Управлять по целям : система управления эффективностью бизнеса

 

Белов Александр, директор компании "ТопФактор"

Управление по целям как концепция 

Любой бизнес, в конечном итоге, создается для получения прибыли. При этом существование бизнеса не ограничивается только данной целью, а его эффективность нельзя описать с использованием исключительно финансовых показателей. Бухгалтерская отчетность и бюджеты по исполнению – это инструменты,демонстрирующие текущее состояние предприятия, однако они не могут показать причины сложившейся ситуации и объяснить какие усилия могут данное положение изменить.

Управление бизнесом можно сравнить с управлением автомобилем. Современный автомобиль имеет больше двух десятков датчиков на приборной панели, которые демонстрируют:техническое состояние системы, характеристики движения и правильность эксплуатации. Бизнес представляет собой более сложную систему, где таких индикаторов будет значительно больше. Однако если на приборной панели автомобиля уровень приемлемости тех или иных показателей определяется заводом изготовителем, то целевой уровень показателей используемых для анализа бизнеса должен устанавливать собственник или топ-менеджер. Определение «приемлемой скорости», «направления и траектории» – функции высшего руководства. Именно в их обязанности входит разработка стратегии развития бизнеса и отслеживание того как и с какой динамикой бизнес-система переходит из одного состояния в другое.

Для того чтобы правильно определить целевые бизнес-показатели, руководитель должен не только учитывать те результаты, которые были у предприятия в прошлом, но и устанавливать новые ориентиры. Для этого он должен ответить на ряд вопросов:  

• Каков целевой рынок для компании, какой его потенциал и рыночные тенденции,  какие потребности потребителя    не удовлетворяются    должным образом продуктами и услугами, предлагаемыми ему сегодня,
•   Каких финансовых результатов бизнес должен достичь, чтобы удовлетворить ожидания кредиторов и акционеров,
• Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами,
•  Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить  эффективность ключевых бизнес-процессов и запросы клиентов? 

Ответы на эти вопросы позволят создать целостную картину желаемого состояния, сформулируют стратегические цели.

Система  целевого управления. Управление эффективностью бизнеса

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Система целевого управления (или система управления по целям) предлагает действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением сбалансированной системы показателей. Построение системы целевого управления схематично можно представить в виде трех основных этапов. 

Рисунок. Этапы построения системы целевого управления

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.   

История возникновения и развития технологии управления по целям. Сбалансированная система показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO(Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI(Key Performance Indicators).

Однако наибольшее распространение получила концепцияBSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей. «Цифры – это альфа и омега для бизнеса»[1]. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им.

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля надих реализацией. Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этогопроисходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы ("какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы");
• Клиенты ("как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели");
• Бизнес-процессы ("какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании");
• Персонал, инновации и развитие ("какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ").

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.Наиболее распространенными финансовыми показателямиявляются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие,больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры. Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией. Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегииконкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности.Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного. Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрениецелевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении. Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.

---

[1] А. Литягин. Сборник “Реальное Целевое управление” 

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

Рисунок 1 Элементы формализованной стратегии предприятия 

Сформировать карту организационных целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет. Миссия должна создавать ощущение единства в действиях сотрудников.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес - успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Напомним, что цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями, о которых сказано выше.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми. Набор показателей позволяет руководителям оценивать динамику изменения управляемых объектов и процессов, позволяет предпринимать действия направленные на ускорение достижения целей.

Рассмотрим пример карты целей верхнего уровня. 

Рисунок. Пример карты взаимосвязей целей верхнего уровня 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия представляет собой набор гипотез о причинах и следствиях. Правильно разработанная ССП должна с одной стороны демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней может существовать соблазн получения высоких финансовых показателей в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В связи с этим при разработке карты показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между собой, чтобы исключить явные противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Несмотря на очевидность приведенных выше причинно-следственных связей, на практике такая зависимость между целями не будет жесткой и устойчивой. Связано это с тем, что внешних и внутренних факторов, влияющих на планируемые показатели, может быть значительно больше, чем те, которые учтены в карте ССП. Поэтому, создание автоматизированного инструмента, который мог бы использоваться в анализе достижимости целей карты ССП, представляется затруднительным. Сравнительно новым словом в этой области является концепция нечетких знаний. Примером такого знания может быть умозаключение «Если удовлетворенность потребителей сохранится высокой, то продажи с высокой степенью ожидания вырастут в течение одного квартала на 10-15%». Нечеткими в этом правиле будут не только словесные описания, но и числовые оценки. Использование этой концепции может быть использовано для создания модели, а в дальнейшем и разработки автоматизированного инструмента, который позволит определять степень реалистичности стратегии и устойчивости причинно-следственных связей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях иерархии – от высшего менеджмента (карты ССП верхнего уровня) до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника). В матрицу показатели включаются с указанием веса, при этомсумма весов всех показателей должна быть равна 100%. Это позволяет рассчитывать итоговый показатель результативности сотрудника по матрице и использовать егов премировании и стимулировании. Карта ССП группирует цели и/или целевые показатели в разрезе проекций и обычно содержит причинно-следственные связи между ними.Такой подход более удобен для комплексной оценки реализации стратегии, выявления причин успехов и неудач тех или иных усилий. 

