Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал

 

Как правильно мотивировать людей, чтобы те демонстрировали поистине «хозяйское» отношение к общему делу? Вопрос эмоциональной вовлеченности давным-давно терзает руководителей и HR-специалистов как стартапов, так и мощных корпораций с многовековой историей.

Обратившись к этой проблеме, Ицхак Адизес выделяет 6 мотиваторов. С их помощью можно поднять боевой дух сотрудников, «зарядив» их энергией, позитивным настроем, энтузиазмом и креативностью. Детально рассмотрим каждый из них.

Мотиватор №1. Деньги

Деньги являются самым что ни на есть главным усилителем мотивации – этого мнения придерживается большинство работодателей. Но на деле оказывается вовсе не так.

Еще в середине прошлого столетия известный американский психолог Фредерик Герцберг провел исследование, целью которого было выявить причины повышения и снижения производительности труда. Для этого он опросил 200 сотрудников одной крупной организации, которые рассказали ему, в каких случаях работа приносила им удовольствие, а в каких они чувствовали неудовлетворенность.

Проанализировав полученные результаты, он разработал двухфакторную теорию мотивации, суть которой заключается в следующем. На удовлетворенность в работе персонала влияют две группы факторов: гигиенические (условия и график работы, оплата труда, отношения в коллективе) и мотивирующие (общественное признание, успех, служебное положение). Так вот, ученый пришел к выводу, что нельзя сделать людей счастливее, повышая им заработную плату. Причина проста: истинная сущность человека в том, что его больше мотивирует желание иметь что-то, чем тот факт, что это что-то у него уже есть.

Таким образом, материальные стимулы сотрудники рассматривают как должное. Как говорится, сколько волка не корми — он всё в лес смотрит. Конечно, если размер финансового вознаграждения будет регулярно расти, это будет поддерживать заинтересованность персонала в работе. Но ресурсы компании небезграничны. Тогда какой выход?

Поскольку деньги имеют свой порог «чувствительности», ставку нужно делать именно на переменную часть зарплаты (премии, бонусы, комиссионные). Кроме того, в дополнение необходимо активно использовать нематериальные способы мотивации и стимулирования.

Мотиватор №2. Статус 

Ицхак Адизес выделяет два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее. Статус, как и деньги, является внешним вознаграждением.

В каком случае человек, который занимается рутинной и монотонной работой, получает от нее удовлетворение? Когда он занимает солидную должность. Наградой для него является не возможность выполнять свою работу, а то впечатление, которое его ранг производит на других.

Атрибутами статуса являются отдельный кабинет с именной табличкой, личный секретарь, служебный автомобиль, отдельное место на парковке и прочее.

Но все это теряет смысл, если другим ничего не известно об этих привилегиях. «Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности», - утверждает Ицхак Адизес. Чтобы этот инструмент мотивации сработал, нужны свидетели.

Мотиватор №3. Вознаграждение, связанное с задачей

Этот вид внутреннего вознаграждения напрямую связан с личными предпочтениями, т.е. наградой является сама возможность заниматься делом, которое приносит радость и удовлетворение.

К примеру, творческие люди никогда не смогут заниматься бухучетом, поскольку эта работа требует полной концентрации внимания на деталях, четкого соблюдения правил и норм. Им смертельно скучно «играть с цифрами», составляя отчеты и начисляя налоги. Это вызывает раздражение и быстро утомляет, поэтому ожидать душевного подъема у человека, который «не на своем месте», не стоит.

Мотиватор №4. Вознаграждение, связанное с возможностью 

«О власть с ее взглядом Медузы! Кто однажды заглянул в ее лицо, тот не может более отвести глаз: он остается зачарованным и плененным. Кто хоть раз испытал хмельное наслаждение власти и повеления, не в состоянии от нее отказаться» - это высказывание известного австрийского писателя Стефана Цвейга как нельзя точно описывает источник мотивации, связанный с возможностью. Почему именно с возможностью?

Заполучив рычаги власти, человек купается в своем всемогуществе и наслаждается возможностью контролировать ход событий и, самое главное, других людей.

Мотиватор № 5. Вознаграждение за счет ощущения причастности

«Я – неотъемлемая часть команды» - в этом выражается причастность. Чувство своей принадлежность к определенной группе людей служит наградой, которая стимулирует определенное поведение человека.

