Шесть основных трендов в управлении эффективностью персонала

 

Белов Александр, ТопФактор

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management - PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности - KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5-7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoftс 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатовв будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют,что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности,реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится,при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценкаэффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата.  Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровневсей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертовна каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.). Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management - EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данныечасто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимойаналитикойи динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Managementне заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPIтребуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.). В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Рисунок 1.Основные тренды в развитии систем performance management

  Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

https://tinyurl.com/4v289b8z

Управление персоналом. Практика применения Perfomance Review

 

Руслан Романовский

Первое, что бы я хотел сказать об управлении персоналом компании: вместо того чтобы искать готовых программистов экстра-класса или пытаться переманить их из других компаний за неоправданные суммы, лучше сосредоточиться на поиске специалистов с хорошим техническим образованием. Пусть кандидат и не очень опытен, но важно, чтобы он был близок нам по духу и ценностям, и тогда из него можно вырастить специалиста с большой буквы.

Почему нам потребовалась процедура Perfomance Reveiw?

Такую практику мы применяли в «Агент Плюс». Сначала в компании работал только один человек, ее основатель. Затем компания стала расти не только количественно, но и качественно во многом благодаря профессиональному развитию сотрудников. Сейчас в штате почти 100 специалистов. Раньше, когда вся компания умещалась в одном кабинете, не было проблем с управлением персоналом. Руководитель всегда знал, что происходит в компании, и получал быструю обратную связь от подчиненных. Когда штат «Агент Плюс» превысил 15 человек, мы столкнулись с некоторыми проблемами, которые копились в течение нескольких лет:

• сложность ответа на вопрос: «Насколько эффективно работает сотрудник?», необходимость анализа эффективности работы сотрудников;
• необходимость поиска «звезд» внутри компании, выявление лидеров;
• необходимость повышения мотивации сотрудников на достижение результатов;
• необходимость развития сотрудников в определенном, нужном компании, направлении;
• необходимость согласования ценностей, целей и задач сотрудников и компании.

Развитие компании — это развитие ее сотрудников. И в этом нам помогла международная практика HR и процедура Perfomance Reveiw.

В нашем понимании развитие компании это развитие ее сотрудников, поэтому мы стали искать способ решить эти проблемы. И для начала определили круг вопросов, на которые нам предстояло получить ответы:

• знает ли сотрудник, что от него требует компания?
• насколько эффективно люди работают и все ли погружены в работу?
• есть ли в компании люди, которых можно растить и продвигать дальше по карьерной лестнице?
• какие сотрудники, наоборот, тянут команду вниз?
• как изменилась мотивация сотрудника, его жизненные цели и приоритеты?
• в каком направлении сотрудник хотел бы развиваться? В каком направлении компания бы хотела, чтобы он развивался?

И в конце концов главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, его интересует и мнение компании о своей работе, и на этот вопрос нам предстояло ответить. Мы нашли решение, внедрив процедуру из международной практики HR Perfomance Reveiw.

Четыре этапа Perfomance Review

Процедура Perfomance Reveiw разбивается на четыре этапа (см. рис).

Рис. Четыре этапа Perfomance Review.

Этап 1. Подготовительный.

1. Объявление о начале Performance Review. На общем собрании HR-специалист объявляет о начале Perfomance Review, напоминает цели процедуры, информирует о дате рассылки бланков-анкет и сроках их заполнения.
2. Рассылка и раздача анкет. HR-специалист рассылает по электронной почте бланки-анкеты двух видов: для руководителя подразделения (он оценивает эффективность работы каждого подчиненного) и для линейного сотрудника (оценивает себя сам). Также рассылаются анкеты для оценки удовлетворенности сотрудника работой.
3. Сбор анкет. HR-специалист получает заполненные анкеты, проводит предварительный анализ качества их заполнения. Если необходима коррекция или более полное заполнение, анкеты отправляются на доработку.
4. Обработка и анализ. HR-специалист анализирует анкеты, отмечает разницу оценок подчиненного и руководителя. Также проводится сравнительный анализ по итоговым оценкам предыдущего Performance Review.
5. Подготовка к беседе с руководителем. HR-специалист проводит подготовку к основной беседе с каждым руководителем подразделения, репетируя беседы, выделяя ключевые темы для обсуждений.
6. Составление графика бесед с сотрудниками. HR-специалист составляет график с учетом пожеланий и занятости руководителей подразделений и вертикальных руководителей, проводит общее согласование, рассылает графики участникам основного этапа Perfomance Review.

