20 Performance Management Best Practices

 

A report on performance management identified similarities and differences in performance management processes between industries. Many surveys and research have gone deeper into understanding how to make the most of your performance management. How employee performance evaluation is conducted went for an overhaul overnight when a large chunk was expected to work from home in 2020. With data playing a more significant role in the decision-making processes of organizations, it’s essential to identify a few performance review best practices that organizations can adopt. But before that, here’s a short primer on performance management and planning and how they mark an improvement over the traditional annual performance reviews.

What is Performance Management?

Performance management is more than performance appraisals. It is about planning, executing & then reviewing the plan. Managers in any organization must look at performance management best practices and multiple aspects of people management – from hiring and onboarding processes to employee offboarding. No matter the type of business or the organization’s size, these tasks must be performed in some capacity. These methods usually oversee employee productivity and outputs. Organizations can identify faults in their processes and success factors through employee performance evaluation.

Importance of Performance Management

Supervising the employees’ work and managing their performance can be tricky without adequate tools. Managers can struggle to get a clear picture of what is expected of the employees and what they are capable of.

Performance metrics track progress towards specific goals and keep a close eye on the health of teams and how they function. Getting these metrics right at the start is essential. Otherwise, organizations can measure the wrong attributes and end up worse off than before. Good performance metrics give factual data and results, which can be tracked against organizations’ overall goals and objectives. Annual performance review processes sorely lack this transparency, mainly because they are conducted after lengthy intervals. Meaningful performance metrics are based on an organization’s vision, mission, and objectives – translating them into specific team goals or individual ones promotes effective performance. Employees clearly understand what is expected of them and can pace their performance accordingly.

Performance Management Best Practices

Outdated performance management approaches hinder employees from reaching their full potential and strangle organizational growth. Employees thrive in an environment conducive to fairness, transparency, and continuous feedback. They make employees feel connected to the rest of the organization and motivate them to do their best work. Ongoing performance management is one of the frameworks that is being enthusiastically adopted by organizations and employees alike, and here are some performance reviews best practices.

1. Starting a performance management program with clear objectives and targets:

Creating an effective performance management program requires understanding what the organization wants to accomplish – in the short and long run. Clarifying the reason for a new process by asking questions about organizational priorities, nurturing leadership, streamlining processes, and improving retention and engagement can shed light on what the program should do and guide how the initiative unfolds.

2. Agile goal setting and the use of OKRs method:

Agile goals and the objective key results (OKRs) combination work well together and combine operational efficiency with strategic success. By regularly evaluating core deliverables, agile management processes make product scope changes – and OKRs represent the key results to be achieved, ensuring alignment with specific goals. Agile methodologies streamline the work process, and OKRs assist them by helping to share and achieve goals that are set. Both introduce meaningful principles into the system that promote collaboration and proactive iteration in work.

3. Align employee and organizational goals:

Organizational alignment differentiates high-performers from the rest – research by LSA Global supports it, too, as organizations, where employees are highly aligned with the vision are 72% more profitable and grow revenue 58% faster. Their scores in employee engagement, customer satisfaction, and retention are high too.

4. Understanding the purpose of performance management:

Organizations reluctant to give up annual reviews might think of performance reviews as a way to improve the bottom line in the next quarter. However, approaching the process with that mindset can alienate employees. Performance management should ensure that employees and teams get the resources necessary to succeed and provide them with the accountability to develop confidence in their abilities. All team members aligned on priorities ensure the organization’s values are practiced. Focusing on individual employees is essential for this system to progress quickly, as improving in some areas might be more critical than others.

5. Supplementing performance plans with goals:

A performance plan details the goals set for employees and outlines areas of growth, achievements, shortcomings, learning, and opportunities, among others. Managers can have discussions with their team members individually or as a group to help them align their goals with that of the organization. They show employees that their organization values long-term relationships, builds trust, and promotes long-term thinking. Being honest with the employees allows them to understand their weaknesses and ask for help. Admitting when wrong helps managers set an example for their team members and leads to the whole team communicating effectively.

6. Building trust between managers and team members:

Establishing trust between managers and employees requires an apparent show of goodwill. After all, managers are shown to be after their subordinates’ lives (according to pop culture, at least). Organizations can kickstart the process by giving managers autonomy to clear the issues their team members face so that the individuals know that their manager wants what is best for them. Taking care of problems leads to employees slowly speaking up on other aspects, and these suggestions can be discussed among the team members, and a consensus can be drawn.

7. Providing continuous performance feedback with actionable tips:

Managers who take time to help employees identify their strong points, and nudge them towards improving their future, foster a culture of learning and development where every team member can step in and help someone else and take the idea forward. The frequency of the performance feedback has to be consistent. Otherwise, employees can get confused about their job responsibilities & how they are performing on them.

8. Ensuring fair performance evaluation:

The environment of trust is built when every team member feels they are being treated fairly. Managers who air out matters and discuss them democratically help their team members understand their differences, appreciate each other’s strengths, and work towards achieving the goal as a whole. Regular formal and informal check-ins can make a huge difference to team members working on complex projects.

9. Conducting coaching sessions regularly:

Not everyone needs help all the time, but someone may undoubtedly do – and how organizations approach employee performance either assures or alienates employees from the overall mission. While seasoned employees may not have any issue calling out a tricky situation and asking for help, new joiners and first-time employees might panic, thinking they have to know about the issue and delay reporting. With constant coaching, managers can assure every member of the team about how their attitude towards problem-solving matters the most, and not full-fledged technical knowledge (which they can gain by interacting with their managers or more experienced colleagues).

10. Build trust between Leaders and Employees:

Managers and leaders can show that the organization is serious about helping individuals succeed by taking rapid action on employee complaints and issues. Insisting on two-way feedback can help leaders get their team members out of their shells and identify areas where they need help. Employees who get valuable pointers on their performance can also provide their opinions on the leadership style and issues they’ve been facing.

11. Monitoring progress toward performance targets:

Setting goals and identifying key results that indicate objective completion are good starting points, but a good performance management process insists on the ‘management’ part. By asking employees to identify their growth trajectory, organizations and managers should closely help their team members to stay on course. The responsibility also means taking a call on when to stop so that teams don’t get disillusioned.

