Матс Линдгрен
Ханс БандхольдГлава из книги « Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией»Издательство «Олимп-Бизнес»Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?
Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:
- «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
- «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
- «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
- «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).
Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.
Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием. К этому мы вернемся чуть позже.
Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).
Рисунок 1. Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка
Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.
Сценарии и другие варианты будущего
Мы уже сказали, что сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов.
Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.
Рисунок 2. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего
Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.
В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.
Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.
Таблица 1. Различия между сценарием, прогнозом и видением
Сценарий | Прогноз | Видение |
Возможные, наиболее вероятные варианты будущего | Вероятные варианты будущего | Желаемый вариант будущего |
Основан на неопределенности | Основан на определенных связях | Основано на ценности |
Показывает риски | Скрывает риски | Скрывает риски |
Качественный или количественный | Количественный | Обычно качественное |
Необходим, чтобы знать, какое решение принять | Необходим, чтобы осмелиться принять решение | Побуждает к действию |
Редко применяется | Применяется ежедневно | Применяется относительно часто |
Эффективен в среднеи долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности | Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности | Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований |
Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования
Как мы уже видели, сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело (Mintzberg, 1994).
Как мы увидим далее, приемы разработки сценариев (сценариотехника) на самом деле часто используются для достижения нескольких целей. Рисунок 3 иллюстрирует те аспекты, которые мы открыли за годы использования сценарных методик в различных проектах. Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.
Рисунок 3. Использование сценарных проектов в разных целях и с разной направленностью
Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.
Сценарное планирование: связь между изучением будущих событий и стратегией
Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.
Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.
С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы (см. рис. 4). Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.
Таблица 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования
Характеристика | Традиционное планирование | Сценарное планирование |
Перспектива | Частичная: «Все остальное является равно возможным» | Общая: «Ничто не является равно возможным» |
Переменные величины | Количественные, объективные, известные | Качественные, необязательно количественные, субъективные, известные или скрытые |
Связи | Статистические, стабильные структуры | Динамические, возникающие структуры |
Объяснение | Прошлое объясняет настоящее | Будущее является смыслом существования настоящего |
Картина будущего | Простая и определенная | Многосложная и неопределенная |
Метод | Детерминистские и количественные модели (экономические и математические) | Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ) |
Отношение к будущему | Пассивное или адаптивное Активное, творческое (будущее наступит) (будущее создается)
|
Рисунок 4. Сценарное планирование как сочетание анализа сценариев для стратегических целей и стратегического планирования по результатам этапа создания сценариев
Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности. Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (см. рис. 5). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них.
Из этого следует, что во времена неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем мышление категориями будущего (сценарии), основанное на неопределенности, и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности (см. рис. 6). В действительности разработка сценариев живет своей жизнью, отдельной от стратегического планирования. Это делает мышление категориями будущего чисто интеллектуальным упражнением, а стратегическое планирование (в лучшем случае) — планированием в рамках существующей парадигмы. Иногда, однако не часто, этого бывает достаточно.
Рисунок 5. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях
В сегодняшнем бесконечно меняющемся мире операционной интеграции или объединения процессов явно недостаточно. Нам нужна и стратегическая интеграция, заставляющая корпорации учитывать синергизм между различными продуктами, технологиями, рынками и т.д. и часто корректировать концепцию бизнеса (см. рис. 7). Однако стратегическая интеграция связана прежде всего с перестройкой и обновлением настоящего. Помимо этого корпорации все более нуждаются в том, что можно было бы назвать интеграцией на перспективу, то есть объединением разных траекторий движения в будущее и ежедневного планирования бизнеса. Это непременное условие для достижения успеха в будущем. Интеграция возможных вариантов будущего требует не только определения нового направления развития, но также новых навыков и инструментов для его реализации. Сценарное планирование — один из таких методов.
Рисунок 7. Три уровня интеграции в современных корпорациях
Почему такой действенный инструмент, как сценарий, редко применяется на практике?
Из сказанного выше можно заключить, что сценарии по ряду причин в самом деле являются серьезным инструментом. Давайте перечислим некоторые из них.