Совместное принятие решений, реальные полномочия, доступ к закрытой информации, возможность представлять организацию от своего имени – все это способствует тому, что сотрудники ассоциируют себя с успехами компании. Организационная культура и команда становятся для них важными мотивационными факторами.

Мотиватор №6. Миссия, как вознаграждение 

Что держит людей в тонусе и стимулирует их к достижению цели, если они не занимают высокие должности, не имеют общественного признания, работают в непростых условиях и получают «не ахти какую» зарплату? Это отнюдь не фанатики с нарушенной психикой. Такие люди трудятся ради выполнения миссии, в которую беззаветно верят.

Проанализировав указанные источники мотивации, с уверенностью можно заявить, что мотивируют вовсе не деньги. Никто не говорит о том, что зарплата не играет роли. Каждому человеку нужно платить по счетам и обеспечивать свою семью. Но если компания хочет добиться длительного мотивационного эффекта, то она должна «бить» именно на внутреннюю мотивацию. Ведь люди – это не бездушные машины, которые запрограммировал, и они работают напропалую.

Задайте себе ряд вопросов. Имеют ли ваши сотрудники возможность открыто изложить свою точку зрения и участвовать в обсуждении? Есть ли у них полномочия? А власть? Прислушивается ли кто-то к их мнению в процессе принятия решения? Признаете ли вы их заслуги? Понимают ли они миссию компании, осознают ли ее цели? Если нет, то нет ничего удивительного в том, что люди будут работать «со скрипом» и при этом роптать, требуя большей зарплаты. И неважно сколько вы им будете платить. Они все равно будут недовольны.

Для того, чтобы мотиваторы сработали, нужна корпоративная культура, которая построена на взаимном доверии и уважении. Ее необходимо бережно взращивать, лелеять и развивать. Если этого не делать, люди будут работать «по инерции», вполсилы, не проявляя ни капли рвения или инициативы.

Источник: www.hr-portal.ru

https://tinyurl.com/bdzfp334

Какие есть теории мотивации

 

Редактор: Дарья Краснопевцева

Как мотивировать сотрудников, опираясь на научные исследования

Чтобы эффективно управлять мотивацией команды, важно понимать, откуда она берется и какие факторы на нее влияют. 

В статье расскажем об основных классических теориях мотивации, которые помогут лучше понять, что движет вашими сотрудниками, как удовлетворить их потребности и повысить вовлеченность.

Что такое мотивация в HR и зачем разбираться в мотивационных теориях

Мотивация — это внутреннее побуждение к достижению целей и стремление к успеху в различных сферах жизни. В отличие от внешних стимулов, мотивация появляется благодаря внутренним потребностям и стремлениям человека.

Преимущества мотивированных сотрудников

• Повышенная производительность. Мотивированные сотрудники работают быстрее и качественнее, а также они более включены в работу. Исследования показывают, что вовлеченные команды могут быть на 23% более продуктивными.
• Снижение текучести кадров. Когда сотрудники мотивированы и увлечены работой, вероятность их ухода значительно снижается, что помогает сэкономить на подборе и обучении новичков.
• Увеличение прибыльности компании. Мотивированные сотрудники более заинтересованы в успехе проекта, что напрямую влияет на его финансовые результаты. 

Теории мотивации помогают понять, какие потребности есть у разных людей, как их можно удовлетворять и как помочь сотруднику работать лучше, чтобы команда двигалась к намеченной цели.

Содержательные теории

Пирамида Маслоу 

Абрахам Маслоу разделял все потребности человека на пять уровней и полагал, что удовлетворение базовых потребностей позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня. По мнению Маслоу, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, потребности уровнем выше не возникают.

Однако теория мотивации Маслоу не находит подтверждения в HR-практике, потому что в реальности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности людей. 

Теория Альдерфера (ERG)

Клейтон Альдерфер выделял три группы потребностей:

1. Потребность существования (E — existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу. Сюда относятся такие базовые аспекты, как пища, вода, сон и безопасность. С точки зрения работы это стабильные зарплаты, бонусы и льготы.
2. Потребность связи или общения с другими (R — relatedness). Чтобы удовлетворить эту потребность специалистов, эйчары могут организовывать командные мероприятия, развивать корпоративную культуру и создавать каналы для обратной связи.
3. Потребность роста (G — growth) — это потребность в самореализации, уважении, которая может удовлетворяться благодаря наставничеству или системе грейдов.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что перемещение от потребности к потребности может происходить в обе стороны: если потребность удовлетворена, человек перемещается на уровень выше, а если не удовлетворена — на уровень ниже. При этом, если человек переходит на уровень ниже, то он будет прикладывать в два раза больше усилий для реализации потребностей, чем уровнем выше. 

