Как известно, бережливое производство выделяет восемь видов потерь: перепроизводство, излишние запасы, брак, излишняя транспортировка, ожидания, излишние передвижения, излишняя обработка, недостаточное задействование потенциала сотрудников.
На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании. Я утверждаю, что эти потери КОЛОССАЛЬНЫ для любой организации. В том числе для самых «бережливых».
О чем я говорю?
О том, что на любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс – время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.
Если потеряно время рабочего (ожидания, излишняя обработка), эти потери практически этим самым временем и ограничиваются. К тому же не факт, что они приведут к реальным потерям для предприятия. Но если потеряно время управленческого персонала, то к самому времени (более дорогому, чем время рабочего) добавляется упущенная выгода от тех неполученных результатов, которые могли бы быть получены при правильных затратах этого времени. Эта упущенная выгода может быть КОЛОССАЛЬНОЙ.
Проблема состоит в том, что эти потери никому не заметны. Ведь мало кому приходит в голову, что руководство теряет время зря. Вернее эта мысль приходит в голову рабочим. Причем постоянно и в нецензурной форме. Просто потому, что они на своем собственном опыте знают: большинство управленческих инициатив заканчивается ничем. Но от этих мыслей руководство раз и навсегда отмахнулось, поставив диагноз: «люди сопротивляются переменам».
Проводятся совещания, принимаются решения, выпускаются приказы, инициируются проекты по улучшению, модернизации и инновациям. Все выглядит солидно, серьезно и по-взрослому. А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.
Только представьте, сколько управленческих усилий зря потратит дистрибуторская компания, если все свои усилия будет направлять на совершенствование методов прогноза продаж. Продаж, которые в принципе спрогнозировать точно невозможно. И этим занимается АБСОЛЮТНОЕ большинство дистрибуторов и оптовых поставщиков! На этом построено ВСЕ улучшение их работы.
Подумайте, сколько времени управленческих кадров зря потеряно компанией Hitachi tools, несколько раз делавшей попытку внедрить у себя бережливое производство, и потерпевшей в этом поражение!
А сколько времени потеряли российские компании на эти попытки?
Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)?
Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы. И не потому, что это замораживание средств компании. Излишние запасы ведут к другим потерям – ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Но неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. Ведь если мы согласны, что TPS в 80-х годах прошлого столетия значительно опередила другие подходы к управлению производством, то мы тем самым соглашаемся, что сделано это было за счет переключения фокуса внимания управленческого персонала. Внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего – на сокращение излишних запасов. Это в свою очередь привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. То есть переключение внимания, изменение управленческих приоритетов – и есть основа успеха TPS.
Как же тогда могло случиться, что такая потеря оказалась незамеченной в бережливом производстве? Почему она отсутствует в списке потерь? Это удивительная загадка. Ведь Эдвард Деминг, которого японские менеджеры считали за своего гуру, постоянно подчеркивал, что управленческие подходы полны стереотипов. Например, что менеджмент не учитывает вариабельность процессов, и потому принимает неправильные решения. Или что менеджмент концентрируется на повышении локальной эффективности и забывает об эффективности всего предприятия. То есть он практически напрямую говорил: фокус внимания менеджеров направлен не на то!
По-видимому, в игнорировании этого вида потерь сыграл свою роль успех. TPS выиграла конкурентную борьбу, значит этот управленческий подход правильный. Правильно концентрироваться на излишних запасах и сокращать производственный цикл. А то, что эта победа основана на переключении управленческого внимания, осталось незамеченным. Как говорится, «слона то мы и не заметили»!
Но что мы можем сказать об остальных производителях автомобилей того времени? Какова их основная потеря? Очевидно, что это – неправильный фокус внимания управленческого персонала. В то время, когда Тойота концентрировала свое внимание на излишних запасах, остальные компании были озабочены сокращением издержек через увеличение партий обрабатываемых изделий, через поиск «оптимальной партии». То есть, бесспорно, что для них основная потеря – это неправильный фокус внимания управленческого персонала!
