The Product Strategy Playbook

 

https://tinyurl.com/3crz6hcj

Единство и борьба противоположностей в системном управлении

 

Закон единства и борьбы противоположностей в системном управлении — это базовый внутренний двигатель развития организации, который утверждает, что любая управленческая система жизнеспособна только тогда, когда в ней одновременно сосуществуют и конкурируют противоположные силы, тенденции или интересы. Вместо деструктивного конфликта эта борьба создает необходимый баланс и стимулирует непрерывные инновации.

Ключевые дихотомии в управлении

Современный менеджмент постоянно балансирует между полярными состояниями системы, где исчезновение одного из элементов ведет к гибели структуры:

Противоположность А	Противоположность Б	Суть управленческого баланса
Стабильность (Порядок)	Гибкость (Хаос)	Избыток порядка ведет к бюрократии, избыток хаоса — к потере контроля.
Централизация	Децентрализация	Единая стратегия топ-менеджмента против свободы решений на местах.
Инновации (Риск)	Традиции (Безопасность)	Поиск новых рынков и продуктов при сохранении стабильного текущего дохода.
Интересы бизнеса	Интересы сотрудников	Требование высокой эффективности организации против заботы о людях.

Проявление закона в системных процессах

• Единство элементов: Противоположности не могут существовать друг без друга. Маркетинг бессмыслен без производства, а стратегия контроля не имеет веса без свободы исполнения.
• Борьба как источник энергии: Постоянное столкновение разных подходов (например, требований финдиректора экономить и требований коммерческого директора инвестировать в рекламу) заставляет систему искать оптимальные, взвешенные и экономически оправданные решения.
• Динамическое равновесие: Управление — это не фиксация в одной точке, а постоянное маневрирование. Система переходит из крайности в крайность в зависимости от внешних факторов (кризис требует централизации, рост рынка — децентрализации).

Задачи системного менеджера

1. Не уничтожать оппозицию: Искоренение противоположного мнения или альтернативного процесса лишает компанию гибкости и ведет к стагнации.
2. Переводить конфликт в синергию: Использовать энергию противоречий для генерации новых идей и оптимизации бизнес-процессов.
3. Управлять границами: Следить, чтобы борьба противоположностей оставалась конструктивной и не переходила в открытый саботаж или разрушение структуры.

Применение закона единства и борьбы противоположностей в кризис-менеджменте

В кризис-менеджменте закон единства и борьбы противоположностей переходит из плоскости планового развития в плоскость физического выживания компании. Кризис резко обостряет все внутренние противоречия, превращая их в жесткие дихотомии, где управленцу приходится принимать полярные решения одновременно.

Главный парадокс антикризисного управления: чтобы спасти систему, её нужно одновременно жестко зажать и дать ей предельную свободу.

Ключевые противоречия кризис-менеджмента

В условиях кризиса менеджер сталкивается с четырьмя главными «битвами» противоположностей:

1. Жесткая централизация vs. Локальная автономия

• Борьба: Высшее руководство обязано взять на себя единоличный контроль над ключевыми ресурсами (особенно финансами). В то же время на местах изменения происходят слишком быстро — у топ-менеджеров нет времени согласовывать каждый шаг.
• Единство (Решение): Вводится режим «стратегического диктата и операционной свободы». Стратегические ориентиры и бюджеты зажимаются «в кулак», но сотрудникам на передовой дается карт-бланш на адаптацию и мгновенное реагирование в рамках этих лимитов.

2. Тотальное сокращение затрат vs. Агрессивные инвестиции

• Борьба: Финансовый блок требует резать косты (сокращать штаты, закрывать проекты, замораживать закупки), чтобы сохранить ликвидность. Но без инвестиций в новые каналы, антикризисный маркетинг или удержание ключевых клиентов компания быстро потеряет рынок.
• Единство (Решение): Метод «хирургического отсечения». Ресурсы забираются у стабильных, но неэффективных в кризис направлений, и мгновенно перебрасываются на генерацию быстрого денежного потока (Quick Wins).

3. Скорость решений vs. Точность информации

• Борьба: В кризис данные поступают с задержкой или искажениями. Ждать полных отчетов нельзя — время играет против компании. Но поспешные шаги на основе слухов могут мгновенно обрушить бизнес.
• Единство (Решение): Переход на гипотетическое управление. Решения принимаются молниеносно на основе 60-70% имеющейся информации, но внутри системы закладывается механизм мгновенного отката или корректировки курса, если гипотеза не подтвердилась.

