How to double your output

 

Many execs I coach say the same thing:

"I need more time."

They usually don't. They need deeper focus.

How 60-90 mins of Ultrafocus daily double your output:

1) Timing & Planning
↳ A 60-90 min block can double your daily output.
↳ Time it with the 30-3-11 Rule for peak energy.

2) Distraction Minimization
↳ Shut down inbox and chat before you start.
↳ Flip your phone to airplane mode.

3) Focus Maximization
↳ Start with a 15 min timer. No interruptions.
↳ When it rings, choose to stop or keep going.

- - - -

Try one Ultrafocus block on Monday.

Here's what shifts:

✅ less mental drain from open loops
✅ more real hours for life outside work
✅ faster momentum on the work that matters

Productivity isn't about volume.

It's about priority.

Agree? Disagree?

https://tinyurl.com/2n773wet

How to build a high-performance culture

 

The best teams I've worked with had 1 thing in common.

(Hint: It's not what you think.)

❌ It wasn't talent.
❌ It wasn't funding.
❌ It wasn't even product-market fit.

It was a culture that turned ordinary people into extraordinary performers.

Most leaders treat culture like dessert - nice to have after the "real work."

But culture IS the real work.

Think of it as a flywheel:
Purpose creates direction →
Processes create clarity →
People create momentum.

Break one link?
Everything stops.

Quick diagnostic - which zone is your team in?

🔴 Lost and exhausted (low energy, low clarity)
🟠 Organized chaos (high energy, low clarity)
🟡 Perfect plans, zero action (high clarity, low energy)
🟢 Unstoppable force (high clarity, high energy)

Most teams are stuck in red or orange. Why?

Because of the #1 culture killer...
Fear.

Teams are afraid when:

Speaking up became dangerous.
Challenging ideas feels risky.
"Keeping the peace" kills progress.

The fix: Leaders go first.

✅ Admit mistakes publicly.
✅ Make dissent normal.
✅ Reward bad news.

Values without behaviors are just expensive wall art.

"Innovation" while punishing failure? Empty.
"Move fast" with five approvals? Please.

Convert values into observable behaviors.
Then actually live them.

Hard truth: B-players don't just underperform.
They lower the bar for everyone.

A-players work with A-players or they leave.

You can't build excellence with mediocrity.

So, make feedback flow like water.

✅ Daily.
✅ Specific.
✅ Immediate.

❌ Not annual.
❌ Not vague.
❌ Not later.

Build rituals that compound:

✅ Daily standups that unblock.
✅ Weekly wins that energize.
✅ Recognition that connects.
✅ Retrospectives that improve.

These aren't meetings.
They're culture builders.

Remember:

❌ Good cultures happen by accident.
✅ Great cultures are built on purpose.

It's up to you to make the difference.

So, while competitors talk culture, you have to build it.

And when they hope for engagement, you have to engineer it.

Culture isn't soft stuff.

It's the only advantage that can't be copied.

Start with one element today.

Your future team depends on it.

https://tinyurl.com/9fj9sk5t

How to write an RFP

 

Many say the RFP process is "used to get the best possible price".

I'm sorry. It’s not. Even Wikipedia is wrong.

I don’t like semantic battles

And I know many in Procurement are being tasked with cutting costs for Q4 of 2025

Particularly with the bleak economic forecasts and widely held viewpoint that AI can drive efficiency savings.

But if you employ that approach to assess outcomes, the most likely long term one for your business is failure.

So, what exactly is an RFP used for?

RFP is short for “Request for Proposal.”

But perhaps it should be rebadged as “Request for Partnership”.

The goal of an RFP is to evaluate multiple options and get the maximum return on any investment your business makes.

It's about learning what’s available as efficiently and objectively as possible.

Maximising value while minimising risk.

Not creating a low cost MVP solution for your business.

The evaluation stages of an RFP often cause greatest confusion.

Once the RFP has been sent to suppliers, many evaluate the responses based on pre conceived criteria of ‘what good looks like’.

And the worst go on to over inflate the importance of cost while completely dismissing the significance of value.

In a Vendr interview here https://lnkd.in/g9S86SKH re-evaluation of key performance indicators (KPIs) is discussed, particularly the shift away from focusing solely on cost savings.

Dr. Elouise Epstein advocates for using revenue as a more effective guiding metric and turning cost centres into profit centres where possible.

Another approach I heard recently and loved is using the term "solutions workshops," rather than supplier or product demos when it comes to the presentations in an RFP.

The emphasis being on collaborating with suppliers to learn and develop understanding

Rather than pitching suppliers against each other in a race of doom to the bottom.

https://tinyurl.com/5cda6mx5

Компания, управляемая спросом. Часть 1.

 

Что не так с показателями цепочки поставок?

Владимир Речкалов

Если показатели цепочки поставок не изменятся, то останутся препятствием на пути к успеху производства.