Этап 2. Основной.

1. Проведение беседы. На основной беседе в обязательном порядке присутствуют сотрудник, который проходит Performance Review, его непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель и HR-специалист. В беседе может участвовать и топ-менеджер компании. На встрече анализируется работа сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения, проводится согласование оценок по определенным критериям, планируются профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев. Также ставятся задачи по развитию профессиональных и личностных компетенций, обсуждаются возможные проблемы и варианты их решений. У сотрудника есть возможность во время беседы поделиться своим мнением об эффективности бизнес-процессов в компании, о том, что его устраивает или не устраивает в работе.
2. Анализ встречи. После завершения основной беседы участники встречи (без сотрудника, проходившего Performance Review) обсуждают результаты беседы.
3. Принятие решений. Если по результатам собеседования необходимо провести какие-либо изменения (в оплате труда, кадровая ротация), то определяется круг лиц, принимающих такое решение, уточняются условия и время, необходимое для согласования. До формирования итогового листа HR-специалист получает результаты принятого решения.

Этап 3. Итоговый.

1. Составление итогового листа. Непосредственный руководитель составляет итоговый лист, где прописывает индивидуальный план развития (ИПР, IDP) подчиненного на следующие 6 месяцев с учетом всех предварительных договоренностей. Индивидуальный план развития сотрудника очень важный инструмент, который:

• формально закрепляет цели и задачи дальнейшего развития сотрудника;
• обеспечивает планомерное и целенаправленное развитие сотрудника;
• позволяет скоординировать рабочие цели и цели развития;
• дает возможность контроля и самоконтроля развития сотрудника;
• переводит общие идеи по саморазвитию в плоскость конкретных действий.

В итоговом листе расписаны задачи с фиксированными результатами, которых в течение последующих 6 месяцев должен достичь сотрудник. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию сотрудников.

2. Согласование. При необходимости итоговый план проходит согласование с вышестоящим руководителем.

3. Проведение итоговой беседы. Сотрудник, его непосредственный руководитель, а также HR-специалист на итоговой беседе подписывают итоговый лист. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела HR. Далее уже без участия руководителя HR-специалист задает ряд вопросов сотруднику, оценивая удовлетворенность сотрудника процедурой и ее результатами.

Этап 4. Сопроводительный.

Финальный этап это контроль динамики выполнения ИПР. Каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации или корректировки запланированных задач, промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана, мотивации сотрудника. Сотрудники могут вносить предложения по изменению ИПР в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.

Практика проведения
Performance Review

В нашей компании процедура Performance Review проводится раз в полгода с каждым сотрудником в формате регулярных встреч, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудников за прошедший период. Также согласовываются цели и задачи на следующий период, и планируется развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников.

Каких целей мы достигли, применяя процедуру Performance Review:

1. проводится регулярный анализ эффективности работы сотрудников за прошедший период;
2. согласовываются ценности, цели и задачи сотрудников и компании;
3. проводится регулярный анализ потребностей в обучении и развитии сотрудников;
4. регулярно составляется индивидуальный план развития сотрудников;
5. повысилась мотивация сотрудников.

Самое главное с помощью Perfomance Review мы проводим качественный анализ эффективности каждого сотрудника. По моему опыту, важно правильно донести ценность процедуры для сотрудника: это не экзамен, которого стоит опасаться, а хорошая возможность поделиться мнением о бизнес-процессах с руководством, получить объективное мнение о собственной эффективности. Очень важную роль в повышении мотивации сотрудника играет индивидуальный план развития, который структурирует идеи сотрудника по саморазвитию и выводит его на уровень конкретных действий.

