Александр Кочнев
Система планирования включает три уровня: стратегический, тактический и оперативный. В данный момент мы сосредоточились на тактическом уровне, который охватывает годовое планирование. Мы рассматриваем последовательность разработки годового плана, что является актуальным для многих компаний, готовящихся к следующему году. Разработка годового плана состоит из десяти этапов, которые мы рассмотрим последовательно.
Как уже упоминалось, на первом этапе управленческая команда ставит цели. Этот этап мы уже обсудили. На втором этапе, исходя из поставленных целей, начинается процесс планирования, который стартует с разработки маркетингового плана. После плана маркетинга следует план продаж. Определив, что и сколько мы хотим продать, мы переходим к планированию производства и логистики, то есть к хранению и перемещению товаров.
Далее разрабатываются планы по ресурсам: человеческие ресурсы, финансовые ресурсы и другие материальные ресурсы, необходимые для реализации наших планов. Без соответствующего обеспечения ресурсами планы не имеют никакой ценности. Следующим, шестым этапом, является финансовое планирование, включающее планирование доходов и расходов. Мы оцениваем прибыль и определяем, насколько нас устраивают финансовые результаты, при необходимости внося коррективы.
Затем наступает очередь разработки планов развития. Мы рассматриваем портфель проектов на следующий год, включающий развитие бизнеса и инфраструктуры компании. После этого у нас есть все необходимые данные для разработки инвестиционного плана, который определяет финансирование проектов развития.
Наконец, разрабатывается план движения денежных средств. Имея денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности, мы видим, где требуется дополнительное финансирование и какие внешние средства привлечь для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности. На завершающем этапе разрабатывается и корректируется регламент тактического управления, который определяет использование годового плана как инструмента управления, порядок подведения итогов, иза, принятия решений и внесения корректив в бюджеты. Это позволяет плану эффективно работать на протяжении всего года и обеспечивать достижение поставленных целей. Вот такая последовательность этапов.
Сегодня мы подошли к третьему этапу – планированию продаж. На этом этапе мы должны создать план продаж. Напомню, что на предыдущем этапе был разработан маркетинговый план, который определил цели компании на рынке и основные ключевые действия, необходимые для достижения этих целей. Цели представлены количественными показателями в разрезе продуктовых групп, каналов продаж и регионов. Эти целевые показатели поддерживаются конкретными действиями, которые мы должны осуществить для достижения целей.
Как мы обсуждали в предыдущей статье, сначала планируются действия, необходимые для достижения нового уровня результатов: введение новых продуктов, выход на новые целевые рынки, развитие различных направлений бизнеса и так далее. В результате у нас появляются новые показатели, позволяющие двигаться вперед и выходить на новый уровень.
Теперь, когда у нас есть показатели, мы можем переходить к разработке плана продаж. Задача плана продаж – довести эти целевые установки до конкретных сегментов рынка, групп клиентов и отдельных клиентов. Маркетинговый план служит для нас стратегической основой. Стратегия определена, стратегические и тактические цели на уровне года поставлены. Наша задача – довести их до исполнения, до механизмов реализации, до каждого клиента.
Чтобы планировать продажи, важно принять во внимание и использовать как средство планирования модель той деятельности, которой мы хотим управлять. Модель – это представление о том, как ведутся продажи с конкретным типом клиентов. Без модели невозможно планировать. Представьте себе, что вы попали в лабиринт в абсолютной темноте, в новом незнакомом месте без возможности что-либо видеть перед собой. Что вы можете планировать? Абсолютно ничего. Вы можете только делать осторожные шаги, прощупывая пространство перед собой и методом проб и ошибок передвигаться. Но если у вас есть план лабиринта, у вас уже есть модель ситуации, в которой вы находитесь. С помощью этой модели можно худо-бедно ориентироваться в пространстве.
Эта мысль важна, и я хочу подчеркнуть её в этой статье. Без модели невозможно планировать или управлять чем-либо. Наша задача как руководителей – во-первых, вырабатывать такие модели, а во-вторых, постоянно проверять их релевантность и соответствие действительности. В этом, собственно, и состоит суть работы руководителя. Всё, что мы воспринимаем во внешнем мире, – это модели. На самом деле мы не видим внешний мир напрямую, мы видим модели, которые у нас есть в голове. Все наши знания – это модели. И нам, как управленцам, нужна модель продаж и модель организации продаж.