- Формат, совместимый с деятельностью мозга. Сценарное мышление подходит к способу функционирования человеческого мозга. Нарративный (повествовательный) характер сценариев (образы, рассказы) делает их легкими для запоминания. Человек верит в то, что он может себе представить.
- Освоение дивергентного мышления. Набор сценариев должен представлять качественно различные варианты будущего.
Заставляя свой ум размышлять о качественно различающихся направлениях, вы развиваете свою способность думать о невообразимом и таким образом совершенствуетесь в умении предвидеть необычные события. Открытый формат, где нет «правильного» и «неправильного», также помогает совместному исследованию будущего.
- Формат снижения уровня сложности. С помощью сценариев сложные деловые или общие условия упрощаются до такой степени неопределенности, с которой реально можно справиться. Сценарии облегчают процесс упрощения условий, не доводя их до примитива.
- Коммуникативный формат. Сценарии легко рассказывать и обсуждать. Общий набор сценариев, составленный в данной организации, помогает найти общий язык и выработать общее видение мира, что облегчает принятие решений.
Но если сценарии такой мощный инструмент, почему их не используют более широко? Этому есть четыре причины.
- Неуверенность в выводах. Сценарное планирование не дает одного-единственного ответа о будущем. Поэтому оно не гарантирует надежности, которая часто необходима в принятии решений. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование.
- Противоречие принципу простоты управления. Следующая особенность сценариев заключается в том, что сценарное планирование не согласуется с принципом простоты управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых можно решить по отдельности. Сценарное планирование представляет собой более целостный, или системный, подход к планированию, нежели традиционные методы.
- «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, хотя тщательный анализ нередко является частью процесса. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам, ориентированным на численные данные.
- Временные затраты. Еще одна из причин того, что высшее звено управления редко прибегает к сценарным проектам, заключается в следующем: методы, основанные на привлечении рабочих групп, требуют значительных временных затрат, поскольку участникам приходится тратить часы и даже дни, чтобы получить достоверные результаты. Чтобы избежать этого, мы часто рекомендуем схемы, где важные внутренние заинтересованные стороны подключаются к работе в кульминационные моменты, но сама проектная группа состоит из специально отобранных людей, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и, что немаловажно, достаточным количеством времени.
Что представляет собой хороший сценарий?
Эта книга посвящена сценарному планированию: мы имеем дело со сценариями в контексте стратегического планирования. Но как определить в этом контексте, хорош ли сценарий?
Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.
- Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.
- Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.
- Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.
- Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.
- Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.
- Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя—пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.
- Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.
Разработка сценариев
Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.
Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные — связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании.
Способы разработки сценариев
Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. табл. 3).
В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.
Таблица 3. Три модели составления сценария
Характеристика | Модель |
экспертная | партисипативная | организационная |
Разработчик действует | Один | С группой в составе организации | Обучает, или проводит инструктажи сотрудников организации |
Контроль | Разработчик контролирует процесс | Разработчик участвует в процессе и возглавляет его | Разработчик остается за рамками процесса |
Результат | Представляется разработчиком | Принадлежит группе и представляется ею | Принадлежит организации |
Отношения | Разработчик выполняет задания | Разработчик поддерживает связь с группой | Разработчик передает ответственность группе |
В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.
Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.
Краткая история сценарного планирования
Как заметил невролог Дэвид Ингвар, Homo sapiens по своей природе является животным, составляющим сценарии. Как бы то ни было, современное развитие науки создания сценариев началось лишь в последний период человеческой истории.
Истоки сценарного планирования
Вкратце можно сказать, что сценарное планирование в том виде, в котором оно встречается в бизнесе в разных странах мира, имеет два основных источника. Первый — это футурология, где сценарный анализ с самого начала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.
Второй источник — это стратегия, где специалисты и менеджеры с 1970-х годов заняты поиском новых и более актуальных инструментов для решения сложных проблем. В то время как футурологи использовали сценарии как средство анализа, обсуждения и коммуникации «важных вопросов», специалисты по стратегии заинтересовались ими как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.
Третий источник сценарного планирования возник в 1990-е годы, развившись из традиции организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (автор «Пятой дисциплины»), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.