Часть 1 из 3

«Непреложная истина» лежит в основе того, как мы воспринимаем реальность и как ведем себя в свете этого восприятия. Это просто то, что мы знаем. Поэтому оспаривать непреложную истину чрезвычайно сложно. Лауреат Нобелевской премии по физике Нильс Бор однажды сказал, что доказательства, заменяющие непреложную истину, должны быть настолько убедительными, настолько очевидными, что люди должны отбросить свою привязанность к статус-кво. Другими словами, как только вы увидите более непреложную истину, вы просто не сможете вернуться назад.

Сегодня у нас в промышленности существует непреложная истина, которая пронизывает все наши операционные решения и поведение. Предполагается, что рентабельность инвестиций (ROI) напрямую зависит и увеличивается при сокращении себестоимости продукции. Оспаривание этой непреложной истины может разрушить вашу карьеру. Кто рискнет встать перед генеральным директором и советом директоров и сказать: «Мы ни в коем случае не должны заставлять наших людей снижать себестоимость»?

Все, от учебных программ, одобренных академическими кругами, до подходов и решений, предлагаемых консалтинговыми фирмами и основными поставщиками программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP), является частью этой непреложной истины. Действительно, все корпоративные карьеры были построены вокруг нее и посвящены ее распространению. Разоблачение сегодняшней непреложной истины угрожает многим, кто вложил большие средства в старые пути, и они будут действовать соответственно.

Что, если сегодняшняя непреложная истина полностью, однозначно ложна?

Эта серия статей, адаптированных из нашей будущей книги «Производительность, управляемая спросом – использование интеллектуальных показателей», покажет, что сегодняшняя непреложная истина ложна, и продемонстрирует, насколько разрушительной она может быть для продуктивности организаций и рентабельности инвестиций. Наш аргумент основан на следующих моментах:

1. Сама идея о том, что минимальная себестоимость продукции является эффективным показателем, представляет собой неуместное использование формулы, которое отвергается как экономикой, так и физикой.
2. В 1934 г. законодательство [США] создало требование к отчетности, которая стала фокусом бухгалтерской информации и почти случайно заменила реальное определение и правила в отношении соответствующей информации для принятия решений и калькуляции себестоимости продукции.
3. Все наши информационные системы жестко запрограммированы и/или сконфигурированы для составления отчетов о затратах и показателях ресурсов на основе неправильных или неправильно примененных правил и исходных посылок о том, как ведут себя расходы и доходы.
4. Себестоимость стала такой непреложной истиной, что затмила собой всю дисциплину соответствующей информации о затратах, полученную в соответствии с принципами управленческого учета.
5. Даже те, кто знает, что такое соответствующие затраты и как их рассчитать, работают внутри системы, которая не способна предоставить релевантную информацию в приемлемые сроки для принятия решений и действий.
6. Люди без сомнений предпринимают действия, которые, как им известно, приведут к предсказуемым и ужасным негативным последствиям, с которыми им придется иметь дело позже.

Плохая математика

Формулы себестоимости сами по себе не так уж плохи. Это просто линейные аддитивные уравнения. Вера в то, что расчет себестоимости на самом деле важен для внутреннего принятия решений, просто ошибочна. Существующие правила, которые генерируют информацию о затратах и отчетности, которую индустрия использует для оценки производительности и принятия стратегических и тактических решений, просто не согласуются с тем, что требуется для повышения рентабельности инвестиций в сегодняшних условиях. В основе этих правил лежит одно фундаментальное допущение: ROI увеличивается за счет сокращения себестоимости и напрямую зависит от нее. Это предположение неверно. Чтобы понять, почему это предположение ложно, требуется понимание двух ключевых принципов.

Принцип 1: Поток превыше всего

Признание производства и цепочки поставок как процесса и системы необходимо для понимания того, как они должны работать. Понимание того, как это должно работать, дает нам возможность определить, какими должны быть правила. Какие правила нужно оставить? Какие нужно отменить? Какие нужно изменить? Какие нужно добавить? Суть производства (и цепочки поставок в целом) заключается просто в движении материалов от поставщиков, через заводы, по каналам сбыта к покупателям, а также в потоке информации всем сторонам о том, что планируется и требуется, что происходит, что произошло и что должно произойти дальше. Понимание этого приводит нас к так называемому Первому закону производства (См. George Plossl, Orlicky’s Material Requirements Planning, 2nd edition, McGraw-Hill, New York, N.Y., 1994, p. 4.):

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Предостережение здесь заключается в том, что вся информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка. Мы часто наблюдаем, как организации тонут в океанах данных с небольшим количеством релевантной информации и большими запасами нерелевантных материалов (т.е. со слишком большими запасами неправильных материалов).

Все преимущества охватывают:

1. Обслуживание

Хорошо работающая система дает стабильные и надежные результаты. Это имеет значение для удовлетворения ожиданий клиентов не только в отношении выполнения сроков поставки, но и в отношении качества продукции. Это особенно актуально для отраслей, которые имеют проблемы со сроком годности. Вы хотите поужинать в ресторане с плохим потоком или с большим потоком?