Теорию мотивации Альдерфера применяют в компаниях, где ценится персонализированный подход к мотивации сотрудников и возможность адаптировать стратегии в зависимости от стадии потребностей. Похожий подход, например, используеттехногигант Apple.

Теория Макклелланда

В теории, предложенной Дэвидом Макклелландом, действия и мотивы людей объясняются через потребность в одной из трех составляющих.

👑 Власть. Таких людей мотивирует возможность влиять на окружающих, быть наставником или лидером. Для них важна дисциплина. Однако они не очень хорошие командные игроки: чтобы один выиграл или пришел к успеху, другой должен проиграть. 

⭐ Причастность. Сотрудники, для которых этот фактор ключевой, стремятся создавать и поддерживать социальные связи. Им нравится быть частью команды, чувствовать поддержку, принятие и уважение окружающих. Однако такие люди, по мнению Макклелланда, вряд ли будут хорошими руководителями, из-за того что слишком сильно переживают из-за мнений окружающих. 

📈 Успех. Люди с такой потребностью обычно выбирают задачи средней сложности, выполнение которых зависит только от них самих, а не от удачи и везения. Таким сотрудникам важно получать обратную связь по выполненным задачам.

Знание трех основных мотивационных факторов по Макклелланду полезно для эффективного распределения ролей, адаптации системы вознаграждений и улучшения командной динамики.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг основывал свою теорию мотивации на том, что на удовлетворение от работы влияют два вида факторов:

• Мотиваторы — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Например, успехи, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового развития, высокий уровень ответственности. 
• Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой сотрудник должен выполнять работу. К ним относятся политика руководства, условия работы, размер зарплаты, отношения в коллективе, степень контроля за работой, статус. 

При этом, по мнению Герцберга, гигиенические факторы не являются мотивами, но если их не обеспечивать должным образом, у работников будет расти неудовлетворенность работой.

Эйчарам важно уделять внимание обеим группам факторов — как мотивирующим, так и гигиеническим. Только тогда специалисты будут удовлетворены работой, и их производительность может возрасти на 17%.

Анастасия Козинченко,
международный эксперт в области C&B, автор канала Global Total Rewards

Теория Тейлора

Фредерик Тейлор — основоположник научного менеджмента. Он сформулировал теорию трудовой мотивации, которую называли «методом кнута и пряника». По его мнению, повысить производственные показатели можно только с помощью денежного стимулирования персонала. При этом Тейлор воспринимал работников как продолжение станка или машины. Он отрицал необходимость учитывать индивидуальные особенности человека, его эмоции и потребности.

Суть этой теории мотивации в менеджменте заключается в прямой зависимости оплаты труда от результатов работы сотрудника: перевыполнил план — выписали премию, не смог выполнить норму — оштрафовали. Чтобы компания работала как часы, а подчиненных было легче контролировать, руководителям нужно:

• установить нормы выработки или почасовую оплату;
• составить четкие инструкции и алгоритмы действий на рабочем месте;
• контролировать подчиненных, отслеживать их успехи и неудачи.

Правила, напоминающие теорию Тейлора, например, есть у Netflix, где важен четкий учет результатов и индивидуальная ответственность. Компания подчеркивает: «Мы не семья, а спортивная команда», как бы показывая, что каждый должен доказать свое место хорошим результатом.

Теория Хаббарда

Рон Хаббард разработал шкалу побудительных мотивов — от высшего к низшему:

• Долг — сотрудник считает работу делом всей жизни, готов добиваться целей и связывает свои успехи с успехами всей компании.
• Личная убежденность — работник полагается на собственное мнение о том, что правильно делать в той или иной ситуации. Он точно знает, что входит в его компетенции, и не боится брать на себя ответственность.
• Личная выгода — человек соглашается хорошо работать, руководствуясь желанием что-то получать, например, проценты от прибыли, знания, опыт, признание.
• Деньги — самый низкий уровень мотивации, когда сотрудника не интересует ничего, кроме зарплаты.

Чем больше людей следуют высоким побудительным мотивам, тем успешнее компания.

