Потеря потери…

 

Как известно, бережливое производство выделяет восемь видов потерь: перепроизводство, излишние запасы, брак, излишняя транспортировка, ожидания, излишние передвижения, излишняя обработка, недостаточное задействование потенциала сотрудников.

На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании. Я утверждаю, что эти потери КОЛОССАЛЬНЫ для любой организации. В том числе для самых «бережливых».

О чем я говорю?

О том, что на любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс – время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.

Если потеряно время рабочего (ожидания, излишняя обработка), эти потери практически этим самым временем и ограничиваются. К тому же не факт, что они приведут к реальным потерям для предприятия. Но если потеряно время управленческого персонала, то к самому времени (более дорогому, чем время рабочего) добавляется упущенная выгода от тех неполученных результатов, которые могли бы быть получены при правильных затратах этого времени. Эта упущенная выгода может быть КОЛОССАЛЬНОЙ.

Проблема состоит в том, что эти потери никому не заметны. Ведь мало кому приходит в голову, что руководство теряет время зря. Вернее эта мысль приходит в голову рабочим. Причем постоянно и в нецензурной форме. Просто потому, что они на своем собственном опыте знают: большинство управленческих инициатив заканчивается ничем. Но от этих мыслей руководство раз и навсегда отмахнулось, поставив диагноз: «люди сопротивляются переменам».

Проводятся совещания, принимаются решения, выпускаются приказы, инициируются проекты по улучшению, модернизации и инновациям. Все выглядит солидно, серьезно и по-взрослому. А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.

Только представьте, сколько управленческих усилий зря потратит дистрибуторская компания, если все свои усилия будет направлять на совершенствование методов прогноза продаж. Продаж, которые в принципе спрогнозировать точно невозможно. И этим занимается АБСОЛЮТНОЕ большинство дистрибуторов и оптовых поставщиков! На этом построено ВСЕ улучшение их работы.

Подумайте, сколько времени управленческих кадров зря потеряно компанией Hitachi tools, несколько раз делавшей попытку внедрить у себя бережливое производство, и потерпевшей в этом поражение!

А сколько времени потеряли российские компании на эти попытки?

Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)?

Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы. И не потому, что это замораживание средств компании. Излишние запасы ведут к другим потерям – ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Но неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. Ведь если мы согласны, что TPS в 80-х годах прошлого столетия значительно опередила другие подходы к управлению производством, то мы тем самым соглашаемся, что сделано это было за счет переключения фокуса внимания управленческого персонала. Внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего – на сокращение излишних запасов. Это в свою очередь привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. То есть переключение внимания, изменение управленческих приоритетов – и есть основа успеха TPS.

Как же тогда могло случиться, что такая потеря оказалась незамеченной в бережливом производстве? Почему она отсутствует в списке потерь? Это удивительная загадка. Ведь Эдвард Деминг, которого японские менеджеры считали за своего гуру, постоянно подчеркивал, что управленческие подходы полны стереотипов. Например, что менеджмент не учитывает вариабельность процессов, и потому принимает неправильные решения. Или что менеджмент концентрируется на повышении локальной эффективности и забывает об эффективности всего предприятия. То есть он практически напрямую говорил: фокус внимания менеджеров направлен не на то!

По-видимому, в игнорировании этого вида потерь сыграл свою роль успех. TPS выиграла конкурентную борьбу, значит этот управленческий подход правильный. Правильно концентрироваться на излишних запасах и сокращать производственный цикл. А то, что эта победа основана на переключении управленческого внимания, осталось незамеченным. Как говорится, «слона то мы и не заметили»!

Но что мы можем сказать об остальных производителях автомобилей того времени? Какова их основная потеря? Очевидно, что это – неправильный фокус внимания управленческого персонала. В то время, когда Тойота концентрировала свое внимание на излишних запасах, остальные компании были озабочены сокращением издержек через увеличение партий обрабатываемых изделий, через поиск «оптимальной партии». То есть, бесспорно, что для них основная потеря – это неправильный фокус внимания управленческого персонала!

А что мы можем сказать о компаниях, которые производят не автомобили, а что- то другое? Может ли быть их фокус внимания на чем-то ином? Пример компании Hitachi tools это подтверждает. Она сосредоточила свое внимание не на бережливом производстве, а на сокращении времени выполнения заказов и выиграла (увеличение прибыли в 5 раз за 5 лет). Компания Apple Computer Inc. в 1998 году сосредоточила свое внимание на цепи поставок и повысила оборачиваемость своих запасов c 10 до 180 раз. Именно это, а не разработка новых продуктов было причиной ее рывка вперед в этот год. Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери. Теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.

Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность. Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя. А раз ценность не создается, то и терять в этом процессе особо нечего. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.

Вывод для всех: неправильный фокус внимания управленческого персонала – основная потеря для любой компании. Фокус не в том, чтобы что-то делать правильно. Фокус в том, чтобы делать правильные вещи.

Одна из основных заслуг теории ограничений Голдратта в том, что она в явной форме заявила об этой потере. В любой компании всегда имеется одно ограничение, которое и отвечает за недостижение нужных результатов. Именно на это ограничение и должно быть направлено управленческое внимание. Внимание, не направленное на ограничение – не что иное, как потеря времени и возможностей. При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. Многолетний опыт консалтинговой деятельности показывает, что найти, выявить фактор, ограничивающий возможности компании, без инструментов теории ограничений на самом деле не так легко. Как правило, мы наивно заблуждаемся относительно того, что является нашим ограничивающим фактором. Поговорите с любым управленцем, и вы услышите: «мы знаем все наши узкие места и работаем над ними». Если бы это заблуждение не было бы столь распространено, мне не о чем было бы сейчас писать. Никаких потерь управленческого времени не было бы. К сожалению, такие методы, как мозговой штурм, пять почему, диаграмма Исикавы и др. помогают только в простейших случаях. В остальных ситуациях они отправляют нас по ложному следу, то есть, по пути, ведущему к потери управленческого времени.

Практический вывод: внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигма, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.

Вот интересный вопрос: как должна развиваться компания, если ее управленческий персонал все время, в любой момент времени сконцентрирован на ограничивающем факторе? Компания, у которой нет потери управленческого времени? Если решив проблему одного ограничивающего фактора, она приступает к новому ограничивающему фактору? Ответ: по экспоненте! Такая компания не может стагнировать по определению.

А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!

