Интервальное восприятие информации и экономическое поведение потребителя: методологические аспекты

 

Д. Давыдов

В современной экономической теории прослеживается тенденция сближения микроэкономического анализа и поиска психологических объяснений наблюдаемого в реальности и в экономических экспериментах поведения потребителей. Микроэкономика потребительского поведения стала активно использовать экспериментальные методы, которые позволяют верифицировать математические модели теории выбора с помощью наблюдений за деятельностью агентов в реальных условиях либо посредством проведения экспериментов. Результаты таких экспериментов неоднозначны. С одной стороны, существуют многочисленные факты, опровергающие применимость к анализу реального поведения классических аксиом теории выбора(1). С другой стороны, во многих рыночных ситуациях, например на аукционах(2), агенты часто ведут себя так, как и должны с точки зрения рациональной экономической теории. 

Данная работа продолжает исследование поведения экономических агентов в процессе принятия решений, и в частности осуществления потребительского выбора(3). Предыдущие экспериментальные исследования были посвящены изучению восприятия потребителями ценовых и количественных характеристик приобретаемых товаров. Основным методом получения данной субъективной информации служил опрос потребителей. Проведенное нами анкетирование(4) позволяет выдвинуть гипотезу о приближенном восприятии агентами цен товаров, однако остаются открытыми вопросы о характере данного восприятия и адекватных методах моделирования процесса принятия экономических решений в условиях неточно известной или не полностью используемой информации. 

Методология моделирования в условиях неопределенности 

Неопределенность в принятии решений обусловлена недостаточным количеством и/или качеством информации, необходимой агенту для принятия решения. Структура доступной и интерпретируемой агентом информации определяет различные подходы и методы анализа неопределенности. 

Классический (детерминистский) подход соответствует ситуации "полная информированность - точный результат". Считается, что агент владеет полной информацией, а соответствующая модель является определенной (или детерминированной), если структура модели ясна, все функции и параметры модели точно известны, а результатом ее анализа являются точно определенные (в общем случае, быть может, не единственные) значения переменных. 

Первый уровень неполной информированности агента предполагает наличие некоторого вероятностного пространства, в котором определены и известны вероятностные распределения параметров, а переменные и функции интерпретируются как случайные. Здесь уже возникает вопрос об интерпретации решения: стохастическая постановка задачи позволяет говорить только о средних (ожидаемых) значениях переменных и оптимизируемых функций, но не об их точной реализации. Дополнительным критерием "качества" решения, помимо ожидаемых значений, часто служит оценка неопределенности в виде дисперсии. 

Методологически близким является уровень неопределенности, при котором вероятностные распределения параметров модели неизвестны, однако в распоряжении агента имеется достаточное количество накопленной информации о реализациях параметров, на основе которой можно построить статистически достоверные оценки вероятностного распределения. 

Отсутствие объективной информации о распределении параметров приводит к необходимости рассматривать субъективные оценки вероятностей различных исходов. Потребитель сам связывает с каждым возможным исходом некоторое число, удовлетворяющее всем свойствам вероятности, являющееся его оценкой относительно возможности происхождения данного события. Анализу поведения с учетом субъективных вероятностей посвящена работа Л. Сэвиджа 1954 г. "Основания статистики"(5). Исследования Сэвиджа были продолжены в 1963 г. Ф. Анскомбе и Р. Ауманом(6), которые предложили более простую аксиоматику, объединяющую и объективные, и субъективные вероятности в одну теорию. 

Некоторую аналогию с построением субъективных вероятностей можно проследить и при так называемом "нечетком" (или "лингвистическом") описании(7) доступной информации, где роль субъективных функций распределения параметров играют меры принадлежности соответствующим нечетким множествам. 

Использование субъективных вероятностей и нечеткого подхода при моделировании экономических явлений в условиях неопределенности часто затруднено в связи с отсутствием у исследователя оснований приписать то или иное распределение (или, что то же самое, меру принадлежности) конкретному экономическому параметру, характеризующему выбор того или иного агента. В этом случае часто используется принцип Лапласа(8): если агент не владеет информацией о распределении параметра внутри известных границ изменения, он может считать такое распределение равномерным. Эта подмена неопределенности равномерным распределением имеет смысл только тогда, когда у исследователя есть уверенность в безразличии потребителя по отношению ко всем значениям из рассматриваемого интервала, и является существенным упрощением реальности, если есть основания считать различные значения параметров внутри интервала неравнозначными для потребителя. 

В этой связи важное положение занимает так называемая интервальная неопределенность, позволяющая охватить более широкий класс моделей с неполной информацией. Здесь агент не только не знает вероятностных распределений параметров и достаточного объема статистических данных для оценки этих распределений, но также не имеет достаточных оснований для использования принципа Лапласа или отказа от него. Единственная доступная агенту информация - это верхние и нижние границы возможных значений неопределенных параметров. Обратим внимание, что границы интервалов также имеют субъективное происхождение и связаны с указанными ниже феноменами восприятия. 

Очевидно, что ситуация интервальной неопределенности дает исследователю значительно большую свободу в интерпретации решения задачи. При этом целевой критерий должен формироваться таким образом, чтобы учитывались все потенциальные исходы реализации неопределенных параметров безотносительно к их сравнительной значимости. 

В современной интервальной математике накоплен богатый арсенал методов решения различных задач с интервальной неопределенностью, который можно использовать для анализа потребительского поведения. Однако помимо формально-теоретического обоснования применимости интервальных методов в экономическом анализе существуют веские психофизиологические и практические аргументы в пользу интервального моделирования экономического поведения потребителя. 

Психофизиологические основы восприятия информации 

Вопросы восприятия информации традиционно относятся к психологическим исследованиям. Начиная с фундаментальных работ основателя психофизиологии Г. Т. Фехнера (вторая половина XIX в.), постулат о потенциальной измеримости психических явлений стал фундаментом современного психологического эксперимента. Одним из самых важных оснований нового направления явилось понятие "порога восприятия"(9). Критика данного представления нашла отражение в работах Г. Мюллера(10), Дж. Ястрова(11) и др., что породило одну из главных проблем психофизики, так называемую "пороговую проблему"(12). Речь идет о выяснении принципа, на котором строится отражение нашими органами чувств оказываемых на них воздействий: на дискретном, когда это воздействие должно достигнуть определенной величины, чтобы вызвать ощущение, или на непрерывном, когда любое возрастание раздражителя дает соответствующее возрастание ощущения. 

Классические психофизиологические эксперименты обычно связаны с восприятием зрительной или аудиальной информации. В качестве примеров можно указать эксперименты по различению громкости звука(13), звуковых тонов (14), считыванию показаний со шкальных приборов(15). Ясно, что процесс получения экономической информации и последующего принятия решений не сводится к простейшим функциям восприятия, а скорее определяется когнитивной моделью субъекта, принимающего решения. Поэтому важное значение имеют субъективный опыт и память экономического агента. Однако нас не могут не заинтересовать приведенные ниже феномены восприятия, имеющие непосредственное отношение к получению и интерпретации экономической информации, в частности информации о ценах и количествах приобретаемых товаров. 

В указанной работе В. К. Оше отмечается существенное различие в величине погрешности определения положения индикатора на линейной шкале. Автор выделяет две шкалы, характеризующие поведение испытуемого: "шкала различения", которая имеет градацию 0, 01 длины интервала, и "шкала идентификации" с гораздо более грубой градацией - до 0, 2 длины интервала. Основной вывод работы заключается в выявлении особой роли оперативной памяти человека в механизме образования "субъективной шкалы". Таким образом, существующий порог чувственного восприятия рецептора не всегда играет ведущую роль в неточном получении информации; ограниченность оперативной памяти влечет значительное "огрубление" восприятия, которое, по сути, становится интервальным. 

В других работах(16) вводится и анализируется "зонная модель порога ощущения", основанная на том факте, что границы между ощущаемыми и неощущаемыми сигналами (или их изменениями) являются не точками, а некоторыми интервалами, величина которых зависит от поставленных перед испытуемыми задач, а также от их индивидуальных стратегий и когнитивных стилей. При этом выделяется "феномен простого различения", когда испытуемый в состоянии отметить факт наличия разницы между двумя последовательными раздражителями, однако не в состоянии указать, какой из них больше, а какой меньше (громче - тише, выше - ниже и т. п.). 

В рамках исследования когнитивных моделей(17) выявлена асимметрия суждений испытуемых о равенстве и различии. Другими словами, имеет значение априорное целеполагание: модель поведения испытуемого, настроенного на нахождение различий элементов сенсорного ряда, отличается от поведения испытуемого, нацеленного на проверку равенства элементов. При этом в любом случае погрешность определения равенства-различия остается существенной. 

Какую теоретическую роль играют перечисленные феномены восприятия в контексте деятельности экономических агентов? Во-первых, наличие порогов восприятия в некотором роде противоречит классическим экономическим моделям, где подразумевается "непрерывное" восприятие реальности. Во-вторых, интервальные границы восприятия и наличие "шкалы идентификации" могут свидетельствовать о появлении нового, интервального типа неопределенности в процессе принятия экономических решений. Наконец, "феномен простого различения" дает основания говорить о наличии несравнимых альтернатив внутри множества потребительского выбора (потребительского множества). При этом несравнимость связана с неопределенностью получения полезности от реализации той или иной альтернативы, и ее следует отличать от безразличия к осуществлению альтернатив. 

Практические аспекты восприятия цен и объемов потребления 

Проанализируем теперь практические особенности потребительского выбора по отношению к ценам товаров. Можно выделить несколько причин, по которым потребитель склонен воспринимать цепы товаров не абсолютно, а с некоторой погрешностью. 

Прежде всего, абсолютный порог восприятия цены товара определяется существованием минимальной разменной монеты. Данный порог является объективным в том смысле, что он одинаков для всех потребителей. Ценовая шкала стоимости товара является, по сути, дискретной. 

Второй причиной приближенного восприятия цен является неопределенность, возникающая в силу неполноты имеющейся у агента информации и связанная с наличествующей на рынках несовершенной конкуренции "дисперсией цен"(18). Альтернативные издержки поиска товара с наименьшей ценой могут превысить ожидаемый выигрыш от разницы цен. При этом допустимый разброс цен на рынке оценивается потребителем субъективно, а величина разброса многократно превышает минимальный порог, заданный разменной монетой. Нетрудно проследить аналогию восприятия цен и наличия упомянутых выше "шкалы различения" и "шкалы идентификации". 

Третьей причиной является "оперирование со старшими разрядами" при первичном ознакомлении с ценой товара в силу ограниченного объема оперативной памяти. Примером такого "порогового", интервального восприятия цен является давно подмеченная психологами и широко используемая в маркетинге политика "нечетных цен". К примеру, цена 9999 руб. обычно воспринимается потребителем по первому (высшему) значимому разряду (иногда по двум высшим разрядам), то есть происходит "нематематическое" округление цены к нижнему "порогу" в 9000 руб. (или 9900 руб.), а не в большую сторону с малой погрешностью в 1 рубль. 

Аналогичная погрешность восприятия присутствует и в измерении объемов потребления. Одним из практических свидетельств приближенного восприятия является феномен поштучного приобретения товаров на сельскохозяйственном рынке, где потребитель оценивает объем приобретаемой продукции субъективно, "на глазок". 

Можно приводить и другие примеры оценочного восприятия информации в процессе принятия экономических решений, что позволяет в целом сформировать гипотезу об интервальном типе восприятия, основанном на субъективных оценках ценовых и количественных параметров. Таким образом, с психофизиологической и с практической точек зрения очевидным является приближенное, интервальное восприятие цен и объемов потребления. Следовательно, возникает вопрос об адекватных методах моделирования интервального восприятия. 