Мы рассмотрим в этой статье четыре типовые модели, которые наиболее распространены и используются подавляющим большинством компаний. Каждая из этих моделей подходит в зависимости от типа бизнеса и с кем вы работаете.
Следующий важный момент для планирования, помимо модели, – это количественные показатели и нормативы. Планировать что-либо возможно только тогда, когда есть понимание, сколько и чего создается, производится и получается как результат в данной модели. Это зависит от ваших действий и требует наличия нормативной базы. Она формируется из опыта. Если вы уже имеете опыт в определённой деятельности, вы знаете, какие действия перспективны, а какие нет. То же самое и с продажами – параметры процесса должны быть основаны на модели и статистических данных, накопленных в результате предыдущих действий. Отсутствие этих компонентов делает планирование бессмысленным, превращая его в игру с цифрами.
Итак, четыре типа продаж: прямые персональные продажи, розничные продажи, оптовые продажи и проектные продажи. Рассмотрим каждую модель подробнее.
Прямые персональные продажи
Прямые персональные продажи предполагают непосредственное взаимодействие специалиста по продажам с клиентом и возможность контакта с лицом, принимающим решение. Этот процесс обычно состоит из 8 этапов (плюс-минус 2), каждый из которых приводит к результату.
Например, первый этап – это первый контакт с клиентом. Клиент может сам обратиться в компанию, и происходит инициирование интереса. Лицо, общающееся с клиентом, подводит его к согласию на встречу с менеджером. На втором этапе должна состояться встреча, по результатам которой клиент может запросить коммерческое предложение. Далее следует отправка коммерческого предложения, обсуждение условий, согласование и т.д., вплоть до заключения договора и выполнения сделки.
Важно структурировать процесс продаж и измерять показатели на каждом этапе. Ключевые показатели включают конверсию этапов – сколько клиентов на каждом этапе процесса продаж и сколько из них дошли до заключения сделки. Также важен средний чек, который желательно структурировать по группам продуктов, к ам продаж и регионам.
Имея модель и нормативы, планирование продаж включает построение плана на основе данных модели. Если маркетинговый план содержит целевой показатель для к а продаж или региона, можно рассчитать, сколько клиентов нужно на входе в процесс продаж, чтобы достичь этого результата. Это помогает определить необходимое количество менеджеров и нормативы их работы (звонки, встречи и т.д.).
На этапе планирования продаж важно изировать коэффициенты конверсии. Например, если конверсия от инициирования интереса до встречи составляет 50%, возможно, необходимо изменить скрипты, формы предложений или обучить специалистов для улучшения этого показателя. из этих факторов и разработка мер по их улучшению позволяет не просто поставить цифру в плане, но и обеспечить набор действий для повышения коэффициента конверсии и результативности процесса.
В результате у вас появляется план продаж, который можно использовать как инструмент управления, а не просто набор цифр. Это позволяет достичь поставленных показателей и приблизиться к целям, управляя планом продаж на основе реальных данных и действий.
Вот так формируется план продаж, основанный на модели персональных прямых продаж.
Розничные продажи
Если компания управляет собственными или франчайзинговыми магазинами, то в основе плана продаж должна лежать модель торговой точки. Рассмотрим, от чего зависит объем продаж в торговой точке. Есть четыре главных параметра:
- Количество посетителей: сколько человек заходит в магазин в течение дня.
- Ассортимент: насколько он привлекает потребителей и соответствует их потребностям.
- Представленность товара: видимость, доступность и удобство расположения товара в торговом зале.
- Обслуживание клиентов: уровень и качество обслуживания клиентов.
Давайте рассмотрим каждый из этих параметров более подробно.
1. Количество посетителей
Количество посетителей зависит от расположения магазина и потока целевых потребителей, проходящих мимо него. Чтобы понять, сколько целевых клиентов проходит мимо, используют специальные методы:
— из потока целевых потребителей: Определяют целевую аудиторию (например, женщины в возрасте от 25 до 50 лет для магазина женской одежды). Наблюдатель подсчитывает количество целевых потребителей, проходящих мимо магазина в разные периоды времени, чтобы получить среднее значение.
