных сделок незначительна, поэтому здесь ориентируются на постоянный поиск новых клиентов. Больше всего трудностей вызывают потеря клиента в процессе «неудачных» переговоров и отрицательные отзывы клиентов о компании, распространяемые по принципу «сарафанного радио».

Часто на начальном этапе переговоров бывает трудно оценить «долговременную стоимость» клиента, и на сотрудников отдела продаж ложится дополнительная «моральная» нагрузка по поддержанию длительных и честных взаимоотношений с покупателями — последствия промахов в данном случае не сразу сказываются на финансовых результатах сотрудника и компании в целом. При этом риски взаимоотношений с клиентами носят преимущественно репутационный характер.

В этом сегменте очень важно выплачивать вознаграждения за сделку сразу по ее завершении, достижении сотрудником какого-либо показателя или выполнения какого-либо задания. Это значительно мотивирует работника и повышает его лояльность к компании.

В свою очередь, от лояльности сотрудника отдела продаж сильно зависит лояльность клиентов. Не редки случаи, когда клиента уводят на сторону или предлагают ему аналогичные услуги «частным образом». Поэтому лояльность персонала компании выходит на первый план. Кроме того, лояльный и мотивированный продавец почти всегда может (если захочет) склонить клиента к «более дорогому» контракту.

Для построения системы мотивации в организациях в данном сегменте необходимо введение нефинансовых показателей оценки деятельности сотрудников.

Для построения системы мотивации в организациях в данном сегменте необходимо введение нефинансовых показателей оценки деятельности сотрудников. Так, внедрение в практику проведения «заключительных переговоров» с участием вышестоящего руководителя помогает контролировать удовлетворенность или неудовлетворенность клиента (с точки зрения эмоций и здравого смысла), как при итоговом оформлении сделки, так и при отказе от нее.

Помимо этого, следует внедрить в практику работы сотрудников отдела продаж проведение обязательного «заключительного этапа контроля» потенциальных клиентов. Сотрудник должен выяснить и зафиксировать окончательный выбор клиентом партнера (например, с кем из конкурентов и по возможности на каких условиях осуществлена конечная сделка). Вместе с тем, нужно регулярно проводить «постпродажный» контроль удовлетворенности клиентов.

При этом придется отказаться от системы мотивации, построенной в зависимости от размера денежного потока (объема продаж). Заработная плата сотрудника отдела продаж должна в числе прочего зависеть от качества его профессиональных знаний и умений (аттестация, сертификация и т.п.), план-факта планируемых и заключенных сделок, уровня удовлетворенности клиентов и т. п. Также нужна система выплаты дополнительных бонусов за привлечение новых клиентов с определенной суммой подписанного контракта на оказание определенного вида услуг в зависимости от стратегических целей компании.

Эффективным инструментом мотивации является введение годовой премии по результатам контроля удовлетворенности клиентов (например, подписание клиентом положительного отзыва) в дополнение к премии по результатам продаж (заключения договора). Годовые премии держат человека на месте, ему не выгодно уходить из компании, не получив очередную крупную выплату.

Система с высокой ориентацией на повторные продажи

На повторные сделки купли-продажи ориентируются компании сфер розничной торговли, услуг грузоперевозок, автомастерских, предприятия общественного питания и т. д. В отличие от ранее рассмотренных систем, в этой вклад каждого клиента в объем продаж незначителен, и рост оборота происходит за счет постоянного поиска новых покупателей. Увеличение средней суммы покупки каждого клиента считается возможным, но становится значимым только при наличии большого потока клиентов. Наиболее проблемные ситуации здесь — снижение качества обслуживания клиентов и, как следствие, их отказ от услуг компании.

При сложившихся в данном сегменте уровне «текучки» и невысоком качестве кадров компаниям сложно поддерживать стабильно высокий уровень обслуживания клиентов, который часто зависит от ситуационного эмоционального состояния конкретного сотрудника. Характерным отношением персонала к каждому отдельному клиенту является пренебрежение: «Ходят тут и мешают работать».