4. Прозрачность (честность) vs. Защита от паники

• Борьба: Команде необходима правда о положении дел для мобилизации сил. Однако чрезмерная открытость (например, озвучивание кассовых разрывов) может вызвать панику, увольнение ключевых сотрудников и паралич работы.
• Единство (Решение): Дозированная радикальная честность. Лидер открыто признает масштаб проблемы («Мы в зоне шторма, впереди трудные времена»), но жестко удерживает рамку контроля, сразу предлагая понятный и пошаговый план действий.

Как использовать эту борьбу для преодоления кризиса

1. Инициируйте «управляемый хаос»: Специально сталкивайте лбами разные точки зрения внутри антикризисного комитета. Пусть финансисты («пессимисты») и коммерсанты («оптимисты») защищают свои сценарии. Истина на стыке их борьбы покажет реальные риски.
2. Динамически меняйте фокус: Закон требует гибкости. Если в первую неделю кризиса необходим 100% фокус на закручивании гаек (сжатие), то уже на вторую неделю фокус должен сместиться на поиск новых рыночных ниш (расширение). Лидер, застрявший только в одной противоположности (например, только сокращающий расходы), убьет бизнес.

Вы замечали, что какой вопрос управления ни возьми, сыщется несколько различных подходов!? Вот несколько примеров книг, с диаметрально противоположными идеями:

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат	Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе	Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…	Фил Розенцвейг. Эффект ореола… И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман
Брайан Трейси. Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса	Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»

Как однажды сказал мой друг и шеф Тим Злотов: «Все простые вопросы уже решены, остались только сложные». Сложность порождается системными эффектами, которые приводят к целому ряду контринтуитивных свойств.

Наиважнейшее из свойств систем – наличие двух полюсов, между которыми и разворачивается нешуточная битва. В середине 90-х я работал в рекламном бизнесе. Сначала мы издавали одну газету, а когда добавили еще одну, генеральный директор объединил их производство, сохранив самостоятельность редакций. Несколько лет я был начальником производственного отдела. Число изданий росло, и достигло пяти. Когда я ушел в другую компанию, производственный отдел ликвидировали, а сотрудников «раздали» по редакциям. Вот здесь и начинается самое интересное! У меня сохранились хорошие отношения с бывшими коллегами, и когда мы встречались за кружкой пива, я с завидной периодичностью узнавал об очередной реинкарнации производственного отдела, а спустя год-другой – о его расформировании!

Читатели постарше вспомнят первый закон диалектики – закон единства и борьбы противоположностей. Другое воплощение полюсов – инь и ян. Главное – противоположности не могут существовать друг без друга.

Графическое выражение единства полюсов

Вообще говоря, диалектика на Востоке и Западе зародилась приблизительно одновременно – около 2500 лет тому назад. Но, если на Востоке с тех пор она была главенствующей парадигмой познания, то на Западе пальму первенства перехватила метафизика – способ мышления, рассматривавший вещи и явления как неизменные и независимые друг от друга.

В основе современной интеллектуальной традиции Востока лежат три принципа:

1. Изменчивости: реальность — это процесс изменений; то, что истинно сейчас, вскоре станет неистинным.
2. Противоречивости: противоречивость лежит в основе динамики изменений; противоречивость постоянна, потому что постоянны изменения.
3. Взаимосвязи (или целостности): целое больше совокупности составляющих его частей.

Изменения порождают противоречия, а противоречия порождают изменения. Постоянство изменений и противоречий подразумевает, что обсуждать отдельную составляющую целого бессмысленно, не рассмотрев взаимосвязи ее с другими частями и с предшествующими состояниями реальности. Восточный подход ищет золотую середину между крайностями. Это мироощущение выражено в дзен-буддистском изречении «То, что противоположно великой истине, также является истиной».

Принцип инь–ян выражает взаимосвязь между противопоставленными, но взаимопроникающими силами, которые способны дополнять друг друга, делать друг друга более понятными и создавать такие условия, чтобы одна сила трансформировалась в другую.

Жители Запада считают, что тенденция продолжится. Жители Востока чаще полагают, что тенденция может замедлиться или пойти в обратном направлении. Диалектическая традиция отчасти объясняет, почему жители Востока внимательны к контексту. Если всё постоянно меняется, нужно обращать внимание на обстоятельства, сопровождающие событие. Ведь обстоятельства могут значительно повлиять на событие, что приведет к противоречиям и переменам.