Приведу пример влияния практик Perfomance Review на одного из разработчиков компании. Еще до применения процедуры Perfomance Review мы ввели систему грейдов. Каждому разработчику присваивается грейд согласно его профессиональным навыкам. Естественно, грейд имеет прямое отношение к зарплате: чем он выше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала этого разработчика расти. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он пишет код на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний технологий. Но наша компания всегда ставит перед собой и перед сотрудниками амбициозные цели. И в этом нам помогает процедура Perfomance Review.

Процедура Perfomance Review сумела повысить мотивацию сотрудника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к Perfomance Review.

План индивидуального развития разработчика мы составляли исходя из системы грейдов. Если у человека есть желание продвинуться по карьерной лестнице, мы рекомендовали ему читать огромное количество литературы и проверяли квалификацию на экзаменах. И это помогло! Разработчик, получив конкретный план развития и поставив перед собой определенные цели, сумел перейти на следующий грейд. Из разработчика среднего уровня вырос один из самых высокооплачиваемых сотрудников отдела. Этому прогрессу есть не только материальное подтверждение: даже дома после работы, проводя некоторое время с семьей, он садится читать книги и решать задачи, постоянно самосовершенствуясь.

Таким образом, процедура Perfomance Review сумела повысить его мотивацию, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к процедуре Perfomance Review.

Однако важно понимать, что Perfomance Review занимает много времени у руководителей подразделений и подчиненных, которые должны очень ответственно подойти к мероприятию. Кроме того, это колоссальная нагрузка на HR-службу компании. Но, как подтверждает приведенный выше пример, значительные трудозатраты с лихвой себя окупают.

https://bit.ly/4e8u05W

Все о KPI по версии портала HR-director

 

В статье вы найдете ответы на вопросы и полезные материалы:

• Действительно ли KPI поможет вам повысить эффективность персонала;
• Как разработать систему KPI в компании, с чего начать;
• Какие показатели использовать, есть ли универсальные; Как внедрить разработанную систему показателей;
• Как работать с негативом сотрудников при введении KPI;
• Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать;
• Как понять, нужно ли менять систему эффективных показателей;
• Как анализировать результативность работы персонала по KPI.

Система показателей KPI в последнее время набирает обороты в самых передовых компаниях. С помощью данной системы оценки работодатели могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение целей компании. 

KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) – это система, которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Целью системы можно назвать оптимальную организацию действий сотрудников разных служб, без противоречий и торможения работы других подразделений. 

Использование системы KPI на предприятии – также прикладной инструмент мотивации, помогает повысить производительность процессов и оценить труд работников по полученным результатам. Все это в комплексе способствует достижению стратегических целей предприятия.

Действительно ли KPI помогут вам повысить эффективность персонала 

Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала. 

Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы. 

Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI – инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.

Польза от внедрения KPI для компании

Внедрение KPI на предприятии решает важные задачи: 

1. Мотивация сотрудников. Согласно проведенным исследованиям, внедрение оплаты работы персонала по ключевым показателям эффективности повышает эффективность работы сотрудников минимум на 10%, в среднем на 20-30%. 

2. Трансляция приоритетов и задач предприятия. Зачастую даже самые грамотные и опытные работники не понимают, что именно им нужно сделать для достижения целей компании. Внедрение системы показателей позволит точно транслировать сотрудникам приоритеты бизнеса. 

3. Мониторинг эффективности работы предприятия. Корректно разработанная и внедренная система обеспечивает непрерывный мониторинг состояния дел во всей организации, что помогает своевременно выявлять и устранять сбои. 

4. Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Система мотивации на основе ключевых показателей эффективности устанавливает на предприятии так называемую социальную справедливость в оплате труда. Прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее весомый результат сотрудники получают повышенную зарплату. Таким образом, сохраняя общий уровень оплаты труда, можно эффективно удержать ценных работников в компании. 

5. Оптимальное использование фонда оплаты труда. Система оплаты, сформированная на основе ключевых показателей эффективности, позволяет предприятию значительную часть оплаты труда персонала перевести в изменяемую часть зарплаты, поставив ее в зависимость от итогов работы. Таким образом, фонд оплаты труда из источника затрат превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников. 