В этом сегменте возможны самые разнообразные варианты формирования мотивации, вплоть до прямо противоположных. Например, для ресторанов быстрого питания важны соблюдение технологии, четкость выполнения сотрудниками инструкций и положений, все держится за счет контроля ситуации менеджерами среднего и высшего звена. При этом рядовой персонал компаний может часто меняться. Напротив, в ресторанах класса люкс очень сложно исправить отрицательное мнение клиента. Здесь важна лояльность и правильная мотивация каждого сотрудника компании. Так, повар, занявший призовое место на профессиональном конкурсе, обязательно должен получить вознаграждение или другой знак внимания от руководства компании.

Лояльность клиентов у таких компаний больше зависит от «крутости» бренда, качества сервиса и ценовой политики компании, чем от лояльности и мотивации ее сотрудников.

Среди компаний данного сегмента также работают дистрибуторы крупных брендов, для которых не менее важна дисциплина сотрудников и наличие начальников-надсмотрщиков. Лояльность клиентов у таких компаний больше зависит от «крутости» бренда, качества сервиса и ценовой политики компании, чем от лояльности и мотивации ее сотрудников. Поток клиентов этих организаций чаще всего создается рекламой.

Если говорить в целом о сегменте, то в данном случае необходимо выстраивать систему мотивации, оценивая качества работы сотрудников с отдельным клиентом на основе измеряемых факторов, таких, как время на обслуживание, количество «потерянных» клиентов, стабильность показываемых результатов в течение определенного отрезка времени, оценка корреляции личных результатов с результатами компании.

Более того, в практику компании следует внедрить учет повторных покупок клиентами и соответствующую систему премиальных выплат сотрудникам в зависимости от динамики подобных покупок. Важно организовывать и поощрять участие работников в профессиональных конкурсах, а также довести до их сведения прозрачную и прогнозируемую систему карьерного роста (либо ротации по горизонтали).

Система с низкой ориентацией на повторные продажи

Компании данного сегмента, например, в сфере услуг по ремонту бытовой техники, монтажу и пуско-наладке оборудования, сервисного обслуживания, наоборот, не рассчитывают на повторные продажи, и вклад каждого их клиента в объем выручки незначителен. Здесь основная стратегия роста объемов продаж — увеличение средней суммы покупки каждого клиента. В этом сегменте наблюдается противоречие между требованием высокой квалификации технического персонала и малой рентабельностью бизнеса, не позволяющей компании гарантировать достаточно высокий уровень оплаты труда. Зачастую единственный выход — создание торгово-сервисной компании с дотированием сервисной деятельности от доходов торговли.

У сотрудников таких компаний нередко практически отсутствует мотивация для поддержания высокого уровня обслуживания, они не хотят работать с проблемными клиентами. Чтобы снизить риски потерь для компании в случае ухода высококвалифицированных специалистов, необходимо внедрять систему наставничества. Кроме того, компания должна быть ориентирована на постоянный, долговременный и непрерывный отбор кадров, внутренне настроенных и ориентированных на решение проблем клиентов и психологическую готовность к работе с людьми.

У сотрудников таких компаний нередко практически отсутствует мотивация для поддержания высокого уровня обслуживания.

Необходимо регулярное проведение внутренних тренингов, обучение сотрудников работе с конфликтными клиентами, поддержание постоянной атмосферы ориентации на «компетенцию в решении проблем клиентов» как ключевой показатель квалификации и эффективности работника. Также следует создать «буфер» между техническим персоналом компании и ее клиентурой, например, создать специализированный колл-центр, выделенную зону приема посетителей, внедрить систему онлайн-контроля исполнения заказов самими клиентами.

Вне зависимости от выбора той или иной схемы мотивации кадров, важно помнить о том, что работать она будет лишь при условии полной открытости и понятности ее правил, а также обязательности исполнения для всех сотрудников компании, включая руководство.

https://upr.ru/

Жизненный цикл сотрудника в организации: что это такое и как им управлять

 

Редактор: Анна Ефимова

Разобрались, какие этапы проходит команда и как сохранить ее продуктивность

Чтобы сохранить и усилить команду, мало вкладывать огромные деньги в подбор. Без грамотной работы с сотрудниками действия рекрутеров пойдут насмарку, а бизнес будет вечно бороться с текучкой и низкой продуктивностью специалистов.

Основатель HR-агентства КДБ Дарья Бердяева рассказала, почему важно изучать и оптимизировать жизненный цикл сотрудников. Вместе с Дарьей разобрались, от чего зависит продуктивность специалистов на каждой стадии, как удерживать сотрудников и что поможет предотвратить выгорание команды.

