Потеря потери…

 

Как известно, бережливое производство выделяет восемь видов потерь: перепроизводство, излишние запасы, брак, излишняя транспортировка, ожидания, излишние передвижения, излишняя обработка, недостаточное задействование потенциала сотрудников.

На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании. Я утверждаю, что эти потери КОЛОССАЛЬНЫ для любой организации. В том числе для самых «бережливых».

О чем я говорю?

О том, что на любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс – время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.

Если потеряно время рабочего (ожидания, излишняя обработка), эти потери практически этим самым временем и ограничиваются. К тому же не факт, что они приведут к реальным потерям для предприятия. Но если потеряно время управленческого персонала, то к самому времени (более дорогому, чем время рабочего) добавляется упущенная выгода от тех неполученных результатов, которые могли бы быть получены при правильных затратах этого времени. Эта упущенная выгода может быть КОЛОССАЛЬНОЙ.

Проблема состоит в том, что эти потери никому не заметны. Ведь мало кому приходит в голову, что руководство теряет время зря. Вернее эта мысль приходит в голову рабочим. Причем постоянно и в нецензурной форме. Просто потому, что они на своем собственном опыте знают: большинство управленческих инициатив заканчивается ничем. Но от этих мыслей руководство раз и навсегда отмахнулось, поставив диагноз: «люди сопротивляются переменам».

Проводятся совещания, принимаются решения, выпускаются приказы, инициируются проекты по улучшению, модернизации и инновациям. Все выглядит солидно, серьезно и по-взрослому. А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.

Только представьте, сколько управленческих усилий зря потратит дистрибуторская компания, если все свои усилия будет направлять на совершенствование методов прогноза продаж. Продаж, которые в принципе спрогнозировать точно невозможно. И этим занимается АБСОЛЮТНОЕ большинство дистрибуторов и оптовых поставщиков! На этом построено ВСЕ улучшение их работы.

Подумайте, сколько времени управленческих кадров зря потеряно компанией Hitachi tools, несколько раз делавшей попытку внедрить у себя бережливое производство, и потерпевшей в этом поражение!

А сколько времени потеряли российские компании на эти попытки?

Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)?

Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы. И не потому, что это замораживание средств компании. Излишние запасы ведут к другим потерям – ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Но неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. Ведь если мы согласны, что TPS в 80-х годах прошлого столетия значительно опередила другие подходы к управлению производством, то мы тем самым соглашаемся, что сделано это было за счет переключения фокуса внимания управленческого персонала. Внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего – на сокращение излишних запасов. Это в свою очередь привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. То есть переключение внимания, изменение управленческих приоритетов – и есть основа успеха TPS.

Как же тогда могло случиться, что такая потеря оказалась незамеченной в бережливом производстве? Почему она отсутствует в списке потерь? Это удивительная загадка. Ведь Эдвард Деминг, которого японские менеджеры считали за своего гуру, постоянно подчеркивал, что управленческие подходы полны стереотипов. Например, что менеджмент не учитывает вариабельность процессов, и потому принимает неправильные решения. Или что менеджмент концентрируется на повышении локальной эффективности и забывает об эффективности всего предприятия. То есть он практически напрямую говорил: фокус внимания менеджеров направлен не на то!

По-видимому, в игнорировании этого вида потерь сыграл свою роль успех. TPS выиграла конкурентную борьбу, значит этот управленческий подход правильный. Правильно концентрироваться на излишних запасах и сокращать производственный цикл. А то, что эта победа основана на переключении управленческого внимания, осталось незамеченным. Как говорится, «слона то мы и не заметили»!

Но что мы можем сказать об остальных производителях автомобилей того времени? Какова их основная потеря? Очевидно, что это – неправильный фокус внимания управленческого персонала. В то время, когда Тойота концентрировала свое внимание на излишних запасах, остальные компании были озабочены сокращением издержек через увеличение партий обрабатываемых изделий, через поиск «оптимальной партии». То есть, бесспорно, что для них основная потеря – это неправильный фокус внимания управленческого персонала!

А что мы можем сказать о компаниях, которые производят не автомобили, а что- то другое? Может ли быть их фокус внимания на чем-то ином? Пример компании Hitachi tools это подтверждает. Она сосредоточила свое внимание не на бережливом производстве, а на сокращении времени выполнения заказов и выиграла (увеличение прибыли в 5 раз за 5 лет). Компания Apple Computer Inc. в 1998 году сосредоточила свое внимание на цепи поставок и повысила оборачиваемость своих запасов c 10 до 180 раз. Именно это, а не разработка новых продуктов было причиной ее рывка вперед в этот год. Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери. Теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.

Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность. Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя. А раз ценность не создается, то и терять в этом процессе особо нечего. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.

Вывод для всех: неправильный фокус внимания управленческого персонала – основная потеря для любой компании. Фокус не в том, чтобы что-то делать правильно. Фокус в том, чтобы делать правильные вещи.

Одна из основных заслуг теории ограничений Голдратта в том, что она в явной форме заявила об этой потере. В любой компании всегда имеется одно ограничение, которое и отвечает за недостижение нужных результатов. Именно на это ограничение и должно быть направлено управленческое внимание. Внимание, не направленное на ограничение – не что иное, как потеря времени и возможностей. При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. Многолетний опыт консалтинговой деятельности показывает, что найти, выявить фактор, ограничивающий возможности компании, без инструментов теории ограничений на самом деле не так легко. Как правило, мы наивно заблуждаемся относительно того, что является нашим ограничивающим фактором. Поговорите с любым управленцем, и вы услышите: «мы знаем все наши узкие места и работаем над ними». Если бы это заблуждение не было бы столь распространено, мне не о чем было бы сейчас писать. Никаких потерь управленческого времени не было бы. К сожалению, такие методы, как мозговой штурм, пять почему, диаграмма Исикавы и др. помогают только в простейших случаях. В остальных ситуациях они отправляют нас по ложному следу, то есть, по пути, ведущему к потери управленческого времени.