2. Доход

Когда обслуживание находится на стабильно высоком уровне, доля рынка растет или, как минимум, не уменьшается.

3. Запасы

Запасы сырья и упаковки, незавершенного производства и готовой продукции будут сведены к минимуму и прямо пропорциональны количеству времени, необходимому для перемещения между этапами и через всю систему. Чем меньше времени требуется продуктам для прохождения через систему, тем меньше общие инвестиции в запасы (закон Литтла поможет вам понять этот момент).

4. Затраты

Когда поток плохой, необходимы дополнительные действия и расходы, чтобы закрыть разрывы в потоке. Примерами могут быть ускоренные перевозки, сверхурочные, переделки, перекрестные перевозки и незапланированные частичные поставки. Большинство этих действий напрямую приводит к тому, что денежные средства уходят из организации, и свидетельствуют о неэффективности всей системы. Во многих компаниях эти расходы, связанные с экспедированием, недооценивают и недоизмеряют.

5. Доступные денежные средства

Когда поток максимален, материалы, за которые заплатила компания, конвертируются в деньги относительно быстро и стабильно. Это значительно упрощает управление денежными потоками и их прогнозирование. Кроме того, ранее упомянутые расходы, связанные с экспедированием, сведены к минимуму.

Когда доходы максимизированы и защищены, запасы сведены к минимуму, а дополнительные и/или ненужные вспомогательные расходы устранены, возврат инвестиций является благоприятным. Каждая коммерческая организация имеет универсальную основную цель: максимизировать некоторую форму прибыли на акционерный капитал. Лучший устойчивый способ достижения этой цели – продвигать и защищать поток. Это само определение эффективной системы производства и дистрибуции. И наоборот, один из самых быстрых способов поставить под угрозу рентабельность инвестиций и эффективность системы – это принимать решения и поощрять поведение, которое замедляет или блокирует поток. Мы должны признать, что формулы себестоимости не имеют ничего общего с измерением и/или прогнозированием потока системы.

Как только все осознают важность потока, возникает несколько ключевых принципов:

1. Время – главное ограничение

Время также самый ценный ресурс, используемый в производственном процессе. Из-за постоянного сокращения сроков терпимости клиентов этот принцип актуален сегодня как никогда раньше. Важное для учета время – это время, необходимое для прохождения через систему. Без этого мы можем неправильно использовать или искажать поведение во времени (особенно на уровне ресурсов).

2. Система должна быть четко определена и понятна

Четкие определения того, как должны перемещаться материалы и информация, определят, способна ли существующая система максимизировать поток.

3. Соединения или связи между точками в системе должны быть гладкими

Соответствующие материалы и информация должны беспрепятственно передаваться из одной точки в другую. Чем больше трение в этих точках, тем сильнее затруднен поток, тем продолжительнее цикл системы и больше инвестиции в оборотный капитал.

Соединение этих трех принципов освещает важный момент. Способность компании лучше управлять временем и потоками с системной точки зрения будет определять ее успех в отношении рентабельности инвестиций. Компании, которые понимают эти три ключевых принципа, принимают стратегию эффективности, ориентированную на поток, чтобы поток системы максимально соответствовал рыночному спросу.

Однако сегодня большинство компаний действуют так, как будто первый закон производства связывает все преимущества непосредственно с сокращением себестоимости (вытолкни и продвигай), а не с улучшением производительности потока. Это приводит к тому, что все отчеты, показатели, тактическое планирование и исполнительные действия преследуют следующие цели:

• Минимизировать общую себестоимость продукции;
• Максимально использовать ресурсы;
• Стремиться к полному контролю над накладными расходам, рабочей силой и отклонениями объема производства;
• Инициировать усилия по сокращению затрат, уделяя особое внимание сокращению машин, рабочей силы и запасов, что позволит количественно оценить ожидаемую экономию при полностью покрытых нормативных затратах.

Очевидно, что не может быть двух первых законов производства, тем более что их политика, правила, показатели и тактика создают действия и приоритеты, находящиеся в прямом противоречии друг с другом. Показатели себестоимости и действия, которые они вызывают, на самом деле препятствуют продуктивности системы и потоку и являются одними из главных источников изменчивости и эффекта кнута, который будет обсуждаться позже.

Принцип 2: линейные и нелинейные сложные системы

Понимания необходимости потока недостаточно, чтобы понять все последствия поведения затрат. Современные системы цепочек поставок явно нелинейны, зависимы от событий и являются сложными системами. Это просто означает, что сегодняшние цепочки поставок больше не выглядят как цепочки – они выглядят и действуют как сложные сети, состоящие из значительного количества узлов производителей, транспортных компаний и дистрибьюторов. Поток информации и материалов зацикливается и повторяется нелинейным образом через большое количество узлов и соединений.