Дарья Бердяева, основатель HR-агентства КДБ, автор канала о подборе и управлении персоналом

Что такое жизненный цикл сотрудника

Жизненный цикл сотрудника — это этапы развития его взаимоотношений с компанией. 

Жизненный цикл специалиста в организации естественен: на этапы развития сотрудника влияет не бизнес, а психологические механизмы. Поэтому количество стадий жизненного цикла невозможно увеличить и поменять местами, как нельзя сначала прожить старость, а потом детство.

Жизненный цикл специалиста можно спутать c employee journey map (EJM) — картой путешествия сотрудника. EJM нужна, чтобы исследовать точки касания сотрудника с компанией и преодолевать проблемы. Бизнес может отказаться от каких-то этапов или, наоборот, добавить новые — например, не проводить онбординг или сделать обязательным выходное интервью. 

Employee journey map

Способы решения проблем, отраженные в EJM, могут продлевать жизненный цикл сотрудников. Например, чтобы новички реже увольнялись, можно усилить стадию адаптации. Это поможет удержать сотрудника на первом этапе жизненного цикла. 

Преимущества внедрения стратегии жизненного цикла сотрудников

Понимая, на каком этапе жизненного цикла находятся сотрудники, можно:

• правильно работать с новичками, чтобы не снижать их мотивацию;
• увеличить период, когда специалист может и хочет приносить хорошие результаты бизнесу;
• удерживать сотрудников и не допускать повышения текучести;
• выявлять выгоревших специалистов, которым нужна срочная помощь;
• четко определять момент, когда с сотрудником пора расстаться.

Одному эйчару не под силу следить за жизненным циклом всей команды, выявлять проблемы и реагировать на них. Поэтому, чтобы подход принес результаты, важно привлекать к работе руководителей сотрудников.

Какие этапы жизненного цикла сотрудника бывают

Каждый специалист проходит в компании 4 этапа жизненного цикла:

• рост,
• реализация,
• выгорание,
• стагнация.

Этапы связаны с уровнем продуктивности специалиста и длительностью работы в компании.

Этап 1: рост

Суть этапа. Новичок приходит в компанию замотивированным на работу. Но пока сотрудник не привыкнет к новым процессам, задачам и окружению, он не покажет высокие результаты, даже если имеет грейд мидла или сениора.

Риски. На стадии роста сотрудник должен получать понятные задачи, иметь сильного наставника и чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Если что-то из этого будет проседать, мотивация новичка резко снизится и появится вероятность, что он покинет компанию во время испытательного срока.

Что делать компании. Важно создать эффективную систему ввода в должность, которая должна включать 3 элемента:

• глубокое и качественное обучение, 
• социальная адаптация,
• психологическая адаптация.

Этап 2: реализация

Суть этапа. Специалист набрался знаний, адаптировался в новой среде и выходит на пик продуктивности, так как мотивация пока не снизилась. В этот период сотрудники с удовольствием берутся за нестандартные задачи и выполняют планы.

Риски. Этап реализации не может длиться вечно. Рано или поздно у специалиста начнут падать мотивация и продуктивность, он приблизится к выгоранию.

Что делать компании. Этап реализации — тот период, когда компания может получить максимум от специалиста, главное — поддерживать его мотивацию. Для этого можно:

1. Повысить специалиста в должности с передачей управленческих функций.
2. Расширить зону ответственности сотрудника, например доверить работу с более крупными клиентами.
3. Наделить специалиста ролью тренера или наставника новичков.

Благодаря этим инструментам жизненный цикл сотрудника в компании начинается заново, но уже в новой роли.

Этап 3: выгорание

Суть этапа. Специалист устает от рутины, не получает вдохновения от привычных задач, накапливает недовольство процессами или отношениями в команде. Из-за этого падает уровень мотивации.

Риски. Если вовремя не заметить, что сотрудник выгорел, его токсичность может перейти на всю команду. Такие специалисты продолжают выполнять задачи, но делают это с негативом: могут долго не отвечать, проявляют пассивную агрессию, не хотят прислушиваться к фидбэку. Из-за этого между сотрудниками нарастает напряжение и появляются конфликты.

Что делать компании. Важно не терять контакт с сотрудниками, которые оказались на этом этапе. Нужно разобраться, чего не хватает специалисту. Если компания может, то удовлетворить его потребность, если ресурсов нет — экологично расстаться. 