Убежденность западных людей в том, что поведение человека следует приписывать его постоянным качествам, а не ситуационным факторам, — фундаментальная ошибка атрибуции — уходит корнями в метафизику.

Если говорить о менеджменте, целью функционирования организации является постоянное нахождение баланса и гармонии противоположностей. Не существует окончательного выбора, ибо с течением времени баланс может измениться. Организации, которые не усвоили этот урок, и настойчиво придерживаются однажды выбранной стратегии, терпят неудачу.

Как вы думаете, что изображено на картинке? Не читайте дальше, пока не ответите.

Этот рисунок сделал Эдгар Рубин, датский психолог и философ. Если вы видите, и кубок, и две головы в профиль, значит вы увидели картину целиком. Если только что-то одно, значит ваш фокус был точным, но не целостным. Как понять, что перед вами не проблема, которую можно решить, а связанные полярности, которыми следует управлять? Барри Джонсон предлагает ответить на два вопроса:

1. Можно ли назвать сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?
2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

Если ответ на оба вопрос «да» – вы столкнулись с полярностями, для управления которыми необходимо учитывать плюсы и минусы обеих альтернатив. Типичная полярность, присущая организациям – «Личность-команда». Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одной полярности к другой, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса, и их привлекают позитивные проявления другого. Для них движение к другому полюсу выглядит, как решением проблемы. Однако, с течением времени негативные проявления вновь обретенного полюса накопятся, и возрастут силы, действующие в направлении старого полюса.

Для эффективного управления полярностями не отрицайте картину мира вашего визави. Искренне признайте ее справедливость. Благодаря этому вы получите возможность расширить собственное представление. Если вам удастся понять точку зрения визави, он охотнее примет предложение посмотреть на ситуацию вашими глазами.

Могу предположить, что вы испытываете на своем рабочем месте влияние хотя бы нескольких полярностей: четкость – гибкость, централизация – децентрализация, планирование – действие, стабильность – изменения, условное уважение (на основе KPI) – безусловное уважение (человек заслуживает уважение самим фактом своего существования), авторитарное управление – управление с привлечением персонала, личная – коллективная ответственность. Теперь вы знаете, что у этих проблем нет решения))

Управляйте по тенденциям, а не по событиям

Питер Сенге, описывая поведение систем, вывел около 10 архетипов – структур, лежащих в основе большинства явлений.

Один из архетипов так и называется – «Трагедия общих ресурсов» (рис. 1).

Рис. 1. Архетип Трагедия общих ресурсов

Как «читать» архетип, структура которого изображена на рис. 1? Цикл (окружность) в верхней части рисунка: некто А делает нечто, направленное на получение собственной выгоды. Некто В также осуществляет деятельность в собственных интересах. С течением времени, таких желающих становится всё больше, и, если общественный ресурс ограничен, то индивидуальная выгода каждого начинает сокращаться.

Если несколько миллионов человек желают комфортабельно доехать до работы на собственном авто, а пропускная способность дорог ограничена, из выгоды, такой способ доезда превращается в настоящую муку. Когда 17 км до работы я стал преодолевать за 1,5–2 часа, то призадумался.

С другой стороны, общественный транспорт Москвы и подмосковья развивается, и я обнаружил, что в 15 минутах ходьбы от моего дома есть станция электрички «Спутник», которая доставляет меня до Казанского вокзала за 20 минут. Мало того, что такой путь существенно экономит время, так он еще был и вполне комфортен: вагоны новой конструкции, а из-за повышенной стоимости проезда, никогда нет давки, и я, как правило, могу даже занять сидячее место.

Для движения «Спутник» использует дополнительные пути, то есть от Казанского вокзала в направлении Люберцы – Раменское не двое путей, как обычно, а четверо. Частенько получается так, что два поезда едут параллельно в одном направлении, и я получил возможность наблюдать еще одно интересное системное явление.  Один поезд может идти быстрее другого, окна мелькают мимо, но в какой-то момент начинаешь замечать, что мелькание становится не таким частым. То есть второй поезд движется всё еще быстрее, но уже не намного быстрее. Затем поезда выравниваются, и наш начинает обгонять…

Тенденция всегда направлена против явления

Вот что пишет Андрей Теслинов в своей книге «Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса»: …поражение начинается именно в момент победы. Чем ближе к расцвету цивилизация, тем сильнее тенденция к ее упадку. Так было со всеми великими. …цивилизация по мере развития и приближения к своим предельным формам становится варварством, поскольку чем лучше, тем хуже. Нужны ли нам свидетельства катастрофического разрыва между развитыми цивилизациями и живой природой? …тенденции всегда направлены против явлений.