12. Crafting a performance-aligned culture:

Aligning organizational goals with individual employees requires clear thought so that the vision and mission are easily understandable. Performance reviews without any benchmarks leave employees confused, as they have no idea what they should be aiming for. By persuading employees to look closely at the mission of the organization and its goals, managers can shift focus to the bigger picture and motivate their team members to contribute to a performance-oriented culture.

13. Work on documentation:

The regular meetings between managers and team members have been highlighted enough times. Still, these meetings can amount to nothing if no record is kept of points discussed or progress achieved. Managers must interact with multiple stakeholders and their team members, and the critical factors can be forgotten. With proper documentation, managers can balance recency bias and other hindrances – they will have a record of employee wins, shortcomings, areas of improvement and progress made, and more.

Maintaining such records can become cumbersome, where dedicated tools such as UpRaise for Employee Success come in. The tool is natively integrated with Jira, making the performance management process a breeze. Managers can set and monitor OKR from their Jira instance, and adding information about employees or coaching them on specific issues is as simple as raising a ticket. The tool allows managers to focus on the ‘how’s’ of the job rather than scratching their heads on concentrating on what needs to be done.

14. Training the leaders as much as the employees:

The culture of learning and development should apply to employees at all levels. Like individual team members can learn from their managers and other organizational leaders, the reverse can hold too. Organizations that encourage learning from one another can also introduce initiatives where most junior members of the organization’ mentor’ the seniors on the changes in culture and market perception and receive job-specific inputs from them in return. Not only does this reduce the stiffness in the workplace or workplace video calls, but it helps teams come together faster.

15. Identifying bottlenecks in performance management:

The standard approach to performance management has been to hold employees responsible for their growth and reward them at the end of the year if they succeed. The biggest drawback of this process is that the employees suffer consequences even if they give their 100%. The roles of managers have expanded since the pandemic, and they are now asked to find out reasons for failure rather than employees who may be causing the issue. From dealing with the hybrid or remote nature of work to tight deadlines, employees have more areas where they can go wrong. Managers who understand this and allow employees the leeway to err develop confidence in them, bringing down the error rate.

16. Recognizing performance frequently and rewarding it publicly:

Unlike the annual review, where employee compensation improves based on performance, the latest performance management processes insist on more events highlighting the inputs and differences made. Helping employees map their goals with their organization gives them the motivation to start, and constant recognition of good work keeps them engaged to learn more and perform better. Coupling it with monthly and quarterly rewards can give more mileage, as employees are now financially motivated to contribute better.

17. Having continuous development conversations:

One-on-one and group discussions that managers have with their team members can fuel growth. Teams that trust each member and are unafraid of admitting their weaknesses can get help from others, and managers can tailor a learning plan for them after discussing it with HR. Keeping these conversations open-ended also allows managers to learn and grow.

18. Asking for employee input and multiple-source feedback:

The process of goal setting and getting ready for the future is tiring, to say the least – the amount of planning involved can floor even the most vital strategic planners. That’s why leaders who involve employees in the process manage to get more out of the process. The collective effort of team members can spring up many better ideas that can be used to upgrade the performance management framework chosen.

19. Involving employees in designing performance management processes:

Typically, employees who set goals in frameworks like OKRs usually get no say in selecting the framework. Instead of deciding on the tool for performance management, leaders of the organization can conduct surveys or ask employees to send in their suggestions on performance management solutions. Leaders can evaluate agile methods by involving employees in the selection process and taking in their recommendations on tweaking it to suit the organization’s needs. Collaborating on the process makes employees invested in the outcome and focus on the goals they need to achieve. Top objectives visible to everyone ensure that the organization’s values are clear, encourage them to collaborate better, be responsible for their job duties, and chart a unique growth path that aligns with the abovementioned mission/vision.

20. Keeping things professional:

Maintaining the work-life balance has been an essential topic of discussion ever since working from home became a mandate. According to surveys, employees have voiced opinions that they’re ready to quit if that gets jeopardized. Combined with the need for constant feedback, managers can find themselves wondering what to convey and what not to. The general rule they can follow in such scenarios – is to establish an environment where team members feel OK to ask for help and provide assistance when that happens. Keeping track of the progress and the employee output can show interception opportunities, and having honest conversations around them can further understanding on both sides.

Wrapping up

Following the best practices in performance management is not a ‘check items off a list’ activity but a nuanced process that considers individual employees and their aspirations to create an achievable roadmap. Managers and leaders can ensure mutually beneficial growth by streamlining these goals and objectives within the organization.

https://tinyurl.com/4t26hn8c

Корпоративная культура компании: что это такое, как она влияет на бизнес и как ей управлять

 

Дегтярев Павел

Корпоративная культура — это не ценности на сайте и не атмосфера в офисе. Это поведение, которое люди в организации воспроизводит каждый день. Как принимают решения, взаимодействуют друг с другом, реагируют на ошибки и расставляют приоритеты.

Не существует универсально правильной культуры. Типы корпоративной культуры полезны как инструмент анализа, но бесполезны как готовый рецепт. Корпоративная культура становится сильной не тогда, когда соответствует популярной модели, а тогда, когда помогает компании реализовывать свою стратегию.

Большинство культурных проблем на самом деле оказываются не совсем культурными. Когда руководители жалуются, например, на недостаток инициативы, полезно сначала посмотреть на систему управления. Люди редко ведут себя вопреки организации. Гораздо чаще они адаптируются к тем правилам игры, которые она создает. По этой же причине токсичная корпоративная культура обычно не возникает из-за нескольких токсичных людей — чаще всего это результат вполне рациональных управленческих решений, которые долгое время приносили пользу бизнесу, а затем начали создавать новые ограничения.

И наконец, корпоративная культура почти никогда не меняется через коммуникацию саму по себе. Можно сформулировать новые ценности, обновить миссию и провести десятки встреч с сотрудниками. Но если организация продолжает поощрять прежнее поведение, культура останется прежней.