Интервальное моделирование потребительского поведения 

Классическая теория выбора построена на свойствах предпочтений элементов потребительского множества. Это стандартные свойства полноты, рефлексивности, транзитивности, непрерывности и строгой монотонности. При выполнении данных свойств для системы предпочтений существует непрерывная функция полезности, отражающая эти предпочтения(19). Такая функция полезности является ординалистской и определяется с точностью до монотонного возрастающего преобразования. Предполагается, что функция полезности является строго возрастающей для "нормальных" товаров: чем больше их потребление, тем выше уровень полезности. 

Исследования в области применения интервальных оценок в теории выбора ранее сводились в основном к анализу интервальных предпочтений в отношении объемов потребляемых товаров и услуг. Так, в работе Т. Билджика(20) строятся интервальные структуры предпочтений. Автор рассматривает логический формализм для выражения нечетких предпочтений потребителей. Оценки предпочтений и окружающая их неопределенность приводят к построению интервальной структуры предпочтений, созданной на фундаменте нечетких множеств с использованием языка логики: вводится новое условие для транзитивности, рассматриваются необходимые и достаточные условия строгой транзитивности предпочтений и доказывается, что структуры предпочтений могут быть выражены с помощью интервальнозначной логики. 

Еще одним примером использования интервальных оценок в теории выбора являются интервальнозначные вероятности. В статье Г. Кайбурга(21) приводятся различные способы применения интервальнозначных вероятностей к изучению процесса принятия решений. Например, рассматриваются верхние и нижние границы потребительских вероятностей игровых исходов. Интервальные вероятности могут также применяться для описания неопределенности статистических результатов, возникающей в силу неточности информации. Такой подход используется Кайбургом в статьях 1974 и 1997 гг.: "Так как наши статистические знания неточны, неопределенность можно представлять интервалами"(22). 

В монографии П. Фишберна(23) обсуждаются упорядоченные интервалы безразличия. После построения теории предпочтений и функции полезности на основании стандартных аксиом отмечается, что существуют дополнительные свойства интервального упорядочения, при которых сохраняется возможность нетранзитивности отношения безразличия. В качестве примера рассматривается количество крупинок сахара в кофе (потребитель предпочитает кофе без сахара; полезность потребителя не увеличивается с ростом числа крупинок). Потребитель безразличен по отношению к количествам крупинок 0 и 1, а также 1 и 2 и т. д., но он точно предпочтет количество крупинок О количеству 1000.Исследование свойств интервальных упорядочений приводит к построению интервальнозначных функций полезности. 

Таким образом, предыдущие исследования в области интервального восприятия касались лишь предпочтений в отношении количеств приобретаемых товаров, но не включали в рассмотрение интервальность восприятия цен. 

В классической теории выбора рыночная цена определяется соответствием спроса и предложения, при этом цены изменяются непрерывно и могут принимать любые числовые значения, например квадратный корень из 2 руб. Эмпирические исследования(24) позволяют построить модель поведения потребителей в ситуациях, когда данные условия не выполняются. Экспериментально выявлено стремление потребителей рассматривать не единичные значения цен и определять для каждого набора товаров различные, неравные значения спроса и полезности, а анализировать некоторые ценовые интервалы. 

Формальная постановка задачи оптимального выбора потребителя в условиях интервальной неопределенности ценовых параметров включает максимизацию интервальнозначной функции полезности, построенной на интервальных системах предпочтений, например, в духе Фишберна, а также интервального бюджетного ограничения, рассматриваемого в общем случае в виде неравенства. 

Очевидно, что в такой постановке задачи нарушается одно из ключевых условий классической модели потребительского выбора - однородность бюджетного ограничения по ценам и доходу. Кроме того, как указано выше, отсутствие вероятностных характеристик неопределенности не позволяет использовать широко известные стохастические методы решения. 

Для исследования сформулированной интервальной задачи потребительского выбора с ограничениями-равенствами и неравенствами необходимы новые оригинальные подходы к пониманию и решению задач интервальной оптимизации. В частности, возникает проблема определения решений. В зависимости от целей исследования в литературе используются сильные, слабые(25) и центральные(26) решения, ориентированные на сопоставление границ или центров интервалов; "универсальные"(27) решения, подразумевающие минимальную погрешность отклонений в интервалах неопределенности; решения с заданным показателем выполнения интервального неравенства(28), регулирующим степень учета интервальной неопределенности, а также некоторые другие определения решений. 

Предыдущие рассуждения подвели нас к тому, что восприятие цен потребителем является, по сути, субъективным и интервальным. Поэтому методологически адекватным решением было бы включение в систему предпочтений агента не только количеств, но и цен товаров и услуг. При этом факт интервального восприятия цен требует учета нетранзитивности безразличия по ценовым интервалам. 

Цена как одна из характеристик товара 

Классическая теория потребительского выбора основывается на противопоставлении предпочтений потребителя, выраженных функцией полезности, и бюджетного ограничения, связывающего цены товаров с фиксированным доходом потребителя. Подобное противопоставление не вполне согласуется с современным представлением потребителей о своем выборе: многие из них склонны включать цены товаров в систему своих предпочтений, и этому есть несколько объяснений. 

Во-первых, это следствие потребительского разнообразия, широко распространенного благодаря маркетинговой политике компаний. Количество сортов и модификаций сходных продуктов на потребительском рынке достигает нескольких десятков, а то и сотен наименований. 

Политика "ценовых ниш" приводит к тому, что потребитель начинает воспринимать цену как сигнал о качестве продукции либо как сигнал о наличии дополнительных свойств данной марки или модификации, отличающей ее от большого числа субститутов. Во-вторых, это указанная выше неопределенность восприятия цен в силу психофизиологических причин и стремления к округлению цен в процессе расчетов при осуществлении сделок на рынке. 

Таким образом, потребитель имеет некоторые априорные интервальные представления о цене продукта и принимает решение о покупке, исходя из принадлежности реальной рыночной цены данному интервалу. При этом одинаковая номинальная разница цен более заметна для потребителя "в начале" ценового интервала, нежели "в конце" его(29). Например, в диапазоне цен от 30 до 40 руб. разница цен 32 и 34 руб. обычно более существенна, чем разница 36 и 38 руб., несмотря на то, что чистая разница в цене в обоих случаях составляет 2 руб. 

Включение цены товара в систему предпочтений потребителя можно осуществить разными способами. В простейшем случае цену каждого товара можно ввести в функцию полезности как дополнительное антиблаго. Однако здесь необходимо учитывать спрос на товар - функциональную зависимость от рыночных цен и дохода потребителя, которая в подобной интерпретации оказывается неявной. Заметим, что классический подход позволяет построить функцию спроса как раз за счет предположения о независимом восприятии потребителем цен и количеств товаров. Кроме того, цены товаров в нашей постановке задачи не являются независимыми переменными. Они представляют лишь интервальные параметры, в общем случае нелинейно связанные с соответствующими объемами потребления товаров. 

В этом смысле более перспективным для включения цен в систему предпочтений агента является подход, обобщающий модель Ланкастера (30) . Важнейшее предположение, введенное Ланкастером, заключается в следующем: полезность потребителю приносят свойства (или "характеристики") товаров, а не сами товары. Потребление определяется как действие, при котором набор товаров является материалом для производства некоторого набора характеристик. Предполагается, что набор характеристик каждого товара одинаков для всех потребителей, субъективизм проявляется только в выборе между наборами характеристик, но не в их распределении по товарам. 

Другие предпосылки подхода Ланкастера таковы: каждый товар имеет более одной характеристики, одна и та же характеристика может быть у нескольких товаров; комбинация товаров может обладать характеристиками, отличными от тех, которыми обладает каждый товар комбинации в отдельности. Таким образом, по Ланкастеру, потребитель обладает ординалистской функцией полезности, заданной на множестве характеристик товаров, и выбирает набор характеристик, обеспечивающий максимум полезности при выполнении стандартного бюджетного ограничения. 

Традиционный для теории выбора вопрос о том, какой набор товаров предпочитает потребитель, в модели Ланкастера не имеет однозначного ответа, так как одному и тому же оптимальному набору характеристик могут соответствовать различные наборы товаров. Вопрос о предпочтении между двумя наборами характеристик при этом решается однозначно. 

По совокупности характеристик можно выделять относительно независимые в потреблении категории (классы) товаров, например в соответствии с пирамидой потребностей по Маслоу(31). Каждая категория товаров обладает своим набором базовых характеристик, и объемы потребления товаров (или характеристик) в каждой категории достаточно стабильны, то есть локально неэластичны по цене. 

Широко известные эмпирические исследования расходов потребителей, проведенные Э. Энгелем в конце XIX в., позволили охарактеризовать относительное насыщение потребителей товарами с точки зрения доли дохода, которую они тратят на покупку отдельных категорий товаров. Интерпретация данного результата в свете подхода Ланкастера приводит к следующему выводу: с ростом доходов происходит насыщение потребителя по отдельным характеристикам, и спрос на эти характеристики становится совершенно неэластичным. 

В свете интервального восприятия ценовых и количественных характеристик товаров задача оптимального выбора потребителя преобразуется в интервальную задачу нелинейного программирования с ограничениями-равенствами, определяющими связь между товарами и их характеристиками, и бюджетным ограничением-неравенством. 

Дальнейшее развитие данного подхода требует пересмотра роли дохода в потребительском выборе. Если следовать выдвинутому предположению о том, что внутри каждого субъективно определенного ценового интервала спрос на товар является абсолютно неэластичным (32), то малые изменения цены должны приводить к пропорционально малым вариациям расходов потребителя при покупке данного товара. В рамках классического подхода компенсация изменения расходов на данный товар происходит за счет перераспределения части доходов, предназначенной на другие товары (перекрестные эффекты) или за счет изменения объема потребления данного товара (чистый эффект спроса). В нашем случае малые вариации цены одного товара не должны влиять на расходы, связанные с приобретением остальных товаров. Отсюда следует существование некоторого "буфера сбережений" - части дохода, отложенной потребителем на случай предполагаемых, но заранее не определенных малых изменений цен. 

Общую схему распределения дохода потребителем в указанных условиях можно представить следующим образом. Потребитель разбивает множество товаров на несколько категорий в соответствии с основными характеристиками и выделяет фиксированную долю дохода на приобретение товаров из каждой категории. При этом доход ограничивает не объемы потребления отдельных товаров, а количество доступных категорий. Остаток дохода играет роль "буфера сбережений". По мере роста дохода "буфер сбережений" увеличивается до тех пор, пока его размер не позволит расширить набор потребления, добавив в него еще одну категорию товаров. Напротив, снижение дохода вынуждает отказаться от приобретения одной из категорий товаров. 

Ясно, что подобный подход не применим в ситуациях, когда потребитель сталкивается с жестко ограниченным бюджетом, позволяющим ему лишь частично покрывать базовые потребности. С другой стороны, если потребитель не связан задачей выживания, он скорее всего склонен вести себя в соответствии с изложенными выше предположениями. 

В данной работе приведены аргументы в пользу интервального описания процессов потребительского выбора с учетом интервального восприятия не только количественных, но и ценовых параметров. Эмпирические подтверждения интервального восприятия приводят к необходимости поиска решений и разработки новых математических методов исследования интервальных оптимизационных задач и их приложений к проблемам потребительского выбора. 

На основании представлений об интервальном выборе и структуре восприятия цен можно сформулировать некоторые гипотезы в отношении микро- и макроэкономических последствий принимаемых агентами решений. 

С точки зрения микроэкономики субъективность и нелинейность восприятия цен позволяют говорить о фактическом отсутствии понятия рыночного равновесия в строгом классическом смысле: не существует единой рыночной цены, эквивалентно воспринимаемой всеми участниками рынка. Условия включения цен в систему предпочтений потребителя изменяют также представления о монополистической конкуренции: цена продукта может быть замещена неценовыми факторами конкуренции. 