Тенденция – это скорость изменения явления, или даже не скорость, а ускорение. Что будет характерно в ближайшем будущем? То, что в настоящий момент имеет наибольшее ускорение!

Рассмотрим обычную синусоиду (рис 2; см. также лист «Синусоида» Excel-файла). На верхней части рисунка изображена функция y = sin(x), на средней части рисунка – первая производная, то есть скорость изменения синусоиды, и, наконец, на нижней части рисунка – вторая производная, или ускорение изменения синусоиды. Видно (линия А), что когда значение синусоиды достигает максимума, скорость изменения синусоиды равна нулю, а ускорение максимально со знаком минус, то есть тенденция (ускорение) направлена строго против явления.

Рис. 2. Явление и тенденции на примере синусоиды

Перейдем от математических построений к бытовым наблюдениям. Как вы думаете, когда начинается лето? На этот вопрос можно ответить по-разному (рис. 3; см. также лист «Продолжительность дня» Excel-файла):

1)      например, так: в день летнего солнцестояния, то есть когда день становится самым длинным (по явлению); линия Б; скорость изменения продолжительности дня в этот момент равна нулю; ускорение изменения продолжительности дня максимально и отрицательно (полная аналогия с синусоидой);

2)      или, в день весеннего равноденствия, то есть когда продолжительность дня «догоняет» продолжительность ночи (по скорости); линия А; в этот день скорость увеличения продолжительности дня максимальна и стабильна; ускорение равно нулю;

3)      или, в день зимнего солнцестояния, то есть когда ускорение роста продолжительности дня максимально (по тенденции); линия В.

Примечание. Для построения «красивых» графиков нужны были данные по продолжительности дня с точностью до секунды. К сожалению, я не нашел в Интернете таких данных для Москвы. Пришлось воспользоваться сведениями о Лондоне… Но даже точности до секунды не хватило, чтобы график ускорения получился гладким.

Рис. 3. Явление и тенденции на примере продолжительности дня

От строго периодических моделей перейдем к случайным. И рассмотрим два основных источника трафика на мой сайт – поисковики Яндекс и Google (рис. 4; см. также лист «Источники трафика» Excel-файла). Ежедневно я снимаю данные о том, сколько посетителей за последние 31 день пришли на мой сайт с поисковиков. Начал я это делать с июня 2011-го. За все это время существенна только доля Яндекса и Google. Доля остальных поисковиков вместе взятых колеблется около 5%. Видно, что в начале июня соотношение Google / Яндекс составляло 32%, а к концу ноября достигло 78%!

Рис. 4. Рост доли Google в поисковом трафике на мой сайт

Для анализа явлений и тенденций воспользуемся данными за месяц (рис. 5). Видно, что среднемесячная доля растет довольно равномерно, в то время как скорость изменений в июле была даже отрицательной. Скорость изменений в ноябре существенно выше, чем в октябре, а сами изменения приблизительно одинаковые. Любопытна также тенденция – в октябре ускорение было отрицательным, скорость изменений замедлилась; в ноябре ускорение положительное, и скорость изменений резко возросла. Сохранится ли эта тенденция? Не знаю… В целом же можно прогнозировать, что к концу января Google догонит Яндекс по числу переходов на мой сайт.

Рис. 5. Явление и тенденции на примере источников трафика

Гром не грянет, мужик не перекрестится

Андрей Теслинов: «Людей можно поделить на две кучки. В первую я бы собрал тех, кто управляет по явлениям. Во вторую – тех, кто управляет по тенденциям. Первые всегда опаздывают, вторые чуть опережают. Когда в компании все хорошо, первые радуются. А вторые волнуются – значит, скоро будут неприятности. И наоборот, первые горюют там, где вторые вдохновляются, ведь трудности в компании – это признак мобилизации и последующего успеха. Кстати, в Древней Греции слово «проблема» (προβλήμα) никогда не звучало как беда, а только как возможность, как пробрасывание вперед».