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и управления необходимо выбирать такие цели и показатели, частота измеренийкоторых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархиикомпании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Некоторые консультантыотмечают, что компания должна иметь не менее двух независимых систем показателей: для стратегического контроля и операционного. Однако это нецелесообразно по ряду причин: во-первых, потребуется в два раза больше ресурсов на разработку и поддержание двух систем показателей. Во-вторых, для реализации стратегических целей может потребоваться изменить принципы оценки операционной результативности. Для этого необходимо обеспечивать постоянное согласование двух систем показателей, чтобы операционная эффективность не шла вразрез с реализацией стратегических целей. В-третьих, для стимулирования персонала правильно использовать одну систему координат и показателей, иначе может произойти дезориентация сотрудников и положительный эффект внедрения ССП будет потерян. 

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора целевых показателей применяется метод SMART (в переводе с английского – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым должны соответствовать цели и задачи:

          Specific – Конкретность, специфичность

          Measurable – Измеряемость

          Acheivable – Достижимость

          Relevant – Соответствие контексту

          Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник. Характеристика достижимости очерчивает объективные верхние границы цели. При установке цели руководитель должен понимать, как эту цель достигнуть и какие для этого потребуются ресурсы и знания. Конечно, хорошие цели требуют от людей определенных усилий в их достижении, но усилия должны быть приемлемыми, иначе такие цели будут только демотивировать.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте, быть элементом общей схемы реализации видения и миссии организации, это делает ее более привлекательной для всех участников.

       T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

Целевое управление и другие инструменты руководителя

Все существующие управленческие инструменты (формализация и оптимизация бизнес-процессов, бюджетное управление, система менеджмента качества и др.) направлены на повышение эффективности бизнеса. Другими словами, их используют ради достижения бизнес-целей с наименьшими затратами и в минимальные сроки. Применяя любую технологию, руководитель должен понимать, каких целей с ее помощью он хочет добиться. Целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в единую систему. 

Рисунок. Связь целевого управления с другими областями 

Целевое управление легко интегрируется с такими управленческими инструментами, как:

•  система бюджетного управления применяется для определения и анализа финансовых показателей,
•  управление отношениями с клиентами (CRM) определяет показатели для «клиентской» перспективы,
•  система менеджмента качества, инструменты планирования производства и оперативного учета позволяют получить показатели для перспективы внутренних процессов и.т.п.

Эти инструменты значительно упрощают сбор фактических показателей для анализа результативности сотрудников, подразделений и бизнес-процессов, поскольку тесно связаны с целевым управлением. Для определения корректных плановых значений по показателям, необходимо собрать определенный объем статистической информации по предыдущим периодам. Фундаментом, поддерживающим в рабочем состоянии все перечисленные инструменты, должна стать EPR-система.

Существует ошибочное мнение, что применение целевого управления и ССП оправданно исключительно для крупных предприятий. Причина этого в сложности системы, высокой стоимости ее разработки, внедрения и поддержания. Однако если присмотреться к работе руководителя малого и среднего бизнеса, окажется что он планирует деятельность и принимает управленческие решения, также опираясь на разнообразные показатели (иногда неосознанно), данные по которым получает из различных источников:

•  учетные системы (размер запасов на складах, уровень ликвидности, количество заказов и т.д.),
•  взаимодействие с клиентами и анализ текущей деятельности (удовлетворенность продуктами и услугами, скорость исполнения заказов и т.п.).

Однако при таком подходе сбор данных происходит ситуационно, нерегулярно, часть решений принимаются не на основе фактов, а интуитивно, много времени тратится на анализ ситуации и контроль. Такое управление можно назвать «ручным», несбалансированным. Это подобно тому, как водитель автомобиля поочередно управляет каждым колесом. По мере роста бизнеса, такая практика будет вести к перегрузке руководителя, и как следствие отразится на эффективности бизнеса, ограничит возможности его развития.