Наверное, главный вопрос, который стоит задавать при разговоре о корпоративной культуре, звучит не «какой мы хотим видеть нашу компанию?». Гораздо полезнее спросить: «почему люди ведут себя именно так сегодня?»

Ответ на этот вопрос обычно говорит о корпоративной культуре больше, чем любые декларации, кодексы и корпоративные ценности компании.

Почему мы вообще говорим о корпоративной культуре

Представьте две компании с похожей стратегией, сопоставимыми ресурсами и работающие на одном рынке. В первой — сотрудники быстро принимают решения, помогают друг другу, открыто обсуждают проблемы и предлагают новые идеи. Во второй — решения месяцами проходят согласования, подразделения конкурируют между собой, а любые изменения вызывают сопротивление.

На первый взгляд причина может заключаться в стратегии, качестве управления или квалификации сотрудников. Но на практике разница часто оказывается глубже. Она связана с тем, какие модели поведения считаются в компании нормой и как люди принимают решения в повседневной работе.

Десять-пятнадцать лет назад корпоративная культура воспринималась преимущественно как тема для HR-подразделения. Сегодня ситуация изменилась. Руководители все чаще обсуждают культуру на стратегических сессиях, инвесторы рассматривают ее как фактор устойчивости бизнеса, а исследования связывают культуру с вовлеченностью сотрудников, инновациями, успешностью изменений и финансовыми результатами.

Почему внимание к теме так выросло? По мнению экспертов ЭКОПСИ — дело в растущей неопределенности. Невозможно создать регламент для каждой ситуации и предусмотреть все решения заранее. В результате тысячи сотрудников ежедневно сталкиваются с выбором: как взаимодействовать с клиентом, брать ли на себя ответственность, помогать ли коллегам, рисковать ли ради новой идеи или действовать по привычному сценарию. Стратегия может задавать направление движения компании, но она не способна управлять каждым отдельным решением. Эту задачу берет на себя корпоративная культура организации.

Поэтому сегодня культуру все чаще рассматривают не как абстрактную гуманитарную категорию, а как полноценный механизм управления организацией. Если стратегия отвечает на вопрос, чего компания хочет достичь, то корпоративная культура вместе с другими инструментами во многом определяет, сможет ли она этого добиться.

Что такое корпоративная культура организации

Почему существует так много определений культуры

Если попытаться найти определение корпоративной культуры, можно столкнуться с десятками разных трактовок.

Исследователь организационной культуры Эдгар Шейн определял культуру как систему базовых предположений, которые группа выработала в процессе решения своих задач и которые воспринимаются, как правильный способ думать и действовать. Герт Хофстеде рассматривал культуру как коллективное программирование сознания, которое отличает одну группу людей от другой. Другие исследователи делают акцент на ценностях, нормах, убеждениях или символах.

Все эти определения полезны для научного анализа. Однако руководителю они редко помогают ответить на главный вопрос: как корпоративная культура влияет на работу компании и что с ней делать на практике?

Поэтому для управления организацией полезно использовать более прикладной взгляд.

Корпоративная культура — это совокупность устойчивых моделей поведения, которые сотрудники воспроизводят в своей ежедневной работе.

Или еще проще:

корпоративная культура — это то, как люди в компании ведут себя по умолчанию.

Когда сотрудник сталкивается со сложной ситуацией, он не открывает кодекс ценностей и не перечитывает стратегию компании. Он действует так, как привык действовать сам и как, по его наблюдениям, принято действовать вокруг.

Именно эти привычные модели поведения и формируют корпоративную культуру организации.

Корпоративная культура организации — поведение сотрудников по умолчанию

Когда говорят о корпоративной культуре, многие сразу вспоминают миссию и ценности, корпоративные мероприятия или бренд работодателя. Все это может быть связано с корпоративной культурой, но не является ее сутью.

Корпоративную культуру компании лучше всего видно через поведение сотрудников.

Например:

• как сотрудники реагируют на ошибки;
• как руководители дают обратную связь;
• насколько открыто люди спорят друг с другом;
• как принимаются решения;
• кто получает признание и продвижение;
• как подразделения взаимодействуют между собой.

Представим компанию, которая декларирует инновационность как одну из ключевых ценностей. Если сотрудники предлагают новые идеи, экспериментируют и не боятся обсуждать ошибки, можно говорить, что инновационность действительно является частью культуры. Но если любая ошибка приводит к поиску виноватых, а новые предложения воспринимаются как угроза стабильности, то реальная корпоративная культура компании будет совсем другой — независимо от того, что написано на сайте или в презентациях.

Корпоративная культура и формальные институты

Одна из самых распространенных ошибок — противопоставлять культуру и систему управления. На практике они существуют одновременно, влияют друг на друга и дают разные эффекты:

• Стратегия — каких результатов компания хочет достичь.
• Организационная структура — как распределяются полномочия и ответственность.
• Процессы — как должна быть организована работа.
• Корпоративная культура — как люди будут действовать внутри этой системы в реальности.

Можно сказать, что формальные институты задают ожидаемое поведение, а корпоративная культура компании — определяет фактическое.

Представим организацию, которая хочет повысить скорость принятия решений. Руководство сокращает количество уровней управления, делегирует полномочия и упрощает процессы согласования. Формально компания создала условия для быстрого принятия решений. Но если сотрудники по-прежнему боятся брать ответственность, избегают риска и предпочитают получать одобрение руководителя по каждому вопросу, скорость работы не изменится. Обратная ситуация тоже возможна. Люди готовы действовать самостоятельно, но сталкиваются с избыточной бюрократией и сложной системой согласований.

Поэтому корпоративная культура организации и система управления должны рассматриваться вместе. Многие проблемы, которые принято считать культурными, на самом деле возникают из-за особенностей процессов, структуры или системы мотивации. И наоборот — даже хорошо спроектированные процессы могут работать плохо, если существующая корпоративная культура не поддерживает нужное поведение.

Почему культуру нельзя увидеть напрямую

Есть еще одна причина, по которой работа с культурой оказывается сложной — культуру невозможно наблюдать напрямую. Мы можем видеть поведение сотрудников, слышать их высказывания, анализировать решения руководителей. Но сама корпоративная культура организации находится глубже.