Теория Хаббарда полезна для компаний, ориентированных на развитие лояльности сотрудников и формирование культуры ответственности. Сотрудники, мотивированные высокими ценностями, способны внести больший вклад в успех компании.

Процессуальные теории

Теория справедливости Адамса

Теория Адамса говорит о том, что люди оценивают свои усилия и вознаграждение, сравнивая их с результатами коллег. Под вкладом понимаются время, навыки, опыт, а под вознаграждением — зарплата, премии, бонусы и привилегии.

Согласно Адамсу, если сотрудник полагает, что его коллега получил больше за ту же самую работу, он чувствует себя незаслуженно обиженным, переживает психологическое напряжение, которое снижает мотивацию. И наоборот, работники, довольные сопоставлением вознаграждений и затрат труда, будут стараться работать с той же или большей интенсивностью.

Знание теории особенно актуально при выстраивании системы вознаграждений. Такой подход снижает риск конфликтов, укрепляет доверие сотрудников и поддерживает мотивацию.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что поведение людей определяют ожидаемые результаты или последствия. Например, сотрудники будут работать усерднее, если будут уверены, что их усилия вознаградят.

Теория ожиданий включает три компонента:

1️⃣ Ожидание того, что затраченные усилия принесут желаемый результат.

2️⃣ Содействие или ожидание того, что за достигнутые результаты человек получит соответствующее вознаграждение.

3️⃣ Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения — степень удовлетворенности или неудовлетворенности полученным вознаграждением.

По Вруму, мотивацию можно описать формулой:

Из формулы видно, что если один из элементов будет равен нулю — например, ожидаемое вознаграждение будет для человека недостаточно удовлетворительным, — то и в целом мотивации на выполнение конкретной задачи не будет.

Чтобы не возникало ситуации, описанной выше, подробно объясняйте сотрудникам, как устроена система мотивации и что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше. Прописывайте эту информацию в оффере, чтобы специалист познакомился с ней еще до трудоустройства.

Илья Пономарев,
Head of Sales, MTS Link

Теория подкрепления Скиннера

Эта теория основывается на том, что поведение людей обусловлено их поведением в прошлом в аналогичных ситуациях. Например, сотрудники стараются выбирать задачи такого типа, какие им удавалось успешно решать в прошлом, и избегают заданий, похожих на те, с которыми когда-то потерпели неудачу.

За поведением следует подкрепление. Оно может быть позитивным — поощрение и негативным — наказание. Поощрение — похвала, финансовое стимулирование — способствует тому, что в дальнейшем сотрудник будет действовать так же, выбирать стратегию и подход к решению задач похожим образом.

А вот нежелательное поведение, по мнению Скиннера, следует игнорировать, а не наказывать: наказание лишь приводит к подавлению неправильного поведения. Кроме того, оно может иметь неприятные последствия: уход сотрудника в себя, недоброжелательность, деструктивную тревожность.

Скиннер предложил четыре схемы подкрепления:

1. Непрерывная схема. Подкрепление после каждой желательной реакции или поведения человека.
2. Пропорциональная схема. Подкрепление при условии, что сотрудник выполнил определенный объем задач.
3. Пропорционально-временная схема. Аналогична предыдущей с той разницей, что от человека требуется выполнение желательных действий, например, производства необходимого количества деталей, в определенный промежуток времени — и лишь тогда следует подкрепление.
4. Случайная схема. Желательное поведение подкрепляется время от времени случайным образом, бессистемно.

Позитивное подкрепление лучше всего использовать в двух схемах — непрерывной и пропорционально-временной.

Эйчары могут использовать теорию Скиннера, внедряя регулярное позитивное подкрепление — похвалу и бонусы. Важно также выбирать схемы, которые создают понятную связь между усилиями сотрудников и вознаграждением, избегая наказаний, чтобы поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Комплексная теория Портера — Лоулера

Эта теория — синтез теории ожидания и теории справедливости. В ней пять переменных:

1. Затраченные усилия. Они зависят от ценности вознаграждения для специалиста и его уверенности в справедливой оценке труда.
2. Восприятие затраченных усилий — большие и значительные или небольшие, скромные. 
3. Результаты. Они зависят от затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей работника, а также понимания им своей роли и вклада в процесс труда. 
4. Вознаграждение за достижение результатов. Оно может быть двух типов: внутреннее — например, чувство выполненного долга или гордости за проделанную работу, а также внешнее (материальное и моральное) — похвала, премия, повышение.
5. Степень удовлетворения.