Виктор Вальчук

https://tinyurl.com/2kmbke6z

Потеря смысла: как сотрудники выгорают из-за «сломанных» коммуникаций в компании

Ксения Трифонова

Компании ежегодно теряют около 9 трлн рублей из-за плохо выстроенных коммуникаций между сотрудниками. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений. Директор Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления «Сколково» Ксения Трифонова рассказывает об основных факторах, которые мешают нормальному взаимодействию в коллективеБольшая часть компаний, судя по исследованиям рынка, находилась в стадии роста, адаптировалась к новым вызовам и трансформировала свой бизнес. Предприниматели и управленцы работали над повышением операционной эффективности, над цифровой и организационной трансформацией, над развитием корпоративной культуры и бренда компании. Все эти задачи требуют большой слаженности команд, высокой мотивации сотрудников и общего понимания целей и задач. Но именно общего понимания не хватает сотрудникам российских компаний — это показало исследование «Как плохие коммуникации влияют на эффективность российского бизнеса», проведенное Школой управления «Сколково». Оказалось, что половина сотрудников российских компаний не видят общей картины развития бизнеса и своего места в ней. Причина — «поломанные» коммуникации в компаниях и командах.Лишние разговорыВ компаниях стратегические решения традиционно принимаются наверху: в советах директоров, на заседаниях правления, на стратегических комитетах, в проектных офисах или единолично генеральным директором. Но как дальше идут эти сигналы от топ-менеджеров и руководителей к сотрудникам, которым предстоит реализовать принятые решения непосредственно на рабочих местах? Представители компаний, которые приняли участие в опросе, довольно низко оценили качество коммуникаций в своих организациях. В итоге аналитикам удалось воссоздать картину типичного коммуникационного сбоя. Избыточный объем коммуникации, который, по признанию опрошенных, растет из года в год, заставляет сотрудников и их руководителей использовать все большее количество каналов — кроме уже традиционной электронной почты, это еще и корпоративные платформы, мессенджеры, звонки, совещания, видеоконференции. В таком разнообразии и объеме существенная часть информации неизбежно теряется, и это приводит к тому, что одни и те же данные запрашивают по нескольку раз. Эти лишние коммуникации вкупе с многочисленными совещаниями, обсуждениями и согласованиями забирают до 50 рабочих часов в месяц — и это только у руководителей. Несмотря на все попытки уточнения и дополнительные обсуждения, в итоге команды получают задачи в неточных формулировках, которые к тому же могут еще и меняться после постановки. Связанная с этой другая серьезная проблема — неэффективное взаимодействие «по вертикали» между сотрудниками и руководством. Главы российских компаний не считают коммуникации своей самой сильной стороной, но сотрудники оценивают навыки общения своих начальников еще хуже. Они критикуют руководство за трату времени на уже поставленные и не раз обсужденные задачи. Кроме того, существенная часть российских управленцев придерживается сложившихся традиций и привычек в работе по принципу «так повелось» и без особого энтузиазма осваивают новые каналы и технологии, которые могли бы облегчить взаимодействие с командами. В результате «сломанных» коммуникаций то, что на верхних этажах иерархии компании выглядело четким и ясным планом действий, к нижним этажам приходит в виде размытых и обрывочных формулировок. Сотрудники не понимают и не принимают к исполнению важные управленческие решения, подходят к бизнес-процессам формально и, как многие признались, просто отбывают время на работе. Безусловно, это снижает эффективность бизнеса. Со временем у сотрудников копится недовольство рабочими процессами, друг другом и руководством, связи между коллегами ослабевают, и даже сильные кадры в такой обстановке выгорают и увольняются — причем многие довольно внезапно. Особенно тяжело в компаниях с нарушенными коммуникациями себя чувствует молодое поколение: миллениалы и зумеры признаются, что находятся в стрессе из-за того, как выстроено рабочее взаимодействие в их коллективах. Более того, для зумеров это особенно критично, потому что для представителей этого поколения смысл работы и большая идея — ключевые факторы. Интересно, что плохие коммуникации сами по себе являются как причиной, так и следствием того, что сотрудники не видят общих задач и целей и не понимают своего места в них. То есть неэффективное взаимодействие в любом случае становится проблемным звеном: оно или приводит к потере смысла у сотрудников, или само возникает после того, как сотрудники перестали ощущать себя частью единого целого.

Что мешает коммуникациям

Авторы исследовании сформулировали восемь ключевых факторов, которые определяют качество коммуникаций в коллективах и компаниях. Проблема в том, что, вопреки ожиданиям, все они лежат за пределами сферы коммуникаций. 

Корпоративная культура и традиции: какой стиль общения принят в компании, насколько уместна нецензурная лексика, обращение к коллегам на «ты» или на «вы», что входит в негласный внутренний кодекс.

Кросс-культурность — важный и не всегда очевидный аспект. У сотрудников может быть и разный культурный бэкграунд, и разная база образования и воспитания, разные интересы и увлечения, но они не должны из-за этого чувствовать себя разрозненными единицами в организации с «чужаками». То же относится к командам, состоящим из людей разных национальностей и (применимо к России) из жителей разных регионов. 

Поколенческий разрыв. Сегодня он играет в России огромную роль: впервые в наших компаниях работают одновременно до пяти поколений, и беби-бумерам приходится искать общий язык с коллегами-зумерами, которые по-другому переживают стресс, по-другому относятся к работе и предпочтут мессенджер деловому звонку. 

Форма организации — работают ли сотрудники в офисе или удаленно. После пандемии «гибрид» стал популярен, но более тщательное исследование показало, что при таком формате риск для коммуникаций возрастает, причем опасаются этого как руководители, так и сами сотрудники на «удаленке». Цифровая и технологическая зрелость способна снять часть проблем. Важны и такие детали, как удобные переговорные комнаты в офисах и наличие единых инструментов коммуникации для всех сотрудников. Рабочий чат, который можно замьютить в конце рабочего дня, или бесконечные сообщения от коллег и руководства из всех видов мессенджеров в любое время суток? Выбранный формат общения позволит сохранить душевное равновесие сотрудникам и руководителям, которые регулярно взаимодействуют друг с другом. 

Организация бизнес-процессов. При плохой организации применение коммуникационных техник или внедрение цифровых инструментов не поможет: придется сначала наладить бизнес-процессы, а потом уже обеспечивать прозрачность в коммуникациях. 

Структура и размер компании взаимозависимы от качества внутренних коммуникаций. Сложная структура и множество этажей иерархии требуют четко выстроенных связей между отделами, прозрачных коммуникаций. Именно в больших и сложных компаниях сотрудники могут потерять видение из-за того, что смыслы теряются, пока идут с верхних этажей руководства на условные нижние. В небольшой и просто устроенной компании коммуникации могут быть прозрачнее: коллеги могут буквально в одном офисе лично решить все вопросы. Но в такой организации коммуникации могут «ломаться» на других уровнях: сложнее исправить отношения в маленьком коллективе или заданный тон токсичного общения руководителя. 

