Компания, управляемая спросом. Часть 2.

 

В первой статье нашей серии подчеркивались три ключевых момента:

1. Способ повышения рентабельности инвестиций (ROI) полностью связан с защитой и увеличением потока соответствующей информации и материалов через компанию.
2. Цепочки поставок сильно изменились за последние два десятилетия. Они стали нелинейными, сложными системами. Правила и математика, управляющие сложными системами, отличаются от правил, управляющих линейными системами.
3. Текущее внимание людей и систем к уменьшению себестоимости практически не связано с повышением рентабельности инвестиций. Оно искажает картину, не дает релевантной информации, необходимой для принятия решений и действий, и вводит самопроизвольные формы вариабельности, которые способствуют проявлению эффекта кнута. Этот акцент на себестоимости обычно называется «выталкивать и продвигать».

Необходимо изменить режим работы «выталкивай и продвигай», а старые правила, основанные на эффективности, ориентированной на затраты, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производить согласно спросу и вытягивать» и принять правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Этот подход согласовывает ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов, чтобы успешно управлять более изменчивой и сложной современной средой. Чтобы производить согласно спросу и вытягивать, компании должны стать управляемыми спросом.

Как стать компанией, управляемой спросом

Стать управляемым спросом, по сути, означает перейти от традиционной модели, ориентированной на запасы и затраты, к вытягивающей модели, ориентированной на поток и спрос. Переход от выталкивания и продвижения к производству согласно спросу и вытягиванию включает пять шагов:

1. Принять новую нормальность.
2. Принять поток и его влияние на рентабельность инвестиций.
3. Разработать производственную модель потока.
4. Внедрить в организацию модель, управляемую спросом.
5. Использовать интеллектуальные показатели для работы и поддержания модели, управляемой спросом.

Мы рассмотрели шаги 1 и 2 в части 1, а здесь мы углубимся в шаги 2 и 3.

Шаг 1. Принять новую нормальность

Как мы обсуждали в нашей первой статье, волатильность и вариабельность оказывают огромное влияние на цепочки поставок, для управления которыми были разработаны наши текущие инструменты и правила. Наш традиционный набор правил, инструментов и показателей (основанный на линейных исходных посылках) не может предоставить необходимую информацию для оперативного планирования и выполнения в этих новых обстоятельствах. У компаний есть выбор. Они могут принять эти новые обстоятельства и приспособиться к ним соответствующим образом, или они могут оказаться в еще более тяжелых условиях и остаться позади в гиперконкурентной среде.

Шаг 2. Принять поток и его влияние на рентабельность инвестиций

Ранее мы также обсуждали Первый закон производства Джорджа Плоссла:

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Однако новая нормальность привела к необходимости очень важной оговорки к этому закону:

Информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка/покупателя – фактическому спросу.

Когда поток соответствующей информации и материалов ускоряется или защищается, возможности получения дохода максимизируются или защищаются, запасы сводятся к минимуму, а ненужные расходы исключаются. Таким образом, успех компании в отношении рентабельности инвестиций определяется ее способностью управлять временем и потоком с системной точки зрения: минимальные инвестиции и затраты являются результатом потока, а эффективная система защищает поток и способствует его стабильности. Все правила, тактики, инструменты и показатели должны ориентироваться на скорость потока, а также выявлять и устранять все, что блокирует поток.

Большинство экспертов улучшения процессов согласны в одном: врагом потока №1 является вариабельность. Накопление, перенос и усиление вариабельности – а вовсе не вариабельность какого-либо отдельного процесса – убивают системный поток.

Кроме того, мы объяснили вариабельность системы и представили общепринятую стратегию повышения эффективности, ориентированную на затраты, как один из основных источников вариабельности в современных цепочках поставок. Ее правила, инструменты и метрики, ориентированные на затраты, вступают в прямую конкуренцию с правилами, инструментами и метриками стратегии продуктивности, ориентированной на поток. Попытки удовлетворить противоречащие друг другу правила, тактики, показатели и действия между ними постоянно переключают организацию между конкурирующими и противоположные режимы работы. Эти колебания управления на самом деле являются самоинициированной вариабельностью и предоставляет прекрасную возможность улучшить производительность потока и рентабельность инвестиций.

Почему? Потому что это находится под нашим непосредственным контролем! Частью понимания почему необходимы изменения, является знание и количественная оценка того, какие возможности в настоящее время упускаются из-за сохранения статус-кво. Можно количественно оценить разрыв между ориентированным на затраты миром выталкивания и продвижения и ориентированным на поток миром производства согласно спросу и вытягивания. Формула ниже выражает разрыв между стратегиями и важностью соответствующей информации. Она количественно определяет потенциальное улучшение или ухудшение системы при переходе из одного мира в другой со следующими пунктами:

• Визуализация определяется как релевантная информация для принятия решений.
• Вариабельность определяется как сумма различий между тем, что мы планируем сделать, и тем, что происходит.
• Поток – это скорость, с которой система преобразует материал в продукт, требуемый покупателем.
• Скорость обращения денежных средств (скорость) – это коэффициент генерации чистых денежных средств (общая сумма денежных средств компании за вычетом общих обязательств); доллары продаж минус полностью переменные затраты (также известные как доллары прохода или маржинальная прибыль) минус операционные затраты периода.
• Чистая прибыль / инвестиции – это, конечно же, уравнение для вычисления рентабельности инвестиций.

Рисунок 1: Формула разрыва между стратегиями, ориентированными на поток и на затраты

Изменение визуализации вызывает изменение вариабельности, а это, в свою очередь, вызывает изменение потока и, в конечном счете, рентабельности инвестиций.

Эта формула начинается с того, что делает информацию актуальной, а не с потока. Если мы принципиально не понимаем, как генерировать и использовать релевантную информацию, мы не можем управлять потоком. Более того, если нам активно блокируют создание или использование соответствующей информации, то даже если люди понимают, что есть проблема, они будут бессильны что-либо с этим поделать. Основной проблемой, с которой сегодня сталкивается большинство цепочек поставок, является неспособность генерировать и использовать релевантную информацию для повышения рентабельности инвестиций.