И футурология, и стратегия являются молодыми, незрелыми науками, которые находятся на стыке многих дисциплин. Они возникли и развивались на протяжении последних четырех десятилетий как ответ на появление более сложных глобальных проблем и транснациональных организаций. Стратегическое планирование разрабатывалось в 1960-е годы такими учеными, как Чандлер, Ансофф, Лоуренс и Лорш; за этот период в нем появился целый ряд школ и традиций. С самого начала умение справляться с неопределенностью считалось, как выразился Дж. Д. Томпсон, «сутью административного процесса».
Футурология
Футурология восходит еще к древним пророкам, мистикам и художникам, таким как Томас Мор («Утопия») (Thomas More. Utopia, 1516), Фрэнсис Бэкон («Новая Атлантида») (Francis Bacon. The New Atlantis, 1626) и Эдвард Беллами («Оглядываясь назад»)1 (Edward Bellamy. Looking Backwards, 1888). Свою более современную форму она получила в 1940-е и 1950-е годы, когда Бертран де Жувенель, Роберт Юнгк, Герман Кан и другие разрабатывали методологии и перспективы решения проблем будущего. Европейская школа, представленная Жувенелем и Юнгком, а позднее и такими учреждениями, как Институт футурологии в Копенгагене (Copenhagen Institute for Future Studies) и Шведский секретариат по футурологии (Swedish Secretariat for Future Studies), была в большей степени ориентирована на качество и выработку политического курса, нежели американская школа футурологии. Упор делался на возможные и желательные, а не на вероятные варианты будущего. В период расцвета футурологии (1970-е годы) возник целый ряд учреждений и организаций, занимающихся изучением будущего. Футурология стала учебной дисциплиной с присвоением степени магистра; были основаны такие ассоциации, как Всемирное общество будущего (World Future Society) и Всемирная федерация изучения будущего (World Future Studies Federation). Изучение будущего часто носило всеобъемлющий и экстенсивный характер, затрагивая такие важные проблемы, как мировые природные ресурсы, рост населения, конфликт между Севером и Югом и «The Next 200 Years» («Следующие 200 лет» — название книги Германа Кана, вышедшей в 1978 году). Возможно, самой известной из работ того периода является книга «Пределы роста» (Limits to Growth), выпущенная Римским клубом (1972). Работы некоторых независимых мыслителей тоже стали бестселлерами, например «Шок будущего» («Future Shock») Элвина Тоффлера (1973) и «The Post-Industrial Society» («Постиндустриальное общество») Даниела Белла (1976).
Во время кризиса планирования 1980-х годов фокус внимания футурологии сместился от экстенсивных исследований в сторону «поп-футурологии». Такие авторы, как Джон Нейсбитт («Мегатренды» — «Megatrends») и, позднее, Фейт Попкорн, стали новыми звездами футурологии. Приблизительно с 1990-х годов эта наука переживает нечто вроде возрождения. Связанные с предвидением проекты были взяты на вооружение правительственными органами, которые расценивали их как средства для выработки политики, а составление сценариев практически стало элементом повседневного инструментария. В то же время на рынок хлынул поток книг, описывающих новые технологии, новые парадигмы, новую экономику. Наиболее амбициозной из них стала основополагающая работа Мануэля Кастеля «The Network Society» («Сетевое общество»), которую сравнивали с работами Карла Маркса об индустриальной эпохе.
Стратегия
Существует целый ряд определений понятия «стратегия». Корень представляет собой греческое слово strategos, означающее «генерал». Греческое слово stratego означает «планировать уничтожение своих противников за счет эффективного использования ресурсов» (Braker, 1980), то есть подразумевает военное искусство генерала.
Джеймс Брайан Куинн более точно определил стратегию как модель или план, объединяющий в единое целое основные цели организации, ее политику и действия. Хорошо сформулированная стратегия помогает приводить в порядок и распределять ресурсы, создавать уникальную и жизнеспособную позицию, основывающуюся на внутренних компетенциях и слабых сторонах, ожидаемых изменениях в деловой среде и возможных шагах умных конкурентов.