С точки зрения макроэкономики наиболее важным следствием нашего анализа является отсутствие "чистой" нейтральности денег в силу нелинейности восприятия цен, а следовательно, возможность использования более широкого спектра правил монетарной политики. Описанное в работе представление о "буфере сбережений" также может свидетельствовать о непостоянной и нелинейной склонности населения к сбережениям. 

В целом анализ потребительского выбора в условиях интервальной неопределенности требует дальнейшего развития как с точки зрения разработки теоретических методов, так и с позиций эмпирического анализа. 

Д. ДАВЫДОВ, кандидат физ. -мат. наук, доцент кафедры математических методов в экономике Института математики и компьютерных наук Дальневосточного государственного университета

 (1) См. об этом: Kahneman D., Tvcrsky A. Prospect Theory: an Analysis of Decision under Risk // Econometrica. 1979. Vol. 47, No 2. P. 263-292; Алле М. Поведение рационального человека в условиях риска: критика постулатов американской школы, Thesis. 1994. N 5; Savage L. The Foundations of Statistics. N.Y.: Dover publications, 1954. (2)Smith V. Experimental Methods in Economics. L.: Macmillan, 1989. (3) Давыдов Д. В., Тарасов А. А. Потребительский выбор в условиях неопределенности: некоторые эксперименты // Тезисы докладов 28-й международной научной школы-семинара им. С. С. Шаталина. Нижний Новгород; Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. С. 170-172. (4) Там же. (5) Savage L. The Foundations of Statistics. (6) Anscombe F., Anmann R. A Definition of Subjective Probability, / The Annals of Mathematical Statistics. 1963. No 34. P. 199-205. (7) Орловский С. А. Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации. М.: Наука, 1981 (8) См., например: Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.: Прогресс, 1979. Использование данного принципа предполагает интерпретацию неопределенности агентом, то есть вносит субъективность в оценку параметров. Неформальная интерпретация данного принципа, часто встречающаяся при распределении поощрений сотрудникам коммерческой организации, звучит так: "Не знаешь, как делить, дели поровну". (9) Fecliner G. Т. Elemente der Psychophysik. Leipzig: Brcitkopf und Hartcl. Bd. I. 1860; Bd. II. 1889. (10) Miiller G. Zur Grundlegung dcr Psychophysik. Berlin: T. Gricbcn, 1878. (11) Jastrow J, A Critique of Psyche-physic Methods // American Journal of Psychology. 1888. Vol. 1. P. 271-309. (12) Бардин К. В. Пороговая проблема и дифференциальная психофизика // Вопросы психологии. 1990. N 1. С. 131-136.13) Мышкин И. Ю., Лебедев А. Н. Психофизиологический механизм субъективных оценок-громкости звука // Психофизиологические закономерности восприятия и памяти. М.: Наука, 1985. С. 34-5.5. (14) Бардин К. В., Войтенко Т. П. Феномен простого различения // Психофизика дискретных и непрерывных задач. М.: Наука, 1985. С. 73 - 96. (15) Оше В. К. Роль оперативной памяти в решениях задач зрительной интерполяции линейных интервалов // Психофизиологические закономерности восприятия и памяти. С. 125-138. (16) Бардин К. В. Пороговая проблема и дифференциальная психофизика; Бардин К. В. Проблема порогов чувствительности и психофизические методы. М.: Наука, 1976. (17) Скотникова И. Г. Субъективная психофизика: результаты исследований Психологический журнал. 2003. Т. 24, N 2. С. 121-131; Иванов М. Л., Скотникова П. Г. Проблема определения равенства-различия / Под ред. Е.А. Сергиенко. М.: Ин-т Психологии РАН, 2004. (18) Shepherd W. G. On the Core Concepts of Industrial Economics Mainstreams in Industrial Organization // Theory and International Aspects. Book I / II. W. do Jong, W. G. Shepherd (eds.). Dordrecht: Kluwer, 1986. P. 26-27. (19) Varian H. Microcconomic analysis. N.Y. etc.: Norton, 1992. (20) Bilgic T. Interval-valued Preference Structures // European journal of operational research. 1998. Vol. 105, No 1. P.162-183. (21) Kyburg H. Interval-valued Probabilities // www.sedok.narod.ru/s-files/poland//81.pdf. (22) Op. сit. (23) Фишбери П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 1978. (24) Давыдов Д. В., Тарасов А. А. Указ. соч. (25) Шарый С. П. Интервальные алгебраические задачи и их численное решение. Дисс. ... докт. физ. -мат. паук. Новосибирск, 2000. (26) Вощинин А. П., Сотиров Г. Р. Оптимизация в условиях неопределенности. М.; София: Изд-во МЭИ-Техника, 1989. (27) Ащепков Л. Т., Давыдов Д. В. Универсальные решения интервальных задач оптимизации и управления. М.: Наука, 2006. (28) Ащепков Л. Т., Давыдов Д. В. Показатель интервального неравенства: свойства и применение // Вычислительные технологии. 2006. Т. 11, N 4. С. 13-22. (29) Давыдов Д. В., Тарасов А. А. К задаче оптимального выбора и условиях интервально определенных цен // Экономический анализ па Дальнем Востоке России: Научные доклады. М.: МОНФ, 2005. Вып. 169. С. 99-108; Давыдов Д. В., Тарасов А. А. Потребительский выбор в условиях неопределенности: некоторые эксперименты. (30) Lancaster К. A New Approach to Consumer Theory // Journal of Political Economy. 1966. Vol. 74, No 2. P. 132-157. (31) Maslow A. A Theory of Human Motivation / Psychological Review. 1943. Vol. 50. P. 370-396. (32) Давыдов Д. П., Тарасов А. А, К задаче оптимального выбора и условиях интервально определенных цен.

Источник: https://cutt.ly/m5mBDyj
© Экономический портал

Евгений Коноплев. Про Info. Разложить все по полочкам

Небольшая по объему, но любопытная книжка издательства Альпина Паблишер:

Порядок, столь ненавистный большинству в детстве, со временем превращается для многих в идеал бытия, часто недостижимый. Не знаю как вас, а меня в признанном «парке культуры и отдыха» жителей крупных городов, сиречь магазине IKEA, завораживают макеты меблированных типовых квартир в натуральную величину — так ладно у них там все организовано. Даже грешным делом подумаешь: пришел бы кто-нибудь ко мне, ненужное отобрал и выбросил, нужное рассортировал и разложил так, чтобы было удобно пользоваться.

Дарья Денисова, журнал «Эксперт»

Шаг 1. Информация на визитке, в подписи к электронным письмам

Основные элементы визитки (рис. 1) и электронной подписи (рис. 2). Порядок следования номеров па визитке сообщает звонящему о ваших ожиданиях. В современной бизнес-среде при отсутствии e-mail визитка теряет смысл. Визитка должна быть лаконичной с информационной точки зрения

Рис. 1. Основные элементы визитки

Рис. 2. Подпись к электронному письму

О размере компании и корпоративном стиле немало расскажет адрес электронной почты. Сравните:
masha@company.ru
marya@company.ru
Ivanova.Marya@company.ru
Ivanova.MV@company.ru

Шаг 2. Имена файлов/папок, темы писем

Некоторые принципы категоризации файлов:

• Суть документа в имени файла
• Дата в названии файла
• Сокращение, аббревиатуры и другие маркеры в названии файла

Среднестатистичекий человек способен одновременно удерживать в своей кратковременной памяти 7 ± 2 параметра.

Удобство графы «Тема письма» заключается в том, что она позволяет, не раскрывая самого письма, узнать по существу его содержание. Можно провести аналогии между темой письма и именем файла. И то и другое существенно облегчает поиск и навигацию по базе файлов или писем.

Шаг 3. Ваш информационный фонд

Грамотная регистрация информации создает предпосылки для удобной и быстрой навигации по вашим информационным фондам. Информации много не бывает. Десять раз подумайте, прежде чем занести палец над клавишей Delete. В любой рабочей папке имеет смысл завести поддиректорию под названием «Архив» и складывать в нее все, что мешает в папке основной, но когда-нибудь может понадобиться. …прямо в файле заведите некое подобие журнала событий — «шапку» параметров файла. Подход, при котором в теле файла содержится полная информация о его параметрах и особенностях, крайне необходим, если материал находится в коллективном, а не индивидуальном использовании.

Практикуйте метод ограниченного хаоса — любую информацию, с которой пока не понятно, что делать, не удаляйте, а складывайте во временное хранилище. Информация может повредиться, поэтому ее желательно бэкапить (создавать резервные копии). Еще одна зона «ненадежности» — сетевые документы в глобальной сети. Часто бывает, что страница с важной информацией вдруг перестает существовать по тому адресу, который был сохранен в папке «Избранное» вашего интернет-браузера. Именно поэтому наиболее важные страницы можно и нужно сохранять на собственном жестком диске в виде html-документов (или импортировать в документы другого формата).

Храните весь свой электронный информационный фонд в отдельной папке компьютера (например, в каталоге WORK). Тогда при смене очередного ноутбука или жесткого диска вам не понадобится тратить время и нервы на копирование разрозненных папок. Постарайтесь разобраться, где на вашем ПК хранятся папки, в которые Интернет-браузер складывает ссылки, cookies и тому подобное. Разместите эти папки также в рабочем каталоге, переписав адресные строки в программах.

Любую информационную работу необходимо базировать на триаде регистрация – навигация – анализ (информации). Порядок в информационных фондах наводят при помощи архивирования информации, а для перестраховки от сбоев (технических и других) применяют регулярное резервное копирование информации. Две эти процедуры необходимо наладить для любого информационного массива — от книги контактов в мобильном телефоне до объемной базы данных на рабочем компьютере. Чтобы повысить комфортность обращения с вашими информационными фондами, необходимо, по возможности, «развязать» информацию и технические средства — сделать информационные фонды мобильными. Соберите всю важную информацию в определенных местах, не рассредоточивая ее по рабочим папкам разных программ. Тогда и апгрейд техники будет проходить менее болезненно, и комплексное резервное копирование займет меньше времени.

Шаг 4. Коммуникации с другими информационными работниками

Как не существует в природе механизмов со стопроцентным КПД, так и в любом общении (межличностном и тем более групповом) невозможно стопроцентное взаимопонимание. И как физики, оттолкнувшись от этого факта, начали разработку более эффективных энергосберегающих двигателей, так и информационные работники однажды задумались над тем, как избежать потерь в процессе коммуникации. Под транзакционными издержками в менеджменте понимают затраты на проведение любого основного действия (транзакции).

Для информационного работника транзакциониые издержки – это потери на коммуникациях. За этим определением может скрываться:

• непонимание информации / поручений / приказов и т.д. (причем вы сами можете не понять суть поступившего распоряжения, и точно так же непонятым может остаться ваше поручение);
• недопонимание;
• невольная неверная трактовка;
• сознательная неверная трактовка, если формат информации/приказов и так далее позволяет такие действия;
• недостаточное внимание к информации/приказам;
• нарушение сроков и других условий.

При коммуникациях необходима система подтверждений. Введите в свою информационную жизнь систему запросов (например, по ICQ или mail), что-то типа: «хотел бы обсудить то-то и то-то… Когда удобно?». Для важных переговоров, выступлений и т.п. создаем систему регистрации информации (секретарь, видио- или аудиозапись). Продолжением регистрации информации становится система фиксации фактов. Например, после встречи направить письмо типа: «договорились о следующем… Нет замечаний?».

Принцип трех гвоздей.

При ведении электронной деловой переписки надо стараться с помощью несложных приемов делать эту коммуникацию более четкой и удобной: использовать графу «Тема письма», сохранять историю переписки в теле письма, грамотно выстраивать диалог (цитировать фрагменты, разбивать вопросы на пункты с присвоением им номеров и т.д.). Делайте контрольную вычитку письма, которая занимает не более 5% времени, требуемого на его написание.