При действенной системе KPI каждый работник понимает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Система мотивации, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора ключевых показателей эффективности, за выполнение которых сотрудник отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую оплату труда.

Стандартная мотивационная формула оплаты труда имеет вид:

Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть

В отличие от фиксированной заработной платы, переменная часть оплаты на базе KPI стимулирует более качественное выполнение функциональных обязанностей работников и способствует быстрому достижению стратегических целей предприятия.

Как разработать систему KPI в компании, с чего начать 

Разработку следует проводить «сверху вниз», от глобальных задач предприятия до целей отдельного работника. Для полноценного решения задач важно, чтобы в разработке системы принимали участие сотрудники всех служб предприятия: планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии, управления организации труда, кадровых, сбытовых, технологических и других подразделений. 

Начать разработку системы KPI в компании следует с определения ключевых показателей эффективности предприятия. Для этого уточняются и проверяются стратегические и оперативные цели организации. Формулировать цель лучше таким образом, чтобы финансовая составляющая в ней не была превалирующей, четко не прописывалась, а следовала из основной задачи. Это поможет компании успешно функционировать в условиях кризиса. 

Цель должна быть связана с рынком, настроена на рыночные изменения. Например, целью может быть намерение войти в топ-3 на российском рынке своего продукта, стать лидером рынка в определенном регионе. После определения общей цели, выделяются и выстраиваются подцели. 

После формулировки целей необходимо оценить эффективность компании в настоящее время, в какой степени достигает она поставленных задач. На этом же этапе важно определить политику оплаты труда сотрудников. 

Важной частью разработки системы является составление бюджета расходов на персонал. При этом происходит разделение его на виды выплат. Здесь также необходимо учитывать индексацию заработной платы, карьерные продвижения сотрудников. 

На финальном этапе создается положение о системе, формируются карты KPI, прописывается методика расчета каждого ключевого показателя эффективности и согласовывается с руководителями всех отделов и подразделений.

Справка 

---

В положении о KPI фиксируется цель и задачи системы: 

• Повысить результативность и эффективность работы сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат; 

• Повысить прибыльность предприятия. Разработать цели и показатели результативности для всех должностей отделов и подразделений; 

• Создать информационную базу для принятия управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по работе системы.

---

Какие показатели KPI использовать, есть ли универсальные

Количество индикаторов задается в зависимости от специфики предприятия, но их не должно быть много, оптимальной считается установка 4-6 показателей для каждого специалиста. Главное, чтобы они обеспечивали выполнение промежуточных и конечных целей, и каждый из индикаторов можно было легко посчитать. Они могут быть качественными (рейтинг, баллы) либо количественными (деньги, время, объем товара, количество людей и пр.). 

Примеры 

KPI для сотрудника техподдержки. Его функции на рабочем месте заключаются в консультировании действующих клиентов и помощи потенциальным покупателям. В этом случае минимальным набором KPI будут: количество и качество консультаций, уровень удовлетворенности клиентов, совершенные клиентами после консультации покупки. 

KPI для менеджеров по продажам: количество новых клиентов не меньше N, объем продаж не ниже R, сумма среднего договора по клиенту в пределах P, владение английским языком на уровне... 

Универсальные KPI 
Можно выделить универсальные показатели эффективности в системе KPI: 

Процессные: свидетельствуют о результативности процесса и показывают, как проходит обработка клиентских запросов, разработка и вывод новых продуктов на рынок; 

Клиентские: удовлетворенность клиентов, работа с рынками сбыта, количество привлеченных клиентов; 

Финансовые: определяют внешнеэкономическое состояние организации. К числу таких можно причислить доход компании, товарооборот, рыночная стоимость товара, финансовый поток; 

Критерии развития: отражают динамику развития предприятия. Это: производительность сотрудников, текучка кадров, расходы на каждого сотрудника, мотивация персонала. 

Показатели внешней среды: колебания стоимости, конкуренция, сложившийся уровень цен на рынке. Должны учитываться при разработке целевых показателей.