Крайне важно понять, как повышенная сложность делает сегодняшние цепочки поставок гораздо более восприимчивыми к изменчивости, в отличие от цепочек поставок и производителей в 1950-х и 1960-х годах. Управление и ограничение этой изменчивости – огромная проблема для потока и производительности.

Закон изменчивости (См. APICS Dictionary, 11th edition, APICS The Association for Operations Management, 2004, p. 71.) гласит:

Чем больше изменчивость в процессе, тем менее продуктивным будет этот процесс.

Рис. 1. Закон изменчивости системы

Нас беспокоит это определение, поскольку оно не отражает должным образом влияние изменчивости на системном уровне. Влияние изменчивости необходимо понимать, а затем управлять им на системном уровне, а не на уровне отдельных процессов. Война с изменчивостью, которая велась на протяжении десятилетий, чаще всего была сосредоточена на уровне дискретных процессов и мало внимания уделялось ее влиянию на систему в целом. Изменчивость на локальном уровне сама по себе не убивает системный поток. Что убивает системный поток, так это накопление и усиление изменчивости. Накопление и усиление происходят из-за природы сложности системы – способа, которым отдельные области взаимодействуют (или не взаимодействуют) друг с другом. Поэтому мы предлагаем новый Закон системной изменчивости:

Чем больше изменчивости передается между отдельными областями, этапами или процессами в системе, тем менее продуктивной будет эта система. Чем больше областей, этапов или процессов и связей в системе, тем более разрушительным будет влияние на производительность системы.

Рисунок 1 иллюстрирует закон изменчивости системы. Нижняя половина рисунка изображает сеть связей. Рисунок может представлять сеть проекта, спецификацию материалов или даже маршрут. Дело в том, что он изображает набор отношений между отдельными событиями, областями или сущностями, кульминацией которых является некоторая форма завершенного продукта, проекта или конечного состояния. Жирная волнистая линия представляет собой волну изменчивости, которая накапливается и усиливается в системе. Задержки часто накапливаются, тогда как экономии времени накапливаются редко. На графике сверху показано влияние волны изменчивости на срок выполнения заказа и производительность системы. Кратко, срок выполнения заказа увеличивается, а выход продукции уменьшается.

Проблемы, связанные с изменчивостью, передаваемой между отдельными областями, этапами или процессами, не являются чем-то новым для мира производства и цепочки поставок.

Рисунок 2: Эффект кнута

Цепочкам поставок присущ эффект кнута, довольно широко известный эффект в отраслях с большими, протяженными цепочками поставок, в которых доминируют крупные сборщики. Можно привести примеры из аэрокосмической, автомобильной отраслей и производства бытовой электроники. Рисунок 2 иллюстрирует эффект кнута. Искажения и изменения в сигналах спроса идут справа налево (от заказчика к поставщику), а задержки и дефицит передаются слева направо (от поставщика к потребителю).

В дополнение к повышенной изменчивости сложных нелинейных систем правила поведения затрат и защиты потока отличаются от правил линейных систем; многие прямо противоположны. Большинство бизнес-лидеров и производственного персонала не понимают этих различий. Традиционная информация о затратах и отчеты основаны на наборе правил и математических расчетах для линейной системы. Основополагающая исходная посылка, что его можно или нужно применять к сегодняшним сложным производственным и цепочкам поставок, неверна.

Рост влияния GAAP

Как известно всем бухгалтерам, общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) являются основой для стандартной отчетности. Требуя достоверного представления финансовой отчетности для внешних пользователей, GAAP также является криминалистическим снимком прошлой деятельности. Это означает, что он точен для информации о прошлых затратах, но он не будет точен для прогнозирования того, как затраты будут вести себя сегодня и в будущем. В текущей нестабильной и сложной среде было бы ошибкой предполагать, что конкретные обстоятельства, которые привели к определенной себестоимости в прошлом, будут складываться точно так же сейчас и в будущем. Таким образом, если сегодня компании используют информацию о затратах GAAP для планирования, выполнения и инвестиционных решений, они гарантированно используют неверную или нерелевантную информацию. Результаты просто не будут соответствовать ожиданиям. Эти несоответствия в ожиданиях отражаются в отклонениях финансовой отчетности от плана и в неспособности большинства проектов по улучшению обеспечить обещанную экономию в конечном итоге.

В сочетании с использованием GAAP неспособность признать цепочки поставок нелинейными, сложными системами создает и усиливает исходную посылку о взаимосвязи между сокращением затрат и ростом рентабельности инвестиций. Компаниям внушают, что снижение издержек повсюду приводит к прибыли в бухгалтерском отчете. Это убеждение и повсеместное поведение, которое оно вызывает, были жестко закодированы во всех наших информационных отчетах и показателях производительности. Мы просто не видим другого выхода. Тем не менее, финансовый учет и управленческий учет имеют очень разные цели, наборы инструментов отчетности и историю.