Практический вывод: внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигма, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.

Вот интересный вопрос: как должна развиваться компания, если ее управленческий персонал все время, в любой момент времени сконцентрирован на ограничивающем факторе? Компания, у которой нет потери управленческого времени? Если решив проблему одного ограничивающего фактора, она приступает к новому ограничивающему фактору? Ответ: по экспоненте! Такая компания не может стагнировать по определению.

А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!

Виктор Вальчук

https://tinyurl.com/2kmbke6z

Потеря смысла: как сотрудники выгорают из-за «сломанных» коммуникаций в компании

Ксения Трифонова

Компании ежегодно теряют около 9 трлн рублей из-за плохо выстроенных коммуникаций между сотрудниками. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений. Директор Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления «Сколково» Ксения Трифонова рассказывает об основных факторах, которые мешают нормальному взаимодействию в коллективеБольшая часть компаний, судя по исследованиям рынка, находилась в стадии роста, адаптировалась к новым вызовам и трансформировала свой бизнес. Предприниматели и управленцы работали над повышением операционной эффективности, над цифровой и организационной трансформацией, над развитием корпоративной культуры и бренда компании. Все эти задачи требуют большой слаженности команд, высокой мотивации сотрудников и общего понимания целей и задач. Но именно общего понимания не хватает сотрудникам российских компаний — это показало исследование «Как плохие коммуникации влияют на эффективность российского бизнеса», проведенное Школой управления «Сколково». Оказалось, что половина сотрудников российских компаний не видят общей картины развития бизнеса и своего места в ней. Причина — «поломанные» коммуникации в компаниях и командах.Лишние разговорыВ компаниях стратегические решения традиционно принимаются наверху: в советах директоров, на заседаниях правления, на стратегических комитетах, в проектных офисах или единолично генеральным директором. Но как дальше идут эти сигналы от топ-менеджеров и руководителей к сотрудникам, которым предстоит реализовать принятые решения непосредственно на рабочих местах? Представители компаний, которые приняли участие в опросе, довольно низко оценили качество коммуникаций в своих организациях. В итоге аналитикам удалось воссоздать картину типичного коммуникационного сбоя. Избыточный объем коммуникации, который, по признанию опрошенных, растет из года в год, заставляет сотрудников и их руководителей использовать все большее количество каналов — кроме уже традиционной электронной почты, это еще и корпоративные платформы, мессенджеры, звонки, совещания, видеоконференции. В таком разнообразии и объеме существенная часть информации неизбежно теряется, и это приводит к тому, что одни и те же данные запрашивают по нескольку раз. Эти лишние коммуникации вкупе с многочисленными совещаниями, обсуждениями и согласованиями забирают до 50 рабочих часов в месяц — и это только у руководителей. Несмотря на все попытки уточнения и дополнительные обсуждения, в итоге команды получают задачи в неточных формулировках, которые к тому же могут еще и меняться после постановки. Связанная с этой другая серьезная проблема — неэффективное взаимодействие «по вертикали» между сотрудниками и руководством. Главы российских компаний не считают коммуникации своей самой сильной стороной, но сотрудники оценивают навыки общения своих начальников еще хуже. Они критикуют руководство за трату времени на уже поставленные и не раз обсужденные задачи. Кроме того, существенная часть российских управленцев придерживается сложившихся традиций и привычек в работе по принципу «так повелось» и без особого энтузиазма осваивают новые каналы и технологии, которые могли бы облегчить взаимодействие с командами. В результате «сломанных» коммуникаций то, что на верхних этажах иерархии компании выглядело четким и ясным планом действий, к нижним этажам приходит в виде размытых и обрывочных формулировок. Сотрудники не понимают и не принимают к исполнению важные управленческие решения, подходят к бизнес-процессам формально и, как многие признались, просто отбывают время на работе. Безусловно, это снижает эффективность бизнеса. Со временем у сотрудников копится недовольство рабочими процессами, друг другом и руководством, связи между коллегами ослабевают, и даже сильные кадры в такой обстановке выгорают и увольняются — причем многие довольно внезапно. Особенно тяжело в компаниях с нарушенными коммуникациями себя чувствует молодое поколение: миллениалы и зумеры признаются, что находятся в стрессе из-за того, как выстроено рабочее взаимодействие в их коллективах. Более того, для зумеров это особенно критично, потому что для представителей этого поколения смысл работы и большая идея — ключевые факторы. Интересно, что плохие коммуникации сами по себе являются как причиной, так и следствием того, что сотрудники не видят общих задач и целей и не понимают своего места в них. То есть неэффективное взаимодействие в любом случае становится проблемным звеном: оно или приводит к потере смысла у сотрудников, или само возникает после того, как сотрудники перестали ощущать себя частью единого целого.

Что мешает коммуникациям

Авторы исследовании сформулировали восемь ключевых факторов, которые определяют качество коммуникаций в коллективах и компаниях. Проблема в том, что, вопреки ожиданиям, все они лежат за пределами сферы коммуникаций. 