Мы чаще всего видим, как это проявляться в кейсах сопротивления изменениям. На поверхности кажется, что сотрудники понимают цели бизнеса и согласны с ними. Однако реальные модели поведения продолжают оставаться прежними. Чтобы понять причины такого поведения, недостаточно наблюдать за внешними проявлениями культуры. Необходимо разобраться, какие ценности лежат в их основе и почему именно они считаются правильными внутри организации.

Эффективная работа с корпоративной культурой обычно начинается не с формулировки новых ценностей, а с попытки понять существующую корпоративную культуру компании. Если существует влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, значит, она должна становиться объектом анализа и измерения так же, как процессы, структура или финансовые показатели компании. Это — осознанное управление корпоративной культурой.

Элементы корпоративной культуры: ценности, поведение и управленческие практики

Если попросить руководителей описать элементы корпоративной культуры, чаще всего в ответ прозвучат корпоративные ценности компании, миссия и видение компании, традиции, корпоративные мероприятия или принципы взаимодействия. Все это действительно связано с корпоративной культурой организации. Но нам кажется, что для управления организацией полезно смотреть на корпоративную культуру через более простую и практичную логику: поведение людей, ценности, которые стоят за этим поведением, и управленческие практики, которые делают такое поведение устойчивым.

Такой взгляд помогает не только описывать все элементы корпоративной культуры, но и понимать, почему она складывается именно такой и что нужно делать для ее изменения.

Поведение как главный элемент культуры

Корпоративную культуру организации невозможно увидеть напрямую. Нельзя открыть отчет и найти в нем культуру так же, как выручку или численность персонала. Корпоративная культура становится заметной через поведение рядовых сотрудников и руководителей.

Например:

• как люди реагируют на ошибки;
• готовы ли брать на себя ответственность;
• насколько открыто высказывают несогласие;
• как принимают решения в условиях неопределенности;
• помогают ли коллегам за пределами своих формальных обязанностей;
• как взаимодействуют подразделения между собой.

В одной компании сотрудник может самостоятельно решить проблему клиента, даже если для этого потребуется выйти за рамки стандартной инструкции. В другой он предпочтет получить несколько согласований и дождаться подтверждения руководителя.

Подобные ситуации возникают ежедневно. Со временем они формируют устойчивые модели поведения, которые сотрудники начинают воспринимать как естественные и правильные. В этом смысле корпоративная культура организации — это не набор принципов, а набор привычек, которые разделяют люди внутри компании.

Однако поведение редко возникает само по себе. Чтобы понять его причины, нужно посмотреть глубже — на ценности.

Корпоративные ценности компании: реальные, целевые и декларативные

Корпоративные ценности компании помогают объяснить, почему сотрудники считают одни действия правильными, а другие — нежелательными. При этом важно понимать, что не все корпоративные ценности компании одинаковы.

В работе с корпоративной культурой полезно различать три уровня ценностей: реальные, целевые и декларативные.

Декларативные ценности

Декларативные ценности — это то, что компания называет своими ценностями. Они появляются на сайте, в презентациях для кандидатов, в корпоративных кодексах и выступлениях руководителей.

Частая проблема с такими ценностями — когда декларативные ценности начинают жить отдельно от реальной жизни организации. Компания может заявлять о доверии, но строить систему тотального контроля. Может говорить о командной работе, но вознаграждать исключительно индивидуальные достижения. Может декларировать инновационность, одновременно наказывая за любые ошибки.

В таких ситуациях сотрудники довольно быстро перестают воспринимать корпоративные ценности компании всерьез.

Реальные ценности

Реальные ценности определяют поведение сотрудников сегодня.

Их редко можно найти в официальных документах. Они проявляются через решения руководителей, критерии успеха и ежедневные практики работы.

Если в компании быстро продвигаются люди, которые умеют добиваться результата любой ценой, сотрудники делают вывод о том, что результат важнее сотрудничества. Если руководители регулярно поощряют эксперименты и спокойно относятся к ошибкам, сотрудники начинают воспринимать инициативность как безопасную и желательную модель поведения.

Целевые ценности

Целевые ценности связаны с будущим компании. Они отвечают на вопрос: какие модели поведения нужны организации для реализации стратегии?

Представим компанию, которая хочет перейти от продуктового бизнеса к платформенной модели. Вероятно, ей потребуется больше сотрудничества между подразделениями, больше готовности экспериментировать и больше ориентации на клиента. В этом случае именно эти качества могут стать частью целевых ценностей.

Важно отметить, что целевые ценности не должны отражать абстрактные представления о «хорошей культуре». Их задача — поддерживать стратегию бизнеса. Разным компаниям могут потребоваться совершенно разные культурные характеристики.

Сильная корпоративная культура = совпадение трех типов ценностей

Сильная корпоративная культура компании возникает тогда, когда реальные, целевые и декларативные ценности поддерживают друг друга.

Люди видят, что руководство говорит о важных для бизнеса вещах, сама организация вознаграждает соответствующее поведение, а эти модели поведения действительно помогают достигать стратегических целей.

Обратная ситуация встречается гораздо чаще.

Компания начинает проект по внедрению ценностей, формулирует красивые принципы, запускает коммуникационную кампанию, но не меняет управленческую практику. В результате новые ценности остаются декларативными. Сотрудники продолжают ориентироваться на реальные сигналы системы управления, а корпоративная культура организации практически не меняется. Во многом этим объясняется, почему многие проекты по развитию корпоративной культуры не приводят к заметным результатам.

Как миссия и видение компании переходят в культуру и ценности

Миссия и видение компании часто включаются в список элементов корпоративной культуры. На практике их роль несколько отличается.

Миссия помогает ответить на вопрос, зачем существует организация, видение – описывает желаемое будущее состояние бизнеса. Для управленческой команды миссия и видение компании становятся способом договориться о направлении развития. Они помогают сформировать общее понимание того, чего организация пытается достичь и какие изменения для этого потребуются.

Однако наличие миссии и видения еще не означает, что сотрудники начнут действовать нужным образом.