Качество менеджмента и принятый в компании тип лидерства могут напрямую влиять на уровень внутренних коммуникаций. Парадоксально, но большинство руководителей склонны к самообману: им кажется, что они понятны и убедительны в своих рабочих коммуникациях. При этом, как показал опрос «Сколково», их подчиненные уверены в обратном и заявляют, что плохо понимают свое руководство. В исследовании это явление названо «эффектом розовых очков» на верхних этажах иерархии. В компаниях, где менеджмент и непосредственные лидеры подходят к взаимодействию с командой стихийно или инерционно, эффективность и результативность бизнеса снижается.

Цена неэффективности

Совокупные потери времени сотрудников и руководителей российских компаний из-за плохих коммуникаций шокируют: на непродуктивное взаимодействие, повторное объяснение задач, ненужные обсуждения и встречи уходит от двух до пяти часов в день. В нашем исследовании впервые рассчитаны потенциальные потери российской экономики из-за этой проблемы. Получилось, что российские компании с плохо простроенными коммуникациями ежегодно теряют около 9 трлн рублей. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок и упущенных возможностей, последствия выгорания сотрудников, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений на этом фоне. Намеченные изменения, планы и стратегии спотыкаются о «поломанные» коммуникации и не реализуются или реализуются менее эффективно. 

Невозможно дать универсальный совет по улучшению коммуникаций в компании, но перечисленные восемь факторов могут стать опорой для внутренних изменений во взаимодействии. Проработка даже нескольких из них может изменить качество общения между коллегами, сделать коммуникации более четкими, прозрачными и понятными для всех отделов. 

https://tinyurl.com/epe52umh

Потери времени и энергии менеджмента компании — это скрытые операционные издержки, вызванные неэффективными коммуникациями, хаотичными бизнес-процессами и ошибками в управлении людьми, которые приводят к выгоранию лидеров и колоссальным финансовым убыткам. Согласно исследованию, опубликованному на Forbes.ru, только из-за «сломанных» внутренних коммуникаций российские компании теряют суммарно около 9 трлн рублей в год, а руководители тратят впустую от 2 до 5 часов в день. [1]

Главные «поглотители» времени и энергии руководителя

• Избыточные и пустые совещания. Бесконечные встречи без четкой повестки и финальных договоренностей съедают до 50 часов топ-менеджеров в месяц. [1]
• Ошибки в найме и затягивание увольнений. Попытки «вытянуть» неподходящего сотрудника требуют огромных эмоциональных сил и времени руководителя на постоянный контроль и исправление чужих ошибок. [1]
• «Сломанные» коммуникации. Микроменеджмент, недостаток доверия и размытые задачи приводят к тому, что до 50% сотрудников не понимают общих целей компании и работают вхолостую. [1, 2]
• Постоянная смена контекста. Отвлечение на мелкие раздражители, чтение сотен сообщений в разных мессенджерах и решение операционных задач вместо стратегических разрушают фокус. [1]
• Недостаток делегирования. Руководитель берет задачи на себя из-за страха потери контроля или уверенности, что «никто не сделает лучше». [1]

Последствия для бизнеса

• Срыв сроков по ключевым проектам
• Хроническое выгорание управленческой команды
• Снижение скорости принятия решений
• Финансовые потери из-за низкой общей эффективности персонала [1, 2]

Как минимизировать эти потери?

Направление	Что делать?	Какой результат принесет?
Регламент встреч	Запретить совещания без повестки (agenda) и фиксации итогов (follow-up).	Освободит до 30% рабочего дня.
Оптимизация процессов	Внедрить четкие регламенты и проектный менеджмент взамен ручного управления.	Уберет хаос и дублирование задач.
Работа с кадрами	Вовремя расставаться с неэффективными сотрудниками и автоматизировать найм.	Сэкономит энергию команды и ресурсы лидера.
Тайм- и Энерджи-менеджмент	Использовать тайм-трекеры для аудита своего дня и жестко выделять блоки на стратегию.	Восстановит ментальный ресурс руководителя.

План бережливого продукта

 

Дэн Олсен — известный предприниматель и бизнес-консультант. Его консалтинговая фирма Olsen Solutions работает с компаниями, помогая им разрабатывать успешные продукты с использованием методологии Lean (Концепция бережливого производства). Он работал с компаниями самого различного спектра: от стартапов до компаний из списка Fortune 500. Среди его предыдущих клиентов — Facebook, Microsoft, Medallia, XINGи One Medical Group.

Дэн Олсен ранее возглавлял команду разработчиков Quicken, работая в Intuit, и был соучредителем и генеральным директором Your Version — стартапа в области персонализированных новостей. Он является выпускником Northwestern University, Политехнического университета Виргинии и университет штата, а также окончил Стэнфордскую высшую школу бизнеса.

Как создавать продукты, которые будут любить и жаждать заполучить ваши потребители?

Создание успешного продукта — это довольно трудоёмкий процесс, так как во время него легко сбиться с правильного пути. Суть того, чего вы пытаетесь достичь, возможно описать в нескольких словах — вы пытаетесь разработать продукт, который лучше всего отвечает потребностям потребителей (из которых состоит рынок), чем все другие альтернативы.

Основной подход заключается в том, чтобы предоставлять покупателям возможность помогать вам в разработке продукта, а затем вновь и вновь прорабатывать свой путь к достижению идеального соответствия PMF или Product-Market Fit (Продукт-Рынок).

Лучший способ это сделать — использовать Lean Product Process и следовать этому подходу:

1. Определите, кем являются ваши целевые потребители.
2. Познакомьтесь с их незакрытыми потребностями.
3. Установите идеальное ценностное предложение продукта.
4. Спроектируйте и создайте прототип минимально жизнеспособного продукта.
5. Протестируйте этот прототип минимально жизнеспособного продукта на реальных потребителях.
6. Узнайте, что потребители любят, а что ненавидят.
7. Повторяйте процесс и при необходимости корректируйте его.

Продолжайте использовать отзывы потребителей до тех пор, пока не получите идеальное соответствие между вашим продуктом и рынком.

Создание успешного продукта — это довольно трудоёмкий процесс, так как во время него легко сбиться с правильного пути. Суть того, чего вы пытаетесь достичь, возможно описать в нескольких словах — вы пытаетесь разработать продукт, который лучше всего отвечает потребностям потребителей (из которых состоит рынок), чем все другие альтернативы. Вы пытаетесь достигнуть Product-Market Fit.

Цитата из книги

На протяжении всей моей карьеры я создавал и изучал множество различных продуктов. Когда я анализирую основные причины, почему продукты не становятся успешными, я отмечаю одну общую закономерность. Основная причина, по которой продукты терпят неудачу, заключается в том, что они не удовлетворяют потребности потребителей лучше, чем другие альтернативы на рынке. В этом и заключается суть соответствия Product-Market Fit.

