Практикум Партнерських Домовленостей. Частини 7 - 8.

 

👑 Я співвласник, всі питання тільки через мене❗️

До мене звернувся партнер с проблемою того, що один з його партнерів в колективі поводить себе як єдиний власник:

🔺 позиціонує себе як той без кого не можуть бути вирішені будь які питання

🔺 одночасно по своїй сфері відповідальності не звітує

🔺 напряму роздає вказівки стафу який є у підпорядкуванні інших партнерів.
_________________________________________________

Така ситуація приводить до передбачуваних наслідків :

💥 виникають конфлікти між партнерами

💥 колектив розгублений бо не може дати відсіч співвласнику, коли він стрибає через голову інших партнерів

💥 загальний клімат в компанії далекий від ідеального.
_________________________________________________

Я запитав чи домовлялись вони між собою відносно того хто і як з партнерів може себе позиціювати в колективі?

Відповідь була очікувана: Ні...
_________________________________________________

‼️ Якщо не домовились, то партнер є вільним робити так як вважає прийнятним, а те що в нього не існує відчуття такту, відчуття меж дозволеного ви як аргумент йому не предʼявите.

💡 Як домовитись у відносно того як партнери будуть себе позиціювати у колективі (дивіться зверху)

😈 Гуртове - чортове!

❓По яким питанням партнери повинні приймати рішення разом?

🔴 Визначитись с переліком питань по яким партнери приймають рішення разом важливо на початку партнерських відносин.

🔴 Так само необхідно визначити як такі рішення будуть прийматись: консенсусом, більшістю, у яких випадках?

🔴 чи відображає розмір частки у володінні компанії кількість голосів при голосуванні?

🔴 Який порядок дій у випадку коли хтось із партнерів є незгодним?

🔴 Які питання відносяться до одноосібних повноважень партнерів, або СЕО.

Як домовитись по цим питанням- дивіться зверху.

https://tinyurl.com/4e3jvupb

How to protect your calendar

 

Your calendar isn’t just a schedule; it’s a mirror of your leadership.

Look at it right now. What does it say about you?

Most leaders treat their calendars like an inbox - something to react to.
But the best leaders I know treat theirs like a fortress.
They don’t just manage time; they architect it.

Here’s what I’ve learned: If you don’t guard your calendar, someone else will fill it for you.
And they won’t fill it with your priorities.

The deeper principle behind this isn’t about time management - it’s about decision management.
Every meeting you accept is a decision about what you’re saying no to.
Every block you protect is a statement about what you value.

High-performing leaders understand that focus is a finite resource.
They don’t just filter requests; they filter themselves.
They ask: “Is this the highest and best use of my energy right now?”

One habit I’ve observed among the most effective executives: They review their calendars weekly, not just to plan but to reflect.

They ask:
Did I spend my time on what only I can do?
Where did I let distractions in?
What needs to be redesigned next week?

This isn’t about rigidity.
It’s about intentionality.
It’s about saying yes to what truly moves the needle - and no to everything else with clarity and confidence.

Here’s the hard truth: Busy isn’t a badge of honor. Impact is.
And impact requires space. Space to think. Space to lead. Space to deliver.

So here’s my challenge to you: What will you remove from your calendar this week to make room for what matters most?

Your calendar is your leadership in action.
Protect it like the asset it is.

https://tinyurl.com/eypkhh66

14 mental models worth adding to your toolkit

 

14 mental models worth adding to your toolkit:

A problem solved with the wrong framework stays a problem.
The right one makes the answer obvious.

➤ For simplifying complexity:

↳ Occam's Razor: the simplest explanation that fits the facts is most likely correct.
↳ First Principles: strip the problem to its fundamentals and reason up from there.

➤ For focusing your effort:

↳ 80/20 Rule: 20% of your inputs drive 80% of your outputs. Find that 20%.
↳ Parkinson's Law: work expands to fill the time you give it. Give it less.

➤ For high-stakes decisions:

↳ Inversion: instead of asking how to succeed, ask how to avoid failing.
↳ Second-Order Thinking: consider the downstream effects of every choice.
↳ Regret Minimization: imagine yourself at 90 looking back. Choose what you won't regret.

➤ For escaping mental traps:

↳ Sunk Cost Fallacy: past costs you can't recover shouldn't drive future choices.
↳ Hofstadter's Law: things always take longer than expected, even when you plan for it.
↳ The Spotlight Effect: people are far less focused on you than you think.

➤ For understanding people:

↳ Hanlon's Razor: before assuming malice, check for incompetence first.
↳ Murphy's Law: anything that can go wrong will. Plan for it before it does.