📃 Чек-лист: рекомендации для эйчаров и менеджеров, которые хотят создать систему мотивации с опорой на теорию Портера — Лоулера:

 Необходимо делать так, чтобы способности и личностные характеристики сотрудника соответствовали позиции, на которую его определяют.

 Менеджеры должны четко доносить до сотрудников, каких именно результатов от них ожидают, и проверять, правильно ли они были поняты.

 Ожидаемые результаты работы сотрудников должны быть конкретными и достижимыми.

 Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, успешному достижению результатов должно соответствовать подходящее вознаграждение.

 Следует проверять, что полученное вознаграждение ценно для сотрудника, а для этого нужно быть уверенным в том, что вы способны дать специалисту то, чего он ожидает за свои успехи.

Хоторнские эксперименты

В 1920–1930-х годах в США профессор психологии Элтон Мэйо с коллегами проводил ряд экспериментов в небольшом городке Хоторн на предприятиях Вестерн Электрикс. 

Эксперимент был направлен на выявление главных факторов, влияющих на производительность труда, например: 

• зависимости между изменениями в окружающей среде и производительностью работников; 
• взаимосвязи между различными сочетаниями рабочих часов и пауз для отдыха; 
• зависимости между взаимоотношениями в коллективе и производительностью труда. 

💡 Ключевые выводы после проведенных экспериментов, которые стоит учитывать эйчарам:

1️⃣ На экономический успех компании во многом влияют человеческие проблемы или их отсутствие: острота конфликтов сотрудников с администрацией, степень их удовлетворенности рабочим процессом, уровень текучести кадров, взаимоотношения между сотрудниками, их отношение к нововведениям.

2️⃣ Производительность сотрудников во многом зависит от их желания трудиться, а на это влияет то, как они оценивают свою деятельность в организации, уровень заработка и взаимоотношения с коллегами и руководителями.

3️⃣ Потребность в признании, безопасности и чувстве причастности играют большую роль в мотивации сотрудников, чем физические условия труда. 

4️⃣ Рабочая группа имеет сложную социальную организацию с особыми нормами поведения, различными социальными связями, взаимными оценками. Внутри таких групп устанавливаются непредписанные нормы, которые регулируют отношение с командой и руководством.

Теория Эдвина Локка

Эдвин Локк утверждал, что сотрудникам необходимо ставить конкретные, ясные и измеримые цели. Чем сложнее и амбициознее цель, тем выше уровень вовлеченности специалиста, при условии, что он верит в свои силы и получает поддержку. Важны также регулярная обратная связь и возможность корректировать действия по мере необходимости.

Теория схожа с продуктовым подходом в HR, который фокусируется на создании четких и измеримых показателей. Здесь важно, чтобы сотрудники понимали свои задачи и видели, как их усилия влияют на общий результат.

Теория Макгрегора

Дуглас Макгрегор считал, что есть всего два способа управления людьми:

• Авторитарный режим — когда руководство жестко контролирует коллектив, разрабатывает и внедряет систему наказаний. Этот способ актуален, когда люди уклоняются от работы, систематически нарушают дисциплину, срывают планы и дедлайны.
• Лояльный подход и доверие — сотрудники самостоятельно мотивируют себя на достижение результатов, ответственно подходят к выполнению задач, стремятся совершенствовать свои навыки, получают удовлетворение от труда, а  руководство обеспечивает персоналу достойные условия работы.

В авторитарной системе управления требуются строгие механизмы контроля, а в лояльной — создание условий, поддерживающих инициативность и самоуправление сотрудников. Это повышает их вовлеченность и удовлетворенность работой.

https://tinyurl.com/2p9txeay

Управление персоналом. Практика применения Perfomance Review

 

Руслан Романовский

Первое, что бы я хотел сказать об управлении персоналом компании: вместо того чтобы искать готовых программистов экстра-класса или пытаться переманить их из других компаний за неоправданные суммы, лучше сосредоточиться на поиске специалистов с хорошим техническим образованием. Пусть кандидат и не очень опытен, но важно, чтобы он был близок нам по духу и ценностям, и тогда из него можно вырастить специалиста с большой буквы.

Почему нам потребовалась процедура Perfomance Reveiw?