Шаг 3. Разработать производственную модель потока

Операционная модель, управляемая спросом, является частью производства согласно спросу и вытягивания. Для правильного позиционирования необходимо выполнить два условия:

• Определить и разместить точки развязки и контрольные точки.
• Рассмотреть, как защитить эти точки развязки и контрольные точки от эффектов вариабельности.

Точки развязки

Если возврат инвестиций напрямую связан с нашей способностью защищать и поддерживать поток, и если вариабельность является самым большим врагом системного потока, то мы должны разработать систему, которая разорвет цепь накопления вариабельности. Это называется точкой развязки (еще встречается термин «точка дозаказа»).

Точка развязки – место в структуре продукта или сети дистрибьюции, где размещаются стратегические запасы для обеспечения независимости между процессами или объектами.

Выбор точек развязки – это стратегическое решение, которое определяет время выполнения заказа клиента и инвестиции в запасы. (См. APICS Dictionary, 14th edition, APICS The Association for Operations Management, 2013, p. 43.)

Точки развязки представляют собой место, где события, происходящие на одной стороне, отвязываются от событий, происходящих на другой стороне. Они очерчивают границы как минимум двух независимо планируемых и управляемых горизонтов и чаще всего связаны с наличием запасов. Они позволяют спросу накапливаться (запасы при этом истощаются), но позволяют клиентам, представленным этими сигналами спроса, обслуживаться без нарушения сроков выполнения заказа перед точкой развязки. Стратегическое размещение точек развязки зависит от тщательного рассмотрения шести факторов, указанных в таблице 1.

Мы будем использовать пример с производителем оборудования, чтобы продемонстрировать соображения относительно точки развязки. Максимальный срок поставки сырья по спецификации компонентов (BOM) составляет четыре недели; изготовление широко используемых компонентов обычно занимает три недели; а время на сборку, покраску и настройку конечного элемента составляет одну неделю, что в сумме составляет восемь недель.

Таблица 1: Шесть факторов позиционирования точки развязки

Время терпимости клиентов

Время, в течение которого потенциальные клиенты готовы ждать поставки товара или услуги.

Потенциальный рыночный срок выполнения заказа

Время выполнения, которое позволит увеличить цену или захватить дополнительный бизнес через существующие или новые каналы клиентов.

вариабельность спроса

Возможные колебания и всплески спроса, которые могут привести к перегрузке ресурсов (мощностей, запасов, денежных средств и т.д.).

вариабельность предложения

Вероятность и серьезность сбоев в источниках поставок и/или конкретных поставщиках. Это также можно назвать вариабельностью непрерывности снабжения.

Использование запасов и гибкость

Места в интегрированной структуре спецификации BOM (Матрица BOM) или в дистрибьюторской сети, которые оставляют компании наиболее доступные варианты и наилучшее сжатие времени выполнения для удовлетворения потребностей бизнеса.

Защита критических операций

Минимизация нарушений перешла к критическим ресурсам или контрольным точкам.

(Взято из третьего издания Orlicky’s Material Requirements Planning by Carol Ptak and Chad Smith, McGraw-Hill Professional, 2011, p. 392)

• Lead time, weeks – срок выполнения, недель
• Raw stock – склад материалов
• Shear, Saw, Laser – резка
• Weld – сварка
• Machining – токарная обработка
• Heat treat – термическая обработка
• Plate – гальваническая обработка, операция на аутсорсинге
• Assembly – сборка
• Paint – покраска
• Configure – настройка
• Purchased components stock – склад покупных деталей
• Customer – клиент
• Strategic decoupling points – стратегические точки развязки

Рис. 2-3. Система без формальных точек развязки и система с формальными точками развязки

На рисунках 2 и 3 показано концептуальное различие между системой без формальных точек развязки и системой с формальными точками развязки. Значки корзины на рис. 3 представляют точки развязки. Линии, проходящие через значки точек развязки, представляют собой непрямые связи между двумя независимо спланированными и управляемыми сторонами точки развязки. В нашем примере отдел продаж и маркетинга определил, что предложение сроков выполнения заказа в одну неделю будет значительным конкурентным преимуществом. Это требует размещения точек развязки, чтобы обеспечить доступность материала для операций сборки, покраски и настройки в соответствии с согласованной рыночной стратегией выполнения заказа в течение одной недели.

Развязка срока выполнения заказа важна, потому что:

1. Самый длинный путь срока выполнения заказа с развязкой по-прежнему дает такое же время выполнения заказа, что и связанная система, но принципиальное отличие состоит в том, что клиент надежно получает более короткое время выполнения заказа. Это может быть значительным преимуществом на рынке.
2. Развязка имеет огромное значение для планирования. Если запланированный срок выполнения заказа сокращается, то ошибка прогноза по времени выполнения заказа также уменьшается. Частота ошибок прогноза растет экспоненциально по мере увеличения горизонта планирования, и ошибка прогноза обычно считается основной причиной эффекта кнута в цепочках поставок.

На этом этапе важно отметить, что системы планирования потребности в материалах (MRP) не предназначены для развязки. Они предназначены для того, чтобы сделать все зависимым. Это один из неотъемлемых и критических недостатков современных систем планирования, который привел к развитию системы MRP, управляемой спросом (DDMRP). Правила, лежащие в основе систем DDMRP, подробно описаны в третьем издании Orlicky’s Material Requirements Planning.

Контрольные точки

Думайте о контрольных точках как о местах, где можно передавать, устанавливать и усиливать контроль через систему. Они часто размещаются между точками развязки с целью лучшего контроля времени выполнения заказов между этими точками. Более короткое и менее изменчивое время выполнения заказа приводит к меньшему запасу, необходимому в точке развязки (сокращение оборотного капитала).

В 14-м издании словаря APICS контрольные точки определяются как «стратегические места в логической структуре продукта или семейства продукта, которые упрощают функции планирования, составления графиков и контроля. Контрольные точки включают операции пропускания, точки схождения (конвергенции), точки расхождения (дивергенции), ограничения и точки отгрузки. Подробные инструкции по графику планируются, реализуются и контролируются в этих точках» (стр. 33).

Вместо того, чтобы пытаться контролировать сложную систему посредством планирования, управления и измерения каждой минуты каждого ресурса, компании могут установить и поддерживать значимый контроль над группой из нескольких стратегических мест. Примером может служить служба безопасности в аэропорту.