Шаг 5. Оценка и экспертиза информационных продуктов

Иногда нам встречаются слабые документы. Чтобы иметь возможность объяснить и себе, и другим, что же не так с изучаемым документом, нам понадобятся какие-то точки отсчета. Ниже мы разберем простой, но эффективный инструмент качественной оценки информационных продуктов. Для этого запомним аббревиатуру ФТОП — она складывается из первых букв слов при перечислении следующих качеств информационного продукта:
Ф — форма представления информации;
Т — точность информации;
О — оперативность информации;
П — полнота информации.

С приходом электронного документооборота каждый информационный работник должен приучить себя мыслить именно в цифровом, а не аналоговом формате. Авторский лист – 40 000 знаков, страница А4 – 2500 знаков (12-й кегль, полуторный междустрочный интервал).

…фотография размером 1000 X 1500 пикселей в формате jpg «весит» от 0,5 до 1 Мб (в зависимости от типа фотографии и степени сжатия). А формат, сохраняющий максимум качества (не сжимающий картинку в ущерб качеству), — tiff — для такого объема требует порядка 4,5 Мб (на один пиксель здесь нужно три байта для хранения информации о цвете — по байту на каждый из базовых цветов RGB). Таким образом, цифровое фото приучает нас мыслить в пикселях (а также в мегабайтах).

Завершающей стадией создания любого информационного продукта должны быть его экспертиза. Предпочтительно – внешняя.

Шаг 6. Повышение емкости информационных продуктов

Современный бизнес-сектор вполне осознает проблему дефицита времени: учебники по тайм-менеджменту стоят в рейтингах бизнес-литературы на первых местах. Дефицит внимания — он же ограниченность психофизиологического ресурса человека — пока еще осознан не так широко. Но борьба за этот ресурс уже ведется сегодня на передовой информационного общества.

Лучший способ оптимизации текста – это создание в нем четкой структуры. Если вы точно знаете, о чем должно быть письмо, но никак не можете вылить свое знание «на бумагу», напишите в девственно чистом электронном документе четыре вопроса: Что? Для чего? Благодаря чему? Что еще известно? Теперь под этими вопросами фиксируйте те факты, которые собирались изложить. Когда добавить к написанному будет уже нечего, сотрите вопросы и изучите получившийся текст.

Описанный подход — предельно упрощенная реализация научного метода информационной работы. Называется он «метод объектно-документального анализа (МОДА). Метод опирается на принципы объектного программирования, и четырем упомянутым вопросам соответствуют Надобъекты (ответ на вопрос «Для чего?»), Объекты («Что?»), Подобъекты («Благодаря чему?») и Связанные объекты («Что еще известно?»). Так возникает аббревиатура HOПС, а действия по приведению информационных продуктов к такой структуре называются НОПС-форматированием.

Альтернативный подход основан на использовании Принципа пирамиды Минто.

Рис. 3. Пример информационного блока

Вообще говоря информация не линейна, а многомерна (наилучшим образом с такой сущностью справляется гипертекст). Именно в нелинейном виде информации хранится в наших головах. С другой стороны, восприятие информации повышается, если ее подавать в виде многокомпонентного продукта: текст, аудио-, видео-, графика, иллюстрации. Говорят, что прямой путь к правополушарному (ассоциативному, творческому) мышлению лежит через дополнение сухого рационального текста живыми и эмоциональными медиакомпонентами.

Интеллектуальный фильтр – набор критериев и правил, которые мы применяем, когда из неудобного и объемного информационного массива создаем компактный и легко воспринимаемый информационный продукт (сравните с тем как описывает Джозеф О’Коннор преломление явлений / событий реального мира через наши ментальные модели).

Шаг 7. Источники информации

Критерием, позволяющим проводить разделение деловой информации на значимую и несущественную, служит ее новизна. Чем сильнее полученный информационный прирост влияет (в положительную сторону) на вашу деловую жизнь, тем полезнее эта информация. Даже если она влияет опосредовано — например, меняя мировоззрение. Выбирайте информационные источники с возможностью архивирования данных.

Используйте несколько источников информации. Используйте принцип двух дивизионов. Например, ваш выбор газет может быть таким:

• первый дивизион — «Ведомости», «КоммерсантЪ» (для ежедневного чтения)
• второй дивизион — «Газета», «Известия», «РБК-Daily», «Независимая газета», «Российская газета» (для периодического чтения).

Изучение печатной периодики – не только средство доставки актуальной информации, но и инструмент объединения делового сообщества, средство его саморефлексии. (В Интернете таковыми можно считать «сообщество менеджеров e-xecutive» или, например, Профессионалы.ru.)

Использование платных источников информации – информационный аутсорсинг. Вы могли бы собрать информацию и сами, но эффективнее и, скорее всего, выгоднее – поручить работу профессионалам. Некоторые платные базы данных: СПАРК Интерфакс, Интегрум, Медиалогия, TNS.

Шаг 8. Книги как источник информации

По данным «Левада-центра», сегодня только 24% россиян читают книги, и от лидирующих по этому показателю англичан (52%) мы отстаем более чем два раза. …утешаться нам – чтецам – приходится лишь тем, что такая ситуация дает ощутимые конкурентные преимущества каждому четвертому россиянину (т.е. россиянину читающему).

Основным критерием качества книг остается полезная новизна. …можно разделить все новые и полезные знания на те. которые необходимы вам уже сейчас (актуальные), и те, которые могут пригодиться в обозримом будущем (перспективные).

Книгу хочется оценить еще до ее покупки. Именно поэтому современные издания снабжаются аннотациями и краткими рецензиями на обложках или во вступлении. Обращайте внимание на декларации автора и издательства: на какого читателя рассчитана книга, чего в ней больше — теоретики или практических методой? Просмотрите информацию об авторе: почему именно он написал книгу именно па эту тему, каков его багаж знаний и практического опыта? Загляните в библиографию, если она есть, — это позволит оценить бэкграунд книги, научный или практический. Естественно, изучите оглавление. Если после всего этого интерес к изданию еще не пропал, откройте его произвольно где-нибудь в середине и прочитайте пару абзацев – оцените стиль и слог. Наконец, выберите по оглавлению раздел, посвященный теме, в которой вы разбираетесь лучше всего, просмотрите пару страниц и попытайтесь оценить профессионализм автора, исходя из ваших знаний. Как показывает практика, именно после этого последнего шага часто приходится отказываться от покупки. Составлять броские аннотации уже научилось большинство авторов и издательств — маркетинг делает свое дело, а вот качество контента нередко оставляет желать лучшего.

При чтении нужно отмечать важные фрагменты, чтобы не забыть о них и не тратить в дальнейшем по десять минут на их поиски. Размечайте и индексируйте книги и любые печатные материалы — тогда повторный поиск заинтересовавшей вас информации не будет занимать много времени и чтение станет более эффективным.

Чтобы создать предпосылки для разнообразного чтения, необходимо предоставить себе право выбора. Поэтому не ругайте себя, когда понимаете, что читаете далеко не все, что покупаете, и многое откладываете с мыслью «надо посмотреть». По опыту многих активно читающих людей, для эффективного самообразования необходимо покупать в три-пять раз больше литературы, чем будет в итоге прочитано.

Шаг 9. Профессиональный рост

Мы развиваемся только тогда, когда нас подвигают к этому окружающие условия. Создавать такие условия – наша личная обязанность. Сила творческого тока (скорость профессионального развития – I) прямо пропорциональна желанию развиваться – D, и разности потенциалов (профессиональных, творческих – U):

I = U * D

Чтобы создать разность потенциалов нужно:

• попасть в соответствующую корпоративную среду (профессиональную) и / или
• общаться со знатоками своего дела (экспертами).

Перед началом любых преобразований необходимо оценить текущее положение дел. Осознание своих сильных и слабых сторон позволяет эффективно использовать первые и устранять вторые. Способов оцепить себя существует множество – от простейших психологических или профессиональных тестов до процедур ассесмент-центра или найма профессиональных индивидуальных тренеров. Нелишним будет проводить подобный аудит регулярно, а результаты аттестаций фиксировать и архивировать, чтобы периодически оценивать рост достижений.

Ничто так не способствует росту, как контакт с профессионалами – мастерами своего дела. Работа в организациях с высокой корпоративной культурой или постоянные контакты с экспертами создают предпосылки для профессионального развития. Выявить «правильные» организации информационному работнику помогут такие признаки, как присутствие в компании четких стандартов в области обмена информацией или наличие системы управления знаниями. Организовать прямые или косвенные контакты с экспертами помотают отраслевые коммуникационные площадки (семинары, выставки, образовательные программы) и медиа-активность соответствующих специалистов — их присутствие в информационном пространстве через общеделовые или профессиональные СМИ.

Шаг 10. Карьерные стратегии информационного работника

Стивен Кови, автор концепции Р / (Р + С) (подробно изложена в книге «Семь навыков высокоэффективных людей»), советует не забывать о том, что достижение любого результата «Р» [в числителе] всегда нужно соотносить с восполнением и расширением собственных ресурсов и средств («Р + С»). В вашем плане развития «Р + С» должно быть уделено не меньше внимания, чем просто «Р» (результату).

Игорь Манн в своей книге «Маркетинг на 100%. Ремикс» предлагает заняться самомаркетингом и для этого представить себя в виде товара — продукта, продвигаемого на рынок вакансий (или рынок профессиональных услуг). Иногда бывает весьма полезно описать свою карьеру как жизненный цикл продукта, изучить, в чем заключается уникальность вашего предложения и что создает вам (как «продукту») конкурентные преимущества и даже основания для временной монополии.

Глеб Архангельский в книге «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» рекомендует изобразить на линейном графике (шкале времени) свою планируемую жизнь, отметив ожидаемые периоды и задачи (обучение, воспитание детей, выход на пенсию). Соотнеся диаграмму своей жизни с такими же графиками ваших родственников (или партнеров по бизнесу), можно заранее предсказать напряженные жизненные периоды и сложные моменты, что-либо скорректировать и подготовиться к предстоящим процессам.

Список рекомендованной литературы

1. Нордстрем. Бизнес в тиле фанк
2. Борд. Нетократия
3. Питерс. Представьте себе!
4. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
5. Йенсен. Общество мечты
6. Горкина. Пять шагов от менеджера до PR-директора
7. Карр. Блеск и нищета информационных технологий
8. Мариничева. Управление знаниями на 100%
9. Кляйн. No logo. Люди против брендов
10. Коноплев. INFO-драйвер

Информация в одном месте

В работе использую файл, в котором хранится вся необходимая информация.

KPI - мои задачи на месяц. План по валовым продажам (первичка, вторичка), АКБ, Оплаты, ПДЗ, Товарные группы, Спецзадачи.

Travel Plan - приходится ездить по всему региону, поэтому план составляется на месяц. Город посещения, Цель посещения (кратко), Затраты на командировку.

Development Report - это план развития территории. Задачи на месяц разбиты по городам и по клиентам.

Customer Data - Клиетская база (фактические адреса, телефоны офиса, контактная информация), Контакты ТП, СВ, ASM (ФИО, телефон, электронка), Контакты московского офиса.

Credit Revesion - Торгово-скидочная политика, Условия работы с клиентами (статус клиента, скидка за объем, ретро-бонус, кредитный лимит, отсрочка в днях).

Push - Акции для клиентов. Описываются акции, которые проводятся в конкретном месяце (название клиента, вид активности, описание акции, прогнозируемые продажи, прогнозируемые затраты по акции).

BD - Дни рождения клиентов, Сотрудников, Московского офиса.