Дэн Олсен

Секрет создания успешного продукта состоит в том, чтобы привнести то, что будет идеально вписываться в существующие потребности на рынке. Достойные продукты значительно повышают свою ценность для потребителей путем того, что показывают, что они значительно лучше других существующих альтернатив.

Для более наглядного представления динамики, Product-Market можно разделить на пять уровней:

Рынок

Рынок включает в себя всех существующих и потенциальных потребителей, у которых есть одинаковая потребность или набор схожих потребностей. Он состоит из двух уровней:

1.   Целевые потребители — общее количество потребителей на рынке или общий доход, полученный этими потребителями.

2.   Не охваченные услугами потребности данных целевых потребителей — их текущие потребности, которые в недостаточной степени удовлетворяются существующими продуктами или решениями.

Логично было бы заключить, что если вы сможете выделить большую группу потенциальных потребителей, объединенных какой-либо общей недостаточно удовлетворенной потребностью, за решение которой они также готовы заплатить, то у вас появится прекрасная рыночная возможность.

Продукт

Продукт — это конкретное предложение, предназначенное для удовлетворения конкретных потребностей покупателей. Он состоит из трех уровней:

1.   Пользовательский опыт (UX) — каково это использовать ваш продукт или услугу с точки зрения потребителя. UX воплощает в жизнь функциональность продукта с точки зрения пользователя.

2.   Особенности продукта — функциональность, которую обеспечивает продукт. Большинство продуктов имеют несколько функций, каждая из которых включена для получения определенной выгоды и пользы.

3.   Ваше ценностное предложение — набор потребностей пользователей, которые вы стремитесь удовлетворить с помощью вашего продукта. Ваше ценностное предложение заключает в себе полезность, которую вы предлагаете потребителям вместе с вашим продуктом.

Product-Market Fit — это показатель того, насколько хорошо ваш продукт (его три верхних уровня) удовлетворяет рынок (два нижних уровня пирамиды). Ваши целевые клиенты показывают, насколько ваш продукт соответствует их потребностям по сравнению с другими вариантами в зависимости от того, покупают они его или нет. Чтобы соответствовать требованиям Product-Market Fit, ваш продукт должен отвечать неудовлетворенным потребностям лучше, чем альтернативы ваших конкурентов.

В качестве подходящего примера для этой ситуации, можно рассмотреть программное обеспечение Quicken для личных финансов, созданное Intuit. К тому моменту, когда Intuit запустил Quicken, на рынке уже существовало 46 различных продуктов для личных финансов. Несмотря на это, соучредители Intuit Скотт Кук и Том Прулкс думали, что существующие продукты чересчур сложные и трудные в использовании, они решили попробовать выдвинуть гипотезу, что дизайн в виде чековой книжки будет успешен.

Затем они разработали бета-версии предлагаемого продукта, а потенциальные клиенты использовали версии и давали компании свой фидбэк. Сотрудники Intuit также приходили в розничные магазины, чтобы вместе с клиентами отследить, как они используют программное обеспечение дома или в офисе. Это позволило Intuit предложить превосходный пользовательский опыт, и Quicken стал №1 на рынке, хотя до этого был №47.

В основном, Lean Product Process — это про процесс разработки продукта, который соответствует рынку. Вы создаете что-то, что нравится клиентам, потому что это решает их существующую проблему, борется с их текущим разочарованием, или устраняет негативный опыт, приобретенный ранее. Вы не делаете все задом наперед, сначала разрабатывая продукт, а затем уже пытаетесь выяснить, какую проблему он может решить.

Обратите внимание, что всегда существует различие между «пространством проблемы» и «пространством решения» любого рынка:

• Любой продукт, который вы когда-либо создадите, будет существовать в пространстве решений.

• Пространство проблемы не включает в себя никаких продуктов. Это то место, где потребности клиента возникают и существуют. Оно состоит из JTBD (Jobs To Be Done), болевых точек, желаний клиентов и т. д.

Многие люди совершают ошибку, преждевременно «перепрыгивая» в пространство решения. Делая такой шаг, вы в итоге получите продукт, который будет искусственным образом искать некую проблему для решения. Lean Product Process является полной противоположностью — вы изначально разрабатываете только те продукты, которые отвечают потребностям, уже существующим на рынке.

Цитата из книги

Будучи продуктовым менеджером в Intuit, я научился писать подробные требования к продукту, которые оставались в пространстве проблемы, не заходя в пространство решений. Нас обучали вначале сосредотачиваться на том, «что» продукт должен был выполнить для клиентов, прежде чем переходить к тому, «как» продукт достиг бы этого. Часто можно услышать о том, что сильные продуктовые команды проводят различие между «что» и «как». «Что» описывает преимущества, которые продукт должен дать клиенту — что продукт  может сделать для него или позволит клиенту это сделать. «Как» — это способ, с помощью которого продукт доставляет «что» покупателю. «Как» — это дизайн продукта и специальная технология, используемая для воплощения продукта в жизнь. «Что» — это пространство проблемы, «как» — это пространство решений.

Дэн Олсен

Многие компании используют продуктовый подход «изнутри-наружу ». Они придумывают продукты, которые сотрудники считают полезными для разработки. Гораздо более эффективный и менее рискованный подход будет «снаружи-вовнутрь» — когда вы начинаете с определения того, что на самом деле нужно клиентам, и только потом разрабатываете решение, которое им понравится.

Цитаты из книги

Вы должны сделать пользовательский опыт своей отправной точкой и двигаться в обратном направлении в сторону технологии. Вы не можете начинать с технологии и попытаться выяснить, где вы будете пытаться её продать… По мере того, как мы пытались придумать стратегию и видение Apple, все начиналось с вопроса — «Какие особенные преимущества мы можем предложить потребителю?», а не с предложения «Давайте посидим с инженерами и выясним, какие у нас есть потрясающие технологии, и как мы собираемся продвигать их на рынке». И я думаю, что это правильный путь.

Стив Джобс, сооснователь Apple

Клиентам не важно ваше решение. Они заботятся только о своих проблемах.

Дэйв МакКлюр, генеральный директор, 500 стартапов

Lean Product Process состоит из шести шагов, которые вы поэтапно выполняете, с целью проверить и подтвердить свои гипотезы о соответствии вашего продукта рынку.

Определите, кто именно является целевыми клиентами для вашего нового продукта

Первый шаг в The Lean Product Process заключается в том, чтобы установить и идентифицировать ваших целевых клиентов. Без этого, попытка запустить новый продукт, может быть рискованной. Вам следует постоянно выдвигать несколько гипотез в отношении целевого рынка, но помнить при этом, что ваш продукт, нередко, в конечном счете, обращается к совершенно другому целевому клиенту.