• Control points – контрольные точки
• Strategic decoupling points – стратегические точки развязки

Рис. 4. Система с формальными точками развязки и контрольными точками

В то время как наблюдение осуществляется повсеместно, активный контроль осуществляется лишь в нескольких точках. С помощью этих нескольких точек безопасность на сотнях рейсов и десятках тысяч людей может быть увеличена с минимальными нарушениями.

Контрольные точки не развязывают время выполнения заказа; они стремятся лучше управлять выполнением в пределах горизонтов времени выполнения заказа, в которых они непосредственно участвуют. Это первые области, которые должны быть запланированы на основе запрошенного окончательного времени завершения (либо доставка клиенту, либо до точки развязки). Затем расписание контрольной точки управляет всеми остальными ресурсами и графиками областей в пределах этого горизонта времени выполнения заказа. Это создает ошеломляющий эффект для запуска материалов и запланированных завершений (обещанных дат). В Теории ограничений контрольные точки называются барабанами, потому что они задают ритм системы. В бережливом производстве контрольные точки часто называют лидерами. Независимо от названия, они являются ключом к управлению сложными системами и значительно упрощают планирование, составление графиков и выполнение.

При выборе места для размещения контрольной точки компания должна учитывать четыре фактора:

1. Точки с дефицитом мощности определяют общий выходной потенциал системы. Самый медленный ресурс – самый загруженный ресурс – ограничивает или определяет общую мощность системы.
2. Точки выхода и входа – это границы вашего эффективного контроля. Тщательный контроль этого входа и выхода определяет, будут ли задержки и выигрыши генерироваться внутри или вне вашей системы.
3. Общие точки – это точки, в которых структуры продукта или производственные маршруты либо сходятся (конвергенция), либо расходятся (дивергенция). Одно место контролирует множество задач.
4. Точки с заведомо известной нестабильностью процесса являются хорошими кандидатами, потому что контрольная точка обеспечивает фокус и визуализацию ресурса и заставляет организацию взять его под контроль или планировать, управлять и блокировать влияние его вариабельности от дальнейшего распространения.

Примеры точки развязки и контрольной точки

В некоторых случаях определенные узлы и/или материалы могут иметь точки развязки, но не конечный элемент. На Рисунке 3 показана эта ситуация, поскольку после последних точек развязки по-прежнему наблюдается значительная активность. В этих случаях контрольная точка (возможно, несколько точек) будет устанавливается между этими последними точками развязки и доставкой клиенту.

Стратегически расположенные точки развязки и контрольные точки значительно сокращают время выполнения заказа, чтобы соответствовать требованиям рынка и/или возможностям, а также устанавливать контроль во всей системе. Рисунок 4 иллюстрирует применение факторов развязки и положения контрольной точки в нашей компании.

Компания выбрала две внутренние контрольные точки на участках сварки и механической обработки. Обоснование состоит в том, что подавляющее большинство производимых продуктов проходит через одну из этих областей. Кроме того, эти точки нуждаются в тщательном управлении мощностью, поскольку трудно найти квалифицированных опытных сварщиков и операторов. Кроме того, есть три контрольных точки, которые квалифицируются как точки входа и выхода: до и после внешней операции по гальваническому покрытию и перед клиентами (финальная отгрузка).

Защита точек развязки и контроля

Мы должны использовать какой-то механизм демпфирования в этих развязывающих и контрольных точках, чтобы поглотить вариабельность и точки могли достичь своих целей. Этот демпфирующий механизм называется буфером. Существует три типа буферов, которые следует использовать, – буферы запасов, времени и мощности.

Буферы запасов, управляемые спросом

Стандартные буферы DDMRP размещаются в критических точках развязки для выполнения следующих функций:

• Поглощение шока – демпфирование вариабельности как спроса, так и предложения для значительного уменьшения или устранения передачи вариабельности, которая создает нервозность и эффект кнута.
• Сжатие времени выполнения заказа – благодаря отвязке времени выполнения заказа от стороны потребления в буфере время выполнения заказа мгновенно сокращается.
• Генерация заказов на поставку – вся соответствующая информация о спросе, поставках и наличию объединяется в буфере для расчета «доступных запасов» для генерации заказов на поставку. Эти буферы являются сердцем системы планирования, управляемой спросом.

Расчет доступных запасов DDMRP относительно прост, но чужд традиционным системам планирования. Он добавляет открытые поставки к наличию, а затем вычитает заявки на подтвержденные заказы клиентов. Заявки на подтвержденные заказы клиентов ограничены заказами со сроком выполнения сегодня, со сроком выполнения в прошлом и будущими подтвержденными всплесками. При включении в расчет только заказов клиентов прогноз и связанная с ним ошибка не связаны с обязательствами по капиталу, материалам и мощностям. Эта формула уникальна для DDMRP.

Буферы запасов изначально определяются на основе комбинации факторов, включая среднюю скорость использования, срок выполнения заказа, вариабельность и количество заказов. Затем буферы распределяются по цветовым зонам (зеленая, желтая и красная) для упрощения определения приоритета при планировании и выполнении.

У каждой зоны есть атрибуты, которые влияют на ее относительный размер, а буферы динамически корректируются в соответствии с рыночными изменениями в потреблении или в преддверии запланированной или известной активности, такой как сезонность или рекламные акции. Рисунок 5 иллюстрирует природу этих буферов.

• Too much – слишком большие запасы
• Stock out – нет в наличии

Рис. 5. Буфер пополняемых запасов

Не путайте стратегические буферы пополнения в точках развязки со страховым запасом MRP. Страховой запас не развязывает – он стремится только компенсировать вариабельность, не допуская развязки или сжатия времени выполнения (т.е. сокращения горизонта планирования). Это делает его неэффективным демпфирующим механизмом. Кроме того, страховой запас часто имеет механизмы (такие как запуск и экспедирование заказов), которые могут усугубить эффект кнута.