Reports - Виды отчетов, Сроки предоставления отчетов.

Организация управления в развивающихся компаниях и новые задачи информационных систем

(Стратегически сфокусированное управление в реальном времени)

Григорьев Л.Ю.

Общие задачи «организационного управления»

«Организационное управление» — область менеджмента, направленная на формирование организации и управление ею путем постановки целей, определения и реализации задач для их достижения. Некоторые стандарты (например, ИСО/МЭК ТО 15504) вообще отождествляют «организационное управление» и «менеджмент» в целом: «Management (менеджмент, административное управление) – вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению системы целей предприятия». Так или иначе, в настоящее время эти задачи выходят на первый план для любой из российских быстроразвивающихся компаний, которые сейчас становятся главным действующим лицом отечественной экономики.

Такие компании характеризует постоянный рост объемов реализации продукции и услуг, развитие новых бизнес-направлений, борьба за лидерство на растущих рынках и в отрасли в целом. Все это требует интенсивных усилий в области решения задач «организационного управления», причем как в целях поддержания стабильности текущей деятельности, так и для развития бизнеса. В связи с этим во многих компаниях подобные задачи ставятся на профессиональную основу и выделяются в отдельную службу.^[1] Эту необходимую профессиональную основу «организационного управления» наиболее последовательно формирует концепция регулярного менеджмента.

Появление этой концепции в 1990-х годах было связано с необходимостью перехода российских компаний от неформальных методов управления к документированным процедурам и регламентам деятельности. Но и до сих пор регулярный менеджмент является эффективным инструментом управления, обеспечивающим  стабильное качество выполнения процессов и концентрацию внимания на наиболее важных аспектах деятельности компании. Важным следствием такой регуляризации деятельности является гарантированное воспроизводство бизнеса, что собственно и создает его управленческую стоимость. ^[2]Кроме того, не поставив управление текущей деятельностью, невозможно заниматься ее развитием.

Поэтому важнейшим условием движения вперед является структурирование и систематизация работы компании, прописывание и совершенствование бизнес-процессов, постоянное проведение изменений в регламентах и функциональных обязанностях. Причем это надо делать как для тех областей деятельности, которые не предполагается изменять в ближайшее время, которые создают стабильные денежные потоки, так и для развивающихся бизнесов, объектов инвестирования, обеспечивающие потоки в будущем.

В таком подходе регулярный менеджмент опирается на стандарты менеджмента качества серии ИСО9000, которые мы рассматриваем как один из лучших стандартов организационного управления. Стандарт ИСО9004:2000 гласит: «Для успешного руководства и управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент». Здесь интересно определение «наглядный менеджмент» (то, что он должен быть «систематическим» – системным и регулярным, уже дополнительных комментариев не требует). Прозрачные и ясные модели (чертежи!) деятельности, созданные с помощью современных информационных инструментов регулярного менеджмента, могут стать основой единого языка общения управленческого звена компании и ее сотрудников - исполнителей процессов. Это позволяет точно понять, как работает ваша компания сейчас и как будет работать в будущем, демонстрировать это каждому сотруднику и детализировать его роль в общем деле.

Современной основой регулярного менеджмента стали технологии бизнес-инжиниринга – технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, «как организована деятельность компании».

Постоянное развитие этих технологий привело к созданию последней версии программно-методического комплекса ОРГ-МАСТЕР®ПРО, ^[3] интегрирующего в себе три основных модуля (Рис. 1): Систему бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР®, систему управления деятельностью во времени – ТАЙМ-МАСТЕР® и Систему управления документами и корпоративными знаниями – Е-МАСТЕР®.

Рис.1.  Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО

Это комплексное решение позволяет зафиксировать все сведения об организации деятельности в электронной модели ОРГ-МАСТЕР®, а поддержку реализации этой деятельности осуществлять с помощью исполнительных механизмов ТАЙМ-МАСТЕР® и Е-МАСТЕР®.

Уровни организационного управления

Исходя из современных представлений, эффективная система организационного управления должна рассматривать предприятие в двух следующих аспектах:

1. Как целенаправленную социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений и статусов сотрудников.
2. Как систему процессов, в которой  любая деятельность трактуется как технологический процесс, а само предприятие рассматривается в качестве некой «машины», преобразующей ресурсы в продукцию.

Соответственно этим двум взглядам на предприятие, организация и контроль деятельности должны поддерживаться  в компании на следующих уровнях:

1. Организационно-функциональном (1), задающим общую структуру деятельности, опирающуюся на точно идентифицированный функциональный  потенциал предприятия.
2. Операционном, задающим технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации: (2) процессов, (3) проектов и (4) решения оперативных задач.

Отметив, что первый (организационный) и три операционных уровня лежат как бы в разных плоскостях, рассмотрим последовательно задачи управления на каждом из них.

1. Организационно-функциональный уровень

На этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно.  Такие задачи обозначаются в  бизнес-модели как «функции». Поэтому прежде всего необходимо определить совокупность функций, поддерживаемых в компании.

Средством отражения состава функций в модели ОРГ-МАСТЕР® является базовый классификатор ^[4] под названием «функционал».

Этот классификатор является иерархическим.  На самом верхнем уровне однородные функции можно сгруппировать в функциональные области (Маркетинг и сбыт, Финансы, Организационное управление, Управление персоналом и т.п.) – см. пример, Приложение 1 Функции верхних уровней в пределах «функциональной области» обозначают решаемую задачу — «что» надо делать. Функции более низкого уровня соответствуют частным задачам, а на самом нижнем уровне иерархии располагаются функции-операции, определяющие уже «как», «каким образом» эта задача решается.

Описание деятельности на уровне «операций» при построении начальной организационно-функциональной модели не является обязательным, т.к. это уже шаг в область «процессного описания». Раскрытие и анализ операций здесь нужен только для того, чтобы точно понять характер решаемых задач (если такая  ясность отсутствует) с целью точного наименования функций.

Отметим, что точное определение состава задач в какой–либо функциональной  области позволяет провести корректный управленческий анализ и сопоставить уровень управления в этой области с «лучшей практикой» – см. например, Приложение 2.

После такой систематизации функций можно перейти к закреплению ответственности за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепление реализуется в модели путем построения классической матрицы функциональной ответственности (Рис.2), которая  позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений.

Рис.2.  Матрица функциональной ответственности.

Результатом организационных усилий на этом уровне являются такие регламенты, как положение о функциональной области и положения о функциональной ответственности менеджеров. 

Из этих документов руководству в любой момент должно быть ясно, какие задачи на постоянной основе решаются в той или иной функциональной области (например, что у нас делается в области маркетинга и управления сбытом), и кто отвечает за определенные функции в этой области или, кстати, что вообще делает этот сотрудник!

2. Процессный уровень

На этом уровне предметом анализа и управления являются технологии реализации деятельности. В чем отличия «функции» от «процесса»? Если «функция» – это устойчивая, воспроизводимая область деятельности, предмет профессиональной компетенции и персональной ответственности, то «процесс» – «последовательность логически связанных, как правило, командных действий, предназначенных для получения конкретного результата». Последнее является основным. Функциональный подход группирует работы «по предмету» деятельности (например, точение, сверление, регистрация корреспонденции и т.п.), а процессный по результату, у которого есть заинтересованный потребитель внутри или вне компании! Собственно вся продукция и услуги компании и есть результат реализации внутренних процессов.

Что такое идентификация процесса? В нашей методологии это, прежде всего, выделение его потребителя, целевого назначения и результата, а также подмножества функций, относящихся к данному процессу.

Как выделяются «подмножества функций»? Путем проекции классификатора «процессы» на классификатор «функционал». В результате все функции, реализуемые на предприятии, могут быть приписаны каким-либо процессам. А «функции» верхних уровней можно рассматривать в качестве свернутых процессов. ^[5] При этом функции-операции, находящиеся на нижнем уровне «функционала», выстраиваются в порядке их выполнения!

Но можно выстраивать последовательности и из функций верхнего уровня, причем относящихся как к одной, так и к нескольким функциональным областям. Таким образом, процессы делятся на два класса – функциональные и кросс-функциональные. Первые обычно локализуются в пределах процессов специализированных подразделений  – во всяком случае, большая часть (порядка 80%) операций этих процессов. Вторые как бы пронизывают всю компанию, проходя через несколько функциональных служб.

Для полного описания процесса между функциями (операциями) должны быть установлены взаимодействия, которые осуществляются посредством передачи информационных и материальных ресурсов. ^[6] Это достаточно легко реализуется «тройными проекциями» ОРГ-МАСТЕР®, в которых пары функций связываются между собой с дополнительной их привязкой либо к «документу», либо к «ресурсу», содержащихся в соответствующих классификаторах.

Очень важно иметь в виду, что при построении бизнес-модели компании не все области деятельности нуждаются в такой детализации. Вернее, на проведения такой работы не хватит ни времени, ни сил.

Поэтому в первую очередь на процессном уровне должна быть описана деятельность, отвечающая определенным критериям. Наиболее распространенными основаниями выбора процесса для описания являются следующие критерии:

• Стратегическая значимость (на этих процессах держится успех компании, или цена ошибки очень велика с точки зрения возможных рисков)
• Сложность группового взаимодействия (большое количество операций, наличие многих исполнителей, постоянные ошибки при выполнении функций и т.п.)

Иногда при выборе процессов для описания принимают в расчет и другие соображения.  Например, трудности формализации определенных видов деятельности или реализация большей части процесса с помощью автоматизированного оборудования. ^[7]

Тем не менее, простейшая и наиболее распространенная матрица принятия решений по выбору процессов для первоочередного описания выглядит следующим образом:

Сложность взаимо-действия	Высокая	Большая детализация функциональной модели. Процессное описание во вторую очередь	Процессное описание в первую очередь
	Низкая	Обобщенные функции. Закрепление ответственности и контроль	Обобщенные функции. Тщательный подбор ответственного менеджера
		Малая	Большая
		Стратегическая значимость

И наконец, другим краеугольным камнем применения процессного подхода является то, что каждый выделенный процесс нацеливается на четко специфицированный результат. То есть переход к управлению процессами – это не просто переименование и подробное описание способа реализации функций, но еще и их целевое ориентирование.

Через четко идентифицированный результат каждый процесс может быть связан со стратегическими целями компании и показателями их достижения. Правда, для такой связки необходимо поставить полномасштабное стратегическое управление, но эта тема отдельных и не слабых усилий. Поэтому не все компании идут таким путем.

Другой путь — это назначение процессам стратегических показателей без построения единого дерева целей, а на основе частных целей отдельных бизнес-направлений и функциональных служб на базе общепринятой практики.

Например, «мегапроцесс» деятельности какого-либо бизнес-направления может характеризоваться следующими достаточно очевидными «стратегическими» показателями:

• маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами)
• рост числа постоянных клиентов (количество продаж – количество потерь клиентов)
• величина дебиторской задолженности (относительно допустимого нормативного значения)

Более простой задачей является определение не стратегических, а операционных показателей, т.е. показателей непосредственно характеризующих качество выполнения процессов более низкого уровня.

Например, если «маржинальный доход» является стратегическим показателем деятельности бизнес-направления, то показатель «средняя величина отклонения от планового бюджета поступлений в неделю» определяет качество процесса планирования. Или если стратегической целью процесса работы с клиентами является «рост числа продаж», то одной из операционных целей может быть показатель «соблюдение сроков предоставления отчетов по работе с клиентами».

Наличие количественных показателей качества исполнения процессов позволяет стимулировать менеджеров, отвечающих за определенный процесс.

Описание процессов, также как и построение организационно-функциональной модели производится в ОРГ-МАСТЕР®.^[8]

3. Проектный уровень

В современных компаниях, ориентированных на постоянное развитие своего бизнеса значительная часть деятельности носит проектный характер. Т.е. если с помощью процессов реализуется текущая деятельность (например операционные циклы работы с клиентами), то внутреннее развитие компании реализуется, как правило, в виде проектов.