Можно сформулировать амбициозное видение, связанное с инновациями и предпринимательством. Но если система управления поощряет осторожность и избегание риска, корпоративная культура останется прежней. Миссия и видение задают направление движения. Корпоративная культура компании определяет, насколько организация способна двигаться в этом направлении каждый день.

Управленческие практики как носитель корпоративной культуры

Если корпоративные ценности компании объясняют поведение сотрудников, то управленческие практики делают это поведение устойчивым. Корпоративная культура организации закрепляется не через плакаты и корпоративные мероприятия.

Она закрепляется через ежедневный опыт людей.

Через то:

• кого нанимают;
• кого продвигают;
• как ставят цели;
• как принимают решения;
• какую обратную связь дают руководители;
• какие действия получают признание и вознаграждение.

Например, компания может включить в список ценностей клиентоцентричность. Но если эффективность подразделений оценивается исключительно по внутренним показателям, сотрудники будут ориентироваться прежде всего на них. Аналогично организация может говорить о сотрудничестве между функциями, но поддерживать систему мотивации, которая усиливает конкуренцию между подразделениями.

По этой причине корпоративная культура компании оказывается тесно связана с системой управления. Сотрудники довольно быстро понимают, какие модели поведения действительно помогают добиться успеха. Изменение корпоративной культуры почти всегда требует изменений в управленческих практиках. Без этого новые ценности остаются декларациями, а существующие модели поведения продолжают воспроизводиться независимо от намерений руководства.

Следующий вопрос, который возникает у многих руководителей: зачем вообще уделять корпоративной культуре столько внимания? Чтобы ответить на него, стоит посмотреть, какое реальное влияние корпоративной культуры на эффективность.

Зачем нужна корпоративная культура и как она влияет на бизнес

Связь между корпоративной культурой и бизнесом не всегда очевидна. Ее сложно увидеть в краткосрочной перспективе. Но по мере роста компании влияние корпоративной культуры становится все более заметным.

Корпоративная культура как механизм координации

Любая организация ежедневно принимает огромное количество решений. Часть из них принимают руководители. Но большая часть остается за сотрудниками: как ответить клиенту, как расставить приоритеты, как действовать в нестандартной ситуации, стоит ли брать на себя ответственность за проблему, которая формально находится вне зоны ответственности.

Невозможно создать регламент для каждой подобной ситуации. Даже самые подробные процессы оставляют пространство для интерпретации. В этот момент сотрудники начинают опираться на те модели поведения, которые считают нормальными и правильными.

Корпоративная культура организации становится системой навигации. Она помогает людям принимать решения без постоянного контроля со стороны руководителей. По мере роста бизнеса значение этой функции только увеличивается. Небольшая компания может координировать действия через личное участие основателя или узкого круга руководителей. В крупной организации такой подход перестает работать. Руководство физически не может участвовать в каждом решении.

В этот момент корпоративная культура организации начинает выполнять роль распределенной системы управления. Чем лучше корпоративная культура поддерживает стратегию компании, тем меньше усилий требуется для координации действий сотрудников.

Привлечение и удержание сотрудников

Исследования рынка труда показывают, что при выборе работодателя сотрудники оценивают не только уровень дохода и карьерные возможности, но и среду, в которой им предстоит работать. Люди обращают внимание на стиль управления, качество взаимодействия между подразделениями, отношение к ошибкам, степень автономии и возможности для развития. По сути, кандидаты пытаются понять, насколько корпоративная культура компании соответствует их собственным ожиданиям и профессиональным установкам.

Еще заметнее влияние корпоративной культуры проявляется в удержании сотрудников. В 2022 году исследователи MIT Sloan Management Review проанализировали миллионы отзывов сотрудников на Glassdoor и пришли к выводу, что токсичная корпоративная культура оказывает существенно большее влияние на текучесть персонала, чем размер компенсации. Среди всех факторов именно корпоративная культура оказалась самым сильным предиктором добровольных увольнений.

Этот вывод важен по двум причинам. Во-первых, он показывает, что проблемы корпоративной культуры нельзя компенсировать исключительно ростом заработной платы. Во-вторых, он напоминает, что корпоративная корпоративная культура компании существует независимо от того, занимается ли организация ее развитием осознанно. Если культура не формируется целенаправленно, она все равно возникает — только уже как результат накопленных управленческих решений и привычек.

Внедрение изменений

Еще одна область, где влияние корпоративной культуры компании становится особенно заметным, — организационные изменения. Большинство компаний регулярно запускают проекты трансформации. Это может быть внедрение новых технологий, изменение бизнес-модели, выход на новые рынки или перестройка организационной структуры.

При этом статистика успешности таких инициатив остается довольно скромной. Исследования McKinsey показывают, что факторы корпоративной культуры входят в число наиболее частых причин неудачи трансформаций. Изменения почти всегда требуют нового поведения сотрудников. Новых способов взаимодействия, новых принципов принятия решений, новых подходов к работе с клиентами.

Если существующая корпоративная культура организации поддерживает такое поведение, изменения распространяются быстрее. Если корпоративная культура опирается на противоположные установки, сотрудники начинают воспроизводить привычные модели поведения даже после изменения процессов и организационной структуры.

Инновации и способность к обучению

Компании часто пытаются стимулировать инновации через создание специальных подразделений, внедрение новых инструментов или запуск корпоративных акселераторов. Однако эффективность таких инициатив во многом зависит от культурного контекста, как показал недавнее мета-аналитическое исследование.

Сотрудники редко предлагают новые идеи, если уверены, что любая ошибка будет использована против них. Точно так же трудно ожидать экспериментов в среде, где отклонение от привычного способа работы воспринимается как риск для карьеры. Напротив, те виды корпоративной культуры, в которых ошибки рассматриваются как источник обучения, обычно легче адаптируются к изменениям и быстрее находят новые решения.

Эффективность бизнеса

Разговор о корпоративной культуре компании со скептиками часто упирается в вопрос: а какое влияние корпоративной культуры на эффективность в деньгах? Современные исследования показывают – да, и довольно значимо.