Корпоративная культура и традиции: какой стиль общения принят в компании, насколько уместна нецензурная лексика, обращение к коллегам на «ты» или на «вы», что входит в негласный внутренний кодекс.

Кросс-культурность — важный и не всегда очевидный аспект. У сотрудников может быть и разный культурный бэкграунд, и разная база образования и воспитания, разные интересы и увлечения, но они не должны из-за этого чувствовать себя разрозненными единицами в организации с «чужаками». То же относится к командам, состоящим из людей разных национальностей и (применимо к России) из жителей разных регионов. 

Поколенческий разрыв. Сегодня он играет в России огромную роль: впервые в наших компаниях работают одновременно до пяти поколений, и беби-бумерам приходится искать общий язык с коллегами-зумерами, которые по-другому переживают стресс, по-другому относятся к работе и предпочтут мессенджер деловому звонку. 

Форма организации — работают ли сотрудники в офисе или удаленно. После пандемии «гибрид» стал популярен, но более тщательное исследование показало, что при таком формате риск для коммуникаций возрастает, причем опасаются этого как руководители, так и сами сотрудники на «удаленке». Цифровая и технологическая зрелость способна снять часть проблем. Важны и такие детали, как удобные переговорные комнаты в офисах и наличие единых инструментов коммуникации для всех сотрудников. Рабочий чат, который можно замьютить в конце рабочего дня, или бесконечные сообщения от коллег и руководства из всех видов мессенджеров в любое время суток? Выбранный формат общения позволит сохранить душевное равновесие сотрудникам и руководителям, которые регулярно взаимодействуют друг с другом. 

Организация бизнес-процессов. При плохой организации применение коммуникационных техник или внедрение цифровых инструментов не поможет: придется сначала наладить бизнес-процессы, а потом уже обеспечивать прозрачность в коммуникациях. 

Структура и размер компании взаимозависимы от качества внутренних коммуникаций. Сложная структура и множество этажей иерархии требуют четко выстроенных связей между отделами, прозрачных коммуникаций. Именно в больших и сложных компаниях сотрудники могут потерять видение из-за того, что смыслы теряются, пока идут с верхних этажей руководства на условные нижние. В небольшой и просто устроенной компании коммуникации могут быть прозрачнее: коллеги могут буквально в одном офисе лично решить все вопросы. Но в такой организации коммуникации могут «ломаться» на других уровнях: сложнее исправить отношения в маленьком коллективе или заданный тон токсичного общения руководителя. 

Качество менеджмента и принятый в компании тип лидерства могут напрямую влиять на уровень внутренних коммуникаций. Парадоксально, но большинство руководителей склонны к самообману: им кажется, что они понятны и убедительны в своих рабочих коммуникациях. При этом, как показал опрос «Сколково», их подчиненные уверены в обратном и заявляют, что плохо понимают свое руководство. В исследовании это явление названо «эффектом розовых очков» на верхних этажах иерархии. В компаниях, где менеджмент и непосредственные лидеры подходят к взаимодействию с командой стихийно или инерционно, эффективность и результативность бизнеса снижается.

Цена неэффективности

Совокупные потери времени сотрудников и руководителей российских компаний из-за плохих коммуникаций шокируют: на непродуктивное взаимодействие, повторное объяснение задач, ненужные обсуждения и встречи уходит от двух до пяти часов в день. В нашем исследовании впервые рассчитаны потенциальные потери российской экономики из-за этой проблемы. Получилось, что российские компании с плохо простроенными коммуникациями ежегодно теряют около 9 трлн рублей. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок и упущенных возможностей, последствия выгорания сотрудников, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений на этом фоне. Намеченные изменения, планы и стратегии спотыкаются о «поломанные» коммуникации и не реализуются или реализуются менее эффективно. 

Невозможно дать универсальный совет по улучшению коммуникаций в компании, но перечисленные восемь факторов могут стать опорой для внутренних изменений во взаимодействии. Проработка даже нескольких из них может изменить качество общения между коллегами, сделать коммуникации более четкими, прозрачными и понятными для всех отделов. 

https://tinyurl.com/epe52umh

Потери времени и энергии менеджмента компании — это скрытые операционные издержки, вызванные неэффективными коммуникациями, хаотичными бизнес-процессами и ошибками в управлении людьми, которые приводят к выгоранию лидеров и колоссальным финансовым убыткам. Согласно исследованию, опубликованному на Forbes.ru, только из-за «сломанных» внутренних коммуникаций российские компании теряют суммарно около 9 трлн рублей в год, а руководители тратят впустую от 2 до 5 часов в день. [1]

Главные «поглотители» времени и энергии руководителя

• Избыточные и пустые совещания. Бесконечные встречи без четкой повестки и финальных договоренностей съедают до 50 часов топ-менеджеров в месяц. [1]
• Ошибки в найме и затягивание увольнений. Попытки «вытянуть» неподходящего сотрудника требуют огромных эмоциональных сил и времени руководителя на постоянный контроль и исправление чужих ошибок. [1]
• «Сломанные» коммуникации. Микроменеджмент, недостаток доверия и размытые задачи приводят к тому, что до 50% сотрудников не понимают общих целей компании и работают вхолостую. [1, 2]
• Постоянная смена контекста. Отвлечение на мелкие раздражители, чтение сотен сообщений в разных мессенджерах и решение операционных задач вместо стратегических разрушают фокус. [1]
• Недостаток делегирования. Руководитель берет задачи на себя из-за страха потери контроля или уверенности, что «никто не сделает лучше». [1]

Последствия для бизнеса

• Срыв сроков по ключевым проектам
• Хроническое выгорание управленческой команды
• Снижение скорости принятия решений
• Финансовые потери из-за низкой общей эффективности персонала [1, 2]

Как минимизировать эти потери?