Вы можете определить и сегментировать ваш целевой рынок и потребителей несколькими способами:

1. 1. Сегментирование потребителей по демографическому признаку — по таким критериям, как возраст, пол, доход, семейное положение, уровень образования и т.д.
2. 2. Сегментирование бизнеса по типу компании — по размеру компании, отрасли, Стандартной Промышленной Классификации (SIC) и т.д.
3. 3. Сегментирование по психографике — по настроениям и интересам, по  мнениям, ценностям и другим переменным.
4. 4. Сегментирование по потребительскому поведению — предпринимают ли они какие-то конкретные действия, частоту, с которой они совершают некие действия и так далее.
5. 5. Сегментирование по потребностям — вы делите рынок на части, у каждой из которых существуют свои потребности.

Также важно иметь в виду, что покупатель вашего продукта может полностью отличаться от пользователя. Это будет происходить довольно часто в B2B продажах, при которых могут присутствовать технический директор или другие лица, которые должны расписаться под всеми покупками. Вероятнее всего, вам придется более тщательно продумывать, как удовлетворить потребности и решить проблемы всех заинтересованных сторон, участвующих в процессе принятия решений.

Другая концепция, которую вы также должны учитывать, устанавливая целевых клиентов — жизненный цикл внедрения технологии.

Данный подход разбивает рынок на пять отдельных клиентских сегментов:

1. 1. Инноваторы (Innovators) — энтузиасты, которые гордятся тем, что всегда в курсе самых новых и успешных продуктов.
2. 2. Трендсеттеры (Early adopters) — те, кто пытается заполучить преимущество над конкурентами, используя новые инновации.
3. 3. Раннее большинство (Early majority) — прагматики, которые станут использовать новые продукты тогда, когда у них будет проверенная репутация по предоставлению ценности.
4. 4. Позднее большинство (Late majority) — пользователи, не склонные к риску, которые принимают новые продукты только тогда, когда на них оказывается давление.
5. 5. Опоздавшие (Laggards) — скептики, которые настороженно относятся к инновациям.

При определении целевых клиентов вы должны понимать, на какой стадии находится ваш продукт в данном цикле, потому что вам нужно будет развивать свой продукт в соответствии с сегментом, к которому вы обращаетесь.

Хорошим инструментом для описания вашего целевого потребителя может стать создание некого образа, который бы характеризовал вашего идеального клиента и то, что он стремится достичь. Такой образ — хороший способ сформулировать предположения и гипотезы о ваших целевых клиентах и ​​убедиться, что каждый сотрудник имеет одинаковое видение целевого потребителя.

Созданный образ должен быть наделен достаточно полезной информацией, чтобы помочь каждому визуализировать целевого клиента, но не настолько подробно, чтобы это запутывало людей. Подходящий шаблон выглядит следующим образом:

Изучите этих целевых клиентов и определите их незакрытые потребности

После того, как вы сформировали набор гипотез о ваших целевых клиентах, определите, какие из их потребностей ваш продукт может удовлетворить. На этом этапе вы пытаетесь выяснить их конкретные потребности, болевые точки, разочарования и так далее.

Золотой стандарт для решения этой задачи — проводить интервью с клиентами. Это тот этап, во время которого вы можете сформулировать некоторые гипотезы, а затем проверить или опровергнуть их, используя отзывы реальных потребителей.

Чтобы собрать качественные данные, задавайте открытые вопросы:

1. 1. Что вам предлагает этот продукт? 
2. 2. Как вам это может помочь?
3. 3. Если продукт обеспечил бы такую выгоду, насколько ценным это было бы для вас?
4. 4. Почему вы так думаете?

Вероятнее всего, у вас получится отобразить полученные ответы на матрице, которая выглядит примерно таким образом:

Определение потребности, которая имеет низкую ценность и низкую удовлетворенность (нижний левый сектор) или даже имеет высокую удовлетворенность, но низкую ценность (нижний правый сектор), не сильно поможет вам в дальнейшем. Любые идеи, имеющие низкий уровень ценности или важности, независимо от уровня удовлетворенности, не будут в дальнейшем жизнеспособны. Чтобы суметь удержаться на плаву, вы должны удовлетворить те потребности клиентов, которые очень важны для них.

Верхний правый сектор (высокая ценность и высокая степень удовлетворенности) образуется в том случае, когда уже имеется некий ведущий и надежный продукт, который хорошо удовлетворяет потребности клиентов. Такая рыночная позиция является сильно конкурирующей, и, чтобы добиться в такой ситуации успеха, вам нужно обладать достаточным запасом преимуществ, чтобы превзойти существующие предложения.

В идеале, вы пытаетесь находить возможности, представленные в верхнем левом секторе, когда существует большое значение или ценность, но еще не представлено удовлетворяющих решений. Ситуация, когда у клиента не закрыты потребности — священный Грааль бизнеса и может привести к значительному росту, если вы правильно воспользуетесь предоставленными возможностями.

Важно обратить внимание, что широкий спектр вариантов этой матрицы уже давно практикуется в деловом мире.

Например: Вы можете самостоятельно придумать Gap-анализ или Анализ разрывов, взяв оценку ценности и вычитая из нее оценку удовлетворенности. Логично было бы предположить, что чем больше разрыв, тем больше не закрытых потребностей и, следовательно, больше возможностей для рынка.

Вы можете выделить Jobs To be Done, которую имеют в виду клиенты, покупая товары или услуги, и придумать соответствующий рейтинг оценки возможностей. Это будет отражать, какие возможности предоставляют наибольший потенциал для создания потребительской ценности.

Чтобы поместить этот шаблон матрицы в контекст Lean Product Process:

1. 1. Используйте эту структуру, чтобы выделить преимущества, которые вы потенциально можете предоставить для клиентов.
2. 2. Определите, какие возможности создадут потенциально наибольшую ценность для клиента.
3. 3. Для выбранной вами возможности, распишите все преимущества и решите, к каким из них вы будете обращаться через ваш продукт.
4. 4. Вы также можете сделать паузу и оценить ситуацию, чтобы убедиться, что ваш продукт обеспечивает достаточную потребительскую ценность и лучше, чем существующие альтернативы.

Цитата из книги

Как и во всем, что касается Lean Product Process, преимущества для клиентов начинаются в виде гипотез. Вы говорите: «Я думаю, что целевой клиент "X" найдет пользовательское преимущество "У" ценным». Как только у вас будет начальный набор гипотетических преимуществ для клиентов, значит пришло время протестировать их на пользователях. Лучший способ сделать это — провести личные собеседования один на один с клиентами.