Как внедрить разработанную систему KPI 

Внедрить разработанную систему KPI на предприятии можно как силами своих сотрудников, так и с привлечением консультантов. При этом необходимо учитывать специфику организации, особенность ведения бизнес-процессов, а также цели и задачи предприятия. 

Важно, чтобы рядовые сотрудники понимали, какие изменения в системе оплаты произойдут, что ключевым показателем в работе становится эффективность. Необходимо параллельно с внедрением системы проводить обучение персонала, чтобы в итоге они осознавали, что нововведения принесут пользу, прежде всего, им самим. 

Для внедрения необходимо подготовить соответствующие документы: трудовые договора, штатное расписание, коллективный договор и другие документы, касающиеся оплаты труда.

Внедрение системы показателей желательно проводить через пилотный проект. В тестовом режиме на примере 1-2 подразделений можно будет отработать функционирование системы, новую модель премирования персонала. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты можно будет корректировать в режиме реального времени, исходя из целевых показателей для выбранных категорий. 

После тестирования система с учетом внесенных корректировок распространяется на остальные подразделения организации. Крайне нежелательно проводить внедрение без тестового режима. На примере небольшого отдела легче увидеть разногласия в работе сотрудников, выявить возможные проблемы и решить их на месте. Нельзя допускать, чтобы сотрудники стремились к разным целям, тем самым они лишь будут мешать друг другу, а прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам. 

При внедрении системы KPI необходимо закладывать возможность корректировки индикаторов эффективности. Регулярный мониторинг показателей позволит своевременно подстроиться под колебания рынка и изменить стратегию работы. Помимо внеплановых пересмотров ключевых показателей эффективности, возможна ежегодная оптимизация модели премирования. Она предполагает замену оцениваемых показателей другими, более актуальными для определенных подразделений или специалистов.

Как работать с негативом сотрудников при введении KPI

Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей. Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы. 

Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников. Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала. Для этого необходимо общаться с сотрудниками:

1. Объяснять необходимость перемен. Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы. 

2. Доносить содержание перемен. Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого. 

3. Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение. Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей. 

4. Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу. Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения.  Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI. 

5. Активно приветствовать положительный результат работы в новой системе. Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.

Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика. 

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо. 

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке. 

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

Как понять, нужно ли менять систему KPI

После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам. 

Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить. 

Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.

Справка 

---

Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам: 

• когда изменяются функции сотрудника; 

• при корректировке стратегических приоритетов компании; 

• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

---

Как анализировать эффективность персонала по KPI

Одна из сложностей в работе по KPI заключается в установке индикаторов, по достижению которых сотруднику полагается вознаграждение. Дело в том, что завышенные, труднодостижимые цифры приведут к снижению мотивации, так как сотрудники будут воспринимать поставленные задачи как невыполнимые. 

В этом случае решением будет компромисс между реальными результатами и желаемыми показателями в работе. Поэтому при введении системы ключевых показателей эффективности устанавливается не одно, а несколько целевых значений для каждого ключевого показателя эффективности: 

• минимально необходимое – «минимум»,
• ожидаемый результат – «среднее, плановое»,
• желаемое, но труднодостижимое – «максимум».

Чтобы проанализировать резульативность персонала, необходимо рассчитать результативность конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволит соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. 

Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» – 70 баллов, для «максимума» – 110 баллов. 

Помимо этого, следует каждому показателю эффективности сотрудника установить определенный вес. Сумма весов в наборе KPI составит 100%. При этом важные индикаторы должны получать больший вес (30-40%), а вспомогательные – меньший (15-20%). 

Например, можно распределить веса для следующих показателей работы менеджера: «уровень удовлетворенности клиентов» – 15%, «совершенные клиентами после консультации покупки» – 40%, «количество привлеченных клиентов» – 30% и так далее. 

Итоговая результативность сотрудника вычисляется суммированием произведений выставленных баллов на вес, присвоенный ключевым показателям эффективности. Коэффициент результативности входит в формулу расчета переменной части оплаты труда сотрудника:

Переменная часть = минимальная надбавка * коэфф. Результативности

Источник: hr-director.ru