Буферы времени, управляемые спросом

Контрольные точки управляют активностью между точками развязки или между точками развязки и клиентами. Их графики строятся прежде всех других графиков ресурсов и областей, поэтому защита графиков контрольных точек имеет решающее значение для общей стабильности и контроля системы. Буферы времени, управляемые спросом, – это запланированные периоды времени, вставленные в маршрут продукта, чтобы защитить график контрольных точек от сбоев. Размер буферов времени зависит от надежности цепочки ресурсов, питающих контрольную точку. Чем менее надежна или более изменчива эта последовательность, тем больший буфер времени требуется для защиты контрольной точки.

Рисунок 6 иллюстрирует концепцию буфера времени. Буфер времени находится посередине и представляет собой диапазон, ограниченный сверху и снизу прямоугольниками, содержащими зеленую, желтую и красную зону. С левой стороны буфера находится поток работы от предыдущих операций к буферу, представленный серой пятиугольной фигурой, указывающей на буфер. Волнистая линия представляет накопленную вариабельность в потоке этой работы. Справа от буфера находится контрольная точка, обозначенная серым прямоугольником с кружком, внутри которого находится буква C. Треугольник с буквой S внутри указывает на запланированное начало работы над заказом в контрольной точке.

В этом примере общий буфер составляет девять часов. Длина каждой зоны буфера установлена в три часа. Пунктирные линии, которые делят буфер по вертикали, обозначают один час в каждой зоне. При девятичасовом буфере планируется, что заказы на работу окажутся в буфере (запланированное начало буфера) за девять часов до их запланированного начала обработки в контрольной точке. При наличии вариабельности в предыдущем рабочем процессе это случается редко.

• Scheduled entry to buffer – запланированный вход в буфер
• Scheduled start at control point – запланированный старт работы в контрольной точке
• Early – рано
• Late – поздно
• WO – рабочие заказы
• Protected control point schedule – защищенный график контрольной точки
• 9-hour buffer – 9-часовой буфер времени

Рис. 6. Буфер времени для защиты контрольной точки

Если размер буфера установлен правильно, большинство рабочих заданий или заказов-нарядов (WO) будут поступать в буфер где-то между началом буфера и запланированным началом работы в контрольной точке. На рис. 6 поступление рабочих заданий показано стрелками разной длины в буфере времени. Это так называемые проникновения в буфер.

Проникновение в буфер происходит, когда работа не находится в буфере и доступна для контрольной точки в любое время после запланированного времени входа в буфер. В некоторых случаях работа фактически поступает в буфер раньше запланированного времени входа. Глубина проникновения в буфер определяет риск для графика контрольной точки и необходимость действий по экспедированию на предшествующих ресурсах.

Чем глубже проникновение, тем больше риск для графика контрольной точки. Суть в том, что когда глубина проникновения выходит за рамки запланированного начала работ в контрольной точке, работа опаздывает. Опоздание означает, что график контрольной точки был нарушен. Принятие мер по предотвращению опозданий обеспечивает стабильность, надежность и соблюдение сроков в контрольной точке и системе. Поскольку эти буферы являются частью общего расчета времени выполнения заказа в системе, компания может постоянно стремиться к их сокращению, выявляя и устраняя основные причины проникновения в буфер в красной зоне и позже. Мы обсудим важность сбора данных об этих проникновениях и их роль в интеллектуальных показателях в нашей следующей статье.

Буферы мощности, управляемые спросом

Буферы мощности защищают контрольные точки и точки развязки, предоставляя ресурсам в предыдущем рабочем процессе дополнительную мощность, чтобы компенсировать вариабельность. Возможность сфокусироваться, а затем ускориться и восстановиться позволяет безопасно сократить буферы запасов и времени, тем самым сокращая общее время производства продукта и требуемые инвестиции в оборотный капитал.

• Over capacity – перегрузка
• Total capacity – общая мощность

Рис. 7. Буфер мощности

На рис. 7 показаны требования к загрузке ресурса за 11 периодов времени. Черные полосы обозначают степень загрузки: чем длиннее полосы, тем больше загрузка. Буфер мощности – это прямоугольник, разделенный на красную, желтую и зеленую зоны. Черные полосы в трех из этих периодов времени проникают в буфер. Чем выше эти столбцы, тем ближе ресурс к перегрузке в этот период.

Ресурс, который постоянно загружен до предела или перегружен, хуже реагирует, потому что его мощность становится ограниченной, и его следует рассматривать для установки контрольной точки или добавления мощности. Защитная мощность существует в каждом ресурсе, мощность которого не ограничена.

Но буферы мощности не следует использовать для снижения себестоимости продукции или для управления использованием конкретного ресурса. На самом деле, само понятие буфера мощности идет вразрез с общепринятой политикой расчета затрат. Буферам мощности требуется ресурс для поддержания банка мощности для восстановления после вариабельности. Эта мощность может оставаться неиспользованной. Изучение способов создания возможности получения дохода за счет неиспользованных мощностей абсолютно оправдано. Что недопустимо, так это поощрение ресурса к неправильному использованию его свободных мощностей для снижения себестоимости или эффективности использования ресурсов за счет ненужной работы. Когда это происходит, скорость реагирования падает, а запасы и буферы времени оказываются под угрозой, что вынуждает их увеличивать для компенсирования этой ситуации.

Результатом является увеличение времени выполнения заказа и уровня запасов, а также снижение рентабельности инвестиций.

• Control point – контрольная точка
• Time buffer – буфер времени
• Stock buffer – буфер запасов
• Capacity buffer – буфер мощности

Рис. 8. Полная модель производства, управляемого спросом

На рис. 8 показан завершенный дизайн системы для компании из нашего примера. Буферы вставлены. Значки корзин, изображающие стратегически пополняемые буферы запасов, имеют зеленую, желтую и красную разметку. Радиальные зеленые, желтые и красные значки представляют буферы времени перед контрольными точками. Точки выхода и входа для внешнего подрядчика и для клиента также имеют буферы времени для защиты их графиков. Все ресурсы, не являющиеся контрольными точками (ресурсы, кроме сварки и токарных станков), имеют буферы мощности, которые представлены трехцветным прямоугольником в верхней части ресурсов. Эти буферы мощности предназначены не для того, чтобы показать, что организация просто планирует инвестировать в мощность повсюду. Они действительно означают, что компания обязуется сохранить больше мощности в этих областях по сравнению с ограниченными запланированными контрольными точками, питаемыми этими областями.