А что мы можем сказать о компаниях, которые производят не автомобили, а что- то другое? Может ли быть их фокус внимания на чем-то ином? Пример компании Hitachi tools это подтверждает. Она сосредоточила свое внимание не на бережливом производстве, а на сокращении времени выполнения заказов и выиграла (увеличение прибыли в 5 раз за 5 лет). Компания Apple Computer Inc. в 1998 году сосредоточила свое внимание на цепи поставок и повысила оборачиваемость своих запасов c 10 до 180 раз. Именно это, а не разработка новых продуктов было причиной ее рывка вперед в этот год. Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери. Теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.
Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность. Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя. А раз ценность не создается, то и терять в этом процессе особо нечего. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.
Вывод для всех: неправильный фокус внимания управленческого персонала – основная потеря для любой компании. Фокус не в том, чтобы что-то делать правильно. Фокус в том, чтобы делать правильные вещи.
Одна из основных заслуг теории ограничений Голдратта в том, что она в явной форме заявила об этой потере. В любой компании всегда имеется одно ограничение, которое и отвечает за недостижение нужных результатов. Именно на это ограничение и должно быть направлено управленческое внимание. Внимание, не направленное на ограничение – не что иное, как потеря времени и возможностей. При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. Многолетний опыт консалтинговой деятельности показывает, что найти, выявить фактор, ограничивающий возможности компании, без инструментов теории ограничений на самом деле не так легко. Как правило, мы наивно заблуждаемся относительно того, что является нашим ограничивающим фактором. Поговорите с любым управленцем, и вы услышите: «мы знаем все наши узкие места и работаем над ними». Если бы это заблуждение не было бы столь распространено, мне не о чем было бы сейчас писать. Никаких потерь управленческого времени не было бы. К сожалению, такие методы, как мозговой штурм, пять почему, диаграмма Исикавы и др. помогают только в простейших случаях. В остальных ситуациях они отправляют нас по ложному следу, то есть, по пути, ведущему к потери управленческого времени.
Практический вывод: внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигма, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.
Вот интересный вопрос: как должна развиваться компания, если ее управленческий персонал все время, в любой момент времени сконцентрирован на ограничивающем факторе? Компания, у которой нет потери управленческого времени? Если решив проблему одного ограничивающего фактора, она приступает к новому ограничивающему фактору? Ответ: по экспоненте! Такая компания не может стагнировать по определению.
А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!
https://tinyurl.com/2kmbke6z
Потеря смысла: как сотрудники выгорают из-за «сломанных» коммуникаций в компании
Компании ежегодно теряют около 9 трлн рублей из-за плохо выстроенных коммуникаций между сотрудниками. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений. Директор Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления «Сколково» Ксения Трифонова рассказывает об основных факторах, которые мешают нормальному взаимодействию в коллективеБольшая часть компаний, судя по исследованиям рынка, находилась в стадии роста, адаптировалась к новым вызовам и трансформировала свой бизнес. Предприниматели и управленцы работали над повышением операционной эффективности, над цифровой и организационной трансформацией, над развитием корпоративной культуры и бренда компании. Все эти задачи требуют большой слаженности команд, высокой мотивации сотрудников и общего понимания целей и задач. Но именно общего понимания не хватает сотрудникам российских компаний — это показало исследование «Как плохие коммуникации влияют на эффективность российского бизнеса», проведенное Школой управления «Сколково». Оказалось, что половина сотрудников российских компаний не видят общей картины развития бизнеса и своего места в ней. Причина — «поломанные» коммуникации в компаниях и командах.