Часто преодолеть спад мотивации помогает делегирование новых задач, связанных  с обучением новичков. Для сотрудников можно организовать мероприятия, где они будут учиться наставничеству, а затем предложить отработать знания на практике. Это расширит их зону ответственности и поможет переключиться с рутины.

Этап 4: стагнация

Суть этапа. Мотивация специалиста оказывается на нуле, поэтому начинает страдать продуктивность. Сотрудник может саботировать задачи, срывать сроки, делать работу некачественно.

Риски. Любой саботаж чреват последствиями для бизнеса. Компания может потерять деньги, ценных клиентов и репутацию. 

Что делать компании. Обычно на этапе стагнации специалист настолько погрузился в выгорание и негатив к работе, что его практически невозможно вернуть на этап реализации. 

Поговорите с сотрудником и спросите, как он дальше видит свое развитие в компании. Обычно единственный вариант удержать специалиста — перевод на новую должность с другими задачами. Если сотрудник не согласен на такие перемены или у вас нет открытой позиции, стоит задуматься о расставании.

Что такое показатели жизненного цикла сотрудников

Показатели жизненного цикла сотрудника — это индикаторы, которые помогают выявить спад мотивации и продуктивности специалиста. Всего их 3:

• вовлеченность,
• профессионализм,
• производительность. 

Вовлеченность команды оценивают помощью анонимного опроса из 5 утверждений: 

1. Я горжусь тем, что работаю в компании.
2. Я бы порекомендовал компанию как отличное место работы.
3. Я редко думаю о поиске работы в другой компании.
4. Я думаю, что буду работать в компании через 2 года.
5. Компания мотивирует меня выходить за рамки того, что я делал бы в аналогичной роли в другом месте. 

Посчитайте, сколько процентов сотрудников согласились со всеми утверждениями, и на основе результатов составьте стратегию работы с командой. 

Профессионализм анализируют с помощью методик оценки компетенций. Это может быть:

• тестирование, 
• ассессмент, 
• деловые игры, 
• оценка «360 градусов». 

Если специалист давно пришел в компанию, но до сих пор не полностью раскрылся на этапе реализации, стоит подумать, чего ему не хватает. Часто проблема решается с помощью внутреннего или внешнего обучения.

Производительность труда проще всего оценивать с помощью KPI. Если сотрудник систематически не выполняет план, значит, к специалисту предъявляют завышенные требования или у него упал уровень мотивации. В обоих случаях сотрудник находится на этапе выгорания или стагнации, откуда его нужно немедленно вытаскивать с помощью удовлетворения потребностей. 

Как оптимизировать жизненный цикл сотрудников

Оптимальной длительности жизненного цикла не существует — для каждого специалиста она своя и зависит от 3 факторов:

1. Уровень стресса. Чем чаще сотрудник сталкивается с напряжением, тем быстрее он окажется на этапе стагнации. Например, специалисты колл-центров доходят до последнего этапа за 6–8 месяцев, в то время как бухгалтер может несколько лет быть на этапе реализации.
2. Уровень мотивации. Чем он выше, тем эффективнее и вовлеченнее специалист работает, а значит, дольше находится на этапе реализации.
3. Частота изменений в процессах. Сотрудники, которые работают в компании более года, сложнее переносят перемены, чем новички. Это может стать причиной быстрого перехода на этап стагнации и увольнения. 

Уровень стресса на работе не всегда можно изменить, так как он зависит не только от условий труда, но и от характера сотрудника: кто-то тревожится больше, кто-то меньше. Но компании под силу повлиять на уровень мотивации и управлять изменениями.

Как создать систему выявления потребностей и мотивации сотрудников

Чтобы система мотивации была более персонифицированной, важно работать не только с потребностями всей команды, но и с запросами сотрудников одного отдела. 

Шаг 1: узнайте, что мотивирует специалистов. Для этого создайте анкету с 10 самыми популярными мотиваторами: например, карьерный рост, премии, возможность обучения за счет компании. Предложите каждому сотруднику выбрать 3 мотиватора, которые имеют для него первостепенное значение.

Объедините результаты опроса и выберите топ мотиваторов, которые актуальны для всех сотрудников отдела.