Но что же понятие «стратегия» означает на практике? Являются ли удачные стратегии на самом деле запланированными или же они возникают сами собой (Mintzberg, 1994)? Можно ли заранее сказать, какая стратегия окажется хорошей, или же мы сумеем понять это, лишь оглядываясь назад? Хотя стратегия как наука существует уже около 40 лет, сфера стратегического менеджмента сейчас более чем когда-либо характеризуется противопоставляемыми друг другу и соперничающими между собой парадигмами (Hamel, Heene, 1994). До сих пор не удалось достигнуть согласия по таким основным вопросам, как «Чем занимается теория стратегического менеджмента?» или «Чем она должна заниматься?»
Как мы уже говорили, начало стратегических исследований в менеджменте восходит к ранним работам теоретиков — Чандлера, Ансоффа, Лоуренса и Лорха, Томпсона и Эндрюса 14. Концепция стратегии заключалась в разработке оптимальной стратегии либо в формулировании стратегического плана. В 1970-е годы стратегия оформилась в научную дисциплину, имеющую свои журналы и общества, например основанное в 1982 году Общество стратегического менеджмента (Strategic Management Society), где теоретики и практики обмениваются опытом.
Новая волна исследований в области стратегического менеджмента ознаменовала 1980-е годы. После появления работ Майлза и Сноу (Miles, Snow, 1978) и Портера (Porter, 1980; 1985) стал развиваться стратегический контент-анализ, уделявший особое внимание отличительным чертам успешных стратегий, а не тому, как они формировались. В 1990-х годах произошла еще одна революция, сместив фокус внимания с содержания стратегии в сторону процесса принятия стратегических решений, сверхконкурентной и сверхскоростной деловой среды, способностей организации и эволюционных аспектов стратегии 15.
В 1990-е годы еще больше компаний и отраслей экономики столкнулись с быстрыми и постоянными изменениями. Большое число исследований было посвящено фирмам, работающим в подобных крайне нестабильных, неопределенных и враждебных условиях. Оказалось, что такие условия требуют применения инновационных стратегий дифференциации в сочетании с органичными, специализированными и интегрированными предприятиями 16.
Следовательно, в турбулентных бизнес-средах стратегию, скорее, можно определить как позицию или сочетание видов деятельности, направленное на достижение преимущества перед конкурентами, нежели как план уничтожения противника 17. Ленгник-Холл и Вулф (Lengnick-Hall, Wolf, 1999) выявили три главные школы 1990-х годов. Первая исходит из логики способностей (capability logic), подчеркивая необходимость наличия ресурсов высшего уровня. Вторая придерживается логики партизанской войны (guerilla logic), концентрируясь на важности быстроты действий. Третья базируется на логике сложности (complexity logic), делающей акцент на более глубоком изучении скрытых сил и привлекательных возможностей в данных условиях. Перспектива сценарного планирования в состоянии объединить их все.
Сценарное планирование
Вернемся к сценарному планированию. Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и RAND Corporation2, действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future — now» («будущее — сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute)3. В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».
В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден — вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война4, корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996).
Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.
В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.
Однако век сценарного планирования в 1970-е годы оказался недолгим. Спад, последовавший за нефтяными кризисами второй половины 1970-х годов, заставил корпорации провести сокращение штатов. Чересчур упрощенные сценарии стали подвергаться критике, зачастую справедливой. Это наряду с давно укоренившейся привычкой жесткого планирования на долгосрочную перспективу и неспособностью отличать сценарии от прогнозов заставило корпорации вернуться к более традиционным способам планирования.
Кризисы планирования, разразившиеся в 1980-е годы, вызвали новый интерес к тому, как происходит планирование, и заставили многие консалтинговые фирмы, занимавшиеся футурологическими исследованиями, разрабатывать методологии сценарного планирования. Потрясения 1990-х годов и новый рост интереса к управлению неопределенностями с помощью сценарного мышления и планирования заставили все крупнейшие консалтинговые фирмы создавать собственные сценариотехники. В настоящее время сценарии по-прежнему играют важнейшую роль в корпорации Shell, и хотя ее часто называют чемпионом по сценариям, за последнее десятилетие сценарное планирование на случай резких изменений в бизнес-условиях стало для большинства компаний и консалтинговых фирм более или менее привычным инструментом.