Лишние разговорыВ компаниях стратегические решения традиционно принимаются наверху: в советах директоров, на заседаниях правления, на стратегических комитетах, в проектных офисах или единолично генеральным директором. Но как дальше идут эти сигналы от топ-менеджеров и руководителей к сотрудникам, которым предстоит реализовать принятые решения непосредственно на рабочих местах? Представители компаний, которые приняли участие в опросе, довольно низко оценили качество коммуникаций в своих организациях. В итоге аналитикам удалось воссоздать картину типичного коммуникационного сбоя. Избыточный объем коммуникации, который, по признанию опрошенных, растет из года в год, заставляет сотрудников и их руководителей использовать все большее количество каналов — кроме уже традиционной электронной почты, это еще и корпоративные платформы, мессенджеры, звонки, совещания, видеоконференции. В таком разнообразии и объеме существенная часть информации неизбежно теряется, и это приводит к тому, что одни и те же данные запрашивают по нескольку раз. Эти лишние коммуникации вкупе с многочисленными совещаниями, обсуждениями и согласованиями забирают до 50 рабочих часов в месяц — и это только у руководителей. Несмотря на все попытки уточнения и дополнительные обсуждения, в итоге команды получают задачи в неточных формулировках, которые к тому же могут еще и меняться после постановки. Связанная с этой другая серьезная проблема — неэффективное взаимодействие «по вертикали» между сотрудниками и руководством. Главы российских компаний не считают коммуникации своей самой сильной стороной, но сотрудники оценивают навыки общения своих начальников еще хуже. Они критикуют руководство за трату времени на уже поставленные и не раз обсужденные задачи. Кроме того, существенная часть российских управленцев придерживается сложившихся традиций и привычек в работе по принципу «так повелось» и без особого энтузиазма осваивают новые каналы и технологии, которые могли бы облегчить взаимодействие с командами. В результате «сломанных» коммуникаций то, что на верхних этажах иерархии компании выглядело четким и ясным планом действий, к нижним этажам приходит в виде размытых и обрывочных формулировок. Сотрудники не понимают и не принимают к исполнению важные управленческие решения, подходят к бизнес-процессам формально и, как многие признались, просто отбывают время на работе. Безусловно, это снижает эффективность бизнеса. Со временем у сотрудников копится недовольство рабочими процессами, друг другом и руководством, связи между коллегами ослабевают, и даже сильные кадры в такой обстановке выгорают и увольняются — причем многие довольно внезапно. Особенно тяжело в компаниях с нарушенными коммуникациями себя чувствует молодое поколение: миллениалы и зумеры признаются, что находятся в стрессе из-за того, как выстроено рабочее взаимодействие в их коллективах. Более того, для зумеров это особенно критично, потому что для представителей этого поколения смысл работы и большая идея — ключевые факторы. Интересно, что плохие коммуникации сами по себе являются как причиной, так и следствием того, что сотрудники не видят общих задач и целей и не понимают своего места в них. То есть неэффективное взаимодействие в любом случае становится проблемным звеном: оно или приводит к потере смысла у сотрудников, или само возникает после того, как сотрудники перестали ощущать себя частью единого целого.
Что мешает коммуникациям
Авторы исследовании сформулировали восемь ключевых факторов, которые определяют качество коммуникаций в коллективах и компаниях. Проблема в том, что, вопреки ожиданиям, все они лежат за пределами сферы коммуникаций.
Корпоративная культура и традиции: какой стиль общения принят в компании, насколько уместна нецензурная лексика, обращение к коллегам на «ты» или на «вы», что входит в негласный внутренний кодекс.
Кросс-культурность — важный и не всегда очевидный аспект. У сотрудников может быть и разный культурный бэкграунд, и разная база образования и воспитания, разные интересы и увлечения, но они не должны из-за этого чувствовать себя разрозненными единицами в организации с «чужаками». То же относится к командам, состоящим из людей разных национальностей и (применимо к России) из жителей разных регионов.
Поколенческий разрыв. Сегодня он играет в России огромную роль: впервые в наших компаниях работают одновременно до пяти поколений, и беби-бумерам приходится искать общий язык с коллегами-зумерами, которые по-другому переживают стресс, по-другому относятся к работе и предпочтут мессенджер деловому звонку.
Форма организации — работают ли сотрудники в офисе или удаленно. После пандемии «гибрид» стал популярен, но более тщательное исследование показало, что при таком формате риск для коммуникаций возрастает, причем опасаются этого как руководители, так и сами сотрудники на «удаленке». Цифровая и технологическая зрелость способна снять часть проблем. Важны и такие детали, как удобные переговорные комнаты в офисах и наличие единых инструментов коммуникации для всех сотрудников. Рабочий чат, который можно замьютить в конце рабочего дня, или бесконечные сообщения от коллег и руководства из всех видов мессенджеров в любое время суток? Выбранный формат общения позволит сохранить душевное равновесие сотрудникам и руководителям, которые регулярно взаимодействуют друг с другом.