Направление	Что делать?	Какой результат принесет?
Регламент встреч	Запретить совещания без повестки (agenda) и фиксации итогов (follow-up).	Освободит до 30% рабочего дня.
Оптимизация процессов	Внедрить четкие регламенты и проектный менеджмент взамен ручного управления.	Уберет хаос и дублирование задач.
Работа с кадрами	Вовремя расставаться с неэффективными сотрудниками и автоматизировать найм.	Сэкономит энергию команды и ресурсы лидера.
Тайм- и Энерджи-менеджмент	Использовать тайм-трекеры для аудита своего дня и жестко выделять блоки на стратегию.	Восстановит ментальный ресурс руководителя.

Компания, управляемая спросом. Часть 2.

 

В первой статье нашей серии подчеркивались три ключевых момента:

1. Способ повышения рентабельности инвестиций (ROI) полностью связан с защитой и увеличением потока соответствующей информации и материалов через компанию.
2. Цепочки поставок сильно изменились за последние два десятилетия. Они стали нелинейными, сложными системами. Правила и математика, управляющие сложными системами, отличаются от правил, управляющих линейными системами.
3. Текущее внимание людей и систем к уменьшению себестоимости практически не связано с повышением рентабельности инвестиций. Оно искажает картину, не дает релевантной информации, необходимой для принятия решений и действий, и вводит самопроизвольные формы вариабельности, которые способствуют проявлению эффекта кнута. Этот акцент на себестоимости обычно называется «выталкивать и продвигать».

Необходимо изменить режим работы «выталкивай и продвигай», а старые правила, основанные на эффективности, ориентированной на затраты, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производить согласно спросу и вытягивать» и принять правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Этот подход согласовывает ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов, чтобы успешно управлять более изменчивой и сложной современной средой. Чтобы производить согласно спросу и вытягивать, компании должны стать управляемыми спросом.

Как стать компанией, управляемой спросом

Стать управляемым спросом, по сути, означает перейти от традиционной модели, ориентированной на запасы и затраты, к вытягивающей модели, ориентированной на поток и спрос. Переход от выталкивания и продвижения к производству согласно спросу и вытягиванию включает пять шагов:

1. Принять новую нормальность.
2. Принять поток и его влияние на рентабельность инвестиций.
3. Разработать производственную модель потока.
4. Внедрить в организацию модель, управляемую спросом.
5. Использовать интеллектуальные показатели для работы и поддержания модели, управляемой спросом.

Мы рассмотрели шаги 1 и 2 в части 1, а здесь мы углубимся в шаги 2 и 3.

Шаг 1. Принять новую нормальность

Как мы обсуждали в нашей первой статье, волатильность и вариабельность оказывают огромное влияние на цепочки поставок, для управления которыми были разработаны наши текущие инструменты и правила. Наш традиционный набор правил, инструментов и показателей (основанный на линейных исходных посылках) не может предоставить необходимую информацию для оперативного планирования и выполнения в этих новых обстоятельствах. У компаний есть выбор. Они могут принять эти новые обстоятельства и приспособиться к ним соответствующим образом, или они могут оказаться в еще более тяжелых условиях и остаться позади в гиперконкурентной среде.

Шаг 2. Принять поток и его влияние на рентабельность инвестиций

Ранее мы также обсуждали Первый закон производства Джорджа Плоссла:

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Однако новая нормальность привела к необходимости очень важной оговорки к этому закону:

Информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка/покупателя – фактическому спросу.

Когда поток соответствующей информации и материалов ускоряется или защищается, возможности получения дохода максимизируются или защищаются, запасы сводятся к минимуму, а ненужные расходы исключаются. Таким образом, успех компании в отношении рентабельности инвестиций определяется ее способностью управлять временем и потоком с системной точки зрения: минимальные инвестиции и затраты являются результатом потока, а эффективная система защищает поток и способствует его стабильности. Все правила, тактики, инструменты и показатели должны ориентироваться на скорость потока, а также выявлять и устранять все, что блокирует поток.

Большинство экспертов улучшения процессов согласны в одном: врагом потока №1 является вариабельность. Накопление, перенос и усиление вариабельности – а вовсе не вариабельность какого-либо отдельного процесса – убивают системный поток.

Кроме того, мы объяснили вариабельность системы и представили общепринятую стратегию повышения эффективности, ориентированную на затраты, как один из основных источников вариабельности в современных цепочках поставок. Ее правила, инструменты и метрики, ориентированные на затраты, вступают в прямую конкуренцию с правилами, инструментами и метриками стратегии продуктивности, ориентированной на поток. Попытки удовлетворить противоречащие друг другу правила, тактики, показатели и действия между ними постоянно переключают организацию между конкурирующими и противоположные режимы работы. Эти колебания управления на самом деле являются самоинициированной вариабельностью и предоставляет прекрасную возможность улучшить производительность потока и рентабельность инвестиций.