Сегодня промышленность отчитывается об эффективности каждого ресурса, предполагая, что эффективность локальных ресурсов приводит к общей эффективности системы и является ее движущей силой. Сэкономленная в одном месте десятая часть часа экономит десятую часть часа для всей системы. Эта экономия определяется количественно как общая экономия затрат, определяемая суммой экономии на единицу продукции. Предполагается, что сумма экономии затрат доберется до итогового результата в балансе. Эта непреложная истина встроена в структуру себестоимости продукта в каждой цепочке поставок. Фактически, производственные информационные системы со стандартами времени и требованиями к материалам, предназначенные для планирования, составления графика и выполнения, были преобразованы в системы, ориентированные на затраты на единицу продукта, чтобы соответствовать представлению финансовой отчетности GAAP для внешней отчетности. Компании со временем утратили связь с управленческим учетом и генерированием денежных средств и заменили его математически несоответствующей формулой полного поглощения удельных затрат с течением времени.

Систематизированное стремление к сокращению затрат приводит к противоположному результату: снижению уровня обслуживания, истощению денежных средств, раздуванию запасов и разбазариванию мощности ресурсов и материалов. Менеджеры завода знают все это; они видят последствия каждый день. Они постоянно находятся в противоречии между соблюдением показателей сокращения затрат и защитой других ключевых показателей эффективности (KPI). Они знают, что если они не сделают ничего, кроме сокращения и оптимизации затрат, это напрямую поставит под угрозу рентабельность инвестиций всей системы. Спросите их, сколько что-то стоит, и, прежде чем ответить, они спросят вас, почему вы хотите это знать и что вы собираетесь с этим делать. Другими словами, они пытаются определить, нужно ли им рассказать вам всю историю, а не просто дать ответ, который может привести к неприятностям. Это один из главных показателей того, что наши системы, ориентированные на затраты, не согласуются с реальным миром.

Хотя GAAP является обязательным требованием для отчетности перед внешними пользователями, компания не обязана навязывать его своим внутренним пользователям. GAAP не создавался и не предназначался для принятия решений в отношении активов производства и цепочки поставок – это работа бухгалтеров по управленческому учету.

MRP II и отказ от соответствующей информации

Уже в 1962 году системы планирования потребности в материалах (MRP) произвели революцию в том, как компании рассчитывали, что производить, что покупать и когда производить и покупать.

По мере распространения использования MRP и увеличения мощности компьютеров, в программы добавлялось все больше и больше функциональных возможностей. В 1972 году в MRP с обратной связью интегрировали планирование мощностей и согласование. В 1980 году в MRP были интегрированы финансы, превратив MRP в планирование производственных ресурсов (MRP II).

MRP II – это метод эффективного планирования использования всех ресурсов производственной компании. В идеале он занимается операционным планированием в единицах продукции и финансовым планированием в долларах, а также имеет возможность моделирования, чтобы ответить на вопросы «что, если». Он состоит из множества связанных процессов: бизнес-планирование, производственное планирование (планирование продаж и операционной деятельности), сводное производственное планирование, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях и системы поддержки выполнения для мощностей и материалов. Выходные данные этих систем интегрируются с финансовыми отчетами, такими как бизнес-план, отчет о закупках, бюджет доставки и прогнозы запасов в долларах. (См. APICS Dictionary, p. 78.)

К началу 1980-х годов компании, использующие MRP II, начали использовать автоматизированные сводные структуры калькуляции затрат, чтобы ускорить закрытие своих финансовых отчетов на конец месяца.

Одним из обещаний технологии было устранение должностей менеджеров среднего звена для ручного сбора информации. Стандартная система сводки затрат была быстрой, точной (без вычислительных ошибок) и могла ускорить закрытие месяца, а также исключить должности аналитиков по бухгалтерскому учету. Записи о маршрутах, деталях и структуре продуктов были отформатированы с учетом автоматизированного расчета поглощения затрат.

Производственные системы, которые изначально были разработаны для регистрации стандартного времени маршрутизации и исходных данных об использовании для управления производством, теперь сосредоточены в первую очередь на том, чтобы быть системой калькуляции затрат для GAAP. MRP II представляет собой комбинированную систему жестко закодированных правил из областей планирования и расчета затрат, описанных ранее, и является большим гвоздем в гроб для предоставления соответствующей информации о расходах внутренним менеджерам. Он стал единственным источником бухгалтерской информации после того, как стремление сократить расходы на руководство среднего звена привело к тому, что многие компании лишили себя большей части возможностей управленческого учета.