Результаты исследования технологических компаний показали сильный эффект. Технологические компании, чья корпоративная культура отличалась более высокой согласованностью и более высокой адаптивностью, показали более высокую чистую прибыль, выручку и денежный поток, чем компании где хотя бы одна из этих характеристик культуры отсутствовала.

Компании побеждают благодаря продуктам, стратегии, технологиям, качеству управления и множеству других факторов. Но корпоративная культура организации влияет на то, насколько эффективно организация использует все эти ресурсы. В конечном счете стратегия реализуется через решения и действия людей. А корпоративная культура во многом определяет, какими будут эти решения.

Виды корпоративной культуры, и почему не существует идеального

Практически любой руководитель, который начинает интересоваться корпоративной культурой, довольно быстро сталкивается с многочисленными типологиями. Одни авторы предлагают четыре типа корпоративной культуры, другие — сем или больше типов корпоративной культуры. Одни делают акцент на лидерстве, другие — на корпоративных ценностях компании.

Из-за этого часто возникает вопрос: существует ли правильный тип корпоративной культуры, к которому должна стремиться компания?

Наш короткий ответ — нет.

Большинство типологий создавались не для того, чтобы определить лучшую корпоративную культуру. Их задача заключается в другом: помочь увидеть различия между организациями и дать общий язык для сравнения и обсуждения культурных особенностей. По этой причине виды корпоративной культуры полезно рассматривать как инструменты анализа, а не как готовые рецепты успеха. Мы хотим поделиться 3 подходами в выделению типов корпоративной культуры, которые основаны на исследованиях и данных.

Типы корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну

Самой известной и, вероятно, самой популярной моделью типов корпоративной культуры остается модель Кэмерона-Куинна. В рамках этой модели выделяются четыре типа корпоративной культуры.

Клановая культура

Клановая культура строится вокруг сотрудничества, доверия и развития людей. Организация в таком случае напоминает сообщество, в котором большое значение имеют отношения между сотрудниками, поддержка и вовлеченность. Руководители часто выступают в роли наставников и коучей. Сильной стороной такой культуры обычно становится высокий уровень вовлеченности сотрудников и готовность к сотрудничеству. Слабой — возможные сложности с принятием непопулярных решений и поддержанием высокой требовательности к результату.

Адхократическая культура

Адхократическая культура ориентирована на инновации, эксперименты и предпринимательство. Такие организации ценят инициативу, готовность к риску и поиск новых возможностей. Подобная корпоративная культура часто встречается в технологических компаниях и стартапах. Ее преимущество заключается в способности быстро адаптироваться к изменениям и создавать новые продукты. Обратной стороной могут становиться сложности с масштабированием и поддержанием стабильности процессов.

Рыночная культура

Для рыночной культуры характерна ориентация на результат, конкуренцию и достижение целей. В центре внимания находятся показатели эффективности, производительность и победа на рынке. Подобный вид корпоративной культуры часто встречается в продажах, финансовом секторе и компаниях, работающих в условиях высокой конкуренции. Такие организации способны быстро мобилизоваться для достижения амбициозных целей. Одновременно высокая ориентация на результат может приводить к внутренней конкуренции и росту напряжения между подразделениями.

Иерархическая культура

Иерархическая культура делает ставку на порядок, стандартизацию и контроль. Большое значение имеют регламенты, процедуры и четкое распределение ответственности. Подобные корпоративные культуры часто встречаются в государственных организациях, крупных производственных компаниях и отраслях с высокими требованиями к безопасности. Их сильная сторона — предсказуемость и надежность. Ограничением может становиться низкая скорость принятия решений и меньшая гибкость в условиях изменений.

Культурные измерения Хофстеде

Подход к выделению типов корпоративной культуры компании предложил Херт Хофстеде, следуя за исследованиями в области культурного сравнения стран и наций. В отличие от моделей, которые делят компании на несколько типов корпоративной культуры, Хофстеде рассматривал корпоративную культуру как набор измерений. Такой подход позволяет не относить организацию к одному типу, а описывать ее через сочетание нескольких характеристик.

Процесс или результат

Корпоративные культуры с ориентацией на процесс уделяют большое внимание соблюдению процедур, регламентов и правил работы. Для сотрудников важно действовать правильно и избегать ошибок. Культуры с ориентацией на результат в большей степени концентрируются на достижении целей. В таких компаниях сотрудники обычно получают больше свободы в выборе способов решения задач.

Ориентация на сотрудников или на работу

В культуре с ориентацией на сотрудников руководство уделяет внимание благополучию людей, развитию сотрудников и качеству рабочей среды. В корпоративной культуре с ориентацией на работу основной акцент делается на выполнении задач и достижении результатов.

Локальная или профессиональная идентичность

В культурах с локальной идентичностью сотрудники в первую очередь ассоциируют себя с конкретной компанией и ее внутренним сообществом. В культурах с профессиональной идентичностью люди чаще воспринимают себя как представителей профессии или профессионального сообщества — инженеров, консультантов, разработчиков, врачей и так далее.

Открытая или закрытая система

Открытые культуры легче принимают новых сотрудников, охотнее взаимодействуют с внешней средой и быстрее интегрируют новые идеи. Закрытые культуры более осторожно относятся к внешнему влиянию и обычно предъявляют высокие требования к включению новых людей в организацию.

Свободный или жесткий контроль

В организациях со свободным контролем сотрудники обладают большей автономией, а правила оставляют пространство для самостоятельных решений. В культурах с жестким контролем большое внимание уделяется соблюдению процедур, сроков, бюджетов и стандартов работы.

Прагматизм или нормативность

Прагматичные культуры готовы адаптировать правила под конкретную ситуацию, если это помогает решить задачу клиента или добиться результата. Нормативные культуры стремятся действовать в соответствии с установленными принципами и стандартами даже в нестандартных обстоятельствах.

Три архетипа корпоративной культуры

Современный подход к выделению типов корпоративной культуры предложили Чарльз О’Рейли, Сюбо Цао и Дональд Салл в исследовании 2024 года. Исследователи использовали данные о культуре 309 крупных американских компаний за несколько лет. Вместо классических опросов они опирались на анализ текстов отзывов сотрудников с помощью методов обработки естественного языка.

