Урок 74. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?
В предыдущем уроке мы рассмотрели классификацию моральных вознаграждений. К ним, в частности, относятся статусные поощрения, подчеркивающие роль и социальный статус сотрудников в организации. Но особое место среди статусных вознаграждений занимает технология внедолжностной карьеры.
Что это такое? Это разнообразные возможности роста статуса и влияния сотрудника независимо от его должности в организации. Если все эти возможности мы объединяем в систему и предоставляем нашим сотрудникам по определенным правилам, то получаем не разовые и одномоментные вознаграждения, а хорошо продуманную технологию мотивирования персонала.
Какие же возможности целесообразно включить в технологию внедолжностной карьеры? Их можно перечислить от самых простых и доступных до самых сложных и для многих труднореализуемых. Впервые такую классификацию факторов внедолжностной карьеры я увидел в книгах моего учителя проф. А.И.Пригожина. И это не теория, а практические инструменты.
Самое простое – дать всем возможность самовыдвижения на престижные вакансии. Почему бы и нет? Сам факт участия сотрудника в конкурсе на замещение важной должности, причем по собственной инициативе, уже повышает его статус в глазах коллег и руководителей компании.
Также вы можете использовать «портновский» подход к определению служебных функций для наиболее ценных сотрудников. Его суть в том, что служебные функции в продуктном виде определяется не только с учетом требований к должности, но и с учетом потенциала личности сотрудника. Другими словами, человек наделяется персональными функциями, учитывающими его личные возможности и значимость для организации.
Кроме того, можно проводить конкурсы по профессиям внутри компании (и даже с приглашением внешних специалистов). Участие и, тем более, победа в таких конкурсах резко повышает статус сотрудников и создает благоприятные возможности и для официальной, вертикальной карьеры в организации.
Вы можете включать наиболее профессиональных и креативных руководителей и специалистов во временные целевые группы (ВЦГ) для выполнения сложных проектов или решения технологических/ организационных проблем. Включение их в состав ВЦГ – это факт признания профессионализма и значимости сотрудников.
Кроме того, ваши сотрудники должны иметь возможность инициировать собственные проекты по развитию компании, обосновывать из целесообразность, эффективность и защищать свои идеи перед руководителями.
Очень хорошо работают на рост статуса и влияния рейтинговые системы оценки персонала, когда сотрудники ранжируются в масштабах компании или своего подразделения в соответствии с их результатами и вкладом в общее дело. В этом случае запускается мощный мотивационный механизм – возможность взаимного сравнения. Однако для его реализации важно определить четкие критерии и методику ранжирования. В частности, это можно делать по персональному коэффициенту полезности, который рассчитывается на основе KPI сотрудника. Это довольно жесткий и «беспощадный» инструмент. Недовольные, конечно, будут, но равнодушных не будет!! И это уже хорошо.
Вместе с тем, сильным механизмом внедолжностной карьеры является категорирование персонала, когда по итогам отчетного периода (обычно года) сотрудникам присваивается неформальное почетное или антипочетное звание, отражающее их вклад в общие результаты работы компании. Каждому званию соответствует определенная категория (всего обычно от 3 до 7 категорий). Однако для реализации данного механизма также требуется четкая методика, исключающая субъективизм и произвол в оценке персонала. Да, не всем это нравится, не для каждой компании это подойдет, но это работает.
Один из наиболее сложных и мощных инструментов внедолжностной карьеры – персональное ролевое развитие самых ценных и компетентных сотрудников, когда обучение и развитие заточено не на профессиональные знания и навыки, а на индивидуальные способности и таланты людей, имеющие критическое значение для успеха компании.
И, наконец, высшим достижением внедолжностной карьеры можно считать включение сотрудников в состав управленческой команды, причем независимо от их должности, а только благодаря их личным способностям и профессиональным качествам. В этом случае уникальный сотрудник может войти в состав команды руководителей даже, если он сам руководителем не является, но при этом он обладает важными экспертными знаниями или ключевыми компетенциями, которые необходимы для принятия важнейших управленческих решений, например, креативностью, аналитическими способностями и др.
Попробуйте разработать такую систему и вы сохраните своих самых ценных сотрудников. Возможности вертикальной карьеры всегда ограничены. Внедолжностная, или горизонтальная, карьера бесконечна. Попробуйте.
Урок 75. ДВА ПОЛЮСА МОТИВАЦИИ
В предыдущем уроке мы рассмотрели методы управления внедолжностной карьерой, которые можно отнести к моральным, в частности, статусным вознаграждениям персонала. Кроме того, мы знаем, что наряду с моральными, существуют разнообразные материальные и нематериальные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников. Их довольно много. Какие же из них подойдут именно для нашей компании? Ведь все люди разные и по-разному реагируют на те или иные условия или возможности. Банально, но факт.
Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать структуру внутренней мотивации персонала. И для этого обратимся вначале к одному из наиболее замечательных открытий в области мотивации, совершенному в XX веке, которое утверждает, что всех людей, живущих на Земле, можно разделить на два типа: 1) с мотивацией достижения и 2) с мотивацией избегания. Эта типология означает, что людей первого типа в большей степени мотивируют возможности достижения в том или ином смысле: деньги, карьера, власть, успех, признание, репутация, отношения, полезность, творчество, развитие и др. А людей второго типа – возможности избегания в условиях каких-либо рисков или угроз потерять что-то важное для себя, например, те же деньги, власть, отношения, привычный образ жизни и т.д. В этом случае мотиваторами являются не сами угрозы потерь чего-либо, а именно возможности избежать этих потерь. Ведь, если есть угроза, но нет возможности ее избежать, то не будет и мотивации.
Другими словами, люди с мотивацией достижения стремятся к росту и развитию, т.е. к чему-то новому, а люди с мотивацией избегания стремятся сохранить то, что у них уже есть. Конечно, это упрощение, как и любая модель, особенно, если это касается человека. Ведь у каждого своя, уникальная мотивация. Но то, что она находится где-то между этими двумя полюсами, не только подтверждается результатами исследований, но и нашим жизненным опытом, интуицией и здравым смыслом.
https://tinyurl.com/yc6y4jpp