TAIDA™: алгоритм размышлений о будущем
Как мы уже видели, мозг в основном работает как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, обрабатывает полученную информацию, старается понять ее, определяет альтернативные пути развития событий в будущем, возможные цели и действия, решает, что предпринять, и следит за тем, чтобы осуществлялись необходимые шаги.
Превратив данный процесс в схему сценарного планирования, мы можем говорить о присущем мозгу процессе «TAIDA». Кроме того, TAIDA — это название алгоритма, разработанного и применявшегося нами на протяжении десятка лет при выполнении сотен проектов сценарного планирования для государственных и частных компаний и организаций. Напомним, что аббревиатура TAIDA означает:
- наблюдение: мы отслеживаем изменения и признаки угроз и потенциальных возможностей;
- анализ: мы анализируем последствия и генерируем сценарии;
- создание образа: мы выявляем возможности и создаем видение желательного развития событий;
- принятие решения: мы взвешиваем информацию, определяем альтернативы и стратегии;
- действие: мы ставим краткосрочные цели, предпринимаем первые шаги и доводим до конца свою деятельность.
Если сравнить алгоритм TAIDA с ключевыми организационными способностями (а именно умениями быстро замечать изменения, ориентироваться, принимать решения и действовать), то можно заметить, что это одна и та же схема. «Наблюдение» связано со способностью «замечать» перемены, «анализ» и «создание образа» — с «ориентацией», «создание образа» и «принятие решения» — с «принятием решения», а «действие», естественно, — со способностью «действовать».
Наблюдение: держаться настороже
Все живые существа должны осознавать опасности, таящиеся в их непосредственном окружении. Это утверждение справедливо и для антилопы в саванне, и для подростка из закоулков Бронкса. Временная потеря внимания может означать гибель.
Что применимо к отдельным особям, будь то люди или животные, то годится и для организаций, компаний и стран. Подобно тому, как антилопа вынуждена прислушиваться к доносящимся звукам и нюхать воздух, чтобы вовремя заметить приближение опасности, организация должна прислушиваться к малейшим, возможно слабым, сигналам извне. И, как антилопа, организация должна учиться улавливать нужные знаки, то есть те, которые предупреждают о поджидающей ее опасности.
Однако есть и другие сигналы, жизненно важные для антилоп, людей и организаций: они указывают, в каком направлении следует двигаться, чтобы найти «зеленые пастбища». Обычно такие знаки очень трудно распознать. Часто в окружающей среде нет указаний на то, что в 20 километрах к западу трава зеленее. На земле нет никаких свидетельств этому.
В такой ситуации необходимо отыскать сигналы, которые подскажут, куда двигаться.
Опасность заключается в нашей неспособности открывать неожиданное, в нашей тенденции смотреть туда, где светло.
Анализ: что происходит на самом деле?
Когда занимаешься чем-то интересным и видишь, что привычный порядок меняется определенным образом, часто возникают вопросы: что произойдет, если события и дальше будут развиваться в том же направлении; какими окажутся последствия этих событий для нас и для других; какие связи существуют между изменениями в этой и других сферах?
Если наблюдение служит для обнаружения изменений, выявления схем, тенденций, угроз и возможностей, то анализ занимается определением будущих последствий перемен, происходящих в настоящем, возможных взаимодействий между различными трендами и тенденциями. Анализ происходит на стадии, следующей за той, которую мы назвали наблюдением. Он призван дать ответ на такие вопросы, как: что происходит в том, что, по всей видимости, происходит; какие тенденции долговременны, а какие мимолетны?
Но целью анализа может быть и более глубокое исследование творческих, интуитивно составляемых сценариев, моделей, видения. Это вызывает вопросы: какие условия необходимы для того, чтобы сценарий стал реальностью; насколько обоснованна данная модель; в чем ее уязвимые места; в чем ее сильные стороны?