Почему? Потому что это находится под нашим непосредственным контролем! Частью понимания почему необходимы изменения, является знание и количественная оценка того, какие возможности в настоящее время упускаются из-за сохранения статус-кво. Можно количественно оценить разрыв между ориентированным на затраты миром выталкивания и продвижения и ориентированным на поток миром производства согласно спросу и вытягивания. Формула ниже выражает разрыв между стратегиями и важностью соответствующей информации. Она количественно определяет потенциальное улучшение или ухудшение системы при переходе из одного мира в другой со следующими пунктами:

• Визуализация определяется как релевантная информация для принятия решений.
• Вариабельность определяется как сумма различий между тем, что мы планируем сделать, и тем, что происходит.
• Поток – это скорость, с которой система преобразует материал в продукт, требуемый покупателем.
• Скорость обращения денежных средств (скорость) – это коэффициент генерации чистых денежных средств (общая сумма денежных средств компании за вычетом общих обязательств); доллары продаж минус полностью переменные затраты (также известные как доллары прохода или маржинальная прибыль) минус операционные затраты периода.
• Чистая прибыль / инвестиции – это, конечно же, уравнение для вычисления рентабельности инвестиций.

Рисунок 1: Формула разрыва между стратегиями, ориентированными на поток и на затраты

Изменение визуализации вызывает изменение вариабельности, а это, в свою очередь, вызывает изменение потока и, в конечном счете, рентабельности инвестиций.

Эта формула начинается с того, что делает информацию актуальной, а не с потока. Если мы принципиально не понимаем, как генерировать и использовать релевантную информацию, мы не можем управлять потоком. Более того, если нам активно блокируют создание или использование соответствующей информации, то даже если люди понимают, что есть проблема, они будут бессильны что-либо с этим поделать. Основной проблемой, с которой сегодня сталкивается большинство цепочек поставок, является неспособность генерировать и использовать релевантную информацию для повышения рентабельности инвестиций.

Шаг 3. Разработать производственную модель потока

Операционная модель, управляемая спросом, является частью производства согласно спросу и вытягивания. Для правильного позиционирования необходимо выполнить два условия:

• Определить и разместить точки развязки и контрольные точки.
• Рассмотреть, как защитить эти точки развязки и контрольные точки от эффектов вариабельности.

Точки развязки

Если возврат инвестиций напрямую связан с нашей способностью защищать и поддерживать поток, и если вариабельность является самым большим врагом системного потока, то мы должны разработать систему, которая разорвет цепь накопления вариабельности. Это называется точкой развязки (еще встречается термин «точка дозаказа»).

Точка развязки – место в структуре продукта или сети дистрибьюции, где размещаются стратегические запасы для обеспечения независимости между процессами или объектами.

Выбор точек развязки – это стратегическое решение, которое определяет время выполнения заказа клиента и инвестиции в запасы. (См. APICS Dictionary, 14th edition, APICS The Association for Operations Management, 2013, p. 43.)

Точки развязки представляют собой место, где события, происходящие на одной стороне, отвязываются от событий, происходящих на другой стороне. Они очерчивают границы как минимум двух независимо планируемых и управляемых горизонтов и чаще всего связаны с наличием запасов. Они позволяют спросу накапливаться (запасы при этом истощаются), но позволяют клиентам, представленным этими сигналами спроса, обслуживаться без нарушения сроков выполнения заказа перед точкой развязки. Стратегическое размещение точек развязки зависит от тщательного рассмотрения шести факторов, указанных в таблице 1.

Мы будем использовать пример с производителем оборудования, чтобы продемонстрировать соображения относительно точки развязки. Максимальный срок поставки сырья по спецификации компонентов (BOM) составляет четыре недели; изготовление широко используемых компонентов обычно занимает три недели; а время на сборку, покраску и настройку конечного элемента составляет одну неделю, что в сумме составляет восемь недель.

Таблица 1: Шесть факторов позиционирования точки развязки

Время терпимости клиентов

Время, в течение которого потенциальные клиенты готовы ждать поставки товара или услуги.

Потенциальный рыночный срок выполнения заказа

Время выполнения, которое позволит увеличить цену или захватить дополнительный бизнес через существующие или новые каналы клиентов.

вариабельность спроса

Возможные колебания и всплески спроса, которые могут привести к перегрузке ресурсов (мощностей, запасов, денежных средств и т.д.).

вариабельность предложения

Вероятность и серьезность сбоев в источниках поставок и/или конкретных поставщиках. Это также можно назвать вариабельностью непрерывности снабжения.

Использование запасов и гибкость

Места в интегрированной структуре спецификации BOM (Матрица BOM) или в дистрибьюторской сети, которые оставляют компании наиболее доступные варианты и наилучшее сжатие времени выполнения для удовлетворения потребностей бизнеса.

Защита критических операций

Минимизация нарушений перешла к критическим ресурсам или контрольным точкам.

(Взято из третьего издания Orlicky’s Material Requirements Planning by Carol Ptak and Chad Smith, McGraw-Hill Professional, 2011, p. 392)

• Lead time, weeks – срок выполнения, недель
• Raw stock – склад материалов
• Shear, Saw, Laser – резка
• Weld – сварка
• Machining – токарная обработка
• Heat treat – термическая обработка
• Plate – гальваническая обработка, операция на аутсорсинге
• Assembly – сборка
• Paint – покраска
• Configure – настройка
• Purchased components stock – склад покупных деталей
• Customer – клиент
• Strategic decoupling points – стратегические точки развязки

Рис. 2-3. Система без формальных точек развязки и система с формальными точками развязки

На рисунках 2 и 3 показано концептуальное различие между системой без формальных точек развязки и системой с формальными точками развязки. Значки корзины на рис. 3 представляют точки развязки. Линии, проходящие через значки точек развязки, представляют собой непрямые связи между двумя независимо спланированными и управляемыми сторонами точки развязки. В нашем примере отдел продаж и маркетинга определил, что предложение сроков выполнения заказа в одну неделю будет значительным конкурентным преимуществом. Это требует размещения точек развязки, чтобы обеспечить доступность материала для операций сборки, покраски и настройки в соответствии с согласованной рыночной стратегией выполнения заказа в течение одной недели.