К 1990 году MRP II превратилась в сегодняшнюю широко распространенную ERP, более крупную, быструю, мощную и более дорогую информационную систему. Однако в основе сегодняшних продуктов ERP лежит MRP II, а также все неизменные и проблематичные правила и исходные посылки, лежащие в основе учета затрат на единицу продукции. Способность бухгалтеров по управленческому учету предоставлять необходимую информацию для принятия тактических решений почти исчезла с экрана радара. Это продолжалось так долго, что большинство менеджеров, руководителей и даже некоторых бухгалтеров стали принимать распечатку информации о затратах по GAAP как релевантные данные о затратах для принятия решений. На эту проблему неоднократно указывалось в литературе по бухгалтерскому учету и на многих других форумах за последние два десятилетия.

Проблема «вытолкни и продвигай»

Правила, заложенные в областях планирования и калькуляции, объединились, чтобы создать режим работы, известный как «вытолкни и продвигай». Этот режим больше ориентирован на снабжение и себестоимость, чем на соответствие рыночному спросу и эффективность потока. Эти правила были уместны, учитывая обстоятельства и ограничения, в которых они были созданы в 1960-х гг. Теперь они представляют реальную проблему, даже угрозу для успеха в «Новой нормальности». Компании, которые продолжают работать по правилам, уходящим корнями в устаревший режим «вытолкни и продвигай», будут вкладывать больше, а получать меньше.

Становимся умнее – базовый план перемен

Современные компании тонут в океане нерелевантных данных, нерелевантных сигналов и сомнительных выводов. Если не оспаривать непреложную истину о себестоимости продукции и исходные посылки о линейных правилах, в поле зрения просто нет земли. Чтобы отойти от этой непреложной истины, должна быть раскрыта более непреложная истина. Как это произойдет?

Перед лицом растущей изменчивости систем максимизация потока в новой нормальности потребует изменений. Определение того, что менять и на что менять, потребует, чтобы организации стали умнее. Означает ли это, что сегодняшние организации не умны? Нет. У них много талантливых и умных людей, но коллективно они не в состоянии распознать и удовлетворить настоящие и фундаментальные потребности в переменах. Вот План изменений – то, что мы называем «более разумным путем», состоящей из трех простых шагов.

Шаг 1. Установите правильное программное обеспечение в организации

Поощряйте и позволяйте организациям мыслить системно. За десятилетия совместной работы с почти 1000 организаций мы обнаружили, что большинству людей внутри компаний запрещено, не поощряется, и/или они сами не способны думать о проблемах и решениях с системной точки зрения. Чтобы обеспечить существенное и быстрое улучшение, необходимо найти проблемы и разработать решения с точки зрения системы и потока с учетом новой нормальности. Отдельных лиц и их организации можно сделать способными, но организации сталкиваются с огромными препятствиями на пути устранения добровольно возложенной на себя изменчивости из-за следования неуместным и устаревшим правилам.

Шаг 2: Станьте управляемыми спросом

Необходимо изменить режим работы «вытолкни и продвигай», а старые правила эффективности, ориентированные на сокращении затрат, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производи согласно спросу и вытягивай» и принять новые правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Им придется найти способ лучше согласовать свои ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов в более изменчивой и сложной среде, в которой мы живем сегодня.

Шаг 3. Разверните интеллектуальные показатели

В этот момент вы можете сказать: «Подождите минутку! Если в наших организациях полно неправильных правил, то какие правила правильные?». Для понимания того, какими должны быть правила, требуются Шаги 1 и 2. Изменения, направленные на поддержание конкурентоспособности в новой нормальности, требуют новых правил, а показатели всегда следуют правилам. Чтобы принять и развернуть эти показатели, потребуется удалить некоторые очень укоренившиеся, жестко запрограммированные исходные посылки, показатели и механическое поведение. Умные показатели – это функция понимания фундаментальных принципов системного потока, причин изменения системы и способности мыслить системно.

Если люди не смогут мыслить системно и разрабатывать операционные модели, соответствующие новой нормальности, эти показатели ускользнут от нас.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/dbt5w57v

Wheel of Team Engagement

 

Your top performers are deciding right now whether to stay.
6 things tip the scale in either direction.

Most CEOs hand "engagement" to HR. That's the first mistake.

It's a leadership job, and it must be a priority.

Because your customers sense whether your people care.

If your team isn’t happy, your customers won’t be either.

6 drives of team engagement:

1/ PURPOSE
People stay when they know why their work matters.
If your mission can't be repeated by a new hire in one sentence, it doesn't exist yet.

2/ CONNECTION
People bring their best when they feel like they belong.
Trust gets built in the small moments between meetings.

3/ GROWTH
Top talent wants progress, not just a paycheck.
Stretch your best people, or someone else will.

4/ CHALLENGE
People rise when the bar is high and support is strong.
Set the bar high. Then build the ladder.

5/ RECOGNITION
Everyone wants to feel valued and appreciated.
A specific thank you is worth more than ten generic bonuses.

6/ AUTONOMY
No one does their best work when they're micromanaged.
Hire smart people and clear the runway.

These six drivers work together as a wheel. If one is missing, the whole thing wobbles.