Запасы – это инвестиции как во время, так и в мощность. Все буферы взаимозависимы и в некоторых случаях даже могут быть взаимозаменяемы. Инвестиции в запасы, мощности или время являются стратегическими только в том случае, если они защищают и реализуют согласованную рыночную стратегию. Конкретные размеры, управление и измерение этих буферов, а также важность их роли в интеллектуальных показателях подробно описаны в нашей следующей статье.

Продуктивная работа

В системе, управляемой спросом, все действия направляются к одному и тому же приоритету, и все цели сфокусированы на скорости потока нужных материалов и информации к точкам развязки и контроля и далее – для удовлетворения реального спроса на рынке.

Правильно построенная операционная модель, управляемая спросом:

1. Приводит операционную модель в соответствие с требованиями и потенциалом рынка.
2. Устраняет вариабельность и последующую нестабильность, связанную с ошибкой прогноза.
3. Создает реалистичный и выполнимый график.
4. Ослабляет влияние вариабельности, присущей системе зависимых событий, на системный поток.
5. Обеспечивает основу для соответствующей информации и последующего принятия решений для управления рентабельностью инвестиций в правильном направлении.
6. Обеспечивает визуализацию и выравнивание приоритетов для потоков в организации.
7. Не вводит противоречивые операционные показатели на тактическом уровне и уровне выполнения.

Эти семь результатов имеют решающее значение для того, чтобы быть продуктивными и конкурентоспособными в новой нормальности.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/5y7c7rsn

Компания, управляемая спросом. Часть 1.

 

Что не так с показателями цепочки поставок?

Владимир Речкалов

Если показатели цепочки поставок не изменятся, то останутся препятствием на пути к успеху производства.

Часть 1 из 3

«Непреложная истина» лежит в основе того, как мы воспринимаем реальность и как ведем себя в свете этого восприятия. Это просто то, что мы знаем. Поэтому оспаривать непреложную истину чрезвычайно сложно. Лауреат Нобелевской премии по физике Нильс Бор однажды сказал, что доказательства, заменяющие непреложную истину, должны быть настолько убедительными, настолько очевидными, что люди должны отбросить свою привязанность к статус-кво. Другими словами, как только вы увидите более непреложную истину, вы просто не сможете вернуться назад.

Сегодня у нас в промышленности существует непреложная истина, которая пронизывает все наши операционные решения и поведение. Предполагается, что рентабельность инвестиций (ROI) напрямую зависит и увеличивается при сокращении себестоимости продукции. Оспаривание этой непреложной истины может разрушить вашу карьеру. Кто рискнет встать перед генеральным директором и советом директоров и сказать: «Мы ни в коем случае не должны заставлять наших людей снижать себестоимость»?

Все, от учебных программ, одобренных академическими кругами, до подходов и решений, предлагаемых консалтинговыми фирмами и основными поставщиками программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP), является частью этой непреложной истины. Действительно, все корпоративные карьеры были построены вокруг нее и посвящены ее распространению. Разоблачение сегодняшней непреложной истины угрожает многим, кто вложил большие средства в старые пути, и они будут действовать соответственно.

Что, если сегодняшняя непреложная истина полностью, однозначно ложна?

Эта серия статей, адаптированных из нашей будущей книги «Производительность, управляемая спросом – использование интеллектуальных показателей», покажет, что сегодняшняя непреложная истина ложна, и продемонстрирует, насколько разрушительной она может быть для продуктивности организаций и рентабельности инвестиций. Наш аргумент основан на следующих моментах:

1. Сама идея о том, что минимальная себестоимость продукции является эффективным показателем, представляет собой неуместное использование формулы, которое отвергается как экономикой, так и физикой.
2. В 1934 г. законодательство [США] создало требование к отчетности, которая стала фокусом бухгалтерской информации и почти случайно заменила реальное определение и правила в отношении соответствующей информации для принятия решений и калькуляции себестоимости продукции.
3. Все наши информационные системы жестко запрограммированы и/или сконфигурированы для составления отчетов о затратах и показателях ресурсов на основе неправильных или неправильно примененных правил и исходных посылок о том, как ведут себя расходы и доходы.
4. Себестоимость стала такой непреложной истиной, что затмила собой всю дисциплину соответствующей информации о затратах, полученную в соответствии с принципами управленческого учета.
5. Даже те, кто знает, что такое соответствующие затраты и как их рассчитать, работают внутри системы, которая не способна предоставить релевантную информацию в приемлемые сроки для принятия решений и действий.
6. Люди без сомнений предпринимают действия, которые, как им известно, приведут к предсказуемым и ужасным негативным последствиям, с которыми им придется иметь дело позже.

Плохая математика

Формулы себестоимости сами по себе не так уж плохи. Это просто линейные аддитивные уравнения. Вера в то, что расчет себестоимости на самом деле важен для внутреннего принятия решений, просто ошибочна. Существующие правила, которые генерируют информацию о затратах и отчетности, которую индустрия использует для оценки производительности и принятия стратегических и тактических решений, просто не согласуются с тем, что требуется для повышения рентабельности инвестиций в сегодняшних условиях. В основе этих правил лежит одно фундаментальное допущение: ROI увеличивается за счет сокращения себестоимости и напрямую зависит от нее. Это предположение неверно. Чтобы понять, почему это предположение ложно, требуется понимание двух ключевых принципов.

Принцип 1: Поток превыше всего

Признание производства и цепочки поставок как процесса и системы необходимо для понимания того, как они должны работать. Понимание того, как это должно работать, дает нам возможность определить, какими должны быть правила. Какие правила нужно оставить? Какие нужно отменить? Какие нужно изменить? Какие нужно добавить? Суть производства (и цепочки поставок в целом) заключается просто в движении материалов от поставщиков, через заводы, по каналам сбыта к покупателям, а также в потоке информации всем сторонам о том, что планируется и требуется, что происходит, что произошло и что должно произойти дальше. Понимание этого приводит нас к так называемому Первому закону производства (См. George Plossl, Orlicky’s Material Requirements Planning, 2nd edition, McGraw-Hill, New York, N.Y., 1994, p. 4.):

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Предостережение здесь заключается в том, что вся информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка. Мы часто наблюдаем, как организации тонут в океанах данных с небольшим количеством релевантной информации и большими запасами нерелевантных материалов (т.е. со слишком большими запасами неправильных материалов).