В результате авторы выделили три архетипа корпоративной культуры организации.

Ориентация на результат

Для такой корпоративной культуры важны ценности связанные с гибкостью, исполнением, инновациями, высокой требовательностью к результату и сотрудничеством. В исследовании именно этот архетип оказался связан с более высоким ростом финансовых метрик компании, о чем мы писали выше со ссылкой на исследование.

Ориентация на людей

Для такой корпоративной культуры фокусными ценностями являются уважение, честность, разнообразие и сотрудничество. Она помогает формировать доверие, снижать внутреннее напряжение и поддерживать общую идентичность организации. При этом авторы не обнаружили прямой связи этого архетипа с объективными финансовыми показателями в своей модели. Это не означает, что ориентация на людей не важна, но ее влияние может проявляться через более длинную цепочку факторов: удовлетворенность, вовлеченность, удержание сотрудников и качество взаимодействия внутри компании.

Ориентация на клиента

В центре внимания этого вида корпоративной культуры — клиент. Интересно, что в исследовании этот архетип не показал однозначной положительной связи с финансовыми метриками. Один из возможных выводов состоит в том, что ориентация на клиента сама по себе не гарантирует бизнес-результат. Она должна сочетаться с управленческой дисциплиной, скоростью исполнения и способностью компании превращать клиентские потребности в работающие решения.

Почему мы в ЭКОПСИ не верим в лучший тип корпоративной культуры

После знакомства с различными моделями возникает соблазн определить лучшую корпоративную культуру. Культура становится полезной не потому, что соответствует популярной модели. Она становится полезной тогда, когда помогает реализовывать стратегию компании. Миссия и видение компании описывают будущее, к которому стремится организация. Корпоративные ценности компании помогают определить необходимое поведение. Корпоративная культура организации — такие условия, в которых это поведение становится естественным.

Поэтому вместо вопроса «какой тип корпоративной культуры лучше, чтобы мы построили именно его?» полезнее задать вопрос «какая культура нужна нашей компании для достижения ее целей?».

Мы обсудили как корпоративная культура культура может помогать бизнесу и какая культура содержательно лучше подходит для компаний в разном контексте. Но если корпоративная культура может быть полезной, может ли она также становиться источником проблем? И что происходит, когда существующие модели поведения начинают работать против организации?

Когда корпоративная культура становится токсичной

Когда говорят о токсичной корпоративной культуре, разговор часто быстро сводится к токсичным руководителям или конфликтным сотрудникам. Нам хочется добавить — корпоративная культура становится токсичной не тогда, когда в компании появляются отдельные неприятные люди. Это происходит, когда определенные модели поведения начинают систематически воспроизводиться и наносить ущерб людям или бизнесу.

Разрыв между декларируемыми и реальными корпоративными ценностями компании

Один из самых надежных признаков токсичной корпоративной культуры — разрыв между тем, что компания говорит о себе, и тем, как она действует на практике. Организация может говорить о доверии и одновременно строить систему тотального контроля. Может рассказывать о важности командной работы и поощрять исключительно индивидуальные достижения. Может заявлять об инновациях и наказывать за любые ошибки.

В такой ситуации сотрудники довольно быстро перестают обращать внимание на официальные коммуникации. Они начинают ориентироваться не на то, что написано на сайте или произносится на корпоративных мероприятиях, а на реальные сигналы системы управления.

Для корпоративной культуры это опасный момент. Компания теряет доверие сотрудников не только в теме корпоративной культуры и ценностей, а во всех других аспектах.

Культура страха

Еще один распространенный сценарий связан с формированием корпоративной культуры страха. Руководители начинают жестче реагировать на ошибки, сотрудники становятся осторожнее, плохие новости перестают подниматься наверх. Постепенно организация привыкает жить в режиме, где безопаснее промолчать, чем высказать сомнение или предложить альтернативную точку зрения. И хотя внешне такая среда может выглядеть вполне управляемой, организация теряет способность быстро учиться на собственных ошибках.

Наказание за инициативу

Любая компания хочет видеть у сотрудников инициативность, ответственность и готовность предлагать улучшения. Но далеко не каждая корпоративная культура компании действительно поддерживает такое поведение. Как часто вы видите, что владелец инициативы вместо поддержки получает дополнительную нагрузку, длительные согласования и ответственность за все возможные риски? Через некоторое время большинство людей начинают делать рациональный вывод: в такой корпоративной культуре проявлять инициативу невыгодно.

Токсичный идеал

Иногда корпоративная культура организации начинает формировать единственную допустимую модель успешного сотрудника. В одной компании это может быть человек, который всегда заявляет самую дерзкую цель. В другой — менеджер, способный решать любые проблемы самостоятельно и не просить помощи.

Проблема в том, что такой идеал обычно эффективен вчера и сегодня, а вот что он будет столь же эффективен завтра — не факт. Люди привыкают, что есть один правильный способ, и платят за это долгой перестройкой в новых обстоятельствах. В организациях, где корпоративная культура более разнообразно, вся организация приобретает дополнительную гибкость – всегда есть группа сотрудников, чьи ценности и привычки лучшее соответствуют новым вызовам.

Почему токсичная корпоративная культура — это системная проблема

При обсуждении токсичной корпоративной культуры легко сосредоточиться на отдельных токсичных людях. Однако большинство устойчивых культурных проблем имеют системную природу.

На культуру влияют:

• привычки первого лица и членов топ-команды;
• способы постановки целей;
• система мотивации;
• критерии продвижения;
• распределение полномочий;
• процессы принятия решений;
• управленческие коммуникации.

По этой причине токсичная корпоративная культура редко исправляется коммуникационной кампанией или обновлением набора корпоративных ценностей компании. Изменения становятся возможными только тогда, когда компания начинает работать с причинами, которые поддерживают существующие модели поведения.

Как управлять корпоративной культурой

В нашем опыте большинство проектов по корпоративной культуре проходят один и тот же путь. Проект начинается обсуждения того, какой культура должна стать. Появляются стратегические сессии, руководители обсуждают и формулируют ценности, новые принципы работы. Запускаются коммуникационные кампании.