The best leaders run a quarterly check-in on themselves before they run one on the team. The wheel is powered by the CEO first.

If you're a CEO, the real question is whether you've given your team 6 clear reasons to engage.

Get these 6 right and you'll never have to motivate your team again. They'll bring the energy themselves.

I'm running a free masterclass this Wednesday on how to build a team where all 6 of these drivers are firing at once.

We'll cover hiring for strategy, retaining your top people, and developing leaders from within.

https://tinyurl.com/2de6mv4r

10 Sales Personality Types: Which Type of Salesperson Are You?

 

With the sales industry being faster than ever before, if you want to keep up and achieve the best results possible, you’ve got to be able to recognize your strengths and weaknesses. Understanding the different sales personality types can help you make the most of your unique traits.

By considering your overall sales personality traits, you can learn how to use or adapt your approach to better connect with your prospects and customers.

Discover 10 types of salespeople below to find what type of salesperson you are! (Alongside some helpful tips for improving your approach and skills)

Key Takeaways: What You’ll Learn

• Why your sales personality matters. Understand how identifying your natural traits can help you tailor your approach, build better rapport, and close more deals.
• The 10 distinct sales personality types. Explore profiles ranging from the “Order Taker” and “Script Reader” to the “Closer” and “Educator” to see where you fit in.
• Strengths and weaknesses of each style. Learn which types excel at networking but fail at follow-up (like the “Networker”), and which are great at data but struggle with persuasion (like the “Order Taker”).
• The definition of a “Great Salesperson.” Discover the common denominator among top performers: a blend of enthusiasm, resilience, and deep empathy, regardless of their personality type.
• 6 actionable tips to improve immediately. Get practical advice on how to level up your skills, from active listening techniques to building resilience against rejection.

What are Sales Personalities?

Sales personalities refer to the combination of traits, characteristics, and behaviors that are common among successful salespeople.

While not every successful salesperson will possess the same traits equally, by developing these traits and building their skills over time, salespeople can improve their performance and achieve greater career success.

For example, the personality type you could fit into are the following:

1. Order Taker
2. Studious
3. Script Reader
4. Conversationalist
5. Opener
6. Empath
7. Closers
8. Chasers
9. Networker
10. Educator

Why Determine Your Sales Personality Type?

As a salesperson, it’s crucial to understand your sales personality.

Knowing your strengths and weaknesses can help you tailor your sales approach to different types of customers and situations.

For example, if you can connect with others, focus on building rapport and establishing a personal connection with potential customers.

Or, if you’re more analytical and detail-oriented, provide data and statistics to support the value of your product or service.

Identifying areas where you need to improve, such as persistence or resilience, can help you become more effective.

By understanding your sales personality, you can improve your performance, build stronger customer relationships, and achieve greater success in your career.

With that said, let’s explore ten sales personality types to help you find yours:

10 Sales Personality Types: What Type of Salesperson Are You?

Discover the type of personality you have below!

1. Order Taker

Order takers don’t persuade customers to buy products, upsell or cross-sell; instead, they book customer orders and pass information to the relevant department. These systematic salespeople are accurate and always have up-to-date information about when an order has been booked and when it will be supplied.

While easy to contact, good at answering questions, and readily accessible to help anyone, the laidback order-taker sales personality likes to play the waiting game and is never assertive.

You’ll know that reliability is your core strength if you’re the order-taker sales rep. Still, you prefer to wait too long for the right customer to come along – usually, someone who knows what they want in the transactional phase. While looking for a new business may not be your best quality, you’re a trustworthy fit for familiar customers who are ready to buy.

2. Studious

If you have a studious sales personality, it makes sense that you’re here. You’re a lifelong learner and believe sales is a science, not just an art. You most likely already have a few sales theories waiting to be made into a book. However, studious sales reps still believe they’re a work in progress, which spurs you always to be a better salesperson.

As a result, your product knowledge is immaculate (obviously), and because you’re a data-driven master of your CRM.

These sales skills and qualities mean that you can answer prospect objections and questions in record time while ensuring they get all the valuable information they need.

3. Script Reader

Script readers rely on using the same sales phone script, sales, and elevator pitch for every potential customer.

While this provides customers with a reliable, comfortable, uniform brand experience, it means missing out on prime opportunities to cross-sell or upsell.

Overall, script reader salespeople are strongly suited to businesses where the brand is a large sales piece. However, there’s always room to customize actions and words for each interaction to maximize their time with customers.

4. Conversationalist

The conversationalist salesperson’s strength is creating a welcoming, warm, and relatable first impression.

Conversationalists instantly put prospects at ease by prioritizing their needs and wants, meaning most of their customers are often repeat or returning purchasers.

The only real downside to this type of sales rep is their inability to close sales, preferring not to be seen as “pushy” or overbearing.

The good news is that these types of salespeople are an excellent match for luxury retail and high-touch sales environments where customers mostly pay for the sales experience.