Тенденции для бизнеса:

• Тенденции — это «тонкое». Ловите «тонкие» сигналы! Это означает – двигайтесь не по состояниям, а по скоростям, или не по скоростям, а по ускорениям. Когда еще ничего не происходит рядом с вами, но ускорение перемен чуть изменилось, значит, пора выступать.
• «Успешную команду надо продать». Тезис этот уже бродит в риторике менеджмента, но теперь попятно почему. После победы команда слаба. Лучше набрать новую из проигравших вчера – они запрограммированы на подъем.
• Сила действия равна силе противодействия – это из классической физики. В диалектике бизнеса это может звучать так: чем мощнее ваши усилия по проведению изменений в организации, тем мощнее сопротивление им. Только больные люди с ослабленными инстинктами не сопротивляются переменам. Поэтому не стоит реализовывать перемены прямо, что называется «в лоб». Их нужно проводить «сбоку». Тонкое побеждает плотное.
• Не гони! Жди созревших причин для действий, жди обострения тенденций. Позволяя неугодной для вас ситуации развиться до предельного состояния, вы облегчаете себе успешный переход к улучшениям.

https://tinyurl.com/3xpcnpa7

Gamification in Performance Management

 

Gamification in Performance Management

The Surprising Truth About What Motivates Your Employees

• Learning and Development
• Work environment
• Career Development
• Money and Benefits
• Autonomy
• Recognition
• Transparency
• Peer Motivation

Companies need to change the way they think about performance management. Today’s workplace is undergoing a massive revolution — with reorganisation and innovation. We have to consider exactly what employees need to support their physical, mental, and financial aspects. Using gamification in employee-centric initiatives helps companies to ensure an engaged, happier, healthier and more energetic workforce.

People Don’t Leave Jobs, They Leave Managers

Managers are more responsible for delivering positive employee engagement than anyone else in the business

70% of the variance in team-level engagement is based on the manager. This can be attributed to:

• The manager’s talents
• The manager’s level of engagement
• Employee perceptions of the manager

How’s the Performance of Your Managers?

Strengthening team performance starts with you strengthening your own manager performance

• 26% of employees strongly agree their performance reviews are accurate
• 2 in10 employees say their performance is
  managed in a way that motivates them to do outstanding work
• 21% of employees agree they have performance metrics within their control
• 30% of employees agree that their manager involves them in goal setting
• Employees whose managers involve them in goal setting are 3.6x more likely than other employees to be engaged
• 74% empployees who receive a performance review once a year or less often

Are Your Employees Motivated Enough?

Even the most skilled employee can underperform if they’re not sufficiently driven

• 30% of employees agree that their manager involves them in goal setting
• Only 22% agree their performance is managed in a way that motivates them
• 19%of employees talks to their manager about steps to reach their goals

You can have the best employee experience strategy in your industry, but those who have the best bosses have the best experiences.

Do You Know What Motivates Employees Nowadays?

In the Past:

• My Paycheck
• My Satisfaction
• My Job
• My Boss
• My Weaknesses
• My Annual Review

In the Future:

• My Purpose
• My Development
• My Coach
• My Life
• My Strengths
• My Ongoing Conversations

The truth is that today’s worker is motivated by much more than a paycheck and job security.

They are looking for meaningful work, genuine relationships and personal growth.

Transforming Management with Gamification

Drive manager engagement in order to drive employee engagement

• Job Clarity and priorities – 75% of employees with high role clarity are significantly more passionate about their job and report higher levels of job satisfaction than others
• Opportunities to learn and grow – Making work fun increases employee skill retention in 40%. It also improve the speed at which learners find effective solutions through practice
• Ongoing feedback and communication – Feedback tells users that their intended action was registered, and shows the
  outcomes of that action. Seeing points accumulate as actions are taken establishes a clear and instant reward system
• Accountability: Being explicit about exactly what results you expect, hold employees accountable for delivering results and boost employee engagement, morale, and retention

Sources

https://www.entrepreneur.com/article/298342
https://neilpatel.com/blog/gamification-for-better-results/
https://squareup.com/gb/townsquare/how-to-motivate-your-employees
https://technologyadvice.com/blog/human-resources/gamification-elearning/
https://www.businessinsider.com/sc/the-way-we-work-is-changing?r=UK
https://elearningindustry.com/top-steps-motivating-employees-in-the-workplace
https://www.thebalancecareers.com/improve-performance-as-manager-2275900
https://www.gallup.com/workplace/215927/maximize-performance-management.aspx
https://www.gallup.com/workplace/215393/gallup-performance-management-process-redesign.aspx
https://www.gallup.com/workplace/238064/re-engineering-performance-management.aspx
https://www.effectory.com/knowledge/blog/hr-analytics-role-clarity-impacts-performance/
https://www.inc.com/partners-in-leadership/how-positive-accountability-can-make-employees-happier-at-work.html

https://tinyurl.com/bdevzvam