Дэн Олсен

Установите ценностное предложение вашего продукта для удовлетворения выявленных потребностей

Теперь у вас есть список нескольких важных потребностей клиентов, которые вы могли бы потенциально решить с помощью своего нового продукта. Определение вашего ценностного предложения заключается в том, чтобы противостоять искушению попытаться сделать слишком много, а вместо этого решить, к какому из предложений ваш продукт будет обращаться, а к какому — нет.

Суть разработки ценностного предложения (и бизнес-стратегии в целом) заключается в том, чтобы решить, на какие проблемы вы будете нацелены.

Цитата из книги

Люди думают, что фокусироваться — значит говорить «да» тому, на чем вы фокусируетесь. Ничего подобного. Это значит говорить «нет» сотне хороших идей, которые вас посетили. Вы должны отбирать идеи тщательно. Сам я горжусь тем, чего мы не сделали, так же сильно, как тем, что я сделал. Инновация — это когда ты говоришь «нет» тысяче вещей.

Стив Джобс, сооснователь Apple

Ваше ценностное предложение будет комбинацией трёх различных блоков:

1.  1. Must-haves — это те функции, которые понадобятся вашему новому продукту, чтобы «войти в игру» и быть жизнеспособным на рынке.
2. 2. Преимущества производительности — это разные измерения, которые могут быть выбрана для превосходства продукта. Компании могут сосредотачиваться на различных преимуществах производительности, хотя в конечном одно из них станет самым важным для клиентов.
3. 3. Дилайтеры (Восхищающие или воздействующие) — это дополнительные функции, которые компании могут использовать для дифференциации своих продуктов.

Чтобы создать ценностное предложение для вашего нового продукта, вы должны выяснить, в какую комбинацию вы собираетесь объединить Must-haves, Преимущества производительности и Дифференциаторы. Ваше ценностное предложение всегда делается с учетом ваших конкурентов или альтернативных клиентских решений.

Чтобы убедиться, что ваше ценностное предложение ставит вас в уникальное положение на рынке, вы должны сравнить свое ценностное предложение с предложением конкурентов.

Определите особенности прототипа MVP

Следуя четкому пониманию вашего ценностного предложения, следующим шагом в Lean Product Process будет создание набора функций для вашего прототипа MVP (Минимально Жизнеспособного Продукта). Здесь вы пытаетесь определить минимальную функциональность, которая потребуется для подтверждения того, что вы движетесь в правильном направлении.

Чтобы создать свой прототип MVP:

1. 1. Возьмите свое ценностное предложение и определите топ-функции, которые вы считаете, будут направлены на потребности клиента, и разделите их на логические блоки.
2. 2. Расставьте приоритеты этих блоков — в зависимости от которых обеспечивается наибольшая отдача от инвестиций для клиентов или которые имеют потенциал для создания наибольшей  потребительской ценности. На этом этапе необходимо выявить приблизительный результат процесса, используя любую подходящую методологию.
3. 3. Выберите набор функциональных блоков для прототипа вашего MVP,  который, по вашему мнению, клиент сочтет наиболее ценным.

Имейте в виду, на данном этапе ваш прототип MVP — не больше, чем просто потенциальный «кандидат». Он основан на ряде гипотез, которые вы выдвинули. И он просто дает вам то, что вы можете использовать для проверки или опровержения этих гипотез.

Весь смысл получения минимального жизнеспособного прототипа продукта с клиентами — попытка разработать продукт, который соответствует рыночным возможностям. Вам нужная обратная связь от клиентов, чтобы не гадать, а осознанно направлять будущие решения.

Создайте прототип MVP, который позволит вам протестировать свои гипотезы

После того, как вы определили функции, которые вы хотите видеть в своем прототипе MVP, следующий шаг — его создание таким образом, чтобы предоставить клиентам возможность получить пользовательский опыт. Настоящая основная цель вашего прототипа MVP — проверить свои гипотезы и узнать, чего хотят и за что готовы платить клиенты. Наличие прототипа MVP ускорит процесс узнавания.

Тестирование MVP можно классифицировать как минимум двумя способами:

1. 1. Независимо от того, тестируете ли вы функциональность своего продукта или свой маркетинг.
2. 2. Независимо от того, проводите ли вы качественный тест, в ходе которого разговариваете с клиентами, или количественный тест, в ходе которого вы просто смотрите на совокупность результатов.

Исходя из этих критериев, матрица доступных вам тестов MVP будет выглядеть примерно так:

1. 1. Маркетинговые материалы — вы можете собирать брошюры, видеоролики и так далее, предоставить их клиентам и просить их дать свои отзывы.
2. 2. Лендинги — вы можете создать онлайн веб-страницу, на которую идет трафик, в котором клиенты могут быть заинтересованы. Вы смотрите CTR, чтобы оценить их интерес.
3. 3. Видео — вы подготовили поясняющее видео, которое описывает ваш продукт. Затем вы измеряете количество подписок для получения более подробной информации.
4. 4. Рекламные кампании — используйте рекламу в Facebook или Google AdWords, чтобы оценить интерес к вашему продукту.
5. 5. Маркетинговое А/B тестирование — вы запускаете два альтернативных дизайна и смотрите, какая версия работает лучше. Такой метод полходит для тестирования цен, месседжей и многого другого.
6. 6. Краудфандинг — вы пытаетесь создать предварительные заказы, прежде чем создавать свой продукт.
7. 7. Варфрейминг — чертежи концепции продукта, дающие общее предсталение без деталей.
8. 8. Мокапы (макеты) — чертежи вашего продукта с большей детализацией, которые дают лучшее представление о масштабе.
9. 9. Прототипы — содержат некоторые, но не все рабочие элементы управления вашего продукта.
10. 10. Консьерж-продукты — где вы используете ручное решение проблем для еще не разработанных систем.
11. 11. Живые продукты — где вы собрали небольшую партию готовой продукции для тестирования клиентами.
12. 12. Фальшивые двери — на веб-сайте вы ставите кнопку или ссылку, которая ведет на целевую страницу, которая еще не создана. Затем вы отслеживаете, сколько людей нажимают на эту кнопку или переходят по ссылке.
13. 13. Аналитика продуктов — вы отслеживаете, какие функции клиенты используют чаще всего, а затем увеличиваете объём этих функций в следующей версии продукта.
14. 14. Продуктовое A/B тестирование — вы предлагаете две альтернативные версии вашего продукта и отслеживаете, какая из них будет самой популярной.

Как можно убедиться, существует множество способов тестирования и изучения информации, используя прототип MVP. Вы выбираете тот тип тестирования, который позволит вам наименее затратным способом проверить свои теории. Не забывайте, что именно пользовательский опыт имеет значение с точки зрения клиента.