Развязка срока выполнения заказа важна, потому что:

1. Самый длинный путь срока выполнения заказа с развязкой по-прежнему дает такое же время выполнения заказа, что и связанная система, но принципиальное отличие состоит в том, что клиент надежно получает более короткое время выполнения заказа. Это может быть значительным преимуществом на рынке.
2. Развязка имеет огромное значение для планирования. Если запланированный срок выполнения заказа сокращается, то ошибка прогноза по времени выполнения заказа также уменьшается. Частота ошибок прогноза растет экспоненциально по мере увеличения горизонта планирования, и ошибка прогноза обычно считается основной причиной эффекта кнута в цепочках поставок.

На этом этапе важно отметить, что системы планирования потребности в материалах (MRP) не предназначены для развязки. Они предназначены для того, чтобы сделать все зависимым. Это один из неотъемлемых и критических недостатков современных систем планирования, который привел к развитию системы MRP, управляемой спросом (DDMRP). Правила, лежащие в основе систем DDMRP, подробно описаны в третьем издании Orlicky’s Material Requirements Planning.

Контрольные точки

Думайте о контрольных точках как о местах, где можно передавать, устанавливать и усиливать контроль через систему. Они часто размещаются между точками развязки с целью лучшего контроля времени выполнения заказов между этими точками. Более короткое и менее изменчивое время выполнения заказа приводит к меньшему запасу, необходимому в точке развязки (сокращение оборотного капитала).

В 14-м издании словаря APICS контрольные точки определяются как «стратегические места в логической структуре продукта или семейства продукта, которые упрощают функции планирования, составления графиков и контроля. Контрольные точки включают операции пропускания, точки схождения (конвергенции), точки расхождения (дивергенции), ограничения и точки отгрузки. Подробные инструкции по графику планируются, реализуются и контролируются в этих точках» (стр. 33).

Вместо того, чтобы пытаться контролировать сложную систему посредством планирования, управления и измерения каждой минуты каждого ресурса, компании могут установить и поддерживать значимый контроль над группой из нескольких стратегических мест. Примером может служить служба безопасности в аэропорту.

• Control points – контрольные точки
• Strategic decoupling points – стратегические точки развязки

Рис. 4. Система с формальными точками развязки и контрольными точками

В то время как наблюдение осуществляется повсеместно, активный контроль осуществляется лишь в нескольких точках. С помощью этих нескольких точек безопасность на сотнях рейсов и десятках тысяч людей может быть увеличена с минимальными нарушениями.

Контрольные точки не развязывают время выполнения заказа; они стремятся лучше управлять выполнением в пределах горизонтов времени выполнения заказа, в которых они непосредственно участвуют. Это первые области, которые должны быть запланированы на основе запрошенного окончательного времени завершения (либо доставка клиенту, либо до точки развязки). Затем расписание контрольной точки управляет всеми остальными ресурсами и графиками областей в пределах этого горизонта времени выполнения заказа. Это создает ошеломляющий эффект для запуска материалов и запланированных завершений (обещанных дат). В Теории ограничений контрольные точки называются барабанами, потому что они задают ритм системы. В бережливом производстве контрольные точки часто называют лидерами. Независимо от названия, они являются ключом к управлению сложными системами и значительно упрощают планирование, составление графиков и выполнение.

При выборе места для размещения контрольной точки компания должна учитывать четыре фактора:

1. Точки с дефицитом мощности определяют общий выходной потенциал системы. Самый медленный ресурс – самый загруженный ресурс – ограничивает или определяет общую мощность системы.
2. Точки выхода и входа – это границы вашего эффективного контроля. Тщательный контроль этого входа и выхода определяет, будут ли задержки и выигрыши генерироваться внутри или вне вашей системы.
3. Общие точки – это точки, в которых структуры продукта или производственные маршруты либо сходятся (конвергенция), либо расходятся (дивергенция). Одно место контролирует множество задач.
4. Точки с заведомо известной нестабильностью процесса являются хорошими кандидатами, потому что контрольная точка обеспечивает фокус и визуализацию ресурса и заставляет организацию взять его под контроль или планировать, управлять и блокировать влияние его вариабельности от дальнейшего распространения.

Примеры точки развязки и контрольной точки

В некоторых случаях определенные узлы и/или материалы могут иметь точки развязки, но не конечный элемент. На Рисунке 3 показана эта ситуация, поскольку после последних точек развязки по-прежнему наблюдается значительная активность. В этих случаях контрольная точка (возможно, несколько точек) будет устанавливается между этими последними точками развязки и доставкой клиенту.

Стратегически расположенные точки развязки и контрольные точки значительно сокращают время выполнения заказа, чтобы соответствовать требованиям рынка и/или возможностям, а также устанавливать контроль во всей системе. Рисунок 4 иллюстрирует применение факторов развязки и положения контрольной точки в нашей компании.