Все преимущества охватывают:

1. Обслуживание

Хорошо работающая система дает стабильные и надежные результаты. Это имеет значение для удовлетворения ожиданий клиентов не только в отношении выполнения сроков поставки, но и в отношении качества продукции. Это особенно актуально для отраслей, которые имеют проблемы со сроком годности. Вы хотите поужинать в ресторане с плохим потоком или с большим потоком?

2. Доход

Когда обслуживание находится на стабильно высоком уровне, доля рынка растет или, как минимум, не уменьшается.

3. Запасы

Запасы сырья и упаковки, незавершенного производства и готовой продукции будут сведены к минимуму и прямо пропорциональны количеству времени, необходимому для перемещения между этапами и через всю систему. Чем меньше времени требуется продуктам для прохождения через систему, тем меньше общие инвестиции в запасы (закон Литтла поможет вам понять этот момент).

4. Затраты

Когда поток плохой, необходимы дополнительные действия и расходы, чтобы закрыть разрывы в потоке. Примерами могут быть ускоренные перевозки, сверхурочные, переделки, перекрестные перевозки и незапланированные частичные поставки. Большинство этих действий напрямую приводит к тому, что денежные средства уходят из организации, и свидетельствуют о неэффективности всей системы. Во многих компаниях эти расходы, связанные с экспедированием, недооценивают и недоизмеряют.

5. Доступные денежные средства

Когда поток максимален, материалы, за которые заплатила компания, конвертируются в деньги относительно быстро и стабильно. Это значительно упрощает управление денежными потоками и их прогнозирование. Кроме того, ранее упомянутые расходы, связанные с экспедированием, сведены к минимуму.

Когда доходы максимизированы и защищены, запасы сведены к минимуму, а дополнительные и/или ненужные вспомогательные расходы устранены, возврат инвестиций является благоприятным. Каждая коммерческая организация имеет универсальную основную цель: максимизировать некоторую форму прибыли на акционерный капитал. Лучший устойчивый способ достижения этой цели – продвигать и защищать поток. Это само определение эффективной системы производства и дистрибуции. И наоборот, один из самых быстрых способов поставить под угрозу рентабельность инвестиций и эффективность системы – это принимать решения и поощрять поведение, которое замедляет или блокирует поток. Мы должны признать, что формулы себестоимости не имеют ничего общего с измерением и/или прогнозированием потока системы.

Как только все осознают важность потока, возникает несколько ключевых принципов:

1. Время – главное ограничение

Время также самый ценный ресурс, используемый в производственном процессе. Из-за постоянного сокращения сроков терпимости клиентов этот принцип актуален сегодня как никогда раньше. Важное для учета время – это время, необходимое для прохождения через систему. Без этого мы можем неправильно использовать или искажать поведение во времени (особенно на уровне ресурсов).

2. Система должна быть четко определена и понятна

Четкие определения того, как должны перемещаться материалы и информация, определят, способна ли существующая система максимизировать поток.

3. Соединения или связи между точками в системе должны быть гладкими

Соответствующие материалы и информация должны беспрепятственно передаваться из одной точки в другую. Чем больше трение в этих точках, тем сильнее затруднен поток, тем продолжительнее цикл системы и больше инвестиции в оборотный капитал.

Соединение этих трех принципов освещает важный момент. Способность компании лучше управлять временем и потоками с системной точки зрения будет определять ее успех в отношении рентабельности инвестиций. Компании, которые понимают эти три ключевых принципа, принимают стратегию эффективности, ориентированную на поток, чтобы поток системы максимально соответствовал рыночному спросу.

Однако сегодня большинство компаний действуют так, как будто первый закон производства связывает все преимущества непосредственно с сокращением себестоимости (вытолкни и продвигай), а не с улучшением производительности потока. Это приводит к тому, что все отчеты, показатели, тактическое планирование и исполнительные действия преследуют следующие цели:

• Минимизировать общую себестоимость продукции;
• Максимально использовать ресурсы;
• Стремиться к полному контролю над накладными расходам, рабочей силой и отклонениями объема производства;
• Инициировать усилия по сокращению затрат, уделяя особое внимание сокращению машин, рабочей силы и запасов, что позволит количественно оценить ожидаемую экономию при полностью покрытых нормативных затратах.

Очевидно, что не может быть двух первых законов производства, тем более что их политика, правила, показатели и тактика создают действия и приоритеты, находящиеся в прямом противоречии друг с другом. Показатели себестоимости и действия, которые они вызывают, на самом деле препятствуют продуктивности системы и потоку и являются одними из главных источников изменчивости и эффекта кнута, который будет обсуждаться позже.

Принцип 2: линейные и нелинейные сложные системы

Понимания необходимости потока недостаточно, чтобы понять все последствия поведения затрат. Современные системы цепочек поставок явно нелинейны, зависимы от событий и являются сложными системами. Это просто означает, что сегодняшние цепочки поставок больше не выглядят как цепочки – они выглядят и действуют как сложные сети, состоящие из значительного количества узлов производителей, транспортных компаний и дистрибьюторов. Поток информации и материалов зацикливается и повторяется нелинейным образом через большое количество узлов и соединений.

Крайне важно понять, как повышенная сложность делает сегодняшние цепочки поставок гораздо более восприимчивыми к изменчивости, в отличие от цепочек поставок и производителей в 1950-х и 1960-х годах. Управление и ограничение этой изменчивости – огромная проблема для потока и производительности.

Закон изменчивости (См. APICS Dictionary, 11th edition, APICS The Association for Operations Management, 2004, p. 71.) гласит:

Чем больше изменчивость в процессе, тем менее продуктивным будет этот процесс.