➤ For thinking and learning:

↳ Feynman Technique: if you can't explain it simply, you don't truly understand it.
↳ Hitchens' Razor: what can be asserted without evidence can be dismissed without evidence.

The difference between a good decision and a great one is usually the framework you used. Now you have 14.

https://tinyurl.com/2nvj8nsy

7 Growth Pillars Every Business Owner Must Track

Most business owners track revenue.
Smart ones track what creates it.

I've reviewed multiple businesses, and the pattern
is clear:

The ones scaling predictably know exactly where
their leads go at every stage.

They don't just track revenue or vanity numbers.

This breaks down exactly what to measure at each stage
of your customer journey.

From the moment someone discovers you to the point
they become a repeat client.

Review it weekly.

That's 52 chances a year to spot what's working and fix
what's not.

The 7 pillars are:

• Attention: Are people finding you?
• Engage: Are they interested enough to reach out?
• Subscribe: Are they entering your pipeline?
• Consideration: Are they showing up to calls?
• Excite: Are they feeling momentum?
• Convert: Are they actually buying?
• Ascend: Are they coming back and referring others?

Each one has specific metrics you can track weekly.

No guesswork.

No vanity metrics.

Just the numbers that actually move your business forward.

Save this for your next planning session.

Your future self will thank you.

https://tinyurl.com/34t5uvua

How to improve decision-making at work

Companies are full of people who know what to do...

But have no authority to take action.

Every day, decisions that could take minutes sit in someone's inbox for days.
Meanwhile, team members wait until they get the go-ahead to take action.

We've spent the last decade visiting more than 200 organizations that are doing work differently.

Decisions aren't limited to leaders at the top.

They're distributed to everyone and the whole team has autonomy:

1. Map decision-making
↳ Make an overview of who makes decisions

Customer needs a refund? → Give authority to customer support
Purchasing a new tool? → The elected team representative handles it.
Schedule needs updating? → Let the team decide what works best

Keep this overview visible afterwards

2. Change the language
↳ A practice Captain David Marquet used on the USS Santa Fe to promote initiative-taking.

Swap out passive phrases with active phrases.

"Can I get approval..." → "I intend to..."
"What should I do about..." → "My recommendation is..."
"What do you think we should..." → "I plan to..."
"Can I..." → "I will..."

3. Push authority down
↳ Move decisions down to the lowest capable level.

• Search for procedures that hold people back from making decisions themselves.
• Team leaders specify why they worry about delegating a decision
• Team members respond with why they can take responsibility for it

(Psst. If you want the full method on how to do this, check out our blog: https://lnkd.in/e5WHagjx)

4. Use pre-approval
↳ Set boundaries in advance and then let people act.

A few examples:

• Budget refunds up to $5,000
• Small issues get resolved in 24 hours
• Avoid decisions that affect more than 10% of revenue.

Leaders set the guardrails and employees take ownership within them.

5. Use the advice process
↳ One of the most radical approaches to distributed decision-making.

Anyone can decide anything as long as they get input from the people affected and those who have expertise in that area.

They have to listen. They don't have to agree.

Giving people authority to act on what they know is seen as radical in most companies.

That tells you everything about how broken the default is.

We’ve spent years documenting the organizations changing the norm. And we’re sharing their stories every week in our newsletter.


Work is broken. Let’s fix it.

Credits to Pim de Morree, make sure to follow!

https://tinyurl.com/uat95wdw

The boardroom communication framework

 

I sat through hundreds of Board meetings as a partner at KPMG.

And I watched the same thing happen again and again.

A senior, capable person walks into their slot, opens with "I'll just quickly take you through the work we've done…" and within two minutes, they've lost the room.

Their work is usually good. That's not the problem.

The problem is that Boards don't listen the way most presenters assume.

They're not there for the story. They're scanning for signals:

❓ What's the risk?
❓ Are you on top of it?
❓ What do you actually think?
❓ Do I need to worry?

That's what's running through their heads while you're walking them through your team’s work.

The first minute does most of the heavy lifting.

After that, they're scanning for inconsistencies and signs you're unsure.

Miss your message in the first minute and you spend the rest of the slot recovering.

I built a structure for the leaders I coach.

(It's been battle tested at major financial services companies.)

It’s called CRISP:

✅ Conclusion – lead with the headline

The Board wants your answer before your working.

✅ Risk – name it early

If you bury it, they'll assume you're hiding it, or aren’t aware of it.

✅ Interpretation – give your view, not just the data

They can read numbers themselves.

✅ Signal – tell them where this is heading

Because they're deciding whether to worry or not.

✅ Plan – show that you’ve got it under control

Close the loop on what you're doing about it.

The full process is on the infographic.