Компания выбрала две внутренние контрольные точки на участках сварки и механической обработки. Обоснование состоит в том, что подавляющее большинство производимых продуктов проходит через одну из этих областей. Кроме того, эти точки нуждаются в тщательном управлении мощностью, поскольку трудно найти квалифицированных опытных сварщиков и операторов. Кроме того, есть три контрольных точки, которые квалифицируются как точки входа и выхода: до и после внешней операции по гальваническому покрытию и перед клиентами (финальная отгрузка).

Защита точек развязки и контроля

Мы должны использовать какой-то механизм демпфирования в этих развязывающих и контрольных точках, чтобы поглотить вариабельность и точки могли достичь своих целей. Этот демпфирующий механизм называется буфером. Существует три типа буферов, которые следует использовать, – буферы запасов, времени и мощности.

Буферы запасов, управляемые спросом

Стандартные буферы DDMRP размещаются в критических точках развязки для выполнения следующих функций:

• Поглощение шока – демпфирование вариабельности как спроса, так и предложения для значительного уменьшения или устранения передачи вариабельности, которая создает нервозность и эффект кнута.
• Сжатие времени выполнения заказа – благодаря отвязке времени выполнения заказа от стороны потребления в буфере время выполнения заказа мгновенно сокращается.
• Генерация заказов на поставку – вся соответствующая информация о спросе, поставках и наличию объединяется в буфере для расчета «доступных запасов» для генерации заказов на поставку. Эти буферы являются сердцем системы планирования, управляемой спросом.

Расчет доступных запасов DDMRP относительно прост, но чужд традиционным системам планирования. Он добавляет открытые поставки к наличию, а затем вычитает заявки на подтвержденные заказы клиентов. Заявки на подтвержденные заказы клиентов ограничены заказами со сроком выполнения сегодня, со сроком выполнения в прошлом и будущими подтвержденными всплесками. При включении в расчет только заказов клиентов прогноз и связанная с ним ошибка не связаны с обязательствами по капиталу, материалам и мощностям. Эта формула уникальна для DDMRP.

Буферы запасов изначально определяются на основе комбинации факторов, включая среднюю скорость использования, срок выполнения заказа, вариабельность и количество заказов. Затем буферы распределяются по цветовым зонам (зеленая, желтая и красная) для упрощения определения приоритета при планировании и выполнении.

У каждой зоны есть атрибуты, которые влияют на ее относительный размер, а буферы динамически корректируются в соответствии с рыночными изменениями в потреблении или в преддверии запланированной или известной активности, такой как сезонность или рекламные акции. Рисунок 5 иллюстрирует природу этих буферов.

• Too much – слишком большие запасы
• Stock out – нет в наличии

Рис. 5. Буфер пополняемых запасов

Не путайте стратегические буферы пополнения в точках развязки со страховым запасом MRP. Страховой запас не развязывает – он стремится только компенсировать вариабельность, не допуская развязки или сжатия времени выполнения (т.е. сокращения горизонта планирования). Это делает его неэффективным демпфирующим механизмом. Кроме того, страховой запас часто имеет механизмы (такие как запуск и экспедирование заказов), которые могут усугубить эффект кнута.

Буферы времени, управляемые спросом

Контрольные точки управляют активностью между точками развязки или между точками развязки и клиентами. Их графики строятся прежде всех других графиков ресурсов и областей, поэтому защита графиков контрольных точек имеет решающее значение для общей стабильности и контроля системы. Буферы времени, управляемые спросом, – это запланированные периоды времени, вставленные в маршрут продукта, чтобы защитить график контрольных точек от сбоев. Размер буферов времени зависит от надежности цепочки ресурсов, питающих контрольную точку. Чем менее надежна или более изменчива эта последовательность, тем больший буфер времени требуется для защиты контрольной точки.

Рисунок 6 иллюстрирует концепцию буфера времени. Буфер времени находится посередине и представляет собой диапазон, ограниченный сверху и снизу прямоугольниками, содержащими зеленую, желтую и красную зону. С левой стороны буфера находится поток работы от предыдущих операций к буферу, представленный серой пятиугольной фигурой, указывающей на буфер. Волнистая линия представляет накопленную вариабельность в потоке этой работы. Справа от буфера находится контрольная точка, обозначенная серым прямоугольником с кружком, внутри которого находится буква C. Треугольник с буквой S внутри указывает на запланированное начало работы над заказом в контрольной точке.

В этом примере общий буфер составляет девять часов. Длина каждой зоны буфера установлена в три часа. Пунктирные линии, которые делят буфер по вертикали, обозначают один час в каждой зоне. При девятичасовом буфере планируется, что заказы на работу окажутся в буфере (запланированное начало буфера) за девять часов до их запланированного начала обработки в контрольной точке. При наличии вариабельности в предыдущем рабочем процессе это случается редко.

• Scheduled entry to buffer – запланированный вход в буфер
• Scheduled start at control point – запланированный старт работы в контрольной точке
• Early – рано
• Late – поздно
• WO – рабочие заказы
• Protected control point schedule – защищенный график контрольной точки
• 9-hour buffer – 9-часовой буфер времени

Рис. 6. Буфер времени для защиты контрольной точки

Если размер буфера установлен правильно, большинство рабочих заданий или заказов-нарядов (WO) будут поступать в буфер где-то между началом буфера и запланированным началом работы в контрольной точке. На рис. 6 поступление рабочих заданий показано стрелками разной длины в буфере времени. Это так называемые проникновения в буфер.