— Измерение числа посетителей: Магазины могут использовать счётчики или специальные рамки, чтобы подсчитать количество входящих посетителей и вычислить конверсию – отношение числа входящих к общему потоку.
Конверсию можно повышать за счёт улучшения оформления фасада магазина и внешней рекламы. Если место для магазина выбрано неудачно, стоит рассмотреть вопрос о его переносе.
2. Ассортимент
Ассортимент должен соответствовать потребностям целевой аудитории. Важно проверить, насколько полно представлен необходимый ассортимент в магазине и удовлетворяет ли он ожидания клиентов.
3. Представленность товара
Представленность товара зависит от:
- Площади магазина: Достаточно ли места для удобного размещения всего ассортимента.
- Оборудования: Полки, витрины и другое оборудование должны обеспечивать наилучшее размещение товаров.
- Стандартов мерчендайзинга: Товары должны быть размещены в соответствии с правилами мерчендайзинга, обеспечивая их видимость и доступность.
Кроме того, необходимо управлять запасами, чтобы товар всегда был в наличии и подвозился вовремя.
4. Обслуживание клиентов
Качество обслуживания зависит от квалификации и мотивации продавцов. Необходимо оценивать и улучшать эти аспекты, чтобы увеличить число покупок и средний чек.
На основе перечисленных параметров можно построить план продаж магазина. Рассчитывая конверсию и умножая её на средний чек, можно определить выручку магазина. Например, если целевой показатель продаж установлен в плане маркетинга, то обратным счётом можно вычислить, сколько посетителей нужно привлечь и сколько из них должно совершить покупку.
Анализируя коэффициенты конверсии и другие показатели, можно определить, какие меры необходимо предпринять для улучшения. Например:
- Улучшение логистики: Обеспечить своевременную доставку товаров.
- Обучение продавцов: Повысить квалификацию сотрудников для улучшения обслуживания клиентов.
- Внедрение и соблюдение стандартов мерчендайзинга: Обеспечить правильное размещение товаров.
Улучшение внешнего оформления: Сделать фасад магазина более привлекательным для увеличения числа посетителей.
Отслеживая влияние этих действий на конверсию продаж, средний чек и конечные результаты, можно корректировать план и достигать поставленных целей.
Таким образом, имея модель торговой точки и измеренные параметры, можно планировать результаты с учетом действий, которые должны привести к улучшению показателей.
Оптовые продажи
Оптовые продажи представляют собой более сложный процесс, поскольку дистрибьюторы и оптовики часто непрозрачны в своей деятельности по разным причинам. Основная проблема заключается в том, что уровень зрелости их бизнеса часто не позволяет вести учет и планирование на должном уровне. Поэтому необходимо помогать дистрибьюторам и оптовикам повышать их эффективность.
Работая с дистрибьюторами, которые имеют свои торговые точки, необходимо стремиться к контролю вторичных продаж. Это значит не просто отгружать товар дистрибьютору, а понимать, сколько у него торговых точек, где они расположены, и какие результаты продаж в каждой из них. Также важно отслеживать движение запасов.
Внедрение качественной дистрибуции – это единственный верный путь для повышения продаж. Это означает необходимость сделать дистрибьютора более прозрачным, превращая его из черного ящика в партнера с ясной картиной деятельности.
Для достижения прозрачности можно предпринимать следующие шаги:
- Внедрение специалистов: Компании могут внедрять своих специалистов в организацию дистрибьютора для отслеживания всех необходимых параметров и управления процессом.
- Эффективные модели управления: Стремиться к тому, чтобы дистрибьютор внедрял эффективную модель управления торговыми точками, огичную той, которую мы рассмотрели выше для розничных продаж.
- Партнерские отношения: Выстраивать партнерские отношения с дистрибьюторами, чтобы они понимали выгоду от такой работы.
Если дистрибьютор продает конечным клиентам через персональные прямые продажи (например, оборудование или услуги), необходимо помогать ему выстраивать отношения, позволяющие отслеживать его работу с конечными клиентами. Это поможет планировать продажи дистрибьютора и избежать ситуации, когда он остается черным ящиком.