Такую практику мы применяли в «Агент Плюс». Сначала в компании работал только один человек, ее основатель. Затем компания стала расти не только количественно, но и качественно во многом благодаря профессиональному развитию сотрудников. Сейчас в штате почти 100 специалистов. Раньше, когда вся компания умещалась в одном кабинете, не было проблем с управлением персоналом. Руководитель всегда знал, что происходит в компании, и получал быструю обратную связь от подчиненных. Когда штат «Агент Плюс» превысил 15 человек, мы столкнулись с некоторыми проблемами, которые копились в течение нескольких лет:

• сложность ответа на вопрос: «Насколько эффективно работает сотрудник?», необходимость анализа эффективности работы сотрудников;
• необходимость поиска «звезд» внутри компании, выявление лидеров;
• необходимость повышения мотивации сотрудников на достижение результатов;
• необходимость развития сотрудников в определенном, нужном компании, направлении;
• необходимость согласования ценностей, целей и задач сотрудников и компании.

Развитие компании — это развитие ее сотрудников. И в этом нам помогла международная практика HR и процедура Perfomance Reveiw.

В нашем понимании развитие компании это развитие ее сотрудников, поэтому мы стали искать способ решить эти проблемы. И для начала определили круг вопросов, на которые нам предстояло получить ответы:

• знает ли сотрудник, что от него требует компания?
• насколько эффективно люди работают и все ли погружены в работу?
• есть ли в компании люди, которых можно растить и продвигать дальше по карьерной лестнице?
• какие сотрудники, наоборот, тянут команду вниз?
• как изменилась мотивация сотрудника, его жизненные цели и приоритеты?
• в каком направлении сотрудник хотел бы развиваться? В каком направлении компания бы хотела, чтобы он развивался?

И в конце концов главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, его интересует и мнение компании о своей работе, и на этот вопрос нам предстояло ответить. Мы нашли решение, внедрив процедуру из международной практики HR Perfomance Reveiw.

Четыре этапа Perfomance Review

Процедура Perfomance Reveiw разбивается на четыре этапа (см. рис).

Рис. Четыре этапа Perfomance Review.

Этап 1. Подготовительный.

1. Объявление о начале Performance Review. На общем собрании HR-специалист объявляет о начале Perfomance Review, напоминает цели процедуры, информирует о дате рассылки бланков-анкет и сроках их заполнения.
2. Рассылка и раздача анкет. HR-специалист рассылает по электронной почте бланки-анкеты двух видов: для руководителя подразделения (он оценивает эффективность работы каждого подчиненного) и для линейного сотрудника (оценивает себя сам). Также рассылаются анкеты для оценки удовлетворенности сотрудника работой.
3. Сбор анкет. HR-специалист получает заполненные анкеты, проводит предварительный анализ качества их заполнения. Если необходима коррекция или более полное заполнение, анкеты отправляются на доработку.
4. Обработка и анализ. HR-специалист анализирует анкеты, отмечает разницу оценок подчиненного и руководителя. Также проводится сравнительный анализ по итоговым оценкам предыдущего Performance Review.
5. Подготовка к беседе с руководителем. HR-специалист проводит подготовку к основной беседе с каждым руководителем подразделения, репетируя беседы, выделяя ключевые темы для обсуждений.
6. Составление графика бесед с сотрудниками. HR-специалист составляет график с учетом пожеланий и занятости руководителей подразделений и вертикальных руководителей, проводит общее согласование, рассылает графики участникам основного этапа Perfomance Review.

Этап 2. Основной.

1. Проведение беседы. На основной беседе в обязательном порядке присутствуют сотрудник, который проходит Performance Review, его непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель и HR-специалист. В беседе может участвовать и топ-менеджер компании. На встрече анализируется работа сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения, проводится согласование оценок по определенным критериям, планируются профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев. Также ставятся задачи по развитию профессиональных и личностных компетенций, обсуждаются возможные проблемы и варианты их решений. У сотрудника есть возможность во время беседы поделиться своим мнением об эффективности бизнес-процессов в компании, о том, что его устраивает или не устраивает в работе.
2. Анализ встречи. После завершения основной беседы участники встречи (без сотрудника, проходившего Performance Review) обсуждают результаты беседы.
3. Принятие решений. Если по результатам собеседования необходимо провести какие-либо изменения (в оплате труда, кадровая ротация), то определяется круг лиц, принимающих такое решение, уточняются условия и время, необходимое для согласования. До формирования итогового листа HR-специалист получает результаты принятого решения.