Надо отметить, что в части компаний (например строительных, ИТ-компаниях, научно-производственных и т.п.) работа с клиентами также может реализовываться в виде проектов.

Начнем опять с определений.

Проект – это уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениям (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.). Отсюда многое из того, что говорилось о процессах в предыдущем разделе, относится и к проектам. Это нацеленность на достижение результата путем реализации определенной последовательности шагов.

Другое определение гласит: проект – это условное предприятие, время существования которого ограничено. Из этого вытекает, что все основные аспекты, которые характерны для системы управления предприятием, характерны и для системы управления проектом. Прежде всего это четкая ответственность за каждую из работ проекта. Собственно, «матрицы ответственности» и были впервые применены в проектном управлении. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть четко определены правила, регламентирующие их деятельность в проекте, в том числе правила, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Успешному решению всех этих задач способствует то, что «управление проектами» – достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента. Наиболее известные стандарты  управления проектами – это разработанный PMI (Project Management Institute)^[9] стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и разработанный на его основе стандарт ISO 10006:1997.

Смысл перехода от рамочных стандартов «управления проектами» к стандарту конкретного предприятия состоит в их специализации и детализации. Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям именно этого предприятия. Прежде всего из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены – стандарт предприятия обязательно должен содержать классификацию и типовые описания проектов компании.

Например, в одной из ИТ-компаний были выделены следующие группы проектов:

1. Внешние договорные работы с клиентами.
2. Проекты по разработке собственных программных продуктов и решений.
3. Внутренние проекты (организационного) развития.

Из них нас в первую очередь интересуют проекты третьей группы. Приведем примеры подобных проектов развития, реализуемых в этой же ИТ-компании:

• Разработка и внедрение мероприятий по развитию одного из бизнес-направлений
• Разработка дизайна упаковки для коробочной поставки нового продукта
• Проект развития внешнего сайта компании
• Проект развития учебно-семинарской деятельности
• Создание единой CRM-системы компании
• Программа развития дилерской сети <
• Постановка процесса поиска и подбора персонала
• Постановка внутрифирменного обучения
• Внедрение новой телефонной системы в офисе
• Разработка Интранет-портала
• 
  

Как видно, это достаточно разнородные проекты, которые могут группироваться в разрезе всех бизнес-направлений и функциональных служб. То есть «менеджеры проектов», ответственные за их реализацию, принадлежат не только службе «организационного развития» – однако эта служба координирует всю работу в этой области.

В достаточно крупных компаниях в составе этой службы обычно создается специальная структура – «проектный офис» или «центр управления проектами». Основные задачи таких структур:

А. Выполнение функций генерального заказчика:

• предпроектная подготовка (на стадии авторизации)
• контроль реализации проектов (всего портфеля, групп или отдельных критических проектов)
• анализ проектов (после закрытия)

В. Поддержание и развитие компетенций по проектному управлению:

• ведение базы знаний по проектам – стандартизация методов, регламентов, правил и процедур, внедрение лучших практик
• консультирование и экспертиза в рамках управления рисками, помощь в разрешении сложных зависимостей
• повышение уровня зрелости управления проектами

С. Профессиональное управление выполнением наиболее значимыми для компании проектами (проект-менеджеры)

Проектный офис может быть как штатной, так и ролевой структурой – это не изменяет его функциональную сущность. Из приведенного выше описания функций просматривается его главная задача на сегодня –  постановка профессионального «управления внутренними проектами развития компании».

Особо надо отметить, что к управлению проектами обязательно должно быть привязано стимулирование ведущих менеджеров. Так как в современных развивающихся компаниях значительная часть деятельности реализуется в виде проектов, то и в структуре зарплаты это должно быть соответствующим образом отражено.

4. Операционный уровень

Хорошо организованная и спланированная деятельность, тем не менее, не превращает фирму в часовой механизм. Сбои в работе фирмы происходят как из-за внешних возмущений, так и вследствие внутренних причин, т.к. все предвидеть заранее невозможно!

В результате значительная часть управленческой деятельности приходится на задачи реагирования на отклонения и устранение их причин.

Для правильной организации деятельности на операционном уровне очень важно уметь различать «случайные» и «системные»  ошибки. Первые – это следствие неконтролируемых внешних воздействий, вторые – не слишком хорошей организации системы деятельности,  т.е. процессов и структур компании. Именно причины этих системных ошибок надо постоянно анализировать и устранять.

Кроме того, компания не должна проходить мимо постоянно открывающихся новых возможностей улучшений своей деятельности, особенно если усилия на их реализацию сравнительно невелики. (Иногда их еще называют Quick Wins – «быстрые победы»).

В этом постоянном «поиске возможностей» и заключается принцип постоянного совершенствования, который наряду с управлением проектами развития, является одним из основополагающих в деятельности компаний-лидеров.

Для соблюдения разумного паритета между проектами развития и оперативными улучшениями ^[10], надо всегда оценивать возможные действия в разрезе двух критериев:

• Степень влияния на деятельность (с учетом стратегической значимости процесса, в котором произошел или регулярно происходят сбои)
• Сложность реализации (стоимость решения задачи, организационная сложность, наличие в компании нужных исполнителей)

Исходя из этого, матрица принятия решений выбора выглядит следующим образом:

Сложность реализации	Высокая	Стоит подумать делать ли что-то вообще	Запланировать проект и реализовать улучшения в будущем
	Низкая	Поставить на контроль в очередь и сделать, как только представится возможность	Сразу взять на контроль и сделать улучшения немедленно
		Малая	Большая
		Степень влияния

Принимаемые и реализуемые в соответствии с этой матрицей оперативные решения образуют основу повседневной управленческой  деятельности администраторов компании.

Единственное, что надо отметить – то, что в случае любого «сбоя» сначала надо предпринять усилия для устранения его проявления, а лишь потом заняться поиском и устранением причин.

Например, если перестала работать электронная почта, то сначала надо оперативно организовать ее восстановление ответственными за это службами, а затем начать разрабатывать ^[11] и контролировать мероприятия по устранению причин возникновения таких ситуаций в будущем.

Управление проектами, процессами и операциями с помощью системы ТАЙМ-МАСТЕР®.

«Кто время выиграл — выиграл все в итоге». Мольер

Если основные задачи по организации деятельности решаются с применением системы моделирования ОРГ-МАСТЕР®, то задачи контроля – в большей степени прерогатива ТАЙМ-МАСТЕР®.

Как было видно на Рис.1 (в начале статьи) центральной программой информационной системы поддержки «организационного управления» является ОРГ-МАСТЕР®, в котором сосредоточены все знания об организации деятельности в компании. Средством хранения этих знаний, представляющих собой систему корпоративных регламентов, является бизнес-модель компании.

Очень важно, чтобы эти регламенты были доступны их потребителям «в явном виде». Поэтому ОРГ-МАСТЕР® как центральный законодательный орган публикует эти «правила игры» на бумаге, а электронные версии передает для хранения и просмотра в Е-МАСТЕР® или выдает в качестве заданий на настройку процессов в ТАЙМ-МАСТЕР®. Дело последнего – обеспечить правильную реализацию этих процессов в реальном времени и на реальных данных.

ТАЙМ-МАСТЕР® – это уникальная система развертывания и тотального контроля деятельности во времени, с одновременным обеспечением ее необходимой информационной поддержки

В качестве идеологической основы ТАЙМ-МАСТЕР® поддерживает концепцию «корпоративного тайм-менеджмента», комплексной технологии, нацеленной на оптимизацию временных ресурсов при выполнении проектов, процессов и персональных задач сотрудников. Тем самым ТАЙМ-МАСТЕР® обеспечивает интегрированную работу всех функциональных служб предприятия (например отделов оргразвития, управления финансами, маркетинга, менеджмента качества и т. п.), их взаимодействие с проектными группами, а также взаимодействие внутри проектных групп и команд процессов.

В основу внутреннего устройства ТАЙМ-МАСТЕР® положено использование единого механизма поддержки всех уровней операционной деятельности. Центральным информационным объектом ТАЙМ-МАСТЕР® является «задача», сложность которой может варьироваться от стратегического корпоративного инвестиционного проекта, длящегося несколько лет (и состоящего из множества подзадач) до разовой операции, которую по силам реализовать отдельному сотруднику.

Каждая задача описывается совокупностью собственных свойств (прежде всего ожидаемым временем исполнения, потребными трудовыми и финансовыми ресурсами), а также может быть связана с поддерживаемыми в системе другими классами объектов – оргзвеньями, контактами, средствами коммуникациями, прочими настраиваемыми объектами

Такое гибкое описание задач и их информационного окружения позволяет полностью охарактеризовать все основные формы протекания деятельности – проекты (и их типовые этапы), процессы, типовые персональные и коллективные задачи (например совещания, встречи, выполнение поручений и т.п.)

Очень важна предусмотренная в ТАЙМ-МАСТЕР® возможность типизации задач с последующей их индивидуальной настройкой и, главное, с привязкой к задачам различных «информационных карт». Это позволяет быстро автоматизировать сценарии реализации любых часто повторяющихся задач, которые пока не имеют в компании регулярной информационной поддержки, например покупных специализированных программных продуктов.

Так среди известных нам типовых задач в ряде компаний самостоятельно настроены и автоматизированы типовые сценарии следующих процессов:

• организация встреч и совещаний,
• управление учебно-семинарской деятельностью, отработка замечаний к разрабатываемым программным продуктам (переданным на бета-тестирование),
• отработка заявок на обслуживание и модернизацию компьютерной техники,
• отработка заявок на командировки (заказ денег и билетов),
• процедуры подбора персонала по заявкам подразделений,
• процедуры работы с клиентами, поставщиками и партнерами и т.п.

Легко, и этому тоже есть примеры, автоматизируется классическая задача «контроля исполнительской дисциплины» при обработке различных документов – уведомление сотрудников о поступлении документов и резолюций, а также мониторинг (с выдачей напоминаний) контрольных сроков исполнения, визирования и подписания документов.

Применение всех этих возможностей зависит от способности менеджеров компании к точному описанию подобных задач и соответствующей настройке ТАЙМ-МАСТЕР®. С настройкой наиболее простых задач, как показывает опыт, большинство менеджеров справляется достаточно успешно. Однако более сложные требуют предварительно настроенных вариантов их реализации, основанных на применении определенных методологий.

Поэтому ТАЙМ-МАСТЕР® поставляется не только как универсальный инструмент, но наполненный пакетом решений, основанных на «лучшей практике» (best practices). К числу таких решений может относиться, например, Система управления отношениями с клиентами (CRM) или Система управления проектами.

Особо остановимся на последней. Как уже говорилось, в основу такой системы кладутся наиболее известные стандарты управления проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и ISO 10006:1997. Они определяют основные фазы сквозного процесса «управления проектом», который должен состоять из стандартизированных процедур инициирования и авторизации проекта, его планирования (в т.ч. оценки необходимых сроков, ресурсов и стоимости), контроля исполнения и, наконец, закрытия проекта с оценкой его результатов и качества исполнения самого проекта.

Эти крупные фазы характерны для любых проектов, однако решения,  заложенные в ТАЙМ-МАСТЕР®, ориентированы прежде всего на поддержку внутренних «проектов развития компании». Эти проекты имеют ряд особенностей, из которых остановимся на двух главных.