Рис. 1. Закон изменчивости системы

Нас беспокоит это определение, поскольку оно не отражает должным образом влияние изменчивости на системном уровне. Влияние изменчивости необходимо понимать, а затем управлять им на системном уровне, а не на уровне отдельных процессов. Война с изменчивостью, которая велась на протяжении десятилетий, чаще всего была сосредоточена на уровне дискретных процессов и мало внимания уделялось ее влиянию на систему в целом. Изменчивость на локальном уровне сама по себе не убивает системный поток. Что убивает системный поток, так это накопление и усиление изменчивости. Накопление и усиление происходят из-за природы сложности системы – способа, которым отдельные области взаимодействуют (или не взаимодействуют) друг с другом. Поэтому мы предлагаем новый Закон системной изменчивости:

Чем больше изменчивости передается между отдельными областями, этапами или процессами в системе, тем менее продуктивной будет эта система. Чем больше областей, этапов или процессов и связей в системе, тем более разрушительным будет влияние на производительность системы.

Рисунок 1 иллюстрирует закон изменчивости системы. Нижняя половина рисунка изображает сеть связей. Рисунок может представлять сеть проекта, спецификацию материалов или даже маршрут. Дело в том, что он изображает набор отношений между отдельными событиями, областями или сущностями, кульминацией которых является некоторая форма завершенного продукта, проекта или конечного состояния. Жирная волнистая линия представляет собой волну изменчивости, которая накапливается и усиливается в системе. Задержки часто накапливаются, тогда как экономии времени накапливаются редко. На графике сверху показано влияние волны изменчивости на срок выполнения заказа и производительность системы. Кратко, срок выполнения заказа увеличивается, а выход продукции уменьшается.

Проблемы, связанные с изменчивостью, передаваемой между отдельными областями, этапами или процессами, не являются чем-то новым для мира производства и цепочки поставок.

Рисунок 2: Эффект кнута

Цепочкам поставок присущ эффект кнута, довольно широко известный эффект в отраслях с большими, протяженными цепочками поставок, в которых доминируют крупные сборщики. Можно привести примеры из аэрокосмической, автомобильной отраслей и производства бытовой электроники. Рисунок 2 иллюстрирует эффект кнута. Искажения и изменения в сигналах спроса идут справа налево (от заказчика к поставщику), а задержки и дефицит передаются слева направо (от поставщика к потребителю).

В дополнение к повышенной изменчивости сложных нелинейных систем правила поведения затрат и защиты потока отличаются от правил линейных систем; многие прямо противоположны. Большинство бизнес-лидеров и производственного персонала не понимают этих различий. Традиционная информация о затратах и отчеты основаны на наборе правил и математических расчетах для линейной системы. Основополагающая исходная посылка, что его можно или нужно применять к сегодняшним сложным производственным и цепочкам поставок, неверна.

Рост влияния GAAP

Как известно всем бухгалтерам, общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) являются основой для стандартной отчетности. Требуя достоверного представления финансовой отчетности для внешних пользователей, GAAP также является криминалистическим снимком прошлой деятельности. Это означает, что он точен для информации о прошлых затратах, но он не будет точен для прогнозирования того, как затраты будут вести себя сегодня и в будущем. В текущей нестабильной и сложной среде было бы ошибкой предполагать, что конкретные обстоятельства, которые привели к определенной себестоимости в прошлом, будут складываться точно так же сейчас и в будущем. Таким образом, если сегодня компании используют информацию о затратах GAAP для планирования, выполнения и инвестиционных решений, они гарантированно используют неверную или нерелевантную информацию. Результаты просто не будут соответствовать ожиданиям. Эти несоответствия в ожиданиях отражаются в отклонениях финансовой отчетности от плана и в неспособности большинства проектов по улучшению обеспечить обещанную экономию в конечном итоге.

В сочетании с использованием GAAP неспособность признать цепочки поставок нелинейными, сложными системами создает и усиливает исходную посылку о взаимосвязи между сокращением затрат и ростом рентабельности инвестиций. Компаниям внушают, что снижение издержек повсюду приводит к прибыли в бухгалтерском отчете. Это убеждение и повсеместное поведение, которое оно вызывает, были жестко закодированы во всех наших информационных отчетах и показателях производительности. Мы просто не видим другого выхода. Тем не менее, финансовый учет и управленческий учет имеют очень разные цели, наборы инструментов отчетности и историю.

Сегодня промышленность отчитывается об эффективности каждого ресурса, предполагая, что эффективность локальных ресурсов приводит к общей эффективности системы и является ее движущей силой. Сэкономленная в одном месте десятая часть часа экономит десятую часть часа для всей системы. Эта экономия определяется количественно как общая экономия затрат, определяемая суммой экономии на единицу продукции. Предполагается, что сумма экономии затрат доберется до итогового результата в балансе. Эта непреложная истина встроена в структуру себестоимости продукта в каждой цепочке поставок. Фактически, производственные информационные системы со стандартами времени и требованиями к материалам, предназначенные для планирования, составления графика и выполнения, были преобразованы в системы, ориентированные на затраты на единицу продукта, чтобы соответствовать представлению финансовой отчетности GAAP для внешней отчетности. Компании со временем утратили связь с управленческим учетом и генерированием денежных средств и заменили его математически несоответствующей формулой полного поглощения удельных затрат с течением времени.

Систематизированное стремление к сокращению затрат приводит к противоположному результату: снижению уровня обслуживания, истощению денежных средств, раздуванию запасов и разбазариванию мощности ресурсов и материалов. Менеджеры завода знают все это; они видят последствия каждый день. Они постоянно находятся в противоречии между соблюдением показателей сокращения затрат и защитой других ключевых показателей эффективности (KPI). Они знают, что если они не сделают ничего, кроме сокращения и оптимизации затрат, это напрямую поставит под угрозу рентабельность инвестиций всей системы. Спросите их, сколько что-то стоит, и, прежде чем ответить, они спросят вас, почему вы хотите это знать и что вы собираетесь с этим делать. Другими словами, они пытаются определить, нужно ли им рассказать вам всю историю, а не просто дать ответ, который может привести к неприятностям. Это один из главных показателей того, что наши системы, ориентированные на затраты, не согласуются с реальным миром.

Хотя GAAP является обязательным требованием для отчетности перед внешними пользователями, компания не обязана навязывать его своим внутренним пользователям. GAAP не создавался и не предназначался для принятия решений в отношении активов производства и цепочки поставок – это работа бухгалтеров по управленческому учету.

MRP II и отказ от соответствующей информации

Уже в 1962 году системы планирования потребности в материалах (MRP) произвели революцию в том, как компании рассчитывали, что производить, что покупать и когда производить и покупать.