Часть таких проектов оказывается полезной. Но многие через некоторое время сталкиваются с одной и той же проблемой: новые формулировки появляются, а поведение сотрудников почти не меняется.

На наш взгляд, причина здесь довольно проста.

Корпоративная культура организации — это результат многолетнего накопления управленческих решений, привычек и способов взаимодействия между людьми. Она существует не отдельно от организации, а внутри нее. Поэтому изменить корпоративную культуру обычно сложнее, чем изменить структуру, процесс или набор корпоративных сообщений, а одних инструментов коммуникации недостаточно.

Почему важно понять сложившуюся корпоративную культуру перед обсуждением желаемой

Когда руководители начинают обсуждать корпоративную культуру, разговор почти всегда переходит к вопросу – какими мы (в первую очередь – рядовые сотрудники, а не сам менеджмент) должны стать.

Хотим больше инициативы.

Хотим больше клиентоцентричности.

Хотим больше сотрудничества между подразделениями.

Гораздо реже обсуждается другой вопрос: если все это действительно нужно компании, почему этого нет уже сейчас? На наш взгляд, это одна из самых интересных точек входа в разговор о корпоративной культуре.

Представим компанию, которая хочет стать более клиентоцентричной. Обычно дальше начинается обсуждение новых ценностей, принципов работы и желаемого поведения сотрудников. Но сама постановка задачи уже содержит важную подсказку. Если сотрудники сегодня недостаточно клиентоцентричны, значит, существующая организация каким-то образом подталкивает их к другому поведению. Ведь вряд ли сотрудники каждое утро приходят на работу с мыслью: «Как бы сегодня сделать жизнь клиента хуже?»

Гораздо вероятнее, что организация создает стимулы, при которых что-то другое оказывается важнее клиента. Например, это могут быть скорость согласования, снижение рисков, выполнение локальных KPI.

Нам кажется, что с этой позиции разговор о корпоративной культуре становится гораздо интереснее. Мы отталкиваемся не только от того, чего нам не хватает, но и о того, что дает нам существующая корпоративная культура компании. Большинство устойчивых культурных особенностей возникают не случайно. Обычно они помогают организации решать какие-то задачи. Осторожность может замедлять изменения, но одновременно снижать количество ошибок. Многоуровневые согласования могут раздражать сотрудников, но помогать контролировать риски. Высокая требовательность может приводить к выгоранию, но поддерживать стандарты качества, которые компания считает критически важными.

Это не означает, что сложившуюся корпоративную культуру не нужно менять. Но прежде чем менять ее, полезно понять, за счет каких компромиссов она существует. И здесь появляется второй вопрос.

Допустим, компания действительно хочет стать более клиентоцентричной. Готова ли она отказаться от части контроля ради более быстрых решений? Готова ли принять больше ошибок ради большей инициативности сотрудников в контакте с клиентом? Готова ли изменить систему оценки эффективности, если именно она сегодня подталкивает людей к нежелательному поведению?

В нашем опыте самые продуктивные разговоры о корпоративной культуре начинаются именно в этот момент. Не тогда, когда появляется список новых корпоративных ценностей компании. А тогда, когда организация начинает понимать, почему существующая корпоративная культура выглядит именно так, какие преимущества она дает бизнесу и какой ценой могут обойтись изменения.

После этого разговор о желаемой корпоративной культуре становится гораздо более предметным. Уже можно обсуждать не абстрактные ценности, а конкретные организационные условия, которые поддерживают или, наоборот, затрудняют нужное компании поведение.

Итак, чтобы сформулировать свою целевую корпоративной культуру и ценности, ее сначала нужно измерить. Но как?

Почему измерение корпоративной культуры становится отправной точкой изменений

Самый популярный способ изменить корпоративную культуру — поговорить с людьми и понять, как они ее видят. На наш взгляд, этого недостаточно.

Представим компанию, которая хочет стать более клиентоцентричной. Допустим, руководство уже обсудило желаемую корпоративную культуру организации и пришло к выводу, что сотрудникам нужно чаще принимать решения в интересах клиента.

Но дальше возникает несколько неудобных вопросов.

• Какие модели поведения реально распространены в компании сегодня?
• Какие из них помогают бизнесу достигать результата?
• Какие существуют только потому, что сотрудники приспособились к особенностям системы управления?
• Главное — какие организационные условия поддерживают существующую корпоративную культуру?

Без ответов на эти вопросы разговор об изменениях быстро становится декларативным.

В нашей практике именно здесь начинается диагностика корпоративной культуры.Не для того, чтобы определить тип корпоративной культуры или сравнить компанию с рынком. Такие результаты сами по себе редко помогают принимать управленческие решения.

Гораздо полезнее понять, какие модели поведения действительно характерны для организации и как они связаны с эффективностью людей..

В ЭКОПСИ мы обычно смотрим на корпоративную культуру организации одновременно с трех сторон.

Первая — люди. Какое поведение сотрудники демонстрируют в реальной работе? Какие ценности проявляются не в декларациях, а в ежедневных действиях?

Вторая — результат. Какие модели поведения чаще встречаются у наиболее эффективных сотрудников и команд? Какие ценности организация фактически поощряет через свои решения и практики?

Третья — система управления. Какие организационные барьеры, процессы и управленческие практики помогают этим ценностям проявляться или, наоборот, подавляют их?

В результате разговор о корпоративной культуре становится гораздо более предметным. Вместо вопроса «какие ценности нам написать?» появляется другой вопрос: «какое поведение помогает бизнесу достигать результата и что в нашей организации мешает этому поведению проявляться чаще?»

У нас появляется возможность обсуждать не абстрактные идеалы, а конкретные изменения в управленческой системе. Не только то, какой компания хочет стать, но и то, какие организационные механизмы придется изменить, чтобы это будущее действительно стало возможным.

Поэтому для нас диагностика корпоративной культуры редко является самостоятельной целью. Скорее это способ создать общую картину для руководителей и договориться о том, какие особенности существующей корпоративной культуры стоит сохранить, какие развивать, а какие уже начинают ограничивать бизнес.

https://tinyurl.com/2s9fbd4d