Try it before your next Board meeting.

Write one or two sentences for each CRISP element, then time yourself.

You should have a few minutes to present, then let them ask questions.

📌 Save this for your next Board slot

https://tinyurl.com/ynw5z92e

Семь проблем с целями

 

Накопленный (ориентировочно с 2000 по 2005 год) опыт проведения тренингов / коучинга по тайм-менеджменту, позволил мне выделить 7 главных (чаще всего встречающихся) проблем с целями у тех, кто активно занимается собственным саморазвитием:

1. Слишком много целей.
2. Нет приоритетов.
3. Нереалистичность цели.
4. Нет четких временных рамок.
5. Нет измеримости, четких критериев достижения.
6. Конфликтность, противоречивость целей.
7. Цель не связана с мотивацией.

(Сразу хочу сказать, что на сегодняшний день моё понимание проблем целеполагания/целедостижения претерпело некоторые изменения. Об этом - чуть позже… В других заметках :) )

…вообще, поводом для написания данной заметки стали случайно найденные в сети "7 причин по которым не достигаются цели" (http://bit.ly/gOTcVR ). Вот эти семь причин в моем пересказе:

1. Цели нереалистичны, никак не связаны с вашей жизнью. Другими словами, цели никак не совпадает с тем, кем вы являетесь, что вы ежедневно делаете, с вашими устойчивыми привычками, вашим образом жизни, вашим окружением и т.п.

2. Отсутствие непрерывных действий. Любые цели погибают от бездействия. Нужны хотя бы минимальные усилия в направлении цели, но эти усилия нужны каждый день! Составьте список (to-do list) промежуточных задач на пути к цели, и ежедневно выполняйте хотя бы одну из них.

3. Отсутствие обязательств. Многие цели мы ставим не самостоятельно, а под влиянием других людей. Часто это чужое влияние мы придумываем себе сами. Например, нам кажется, что некто критически относится к нашей фигуре, ради этого мы идем заниматься фитнесом, но уже через короткое время забрасываем эти занятия. Это происходит потому, что подлинные цели ставятся не "ради кого-то", а для нас самих; цель - это то, что по-настоящему необходимо лично нам, это самообязательство.


4. Цели, которые не вдохновляют. Ваши цели должны по-настоящему волновать вас, быть источником сильных эмоций и острых ощущений. Обыденные мелко-бытовые цели никогда не позволят вам оторваться от земли. Планка цели должна быть достаточно высокой, вызывающей восхищение и сильное удивление ("вау-эффект").


5. Потеря фокуса, недостаточная концентрация на цели. Цели имеют удивительное свойство теряться в мириадах мелких мирских задач и проблем, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Чтобы не потеряться в этих мелочах, цели должны быть всегда перед глазами - в буквальном смысле слова.
Визуализируйте свои цели - в виде крупного плаката на стене, "обоев" на рабочем столе ПК, фотоколлажа под стеклом рабочего стола и т.п. Чем яснее вы представляете свою цель, тем больше вероятность того, что она будет достигнута.


6. Цели сформулированы негативно. Поставленные нами цели не должны несли бы в себе разрушения, отрицания или избегания. Важно не "бежать от...", а "стремиться к...". Чисто психологически легче и продуктивнее добиваться положительных результатов, чем отрицательных. Достижение негативно сформулированных целей не приносит внутреннего удовлетворения, гордости за результаты.


7. Цели плохо сформулированы, недостаточно конкретизированы (например, по SMART). Напомним, что SMART - методика конкретизации целей/задач. SMART-целями являются те, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и запланированными во времени. Чем конкретнее мы сформулируем наши цели, тем проще нам будет осуществлять контроль за их реальным достижением.


Пересечения:

а) Нереалистичность целей (п.3 в моем списке, и п.1 в данном) - совпадают. Хотя вопрос о том, что такое "нереалистичные" цели, остается открытым… Вот, например, если вы обычный мальчишка, из маленькой деревеньки, скажем, где-нибудь на Смоленщине - цель "стать космонавтом" - является реалистичной или нет? А если я добавлю, что звали этого мальчика Юра и фамилия у него была Гагарин???
(тема эта любопытная, есть кое-какие наработки, поэтому обязательно сделаю отдельную заметку про "реалистичность" в целеполагании)

б) Отсутствие непрерывных действий (п.2) частично совпадает с моими п.1 "Слишком много целей" п.2 "Нет приоритетов".
Я не отрицаю существование лентяев-обывателей, которые живут в своей собственной уютной "диванно-телевизорной" реальности, и для которых главной активностью является "ничего не делать, просто жить". Их жизненные цели ограничены приземленно-бытовыми хлопотами, и какая-либо длящаяся трансситуативная активность (непрерывные ежедневные действия изо дня в день, ведущие к достижению большой Цели) вообще выходит за пределы их понимания и их жизненного мира.