Этап 3. Итоговый.

1. Составление итогового листа. Непосредственный руководитель составляет итоговый лист, где прописывает индивидуальный план развития (ИПР, IDP) подчиненного на следующие 6 месяцев с учетом всех предварительных договоренностей. Индивидуальный план развития сотрудника очень важный инструмент, который:

• формально закрепляет цели и задачи дальнейшего развития сотрудника;
• обеспечивает планомерное и целенаправленное развитие сотрудника;
• позволяет скоординировать рабочие цели и цели развития;
• дает возможность контроля и самоконтроля развития сотрудника;
• переводит общие идеи по саморазвитию в плоскость конкретных действий.

В итоговом листе расписаны задачи с фиксированными результатами, которых в течение последующих 6 месяцев должен достичь сотрудник. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию сотрудников.

2. Согласование. При необходимости итоговый план проходит согласование с вышестоящим руководителем.

3. Проведение итоговой беседы. Сотрудник, его непосредственный руководитель, а также HR-специалист на итоговой беседе подписывают итоговый лист. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела HR. Далее уже без участия руководителя HR-специалист задает ряд вопросов сотруднику, оценивая удовлетворенность сотрудника процедурой и ее результатами.

Этап 4. Сопроводительный.

Финальный этап это контроль динамики выполнения ИПР. Каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации или корректировки запланированных задач, промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана, мотивации сотрудника. Сотрудники могут вносить предложения по изменению ИПР в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.

Практика проведения
Performance Review

В нашей компании процедура Performance Review проводится раз в полгода с каждым сотрудником в формате регулярных встреч, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудников за прошедший период. Также согласовываются цели и задачи на следующий период, и планируется развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников.

Каких целей мы достигли, применяя процедуру Performance Review:

1. проводится регулярный анализ эффективности работы сотрудников за прошедший период;
2. согласовываются ценности, цели и задачи сотрудников и компании;
3. проводится регулярный анализ потребностей в обучении и развитии сотрудников;
4. регулярно составляется индивидуальный план развития сотрудников;
5. повысилась мотивация сотрудников.

Самое главное с помощью Perfomance Review мы проводим качественный анализ эффективности каждого сотрудника. По моему опыту, важно правильно донести ценность процедуры для сотрудника: это не экзамен, которого стоит опасаться, а хорошая возможность поделиться мнением о бизнес-процессах с руководством, получить объективное мнение о собственной эффективности. Очень важную роль в повышении мотивации сотрудника играет индивидуальный план развития, который структурирует идеи сотрудника по саморазвитию и выводит его на уровень конкретных действий.

Приведу пример влияния практик Perfomance Review на одного из разработчиков компании. Еще до применения процедуры Perfomance Review мы ввели систему грейдов. Каждому разработчику присваивается грейд согласно его профессиональным навыкам. Естественно, грейд имеет прямое отношение к зарплате: чем он выше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала этого разработчика расти. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он пишет код на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний технологий. Но наша компания всегда ставит перед собой и перед сотрудниками амбициозные цели. И в этом нам помогает процедура Perfomance Review.

Процедура Perfomance Review сумела повысить мотивацию сотрудника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к Perfomance Review.

План индивидуального развития разработчика мы составляли исходя из системы грейдов. Если у человека есть желание продвинуться по карьерной лестнице, мы рекомендовали ему читать огромное количество литературы и проверяли квалификацию на экзаменах. И это помогло! Разработчик, получив конкретный план развития и поставив перед собой определенные цели, сумел перейти на следующий грейд. Из разработчика среднего уровня вырос один из самых высокооплачиваемых сотрудников отдела. Этому прогрессу есть не только материальное подтверждение: даже дома после работы, проводя некоторое время с семьей, он садится читать книги и решать задачи, постоянно самосовершенствуясь.

Таким образом, процедура Perfomance Review сумела повысить его мотивацию, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к процедуре Perfomance Review.

Однако важно понимать, что Perfomance Review занимает много времени у руководителей подразделений и подчиненных, которые должны очень ответственно подойти к мероприятию. Кроме того, это колоссальная нагрузка на HR-службу компании. Но, как подтверждает приведенный выше пример, значительные трудозатраты с лихвой себя окупают.

https://bit.ly/4e8u05W