Создание образа: осуществление мечты
Целью наблюдения является обнаружение изменений и установление контакта с ними. Цель анализа состоит в понимании сил, движущих изменениями, и их видимого взаимного влияния, а также в выведении на основе полученной информации закономерностей и связей. Цель создания образа более иллюзорна. Суть данного процесса заключается в более интуитивном подходе к рассмотрению изменений и направлений развития событий не только для интеллектуального осмысления, но и для формирования эмоционального значения. Именно это происходит, когда мы воплощаем в жизнь альтернативы будущего. Создание в мозгу образов позволяет установить эмоциональную связь с вариантами будущих событий, с которыми мы сталкиваемся. Мы можем разобраться в собственных намерениях, желаниях и отношении к ним и, таким образом, заложить прочную основу для стратегического выбора.
Успеха добивается только тот, кто на самом деле хочет что-то создать. Это хорошо известно спортивным психологам. Ключом к успеху в спорте, естественно, является действие. Чтобы достичь своей вершины, спортсмен должен тренироваться, тренироваться, тренироваться, несмотря на дождь или снег. Но чтобы много тренироваться, он действительно должен стремиться к этой вершине. А желание часто связано со способностью строить систему ценностей. Тренировка имеет смысл, поскольку у меня есть перспектива добиться успеха. Я знаю, что могу получить те результаты, которые хочу, например скорость, необходимую для победы на международных соревнованиях.
Общим для большинства великих атлетов является то, что они раз за разом делали свои победы реальностью. Когда Боб Биман установил свой «непобиваемый» рекорд в прыжках в длину на Олимпийских играх в Мехико (1968), внешние условия, как мы знаем, были благоприятными: воздух на данной высоте разрежен, дул легкий попутный ветер. Но мало кому известно, что он уже сделал этот прыжок и знал — рекорд возможен. Он прыгнул мысленно.
Принятие решения: выбор и отказ
Когда человек принимает решения, касающиеся его самого, участвует в принятии решения на собраниях или сталкивается с выбором способа действий в определенной ситуации на работе или в личной жизни, он делает это по более или менее веским причинам, но всегда четко представляя себе, чего хочет достичь. Человеку нужен результат, который он ясно видит своим внутренним взором.
Решение лежит на пути между видением и действием. Выбор направления, порой бесповоротный, является моментом истины. Поэтому некоторые решения трудно принимать, в особенности решение сделать шаг и отказаться от чего-то.
Видение и решение — это мыслительные процессы, происходящие в социальном и профессиональном контексте. Способы и методы создания видения разнообразны и менее разработаны, чем процедура принятия решения, которая сведена к определенным схемам и хорошо известна. Видение выражает то, что желательно, то, к чему стоит стремиться. Процесс принятия решения конкретен; он включает оценку и проверку.
Способность принимать решение и устанавливать его связь с конкретным действием отличает предпринимателя от мечтателя. Мечтатель может умело оценить перспективность тех или иных шагов, зная, что следует и что можно предпринять. Но когда приходит пора действовать, он не в состоянии принять решение. Человеку с прекрасно развитой интуицией, ориентированному на возможности, часто трудно решиться на действие. Ему нужно для этого более надежное основание. Возможностей так много! А если немного подождать, то их станет еще больше...
Действие: присутствие и обучение
Обучение можно назвать овладением искусством интегрирования новой информации в старое знание при наличии ясной цели. Чтобы организация чему-то научилась, она должна состоять из людей, способных улавливать сигналы изнутри и извне, людей работающих и действующих, причем их работа направлена на результат. Таким образом, делать дело и действовать — вот ключевые умения, необходимые в процессе обучения, точно так же как цель и видение.
И «делание», и действие — это оперативные навыки, являющиеся ключевыми факторами успеха и выживания организации. Естественно, в каждой организации что-то делается, предпринимаются какие-то действия, однако результаты сильно различаются. Организация будет наиболее эффективной и, вероятно, наиболее успешной, если каждый ее работник научится предвидеть, действовать и всегда на шаг опережать события. Тогда не придется тратить время и силы на то, чтобы справляться с нештатными ситуациями.