Количественные тестирования хороши для того, чтобы изучать вопросы «Что?» и «Сколько?». Качественные тесты смогут помочь вам ответить на вопрос «Почему?». Оба вида тестирования обладают равной значимостью и дополняют друг друга. Как правило, качественные тестирования наиболее полезны, когда вы только начинаете разрабатывать свой продукт. Как только вы выйдете на верный путь, наступит время количественных тестов в процессе оптимизации. Большинство групп разработчиков склонны чередовать качественные и количественные тестирования по мере обучения и проработки.

Протестируйте ваш MVP c клиентами и получите от них обратную связь

Количественные тесты делать достаточно несложно — вы направляете трафик на свою целевую страницу, на свой веб-сайт или в магазин и смотрите, превосходит ли вариант А вариант В. Затем вы отслеживаете коэффициент конверсии для вашего тестирования MVP и сравниваете его с вашими целями.

Качественные тесты, напротив, требуют больше работы. Вы встречаетесь с потенциальными клиентами и просите их поделиться мыслями, идеями, предложениями и реакциями на ваш прототип MVP. Это может быть очень ценно, поскольку отзывы клиентов смогут пролить свет на ваши «слепые зоны».

Несколько советов по проведению качественных тестов:

1. 1. Попробуйте провести два или три раунда тестирования с 5-8 новыми клиентами в каждом раунде. Сделайте паузу между раундами и усовершенствуйте свои вопросы.
2. 2. Наблюдайте, как люди используют прототип MVP, и записывайте их комментарии. Было бы удобно, если бы вам параллельно кто-то помогал делать заметки. 
3. 3. При возможности, попросите клиентов использовать прототип на устройствах, с которыми они знакомы, таких как ноутбуки или телефоны.
4. 4. Подготовьте сценарий для вопросов, которые вы будете задавать. Призывайте пользователей как можно четче и глубже выразить словами то, что они думают.
5. 5. Задавайте качественные вопросы, которые проверят и, желательно, подтвердят ваши предположения о реальных потребительских потребностях и вашем ценностном предложении. Используйте их, чтобы подготовить контекст для вашего прототипа MVP.
6. 6. Задавайте открытые вопросы, которые начинаются со слов «Почему», «Как» или «Что».
7. 7. Старайтесь избегать наводящих вопросов. Вместо этого,  позвольте пользователю ознакомиться с прототипом и наблюдайте за их действиями. Вмешивайтесь как можно меньше. Сделайте тест соответствующим реальности и актуальным.
8. 8. Завершите тест, попросив клиента оценить прототип по шкале от 0 до 10, где 10 — лучший результат. Вы также должны спросить, какова вероятность того, что они при возможности будут использовать продукт. Также, уточните, было бы интересно пользователям получить уведомление о доступности готового продукта.

После того, как вы завершили тестирование с пользователями, используйте полученную информацию, чтобы изменить ваши гипотезы и придумать лучшее ценностное предложение. Основываясь на этом предложении, улучшайте свой прототип MVP и тестируйте его с новыми клиентами или пользователями.

Цикл «Выстраивать-Измерять-Обучаться» обеспечивает несколько выгодных преимуществ:

1. 1. Вы постоянно переходите от пространства проблемы к пространству решения и обратно. Вы проверяете и улучшаете образ своего мышления, используя отзывы клиентов.
2. 2. Вы продолжаете придумывать лучшие способы проверить образ своего мышления. Это означает, что вы получаете продукт, который лучше соответствует рынку, когда вы проходите цикл такого обучения несколько раз.
3. 3. Вы можете  пройти через цикл довольно быстро. Такой процесс обучения  доброжелательным  к используемым ресурсам.
4. 4. Вы можете быстро выявить проблемы клиентов, о которых вы не знали, а затем на лету разрабатывать решения. Данный цикл усиливает поток информации, что ускоряет обучение.

Принятие решения о том, упорно продолжать ли итерацию или изменить приоритеты в сторону совершенно другого клиента, сделать также довольно непросто. Многие компании достигли своего звездного часа, открывшись новым возможностям, однако, смена курса тоже не должна становиться привычкой. Вы не сможете привлечь новых клиентов подобным путем. 

В качестве общего практического правила рассмотрите возможность смены курса только после нескольких циклов повторений. Если мнение ваших целевых клиентов о вашем MVP не улучшается, вне зависимости от  ваших усилий, это может быть сигналом того, что вам следует подумать о смене курса в новом направлении. Выбирайте тот путь, который  резонирует с вашим целевым рынком, а не идите напролом.

Как только вы правильно выстроите соответствие Product-Market Fit, сможете начать создавать и оптимизировать свой продукт.

Три ключевых инструмента Lean Product Process для достижения этой цели заключаются в следующем:

Agile-разработка

К моменту окончания Lean Product Process, вы определите своего целевого клиента, выявите его неудовлетворенные потребности, предложите убедительное ценностное предложение, проведете тестирование для выявления лучшего набора функций продукта, и в значительной степени отрегулируете пользовательский опыт, который вы стремитесь предложить. Все, что вам останется сделать — превратить ваш проект в реальный продукт на рынке и получить солидную прибыль. Но это не так уж просто.

Процесс выполнения в данном случае действительно имеет значение. Именно тут на первый план выходят методологии Agile-разработки. В ходе работы вы разбиваете продукт на более мелкие части, которые вы тщательно тестируете, вместо того, чтобы сразу добраться до конца и получить нечто масштабное, что, в итоге, не будет работать.

Наиболее часто используемые Agile-методологии — Scrum и Kanban

1. 1. Scrum — разбивает большой проект на бэклог (полный список всех работ, при реализации которых мы получим конечный продукт) под контролем Владельца продукта. Каждые две или три недели многопрофильная команда разработчиков выбирает несколько пунктов из бэклога и делает спринт, чтобы создать что-то готовое к продаже. Модули, разработанные в ходе подобных спринтов, в конечном итоге объединяются в готовый продукт. Задействуются все виды мотиваторов , чтобы сделать спринты продуктивными.
2. 2. Kanban — это система, основанная на Toyota Production System или TPS (производственной системе «Тойоты»). Она делает акцент на своевременное и эффективное устранение потерь. У вас есть рабочая доска, на которой есть колонки (в порядке приоритета) Бэклог (объекты, которые нужно сделать), Готово (объекты, которые нужно сделать), Разработка (объекты, которые нужно разработать), Тестирование (объекты, которые проходят через итерационные циклы) и Развертывание.

Философия Kanban заключается в том, чтобы помочь каждому визуализировать то, что должно быть сделано, а затем реально получить элементы, разработанные, протестированные и развернутые.