Организация бизнес-процессов. При плохой организации применение коммуникационных техник или внедрение цифровых инструментов не поможет: придется сначала наладить бизнес-процессы, а потом уже обеспечивать прозрачность в коммуникациях.
Структура и размер компании взаимозависимы от качества внутренних коммуникаций. Сложная структура и множество этажей иерархии требуют четко выстроенных связей между отделами, прозрачных коммуникаций. Именно в больших и сложных компаниях сотрудники могут потерять видение из-за того, что смыслы теряются, пока идут с верхних этажей руководства на условные нижние. В небольшой и просто устроенной компании коммуникации могут быть прозрачнее: коллеги могут буквально в одном офисе лично решить все вопросы. Но в такой организации коммуникации могут «ломаться» на других уровнях: сложнее исправить отношения в маленьком коллективе или заданный тон токсичного общения руководителя.
Качество менеджмента и принятый в компании тип лидерства могут напрямую влиять на уровень внутренних коммуникаций. Парадоксально, но большинство руководителей склонны к самообману: им кажется, что они понятны и убедительны в своих рабочих коммуникациях. При этом, как показал опрос «Сколково», их подчиненные уверены в обратном и заявляют, что плохо понимают свое руководство. В исследовании это явление названо «эффектом розовых очков» на верхних этажах иерархии. В компаниях, где менеджмент и непосредственные лидеры подходят к взаимодействию с командой стихийно или инерционно, эффективность и результативность бизнеса снижается.
Цена неэффективности
Совокупные потери времени сотрудников и руководителей российских компаний из-за плохих коммуникаций шокируют: на непродуктивное взаимодействие, повторное объяснение задач, ненужные обсуждения и встречи уходит от двух до пяти часов в день. В нашем исследовании впервые рассчитаны потенциальные потери российской экономики из-за этой проблемы. Получилось, что российские компании с плохо простроенными коммуникациями ежегодно теряют около 9 трлн рублей. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок и упущенных возможностей, последствия выгорания сотрудников, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений на этом фоне. Намеченные изменения, планы и стратегии спотыкаются о «поломанные» коммуникации и не реализуются или реализуются менее эффективно.
Невозможно дать универсальный совет по улучшению коммуникаций в компании, но перечисленные восемь факторов могут стать опорой для внутренних изменений во взаимодействии. Проработка даже нескольких из них может изменить качество общения между коллегами, сделать коммуникации более четкими, прозрачными и понятными для всех отделов.
https://tinyurl.com/epe52umh
- Избыточные и пустые совещания. Бесконечные встречи без четкой повестки и финальных договоренностей съедают до 50 часов топ-менеджеров в месяц. [1]
- Ошибки в найме и затягивание увольнений. Попытки «вытянуть» неподходящего сотрудника требуют огромных эмоциональных сил и времени руководителя на постоянный контроль и исправление чужих ошибок. [1]
- «Сломанные» коммуникации. Микроменеджмент, недостаток доверия и размытые задачи приводят к тому, что до 50% сотрудников не понимают общих целей компании и работают вхолостую. [1, 2]
- Постоянная смена контекста. Отвлечение на мелкие раздражители, чтение сотен сообщений в разных мессенджерах и решение операционных задач вместо стратегических разрушают фокус. [1]
- Недостаток делегирования. Руководитель берет задачи на себя из-за страха потери контроля или уверенности, что «никто не сделает лучше». [1]
- Срыв сроков по ключевым проектам
- Хроническое выгорание управленческой команды
- Снижение скорости принятия решений
- Финансовые потери из-за низкой общей эффективности персонала [1, 2]
| Направление | Что делать? | Какой результат принесет? |
|---|---|---|
| Регламент встреч | Запретить совещания без повестки (agenda) и фиксации итогов (follow-up). | Освободит до 30% рабочего дня. |
| Оптимизация процессов | Внедрить четкие регламенты и проектный менеджмент взамен ручного управления. | Уберет хаос и дублирование задач. |
| Работа с кадрами | Вовремя расставаться с неэффективными сотрудниками и автоматизировать найм. | Сэкономит энергию команды и ресурсы лидера. |
| Тайм- и Энерджи-менеджмент | Использовать тайм-трекеры для аудита своего дня и жестко выделять блоки на стратегию. | Восстановит ментальный ресурс руководителя. |