Первая особенность связана с принятым в тайм-менеджменте принципом «тотальной целенаправленности деятельности». Т.е. в нем изначально предполагается, что любая деятельность ориентирована на достижение глобальных целей системы. Этим определяется  необходимость управления не изолированными однородными проектами, характерными для фирм, ведущих чисто проектную основную деятельность, ориентированную на клиентов, а группами разнородных проектов, направленных на реализацию стратегических целей компании. ^[12] Эти группы могут носить название «целевые программы». Подобная целевая группировка проектов предъявляет особые требования к группировке целей, вернее, к построению системы (дерева) целей.

Эта задача решается в ОРГ-МАСТЕР®, в котором в результате стратегического целеполагания  выстраивается это дерево и связывается с системой проектов. Сами проекты в ОРГ-МАСТЕР® идентифицируется с точностью до сведений, содержащихся в «заявке на проект», – информационной карте, содержащей базовые сведения о предполагаемом проекте.

Кроме дерева целей из ОРГ-МАСТЕР® передаются и другие системообразующие классификаторы – в первую очередь классификатор организационной структуры, классификаторы структур информационных объектов и некоторые другие (см. Приложение 3). Это еще теснее вписывает проектную деятельность в общий контекст.

Вторая особенность – это нечеткая логика (fuzzy logic) планирования и реализации внутренних проектов. В отличие от повторяющихся и поэтому легко унифицируемых проектов внешних, проекты внутреннего развития достаточно уникальны, с большим трудом поддаются нормированию, да и их точная привязка к количественно определенным целям может быть весьма затруднительна. Иногда они преследуют абстрактные цели, задающие общее направление движения без детального описания желаемого результата (конкретизируются только промежуточные краткосрочные результаты, так называемые SMART-цели – цели, удовлетворяющие критериям «конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к точному времени»).

Как писал один из отцов современной парадигмы менеджмента, Эдвард Деминг, исключительно трудно оценить (особенно в денежном выражении) все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации проектов улучшений. Начиная многие целевые стратегические программы, надо всегда ясно понимать, что зачастую можно количественно описать только тривиальную часть этих выгод!

Поэтому многие проекты развития на начальном этапе могут быть спланированы достаточно обобщенно, а затем постепенно уточняться, с учетом полученных результатов и не учтенных в начале проекта препятствий или, что более важно, новых идей, ^[13] которые неизбежно возникают в ходе постоянных раздумий над совершенствованием модели организации бизнеса. Сюда же относится и принцип «оттягивания решений», исходя из которого, рекомендуется «принимать решения только тогда, когда это реально необходимо, а не ранее того». В большинстве случаев принятые на начальной стадии конкретные решения приходится отменять под влиянием новых требований или других обстоятельств. Как правило, многое из запланированного вначале оказывается вообще не востребованным. А важными оказываются совсем другие вещи, о которых ранее и не догадывались.

В результате такой «запланированной неопределенности» в проект по мере его продвижения встраивается значительное число дополнительных задач (отражаемых в специальной информационной папке), которые подлежат рассмотрению, приоритезации и передаче на исполнение. В этом смысле целевые программы можно рассматривать как некие «точки приложения усилий» по улучшению деятельности, вокруг которых концентрируются необходимые действия и информация!

Таким образом, ТАЙМ-МАСТЕР® как средство управления корпоративной деятельностью характеризует скорее органический, чем механистический подход ^[14] к планированию, который опирается на внутренние законы развития компании, а в проектах выделяется время на «созревание» идей и результатов.

Все это позволяет гибко реализовывать долгосрочную стратегию развития, оперативно изменяя планы и цели (!) компании в соответствии с изменениями во внешней среде, оперативно реагируя на открывшиеся  внешние и внутренние возможности!

Управление документами и знаниями с помощью системы Е-МАСТЕР®

Знание – это хорошо упорядоченная информация. Бертран Ли

Программа Е-МАСТЕР® предназначена для системного хранения и наглядного представления документов, в которых содержится существенная для целей управления корпоративная информация.

Внутреннюю корпоративную информацию условно можно разделить на три части:

(1) стратегическую информацию, выражающую глубинные основания, принципы и цели деятельности фирмы;

(2) корпоративные регламенты, содержащие правила и стандарты реализации деятельности (см. Приложение 4);

(3) информацию, отражающую конкретные планы и результаты этой деятельности.

Естественно, что в хранилище должна находиться информация, представляющая долговременный интерес, а не оперативные данные, которые обычно хранятся в специализированных программах и базах данных.

Другая подлежащая хранению информация, и также представляющая корпоративный интерес, пополняется из внешних источников. К ее числу относятся:

• статьи и публикации,
• маркетинговая информация,
• отчеты по научно-исследовательским работам
• и т.п.

Чем выше «инновационность» и «интеллектоемкость» деятельности, тем более широко используется эта информация, и тем она важнее для успеха компании, достижения ее стратегических целей.

Количество документов, накапливаемых в результате деятельности компании, нарастает с поразительной быстротой. Поэтому управленческие проблемы, проблемы отбора адекватной информации для принятия управленческого решения возникают не столько из-за отсутствия, сколько из-за избытка информации. Необходимо быстро выявлять и уметь сосредоточиться на самом ценном – той информации, которая обеспечивает успех компании. То есть с самого начала необходимо заниматься  выделением имеющихся в компании полезных знаний.

Основным признаком эффективного управления знаниями в компании является простое правило: нужно обеспечить предоставление «нужных знаний» «нужным людям» и в «нужное время». Однако решить эту задачу не так-то просто.

Если для управления финансовыми, материальными и даже временными ресурсами существует множество технологий, то управление информацией только набирает силу за счет методов knowledge management (управления знаниями) и новых IT-решений, к числу которых относится Е-МАСТЕР®.

Отметим, что Е-МАСТЕР® в своих усилиях не одинок, а решает эту задачу совместно с другими модулями комплекса БИГ-МАСТЕР®ПРО – ОРГ-МАСТЕР® и ТАЙМ-МАСТЕР®.

Например, информационная поддержка управления организационными корпоративными регламентами разбивается на следующие основные этапы:

• определение типов документов, структуры каталогов и прав доступа;
• генерация автоматически создаваемых документов;
• обсуждение, согласование и утверждение документов;
• обеспечение хранения, доступа и обновления документов;
• удаление и архивация документов.

Первые два этапа решаются с использованием ОРГ-МАСТЕР®. Остальные этапы поддержки жизненного цикла документов – с помощью Е-МАСТЕР®.

Если в целом рассмотреть задачи «менеджмента знаний», то согласно общей концепции комплекса, ОРГ-МАСТЕР® должен прежде всего гарантировать целостность информационного пространства. В ходе проектирования бизнес-процессов он задает состав и структуру как форм ввода, так и выходной информации для исполнительных систем.

Особенно наглядно это реализуется для процессов, поддерживаемых  ТАЙМ-МАСТЕР®, при проектировании которых ОРГ-МАСТЕР® задает информационные структуры их обеспечения — структуры информационных карт.

Принцип «картотечности» в организации информации предполагает, что каждая единица информации «материализуется» в своей отдельной форме. Его применение позволяет существенно облегчить ориентацию в информации, накапливаемой в ТАЙМ-МАСТЕР®, за счет возможности ее изначального упорядочивания с последующей обработкой и формированием аналитических отчетов.

Особо обратим внимание на важность для регулярного менеджмента постановки системы управленческой отчетности по основным направлениям текущей деятельности и развития бизнеса. Состав, периодичность, исполнители и адресаты таких отчетов также регламентируется ОРГ-МАСТЕР®.

Непосредственно в Е-МАСТЕР® стоит задача накопления и системной организации этой отчетной информации, а также обеспечения оптимального поиска нужных знаний в образующемся информационном пространстве (с учетом прав доступа различных групп пользователей).

Для этого используются такие методы «управления знаниями», как многомерная структуризация каталогов, система категорирования и паспортизации документов (к каждому документу привязан паспорт, в котором сохраняется служебная информация о документе), а также средства интеллектуального поиска.

Причем из этих двух используемых подходов, приоритет в Е-МАСТЕР® отдается первому. Предлагается сразу «правильно», а не как угодно, складывать информацию в хранилища, чтобы потом не искать «жемчужины в навозной куче» с помощью мощных и дорогих поисковых средств; ^[15]

Тем не менее, в любой компании внедрение интеллектуального хранения информации начинается обычно после ее стихийного и бессистемного накопления. Поэтому в Е-МАСТЕР® применяется особый подход для «разгребания первичных информационных завалов». ^[16] Этот подход основывается на «методе ограниченного хаоса» – методе управления информацией, заключающемся в постепенном «выращивании» оптимального уровня порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в начальный хаос. Он является альтернативой классическому «методу полного упорядочения», предполагающему создание полного порядка сразу – «каждая вещь должна знать свое место».  (Как правило, «сразу» не получается и в компании начинают соседствовать два хранилища знаний: исходная «навозная куча», которая продолжает активно пополняться, и новый медленно строящийся храм, которым вряд ли удаться воспользоваться при жизни нынешнего поколения менеджеров".) ^[17]

После организации интеллектуального хранения информации, следующая задача, решаемая Е-МАСТЕР®, да и вообще всеми системами такого класса (хотя пока их насчитываются единицы) – это эффективное представление информации, донесение информации до каждого нуждающегося в ней менеджера.

Действительно, внедрение любой ИТ-технологии масштаба предприятия является успешным только тогда, когда менеджеры всех уровней начинают испытывать реальную потребность в ежедневном использовании ее возможностей и результатов.

Даже хорошо структурированное знание, не будучи доступным его потенциальным потребителям, мало кого интересует. Ценность единицы знаний со слабой доступностью чрезвычайно мала. Отсутствие представления о знаниях и наглядного представления знаний становится существенным препятствием для их применения в интересах организации.

В системе Е-МАСТЕР® доступ к хранимым документам осуществляется как с помощью локальных рабочих мест (для просмотра и редактирования), так и (для просмотра) с помощью Web-браузера корпоративного портала.

Корпоративный портал Е-МАСТЕР® может консолидировать информацию из различных приложений, используемых на предприятии: системы управления проектами, системы управления ресурсами, системы организационного моделирования. Он также поддерживает активные коммуникации между сотрудниками в процессе реализации совместной деятельности (объявления, новости, опросы, открытые и закрытые форумы и т.п.)

С появлением корпоративного портала компании более активно переходят к процессной или проектной модели работы. Web-среда ломает устоявшиеся иерархические отношения в организациях, облегчая доступ к информации, позволяет персоналу процессно-ориентированных компаний общаться и обмениваться опытом. Как известно, большинство новых бизнес-решений появляются в процессе совместной работы специалистов в различных областях.

В отдельную задачу для Е-МАСТЕР® выделена задача поддержки одного из аспектов стратегического менеджмента (Strategy Enterprise Management), а именно – обеспечение возможности высшим менеджерам вести постоянное наблюдение за результирующей управленческой информацией. Для чего на специальные менеджерские «панели управления» ^[18] корпоративного портала в систематизированном виде выводятся сбалансированные показателей (BSC) деятельности компании, а также организуется последующий доступ (для анализа) к связанной с ними управленческой отчетности.

На верхнем уровне этой системы естественно отражаются показатели самого верхнего уровня. Эти управленческие регистры формализуют цели бизнеса, ставят основные задачи и дают общие ориентиры коммерческой успешности деятельности. Для визуализации их могут использоваться графические элементы, выполненные в виде стрелочных индикаторов с рисками пороговых значений, или другие наглядные средства визуализации.

Доступная на следующих уровнях информация, содержащаяся в отчетах, импортируемых из различных программных систем, должна обеспечивать возможность раскрытия и диагностики причин, обусловивших те или иные значения индикаторов верхнего уровня. Это подразумевает возможность получения более подробной информации по интересующему показателю с помощью «развертки» показателя, выявление причин отклонений значения показателя от норматива, выход на данные, по которым он был рассчитан – другие показатели и т.п.