Если же речь идет о "стремящихся", о тех, у кого в жизни присутствуют большие Цели, то отсутствие непрерывных ежедневных действий в их движении к конкретной Цели обычно связано именно с "растрепанностью": целей много, дел/активностей тоже очень много, все интересно, все срочно, все важно! Действия есть, их не просто много, а ОЧЕНЬ много, но они дискретны, не связаны друг с другом. Векторы ежедневных действий торчат в разные стороны, но так и не выстраиваются в единую линию, гарантированно приводящую к намеченной цели.

Выход здесь простой, ТМ-решение лежит в сфере планирования ("Что и когда я должен сделать вчера-сегодня-завтра для достижения цели А?") и самоконтроля ("Что я вчера-сегодня-завтра сделал, какой промежуточный результат достигнут для достижения цели А?"). Трансспективу надо осознано выстраивать!

(Впрочем, есть и иная точка зрения, отличающаяся от принятой в олдскульном тайм-менеджменте… Кто сказал, что движение к цели должно быть линейным, в виде обязательных ежедневных шажков? См., например, Тимура Гагина и его учение о "достигаторах" :))) http://gagin.tv/index.php?page=26 Модель "достигаторства" красивая, но также имеет свои ограничения… О чём я тоже как-нибудь напишу ;) )

в) Отсутствие обязательств (п.3) и отсутствие вдохновения (п.4) в значительной степени пересекается с моим п.7 "Цель на связана с мотивацией". Любая долгосрочная масштабная Цель, по моему глубокому убеждению, должна иметь несколько питающих ее энергией мотивационных источников, как внутренних, так и внешних. При этом мы помним, что мотивационные состояния, которые возникают благодаря мотивационным источникам - это и есть то самое "вдохновение", "чувство потока", "азарт", "соревнование", "эйфория" и проч., без которых движение к Цели превращается в унылое самонаказание. Без мотивационной (энергетической) подпитки любая цель быстро погаснет, потускнеет, и не будет достигнута (или будет достигнута не в полном объеме).

Разумеется, внутренние автономные "источники силы" всегда предпочтительнее внешних, но на определенных этапах достижения цели в т.ч. и обязательства перед другими людьми могут быть хорошим стимулом для эффективного продвижения к Цели. Важно только, чтобы эти обязательства перед другими были не единственным мотиватором, а лишь одним из многих.

Мотивационных источников ("источников" или "точек силы") может быть много - чем больше, тем лучше! Эти источники индивидуальны. Например, если вы экстраверт, то взаимообязательства, поддержка со стороны других людей, их участие (в виде активных помощников или хотя бы в виде сопереживающих собеседников) в процессе достижения ваших целей является обязательным. Для экстравертов достигать (как ни парадоксально это звучит :) ) собственные цели ради кого-то и обязательно вместе с кем-то - абсолютно нормальная ситуация!

г) Потеря фокуса (п.5) = отсутствие приоритетов (п.2 в моем списке)

д) Негативная формулировка целей (п.6) - об этом я писал в моем п.7 "Цель не связана с мотивацией", в частности, упоминая о том, что цели должны быть четко связаны с "положительной" мотивацией, и не должны быть связаны с негативной мотивацией или использоваться в "мотивационных играх" с самим собой. Пример мотивационной игры - когда достижение каких либо целей/задач мы используем, например, в качестве самонаказания.


е) Цели недостаточно конкретизированы (п.7) = мои п.4 "Нет временных рамок", и п.5 "нет измеримости, четких критериев достижения". В английской заметке написано прямо "цели сформулированы не по SMART"… Я против такой категоричности, т.к. встречал довольно много людей, которые никогда и ничего про SMART не слышали, но при этом были крайне эффективными в достижении намеченных целей. С другой стороны, мне доводилось иметь дела с образованными манагерами, прекрасно знающими про SMART (есть организации, где оперативное планирование с использованием SMART принято как корпоративный стандарт), но при этом с достижением этих самых целей на практике у них были баааальшие проблемы :)


Именно поэтому я против впихивания проблемы недостаточной конкретизации целей в рамки идеологии SMART. По моему мнению важно сосредоточиться именно на ключевых причинах - недостаточная конкретизация чего именно сильнее всего мешает достижению целей? Мое мнение: а) недостаточная конкретизация цели во времени - границ (начало и завершения) и основных промежуточных вех; б) недостаточная конкретизация промежуточных результатов.

https://tinyurl.com/yck7pj7z