5. Opener

Openers are masters of connecting with prospects, so much so that they have tons of leads ready for the pipeline.

This type of salesperson focuses on reaching out to prospects and is most energetic when making cold calls, sending emails, and delivering sales meetings or presentations.

They know that the secret to a memorable pitch isn’t just the facts but the story that wraps around them. The downfall of opener salespeople is that they don’t always remember to follow up with the client repeatedly and in different ways.

As a result, they often lose sales because they can’t keep the customer thinking of them after the initial impression.

6. Empath

Empaths are the most insightful type of sales personality. Their main strength is tuning into the lead’s needs and wants quickly by noting subtle social cues while listening to everything they say.

They’re natural team players who collaborate well with other departments to ensure customer satisfaction.

As a result, they’re successful persuaders who seamlessly tap into different buying motivations and make it their mission to connect prospects with products that benefit them greatly.

Overall, empath salespeople don’t just care about making the sale; they want to make customers’ lives easier – and will always give exceptional value to every sale they make.

7. Closers

Closer salespeople have goal-oriented, driven, and bold sales personalities and can always ask for a sale without being pushy. They have a magnetic enthusiasm that helps them reach new customers and close deals quickly when they listen intently to their pain points, needs, and wants.

The pitfall for closers is their need to consistently make sales, which means they often lose focus on small but trusted sales relationships.

8. Chasers

Chasers are the masters of the follow-up sales cadence. This type of salesperson is relentless by nature and will contact prospects until they get the desired result. However, chasers can often overlook the need to listen to customers and often lose out on a sale because they didn’t balance the desire to close the deal with their needs and preferences.

9. Networker

Networkers are the life and soul of the party as they seek out situations to meet new people.

Building relationships comes naturally to them, and they excel at creating genuine connections that last beyond the initial sale.

Networking salespeople are at their strongest when making planned or unexpected connections; they welcome every opportunity to meet new clients and start new relationships with others.

The only downfall of the networkers is when they neglect follow-up messaging to turn connections into sales because they’re too busy focusing on relationship building.

10. Educator

The Educator salesperson prioritizes the product as the focus of the sales process by guiding conversations with either a skilled hands-on demonstration or a thorough explanation that best suits customers’ needs.

These types of salespeople have a fluid ability to condense complex products down for consumers and instill confidence in their purchases. You’ll often find this type of salesperson in tech or SaaS sales because of their ability to explain complex products and core people skills needed to build rapport and trust, which is a winning combination.

Final word: What Makes a Great Salesperson?

A great salesperson does more than pitch solutions. They’re enthusiastic, resilient, and deeply empathetic about their prospects’ problems and issues. More so, they have a genuine passion for taking the time to understand, identify, and explain customers’ needs, alongside boasting expert product knowledge that never fails to satisfy.

Overall, great salespeople have mastered how to be intuitive and consistent. Discover more characteristics that make all great salespeople below:

Tips to Improve Your Sales Approach & Skills

If you’re not quite where you want to be, discover several tips to improve your sales skills, regardless of your sales personality type below:

Believe in What You Sell

More so, know everything you can about the product you sell. You’ll always make more compelling sales when you believe in what you’re selling and genuinely like the product. That’s because becoming a product expert will simplify and shorten the buying process for your customers.

Read Sales books

Maybe it’s time to mix things up with some good old-fashioned reading to learn new skills. Considering Mark Cuban states that he spends three hours reading daily, it can’t hurt to try! Check out our top 10 recommended best sales books on selling that will help you fine-tune your sales skills in no time. 

Watch Sales Training Videos

The reality is the internet is full of free sales training videos suggesting that they’re the best, but when you’re upskilling, there isn’t any time (or money) to lose on vague and outdated videos.

That’s why we’ve compiled a selection of expert free online sales training videos we’re sure will help you change how you sell and ultimately help you sell like a pro. Check it out: Learn To Sell Like A Pro: 19 Best FREE Online Sales Training Videos

Listen to Sales Podcasts

We know you’re always busy, making exploring new sales skills or strategies tricky. The answer to learning quickly on the go is sales podcasts. Don’t waste time scouring the web for hours, though; pick one of the best sales podcasts from this article and get started – it’s that easy!

Listen to the Customer

If you want your potential customers to pay attention to what you say, you have to be willing to listen to them first. That doesn’t mean just giving your prospect time to speak, but actively listening to what they have to say. 

By dialing back your presence, you allow the prospect to speak and gain a unique insight into their problem, giving you a better chance at pitching the solution and ultimately making that deal. It also helps build initial rapport and proves to the customer that you value what they have to say. 

Be Resilient and Persistent

There is no doubt about it; working in sales is full of rejections. That’s why you need to know how to avoid becoming discouraged when you hear the word “No” repeatedly. Instead, you must be persistent and find other ways to get the desired result.

https://tinyurl.com/s4nfsxtb