Фактически, задача управления оптовыми продажами сводится к повышению прозрачности партнеров. Это позволяет более эффективно планировать их продажи, а значит и свои собственные. Поддерживая и обучая дистрибьюторов, можно обеспечить прозрачность и контроль над их деятельностью, что приведет к улучшению общего результата.
Вот ключевые шаги для повышения прозрачности и эффективности оптовых продаж:из и мониторинг:
- Регулярно изировать результаты продаж и движение запасов у дистрибьюторов.
- Совместные планы развития: Разрабатывать совместные планы развития бизнеса с дистрибьюторами.
- Обучение и поддержка: Проводить обучение и оказывать поддержку дистрибьюторам в управлении их торговыми точками.
- Технические решения: Внедрять технологии и системы управления, которые помогут отслеживать и контролировать продажи на всех уровнях.
Таким образом, управление оптовыми продажами требует систематической работы по повышению прозрачности и эффективности деятельности дистрибьюторов. Это позволяет не только лучше планировать продажи, но и выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения.
Проектные продажи
Проектные продажи отличаются тем, что на стороне клиента решение о покупке принимает команда людей. Группа лиц обсуждает вопрос о приобретении ваших продуктов или услуг, и в результате появляется коллективное решение. Нередко используется тендерная форма продаж. Обычно это крупные проекты и сделки, поэтому подход к планированию и управлению такими продажами требует как можно большего знания о клиенте и организации процесса продаж как проекта.
Для каждой компании, занимающейся проектными продажами, важно разрабатывать собственный проект и порядок работы с каждым клиентом. Например, если вы продаете контрольно-измерительное оборудование для металлургических комбинатов, которых известно ограниченное количество, задача планирования заключается в изучении потребностей каждого клиента. Необходимо понять, что им нужно в части вашего оборудования, с кем они сотрудничают, какие проблемы испытывают, что их устраивает или не устраивает. Нужно предложить им то, что их может заинтересовать.
Важно понимать, как у клиента принимается решение о закупке, кто участвует в этом процессе и от кого зависит конечное решение. Знание интересов всех участников, принимающих решение, помогает лучше подготовиться к продаже. Успех проектных продаж на 99% зависит от качества проведенной разведки и понимания клиента перед тем, как предлагать ему что-либо.
Работа с каждым клиентом должна быть организована как проект, с четкой последовательностью действий, которая приведет к результату. Для каждого клиента должен быть разработан план проекта, являющийся моделью действий для достижения целей по продажам на следующий год. Структурированные представления информации в виде модели деятельности и нужных параметров создают возможность для планирования.
Если у вас нет опыта в проектных продажах и нет показателей конверсии, это не значит, что нужно отказаться от планирования. Всегда можно измерить и оценить разницу между входящими лидами и заключенными сделками, чтобы получить представление о воронке продаж. Используя экспертные представления, опросы и фокус-группы внутри коллектива, можно установить ориентировочные показатели. Эти данные можно корректировать по мере выполнения плана и накопления опыта, улучшая модель продаж.
Процесс планирования должен быть итеративным и включать постоянное взаимодействие с отделом маркетинга, который формулирует цели. Специалисты по продажам должны представлять свои гипотезы и наработки по планам, согласовывать их с маркетологами, возможно, вносить коррективы в цели или получать дополнительную поддержку. Конструктивный диалог между продажами и маркетингом необходим для создания реалистичного и эффективного плана продаж.
Маркетинг должен оперировать знаниями о процессах на рынке и пониманием рыночной ситуации, а специалисты по продажам – знанием конкретных клиентов. Совместное усилие обеих сторон приводит к созданию плана продаж, который становится основой для дальнейших шагов планирования производства, логистики и ресурсов компании.
Таким образом, планирование проектных продаж требует глубокого знания клиента, качественной разведки, проектного подхода и тесного сотрудничества между отделами. Этот процесс позволяет создавать эффективные планы, которые можно корректировать и улучшать по мере накопления опыта.
https://tinyurl.com/yzvhb385