Проникновение в буфер происходит, когда работа не находится в буфере и доступна для контрольной точки в любое время после запланированного времени входа в буфер. В некоторых случаях работа фактически поступает в буфер раньше запланированного времени входа. Глубина проникновения в буфер определяет риск для графика контрольной точки и необходимость действий по экспедированию на предшествующих ресурсах.

Чем глубже проникновение, тем больше риск для графика контрольной точки. Суть в том, что когда глубина проникновения выходит за рамки запланированного начала работ в контрольной точке, работа опаздывает. Опоздание означает, что график контрольной точки был нарушен. Принятие мер по предотвращению опозданий обеспечивает стабильность, надежность и соблюдение сроков в контрольной точке и системе. Поскольку эти буферы являются частью общего расчета времени выполнения заказа в системе, компания может постоянно стремиться к их сокращению, выявляя и устраняя основные причины проникновения в буфер в красной зоне и позже. Мы обсудим важность сбора данных об этих проникновениях и их роль в интеллектуальных показателях в нашей следующей статье.

Буферы мощности, управляемые спросом

Буферы мощности защищают контрольные точки и точки развязки, предоставляя ресурсам в предыдущем рабочем процессе дополнительную мощность, чтобы компенсировать вариабельность. Возможность сфокусироваться, а затем ускориться и восстановиться позволяет безопасно сократить буферы запасов и времени, тем самым сокращая общее время производства продукта и требуемые инвестиции в оборотный капитал.

• Over capacity – перегрузка
• Total capacity – общая мощность

Рис. 7. Буфер мощности

На рис. 7 показаны требования к загрузке ресурса за 11 периодов времени. Черные полосы обозначают степень загрузки: чем длиннее полосы, тем больше загрузка. Буфер мощности – это прямоугольник, разделенный на красную, желтую и зеленую зоны. Черные полосы в трех из этих периодов времени проникают в буфер. Чем выше эти столбцы, тем ближе ресурс к перегрузке в этот период.

Ресурс, который постоянно загружен до предела или перегружен, хуже реагирует, потому что его мощность становится ограниченной, и его следует рассматривать для установки контрольной точки или добавления мощности. Защитная мощность существует в каждом ресурсе, мощность которого не ограничена.

Но буферы мощности не следует использовать для снижения себестоимости продукции или для управления использованием конкретного ресурса. На самом деле, само понятие буфера мощности идет вразрез с общепринятой политикой расчета затрат. Буферам мощности требуется ресурс для поддержания банка мощности для восстановления после вариабельности. Эта мощность может оставаться неиспользованной. Изучение способов создания возможности получения дохода за счет неиспользованных мощностей абсолютно оправдано. Что недопустимо, так это поощрение ресурса к неправильному использованию его свободных мощностей для снижения себестоимости или эффективности использования ресурсов за счет ненужной работы. Когда это происходит, скорость реагирования падает, а запасы и буферы времени оказываются под угрозой, что вынуждает их увеличивать для компенсирования этой ситуации.

Результатом является увеличение времени выполнения заказа и уровня запасов, а также снижение рентабельности инвестиций.

• Control point – контрольная точка
• Time buffer – буфер времени
• Stock buffer – буфер запасов
• Capacity buffer – буфер мощности

Рис. 8. Полная модель производства, управляемого спросом

На рис. 8 показан завершенный дизайн системы для компании из нашего примера. Буферы вставлены. Значки корзин, изображающие стратегически пополняемые буферы запасов, имеют зеленую, желтую и красную разметку. Радиальные зеленые, желтые и красные значки представляют буферы времени перед контрольными точками. Точки выхода и входа для внешнего подрядчика и для клиента также имеют буферы времени для защиты их графиков. Все ресурсы, не являющиеся контрольными точками (ресурсы, кроме сварки и токарных станков), имеют буферы мощности, которые представлены трехцветным прямоугольником в верхней части ресурсов. Эти буферы мощности предназначены не для того, чтобы показать, что организация просто планирует инвестировать в мощность повсюду. Они действительно означают, что компания обязуется сохранить больше мощности в этих областях по сравнению с ограниченными запланированными контрольными точками, питаемыми этими областями.

Запасы – это инвестиции как во время, так и в мощность. Все буферы взаимозависимы и в некоторых случаях даже могут быть взаимозаменяемы. Инвестиции в запасы, мощности или время являются стратегическими только в том случае, если они защищают и реализуют согласованную рыночную стратегию. Конкретные размеры, управление и измерение этих буферов, а также важность их роли в интеллектуальных показателях подробно описаны в нашей следующей статье.

Продуктивная работа

В системе, управляемой спросом, все действия направляются к одному и тому же приоритету, и все цели сфокусированы на скорости потока нужных материалов и информации к точкам развязки и контроля и далее – для удовлетворения реального спроса на рынке.

Правильно построенная операционная модель, управляемая спросом:

1. Приводит операционную модель в соответствие с требованиями и потенциалом рынка.
2. Устраняет вариабельность и последующую нестабильность, связанную с ошибкой прогноза.
3. Создает реалистичный и выполнимый график.
4. Ослабляет влияние вариабельности, присущей системе зависимых событий, на системный поток.
5. Обеспечивает основу для соответствующей информации и последующего принятия решений для управления рентабельностью инвестиций в правильном направлении.
6. Обеспечивает визуализацию и выравнивание приоритетов для потоков в организации.
7. Не вводит противоречивые операционные показатели на тактическом уровне и уровне выполнения.

Эти семь результатов имеют решающее значение для того, чтобы быть продуктивными и конкурентоспособными в новой нормальности.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/5y7c7rsn