По мере распространения использования MRP и увеличения мощности компьютеров, в программы добавлялось все больше и больше функциональных возможностей. В 1972 году в MRP с обратной связью интегрировали планирование мощностей и согласование. В 1980 году в MRP были интегрированы финансы, превратив MRP в планирование производственных ресурсов (MRP II).

MRP II – это метод эффективного планирования использования всех ресурсов производственной компании. В идеале он занимается операционным планированием в единицах продукции и финансовым планированием в долларах, а также имеет возможность моделирования, чтобы ответить на вопросы «что, если». Он состоит из множества связанных процессов: бизнес-планирование, производственное планирование (планирование продаж и операционной деятельности), сводное производственное планирование, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях и системы поддержки выполнения для мощностей и материалов. Выходные данные этих систем интегрируются с финансовыми отчетами, такими как бизнес-план, отчет о закупках, бюджет доставки и прогнозы запасов в долларах. (См. APICS Dictionary, p. 78.)

К началу 1980-х годов компании, использующие MRP II, начали использовать автоматизированные сводные структуры калькуляции затрат, чтобы ускорить закрытие своих финансовых отчетов на конец месяца.

Одним из обещаний технологии было устранение должностей менеджеров среднего звена для ручного сбора информации. Стандартная система сводки затрат была быстрой, точной (без вычислительных ошибок) и могла ускорить закрытие месяца, а также исключить должности аналитиков по бухгалтерскому учету. Записи о маршрутах, деталях и структуре продуктов были отформатированы с учетом автоматизированного расчета поглощения затрат.

Производственные системы, которые изначально были разработаны для регистрации стандартного времени маршрутизации и исходных данных об использовании для управления производством, теперь сосредоточены в первую очередь на том, чтобы быть системой калькуляции затрат для GAAP. MRP II представляет собой комбинированную систему жестко закодированных правил из областей планирования и расчета затрат, описанных ранее, и является большим гвоздем в гроб для предоставления соответствующей информации о расходах внутренним менеджерам. Он стал единственным источником бухгалтерской информации после того, как стремление сократить расходы на руководство среднего звена привело к тому, что многие компании лишили себя большей части возможностей управленческого учета.

К 1990 году MRP II превратилась в сегодняшнюю широко распространенную ERP, более крупную, быструю, мощную и более дорогую информационную систему. Однако в основе сегодняшних продуктов ERP лежит MRP II, а также все неизменные и проблематичные правила и исходные посылки, лежащие в основе учета затрат на единицу продукции. Способность бухгалтеров по управленческому учету предоставлять необходимую информацию для принятия тактических решений почти исчезла с экрана радара. Это продолжалось так долго, что большинство менеджеров, руководителей и даже некоторых бухгалтеров стали принимать распечатку информации о затратах по GAAP как релевантные данные о затратах для принятия решений. На эту проблему неоднократно указывалось в литературе по бухгалтерскому учету и на многих других форумах за последние два десятилетия.

Проблема «вытолкни и продвигай»

Правила, заложенные в областях планирования и калькуляции, объединились, чтобы создать режим работы, известный как «вытолкни и продвигай». Этот режим больше ориентирован на снабжение и себестоимость, чем на соответствие рыночному спросу и эффективность потока. Эти правила были уместны, учитывая обстоятельства и ограничения, в которых они были созданы в 1960-х гг. Теперь они представляют реальную проблему, даже угрозу для успеха в «Новой нормальности». Компании, которые продолжают работать по правилам, уходящим корнями в устаревший режим «вытолкни и продвигай», будут вкладывать больше, а получать меньше.

Становимся умнее – базовый план перемен

Современные компании тонут в океане нерелевантных данных, нерелевантных сигналов и сомнительных выводов. Если не оспаривать непреложную истину о себестоимости продукции и исходные посылки о линейных правилах, в поле зрения просто нет земли. Чтобы отойти от этой непреложной истины, должна быть раскрыта более непреложная истина. Как это произойдет?

Перед лицом растущей изменчивости систем максимизация потока в новой нормальности потребует изменений. Определение того, что менять и на что менять, потребует, чтобы организации стали умнее. Означает ли это, что сегодняшние организации не умны? Нет. У них много талантливых и умных людей, но коллективно они не в состоянии распознать и удовлетворить настоящие и фундаментальные потребности в переменах. Вот План изменений – то, что мы называем «более разумным путем», состоящей из трех простых шагов.

Шаг 1. Установите правильное программное обеспечение в организации

Поощряйте и позволяйте организациям мыслить системно. За десятилетия совместной работы с почти 1000 организаций мы обнаружили, что большинству людей внутри компаний запрещено, не поощряется, и/или они сами не способны думать о проблемах и решениях с системной точки зрения. Чтобы обеспечить существенное и быстрое улучшение, необходимо найти проблемы и разработать решения с точки зрения системы и потока с учетом новой нормальности. Отдельных лиц и их организации можно сделать способными, но организации сталкиваются с огромными препятствиями на пути устранения добровольно возложенной на себя изменчивости из-за следования неуместным и устаревшим правилам.

Шаг 2: Станьте управляемыми спросом

Необходимо изменить режим работы «вытолкни и продвигай», а старые правила эффективности, ориентированные на сокращении затрат, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производи согласно спросу и вытягивай» и принять новые правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Им придется найти способ лучше согласовать свои ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов в более изменчивой и сложной среде, в которой мы живем сегодня.

Шаг 3. Разверните интеллектуальные показатели

В этот момент вы можете сказать: «Подождите минутку! Если в наших организациях полно неправильных правил, то какие правила правильные?». Для понимания того, какими должны быть правила, требуются Шаги 1 и 2. Изменения, направленные на поддержание конкурентоспособности в новой нормальности, требуют новых правил, а показатели всегда следуют правилам. Чтобы принять и развернуть эти показатели, потребуется удалить некоторые очень укоренившиеся, жестко запрограммированные исходные посылки, показатели и механическое поведение. Умные показатели – это функция понимания фундаментальных принципов системного потока, причин изменения системы и способности мыслить системно.

Если люди не смогут мыслить системно и разрабатывать операционные модели, соответствующие новой нормальности, эти показатели ускользнут от нас.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/dbt5w57v