Здесь принципиально важно то, что настройка системы показателей, выводимых на портал, и система отчетов, формируемых различными системами управления ресурсами, были синхронизированы, что и достигается с помощью единой задающей бизнес-модели ОРГ-МАСТЕР®.

Таким образом, роль Е-МАСТЕР® заключается в создания единого информационного пространства, управления знаниями компании, наглядным отображением результатов и эффективными коммуникациями исполнителей. В этом качестве она обеспечивает:

• системное и наглядное отображение регламентов организации деятельности;
• комфортную работу со всем комплексом документации;
• прозрачность показателей – результатов ее функционирования;
• Эффективное информационное и организационное взаимодействие рабочих групп.
• 
  

Организация знаний в Е-МАСТЕР®, их индивидуальная настройка, а также предоставление избирательного доступа и наглядной системы отображения информации не только способствует экономии рабочего времени сотрудников, но и резко повышает эффективность использования информационных ресурсов.

Заключение

В последнее время в деловой прессе не раз обращалось внимание на то, что  бизнесе наблюдается важная тенденция – приоритеты смещаются от «управления ресурсами» к «управлению организацией». Ранее при рассмотрении перспектив любого бизнеса основным вопросом был: «Хватит ли нам денег для такого сценария развития?». Вопрос же: «Сможем ли мы организовать дело так, чтобы эти деньги были эффективно использованы?» даже не вставал. Однако сейчас людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей, способных это дело организовать. Устройство и природа современного бизнеса и задачи управления им существенно изменились. Поэтому требуется новый взгляд на приоритеты управления и задачи информационных систем.

До недавнего времени практически вся компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку систем управления ресурсами предприятия, вершиной развития которых стали мощные системы класса  ERP (Enterprise Resource Planning).^[19]

Однако как отмечают сегодня многие специалисты: «Несмотря на многие сильные стороны, система ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях». ^[20]

Поэтому в тени этих компьютерных бронтозавров уже возникли и начали бурно расти весьма перспективные сородичи, которые удачно дополняют их в составе корпоративных информационных систем. Речь идет о системах класса EDS (Enterprise Development Solution ^[21]), поддерживающих решения в области организационного развития предприятий.

К первым представителям этого класса и принадлежит представленный в настоящей статье комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО - интегрированная система проектирования и контроля процессов предприятия.

Примечание

[1] Эта служба может называться по-разному: например организационного развития, управления и контроля бизнес-процессов, административного управления и т.п.

[2] Именно отсутствие «управленческой стоимости» обуславливает тот факт, что российские компании примерно одного и того же размера стоят на порядок меньше, чем их западные аналоги!

[3] Изображенные на этом рисунке системы управления ресурсами и персоналом непосредственно в комплекс БИГ-МАСТЕР®ПРО не входят.

[4] Классификаторы – онтологические модели различных аспектов деятельности предприятия и проекции-отношения между ними являются основными элементами моделирования ОРГ-МАСТЕР®.

[5] «Функциональную область» или «Бизнес-направление» иногда классифицируют как «мегапроцесс».

[6] Документооборот и ресурсооборот.

[7] В этом случае это, скорее, технологический, чем бизнес-процесс!

[8] Для первичного описания процессов может применяться ОРГ-МАСТЕР®Графикс

[9] Ассоциацией менеджеров проектов, насчитывающей более [40000] членов со всего мира.

[10] Хотя фактически грань между простейшими проектами («проектами группы С») и оперативными задачами («разовыми действиями») является «размытой».

[11] Вместе с  руководителем специализированной службы.

[12] Группировать проекты можно и по подразделениям, но это относительно случайное основание: опять-таки по предмету, а не по результату, что предписывается принципами «процессного подхода».

[13] Идеи, кстати, тоже подлежат фиксации в специальных карточках.

[14] Механистический подход – планирование деятельности, исходящее из предположения механистичности и строгой определенности ее компонент (задачи можно структурировать, менять местами, уплотнять во времени, при необходимости выполнить быстрее, разменивая время на ресурсы и т.п.)

[15] Искать надо только в крайнем случае, когда информация не находится в нужном месте!

[16] Нет ничего страшнее старых баз данных…

[17] Следует отметить, что метод ограниченного хаоса приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нормам, т.е. элементам порядка в организации деятельности.

[18] Executive dashboard - экраны программы, напоминающие приборную панель автомобиля, которые предназначены для компактного отражения наиболее существенной управленческой информации для высших менеджеров или других выделенных групп сотрудников.

[19] «Планирование ресурсов предприятия» (англ.).

[20] Маккалоу С. Автоматизация предприятий – новые горизонты. 2000

[21] «Решения по развитию предприятия» (англ.)

Приложения

Приложение 1. Функционал в части «функций управления»

1.1. Функции управления

1.1.1. Маркетинг и управление сбытом

1.1.2. Организационное управление

1.1.3. Стратегическое управление

1.1.4. Логистика и управление процессами

1.1.5. Финансовое управление

1.1.5.1. Бюджетирование

1.1.5.1.1. Организация и управление бюджетированием

1.1.5.1.1.1. Разработка форматов отчетности

1.1.5.1.1.2. Расчет базовых параметров для бюджетирования

1.1.5.1.1.3. Разработка бюджетных регламентов

1.1.5.1.1.4. Контроль соблюдения бюджетных регламентов

1.1.5.1.2. Бюджетирование  доходов и расходов

1.1.5.1.3. Бюджетирование  движения денежных средств

1.1.5.2. Оперативное управление финансами

1.1.5.3. Внутренний аудит и консультации

1.1.5.4. Бухгалтерский учет

1.1.5.5. Обеспечение финансовых операций

1.1.5.6. Определение финансовых результатов деятельности

1.1.6. Управление персоналом

Здесь:

– 1.1.6 – Функциональные области (функции самого верхнего уровня – уровень 1)

1.1.5.1. – 1.1.5.6. – Функции верхнего уровня (Уровень 2)

1.1.5.1.1 – 1.1.5.1.3 – Функции Уровня 3

1.1.5.1.1.1. - 1.1.5.1.1.4. Функции Уровня 4 (ниже идут операции, которые определяют, как реализовать функцию)

Надо отметить, что число уровней иерархии – для различных компаний величина переменная и определяется сложностью (развитостью) деятельности в конкретной функциональной области.

Приложение 2. Сравнительный анализ уровня зрелости управления персоналом.

«Наша компания»

1.1.6. Управление персоналом

1.1.6.1. Кадровый учет

1.1.6.2. Обучение персонала

1.1.6.3. Материальное стимулирование персонала

1.1.6.4. Организация выполнения решений руководства

«Лучшая практика»

Управление персоналом

1.1. Подбор персонала

1.2. Оценка персонала

1.3. Развитие персонала

1.4. Стимулирование персонала

1.5. Организационное программирование деятельности персонала

1.6. Формирование организационной культуры

1.7. Деловое администрирование

1.8. Кадровое делопроизводство

Причем это только на верхнем уровне. Для корректного сопоставления надо спуститься еще на 1-2 уровня вниз по иерархии.

Приложение 3. Основные классификаторы системы организационного управления

1.0. Направления деятельности

2.1. Функции

2.2. Выделенные процессы

2.3. Выделенные проекты

3.1. Организационно-ролевая структура

3.2. Административно-штатная структура

3.3. Сотрудники

4.1. Инфраструктура и ресурсы

4.1.1. Свойства ресурсов

4.2. Хранилища ресурсов

4.3. Коммуникационная структура

5.1. Информационные хранилища и базы данных

5.2. Документы и сообщения

5.2.1. Свойства документов

Приложение 4. Типы корпоративных регламентов

Корпоративные организационные регламенты, автоматически создаваемые ОРГ-МАСТЕР® на основании описания деятельности,  к которым относятся:

• Положение об организационно-функциональной структуре, дающее представление о составе бизнесов и функций, поддерживаемых на предприятии, а также стратегических решениях по их распределению внутри предприятия
• Положения о функциональных областях деятельности, содержащие детализированное описание функций, относящихся к каждому из контуров (видов деятельности) и их распределение по организационным звеньям
• Документированные процедуры выполнения бизнес-процессов компании, оговаривающие состав, последовательность, правила и результаты работ процесса
• Положения о подразделениях, содержащие перечни процессов и функций, выполняемых подразделением, их закрепление за отделами, группами и пр., образующими подразделение
• Должностные инструкции сотрудников, включающие  перечни функциональных обязанностей сотрудников, их прав и полномочий, требований к должности и т.п.

Для регламентации деятельности применяются и менее «формализованные» типы корпоративных регламентов, такие как «Политики» и «Методики».

• Политики. В совокупности политик организации раскрывается стратегия фирмы. Т.е. для непосредственного донесения до сотрудников стратегий предприятия предназначены специальные управленческие документы, так и называемые «политики». Политика – документ, который определяет правила принятия управленческих решений и осуществления деятельности в какой-либо функциональной области, а также для существенных функциональных процессов верхнего уровня. Например, наряду с общей кадровой политикой может существовать отдельная политика в области формирования кадрового потенциала; наряду с общей финансовой политикой – политика в области привлечения кредитных ресурсов и т.п. На основе политик проектируются регламенты реализации конкретных процессов компании. Непосредственно «политики» применяются в управлении тогда, когда точно определить заранее типы применяемых в данной области решений не представляется возможным. Тогда руководствуются только общими «правилами игры».
• Методики. Точные правила реализации отдельных операций процессов^[22] (бизнес-правила – см. Приложение 5) могут быть определены посредством комментирования отдельных операций, либо с помощью специальных документов – «методик выполнения работ». (Иногда данный документ называется технологической или рабочей инструкцией).  Как правило, методика регламентирует действия одного человека и содержит метод, алгоритм, стандарт выполнения работ. Оба этих вида документов («политики» и «методики») формируются вручную по принятым в данной компании внутренним форматам.

__________________________________________

[22] Там где это не следует из названия самой операции!

Приложение 5. Типы бизнес-правил ^[23]

Категории бизнес-правил	Определение	Примеры
Термин	Существительное или именное словосочетание с точно установленным значением в глоссарии данной области	Клиент Код кредитоспособности Процесс Заказ
Факт	Предложение, где термины связаны в осмысленное деловое высказывание посредством предлогов и глаголов.	Клиент может сделать заказ Заказы делаются по товарным позициям Товарная позиция означает продукт на складе Код кредитоспособности соответствует требованиям
Принудительное ограничение	Завершенное высказывание, выражающее безусловное требование, которое следует выполнить, чтобы деловое событие считалось состоявшимся.	Клиент не имеет права сделать более 10 заказов одновременно Общая сумма заказов клиента не должна превышать его кредитный лимит
Рекомендация	Завершенное высказывание, содержащее предупреждение об условии, которое следует соблюдать.	Не рекомендуется делать более 10 заказов на одного клиента одновременно
Указание	Завершенное высказывание, которое проверяет условие и, убедившись в выполнении, вызывает другое деловое событие, сообщение или иное действие.	Если заказ действителен, приступить к процессу: начать исполнение. Если клиент не надежен, информировать начальника отдела обслуживания.
Расчет	Завершенное высказывание, дающее алгоритм расчета значения термина. Алгоритм может включать сумму, разницу, коэффициент, номер счета, максимум, минимум, среднее значение.	Общая стоимость заказа есть итоговая сумма всех товарных позиций заказа плюс налог.
Умозаключение	Завершенное высказывание, которое проверяет условие, и, если оно верно, устанавливает истинность нового факта.	Если клиент не имеет просроченных счетов, значит он пользуется льготами Если клиент пользуется льготами, значит он имеет право на 20% скидку.

^{_________________________________________________}

[23]  Барбара фон Халле «Создание системы бизнес правил»

https://bit.ly/3CBlsBG