Шаг 2: определите цели бизнеса. Поговорите с генеральным директором или топ-менеджментом и составьте список, каких результатов хочет добиться компания и чего бизнес ждет от сотрудников. Это может быть повышение компетентности, увеличение объемов продаж, расширение клиентской базы.

Шаг 3: составьте общую таблицу. По горизонтали в каждой ячейке напишите цель компании, а по вертикали — топ мотиваторов сотрудников.

Для каждой цели бизнеса подумайте, какой из мотиваторов поможет стимулировать сотрудников для ее достижения. Например, увеличить объем продаж можно с помощью премии в размере процента от сделки, прозрачного назначения бонусов и дополнительного обучения. Такой подход помогает не только учитывать интересы сотрудников, но и достигать целей компании. 

Самые действенные способы мотивации можно отмечать красным цветом, средние по эффективности — желтым, слабые — зеленым.

Так может выглядеть таблица с целями и мотиваторами

Шаг 4: работайте с сильными мотиваторами. В первую очередь начните внедрять или усовершенствуйте стимулы, которые отмечены красным. Они помогут как можно дольше удерживать сотрудников на этапе реализации или возвращать их со стадии выгорания и стагнации. 

Работой с менее действенными стимулами можно заняться, когда самые эффективные мотиваторы перестанут вдохновлять команду.

Как подготавливать сотрудников к изменениям 

Чтобы сотрудники проще переживали перемены, важно заранее готовить команду к ним и делать переход плавным. Специалисты должны понимать:

• какие изменения предстоят;
• зачем это нужно;
• как будет устроен новый процесс;
• когда состоится переход;
• кому можно задать вопросы, если что-то непонятно.

Особое внимание уделяйте сотрудникам, которые уже давно в компании. Интересуйтесь их мнением об изменениях и учитывайте обратную связь, чтобы из-за перемен не лишиться части команды.

Типичные ошибки компаний, которые укорачивают жизненный цикл сотрудников

Не изучать мотиваторы команды. Обычно сильные команды складываются из людей со схожими ценностями и потребностями. Понимание, что мотивирует сотрудников, помогает не только сохранить команду, но и нанимать более подходящих специалистов. Тогда новички быстрее адаптируются и снижается процент увольнений на этапе роста.

Не исследовать состояние и уровень мотивации команды. Если у вас нет ресурса изучать мотиваторы для каждого отдела, ограничьтесь пятиминутками руководителя с каждым сотрудником раз в месяц. Даже короткие беседы о состоянии и потребностях помогают удерживать сотрудников.

Не интересоваться опытными сотрудниками. Многие компании считают, что  специалисты, которые работают более 3 лет, уже никуда не денутся. Чтобы такой сотрудник как можно дольше приносил пользу бизнесу, нужно регулярно проявлять инициативу и уточнять, все ли его устраивает. 

Ставить завышенные цели. Невыполнимая задача чаще демотивирует, чем пробуждает азарт. Даже на пике продуктивности специалист устает от непрерывного потока сложных поручений. Поэтому следите за KPI — важно, чтобы они были амбициозными, но выполнимыми. 

Выводы

1. Жизненный цикл сотрудника отражает этапы взаимодействия специалиста с компанией. Это естественный процесс с определенными стадиями, которые нельзя менять местами или дополнять.
   
2. С помощью управления жизненным циклом можно как можно дольше поддерживать продуктивность сотрудников и удерживать их в компании.
   
3. Жизненный цикл специалиста состоит из 4 этапов:
   • рост,
   • реализация,
   • выгорание,
   • стагнация.
     
4. Каждый этап жизненного цикла характеризуется уровнем мотивации и продуктивности специалиста. Чтобы заметить спад, важно следить за тремя показателями: вовлеченностью, профессионализмом и производительностью.
   
5. Как можно дольше удерживать сотрудников на этапе реализации можно с помощью создания системы мотивации и грамотной подготовки к переменам.
   
6. Жизненный цикл специалистов становится короче из-за 4 факторов:
   • руководитель и эйчар не знают, что стимулирует сотрудников;
   • никто не интересуется состоянием и уровнем мотивации команды;
   • менеджеры не уделяют должного внимания настроению и потребностям сотрудников, которые работают давно;
   • руководство ставит завышенные планы, которые снижают уровень мотивации специалистов.

https://huntflow.ru/