Для того чтобы деятельность достигала ожидаемого результата и сохраняла ориентированность в течение всего запланированного периода, крайне важно, чтобы она не расходилась с видением. Такая «сфокусированная» деятельность является одним из ключевых факторов эффективности и успеха. Персонал и вся организация в целом могут влиять на такую деятельность и обучаться ей. Это напоминает китайскую гимнастику тай-чи, где необходимо сосредоточиться до предела, чтобы выполнить движение максимально точно и с наименьшими затратами энергии, или теннис, когда спортсмен нацелен на борьбу за каждое очко, а не на окончательный результат. Спортсмен читает движения соперника и может заранее понять, где приземлится мяч. Это дает ему возможность занять нужную позицию и сосредоточиться на ответном ударе. Но чтобы действовать подобным образом, нужно обладать видением — равновесием и совершенством в тай-чи и победным ударом и стремлением к победе в теннисе. Для нас с вами суть данного вопроса заключается в том, чтобы поддерживать видение как ориентир, игнорируя все, что не относится к делу, научиться полагаться на то, что мы понимаем интуитивно, и делать то, что действительно важно.
Сценарное планирование и руководство
На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст.
Рисунок 8. Два «полушария мозга» организации
В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 8 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение — это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:
- креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип — контроль процесса и видения;
- эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип — управление целями;
- интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:
— планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;
— принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;
— поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга.
Из рисунка 8 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.
Парадоксы в сценарном планировании
Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование — еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.
- Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?
- Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.
- Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.
- Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.
- Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.
- Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.
- Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.
- Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.
- Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.
- Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.
- Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.
- Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.
- Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев — процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.
- Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.
- Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.
- Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.
- Количественный и качественный. Сценарии — это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.
- Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие?
Когда можно использовать сценариотехники?
Пора подвести некоторые итоги (сделать некоторые выводы). Начнем с вопроса о том, когда можно применять сценариотехники.
В цикле планирования — от анализа условий (наблюдение) до исполнения (действие) — методы создания сценариев применяют на нескольких стадиях (см. рис. 9). Эти методы представляют собой эффективные инструменты для выявления изменений в среде и возможностей. И сценарии, основанные на тенденциях, и контрастные, альтернативные, сценарии можно использовать как основу для формулирования и отбора стратегических вопросов. В дальнейшем мы более подробно объясним, как это делается. Выбранные вопросы и выявленные последствия изменений бизнес-среды используют для разработки стратегических альтернатив. Часто сценарии применяют непосредственно для этой цели. При построении составных стратегий на базе стратегических альтернатив нельзя основываться непосредственно на сценариях, но их и сценариотехники можно использовать для выбора и оценки новых или существующих стратегий.
Рисунок 9. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии
Все это справедливо и по отношению к разработке видения. Для стратегического менеджмента фундаментальным (наиболее важным) является соответствие видения, целей, ресурсов и компетенций создавшейся обстановки. Сценариотехники полезны для формулирования стратегического видения, создающего перспективу и, следовательно, энергию, необходимую для существования организации.
Реализация стратегии так же, а может быть и более, важна, чем ее разработка. Без грамотного и эффективного осуществления создание стратегии останется лишь интеллектуальным упражнением. Практическая реализация не часто пользуется сценариями, однако сценарии и видение могли бы выступать в роли ориентиров. Но при разработке планов осуществления стратегии «на языке» потребностей организации, правил производственной деятельности и т.д. сценариотехники так же полезны, как и при разработке корпоративных стратегий и стратегий ведения бизнеса. Наконец, сценарии используют для оценки успехов компании и выбранного курса действий. «В правильном ли направлении мы идем, имея сценарии правдоподобных изменений бизнес-условий и их альтернативы?» — вот вопрос, которым многим организациям надо бы задаваться чаще.
1 Перевод романа выходил под названиями «Взгляд назад» и «Золотой век». — Примеч. редактора.
2 Научно-исследовательский центр в г. Санта-Моника, шт. Калифорния. Один из крупнейших «мозговых трестов» страны. — Примеч. переводчика.
3 Научно-исследовательский центр, изучающий тенденции экономического, технологического и политического развития США и мира. — Примеч. переводчика.
4 Война 1973 года. Арабы начали наступление на Израиль 6 октября, приурочив его к празднованию евреями Дня искупления. — Примеч. редактора.
https://tinyurl.com/msk4mwcr