Для Scrum и Kanban было разработано множество инструментов, и подобные Agile-методологии для создания продуктов задокументированы и широко используются. У обоих подходов есть ярые сторонники, поэтому иногда придется тестировать обе методологии в течение нескольких месяцев, чтобы определить, какая из них лучше всего подходит для вас.

В целом, Kanban лучше всего для небольших команд разработчиков. В случае более крупных команд, работающих над большими проектами, на помощь приходит Scrum. Более того, Scrum структурировал спринт-циклы таким образом, что становится проще спланировать точные даты запуска продукта, в противовес более гибкой Kanban. Со Scrum, продакт-менеджеры могут оценить сколько времени займет процесс, тогда как Kanban больше фокусируется на устранении потерь. 

Чтобы добиться успеха при любом Agile-подходе к разработке продукта:

1. 1. Убедитесь, что происходит достаточно межфункционального общения и сотрудничества. Agile требует частых ежедневных обновлений для продвижения вперед.
2. 2. Безжалостно расставляйте приоритеты в отношении того, что нужно сделать. Имейте четкое представление о том, что является вашим главным приоритетом в любое время.
3. 3. Продолжайте формировать и обновлять ваш взгляд на желаемый продукт по мере продвижения работы. Убедитесь, что у всех сформировалось одинаковое видение и объедините всех для работы над блоками, которые будут способствовать единому видению готового продукта.
4. 4. Протестируйте функциональность того, что постоянно разрабатывается. Используйте эти проверки, чтобы обеспечить высокий уровень качества. Во многих организациях есть настолько надежные процессы тестирования, что они могут вводить новые блоки непрерывно, а не ждать крупных обновлений по мере достижения основных этапов.

Метрики

Если вы используете обратную связь с потребителями для разработки продукта, который в первую очередь отвечает реальным потребностям рынка, вы будете продолжать использовать показатели для постепенного улучшения и оптимизации этого продукта в будущем.

Различные продукты имеют разные показатели, которые вам нужно будет измерить, но общий процесс, которому вы будете придерживаться, скорее всего, будет таким:

1. 1. Определите метрики, которые вы можете отслеживать — которые, вероятно, будут связаны с потенциальным приобретением, конверсией клиентов, удержанием и доходом.
2. 2. Установите базовый уровень для каждого показателя — с помощью онлайн-инструментов, опросов, A/B-тестирований, опросов клиентов, тестов на удобство использования или любых других средств обратной связи, которые имеют смысл. 
3. 3. Рассчитайте рентабельность инвестиций для улучшения каждого показателя — вы получите представление о потенциале роста, инвестируя в улучшение каждого показателя. 
4. 4. Выявите метрику, которая имеет наибольшее значение — единственная метрика, которая при её улучшении, обеспечит самый высокий ROI. Для нового продукта наиболее важная метрика обычно начинается с удержания, затем переходит в конверсию, затем — в приобретение.

Понимание и отслеживание ваших показателей создаст основу для оптимизации с использованием аналитики. До запуска вашего продукта большая часть информации будет качественной, но после запуска у вас будет гораздо больше количественных данных.

Аналитика

Самое замечательное в аналитике, основанной на живом продукте, — это то, что вы можете четко измерить результаты изменений по мере их внесения. Как только у вас появятся хорошие инструменты для A/B тестирования, вы сможете проводить эксперименты и узнавать от своих клиентов, что вам нужно сделать для развития бизнеса в будущем. Вы можете использовать скорость как оружие, потому что у вас будет возможность быстро вносить изменения.

Цикл Lean Product Optimization выглядит следующим образом:

1. 1. Выбираете метрику, которая для вас имеет наибольшее значение — и придумываете как можно больше идей (гипотез) по улучшению. Для каждой идеи вы оцениваете прилагаемые усилия и выбираете, какая из них имеет наиболее привлекательную окупаемость инвестиций.
2. 2. Разрабатываете и осуществляете вашу топ-идею по улучшению — в идеале, используя A/B-тестирование, чтобы изначально представить эту идею небольшому количеству пользователей, для сравнения результатов.
3. 3. Анализируете, что происходит с этой метрикой — и узнаете, что вам  нужно сделать в процессе повторных циклов в будущем.
4. 4. Если ваш показатель не улучшается, проведите брейншторм — создавайте новые гипотезы для тестирования.

В конечном итоге, вы надеетесь увидеть улучшение показателя после того, как протестируете несколько идей. Затем вы можете продолжить повторения, пока не достигнете точки убывающей доходности, и перейдете к другому показателю.

Постепенное использование цикла «обучение-повторение» в течение длительного периода времени становится возможным только при наличии надежной аналитической среды, способности выполнять A/B-тестирование и панель управления производительностью, которые позволяют отслеживать, как работает ваш бизнес. Пройдя этот цикл несколько раз, вы узнаете, каким образом стимулировать улучшения в вашем бизнесе.

10 лучших практик для создания успешных продуктов с использованием Lean Product Process:

1. 1. Всегда старайтесь иметь свою точку зрения по любому поводу — но оставайтесь непредубежденным. Будьте объективны и ориентируйтесь на данные.
2. 2. Сформулируйте свои гипотезы — запишите их и будьте четкими. Не позволяйте неопределенности затуманивать ваши мысли.
3. 3. Безжалостно расставляйте приоритеты — у вас скорее всего будет много идей, конкурирующих между собой за место под солнцем, поэтому всегда старайтесь тщательно все оценивать. У вас есть время только на то, чтобы работать над тем, что является наиболее важным.
4. 4. Не старайтесь охватить всё и сразу — проверяйте свои идеи  небольшими партиями. Затем масштабиурйте то, что выглядит многообещающе.
5. 5. Постоянно общайтесь с клиентами — они единственные судьи PMF (Product-Market Fit). Вам важно знать, о чем они думают и что проживают.
6. 6. Всегда проверяйте, прежде чем начинать что-то делать — проверяйте соответствие продукта рынку, прежде чем задействовать свои ресурсы.
7. 7. Избегайте «локальных максимумов» — где вы что-то оптимизируете, не рассматривая другие лучшие существующие альтернативы за пределами того, что вы делаете сейчас.
8. 8. Пробуйте новые инструменты — не останавливайтесь на том, что уже хорошо знаете. Исследуйте и получайте прибыль.
9. 9. Убедитесь, что у вашей команды есть нужные навыки — что у вас есть нужный баланс и те, кто может добавить необходимые идеи.
10. 10. Развивайте сотрудничество — создание нового успешного продукта — это всегда командный вид спорта. Соберите команду, которая уважает друг друга и хорошо проводит время вместе.

https://tinyurl.com/2s4fhubn