Наибольшие затраты при использовании систем целевого управления (ССП в т.ч.) в малом и среднем бизнесе складываются из работы порегулярному сбору и хранению таких показателей. Применение автоматизированного инструмента делает использование ССП и целевого управления доступным для любых предприятий, в том числе и малых.  

https://bitly.ws/3hWU9

Уметь фокусироваться и фокусировать

 

Как с помощью метода сфокусированного обсуждения не потерять важное и запомнить главное  

По роду своей деятельности я изо дня в день организую дискуссии, переговоры, встречи, пишу десятки писем или коммерческих предложений. Пройдя этот путь несчетное количество раз, я привыкла опираться на четкий и универсальный инструмент – метод сфокусированного обсуждения. Хочу отметить, что применять его можно и нужно не только на работе, но и вне ее.

Зачем вообще нужны обсуждения?

Вспомните лекции, на которых вы бывали в студенческие годы. И тех преподавателей, которые в буквальном смысле ее просто читали. Как много информации оставалось в голове после окончания? И наверняка были те, которые строили лекции на вовлечении, сопровождали рассказы историями. Обычно это гораздо действеннее. Правильно организованные обсуждения как раз и нужны, чтобы информация запомнилась без лишних усилий и специального процесса «запоминания».

Почему метод работает?

С помощью метода сфокусированного обсуждения вы легко сможете доносить свои идеи и мысли до абсолютно любой аудитории. Он появился в конце 40-х годов в США и применялся для солдат, которые недавно вернулись с войны – то есть для людей, которые находятся в стрессовой ситуации, но в том случае, когда было необходимо обсуждать серьезные вопросы, и проблемы, уходя от эмоций.


Уже потом метод начал использоваться для организации различных сообществ в других странах мира, позже пришел в бизнес. 

Метод сфокусированного обсуждения универсален потому, что понятен и тем, кто любит визуализацию, и тем, кто мыслит эмоционально, и тем, кто предпочитает эмоциям логику, и тем, кто требует разложенной по полочкам информации. То есть если нужно, чтобы двое или более людей договорились и поняли что-то за короткое время – этот метод будет действительно эффективным. Кроме того, используя его в личной практике, вы научитесь проверять предоставляемую вам информацию и уберегать себя от манипуляций. Надо лишь удостовериться, что по всем уровням, о которых речь пойдет ниже, вам достаточно данных.

    

Принцип действия метода

 Метод сфокусированного обсуждения построен на вопросах. Но, разумеется не всяких, а правильных. В них и есть сила. В основе лежит воронка из четырех уровней вопросов, пройдя по которым можно разложить по полочкам любую дискуссию, перейти от поверхностного обсуждения к глубинному или даже разобрать конфликтную ситуацию. 

Этап 1: Задать открытые объективные вопросы. Что известно о проблеме? Какие есть риски? Что произойдет, если ее не решать? И т.п.
Этап 2: Проговорить эмоциональные переживания, связанные с проблемой. «Что чувствуешь?», «Почему переживаешь?», «Что вызвало улыбку?»
Этап 3: Интерпретировать на себя. «Какое значение это для тебя имеет?», «Как влияет на жизнь?».
Этап 4: Поиск решения. «Какие выводы можно сделать?», «Что можно изменить?», «Как лучше поступить?».
Только на одном из 4 уровней тот или иной участник группы в силу своих природных данных чувствует себя сильнее и комфортнее. Таким образом, используя вопросы, построенные относительно специфичного уровня восприятия, мы имеем возможность вовлечь всех и каждого в обсуждение и раскрыть самые сильные стороны отдельных участников.
При использовании ОРИП-модели также вскрываются бессознательные установки, которые в других случаях принимаются по умолчанию. Благодаря этому группа избавляется от стереотипов, а предположения и выводы становятся более осознанными, продуктивными и обоснованными.

Итак, уровень первый – факты

Уровень объективный. Например, когда вы готовите письмо, с чего стоит начать? Излагайте конкретные факты: кто, что, зачем.  Этот уровень – копилка фактических данных.

Следующий уровень – эмоции. 

Здесь сосредоточены чувства, переживания. Какой факт огорчил, что вызвало эмоции. В какой момент вы почувствовали радость.

Третий уровень – уровень интерпретаций

Задайте вопросы: Что все это значит? Какое значение имеет ситуация для жизни?

Последний уровень – принятие решений 

Какие выводы можно сделать? Какие уроки извлечь? Что бы вы посоветовали в такой ситуации? Как поступить, чтобы не попасть в какую-то ситуацию?

Метод сфокусированного обсуждения, как вы видите, предполагает по большей части открытые вопросы. Это не случайно. Так проще и быстрее можно вовлечь аудиторию, заинтересовать, заставить говорить. По опыту отмечу, если человек вслух сформулировал мысль, уже дальше он охотнее и активнее будет участвовать в дискуссии.

Возможно, обсуждение необходимо сопроводить презентацией. Тогда нужно учесть несколько тонкостей при ее подготовке и использовать в слайдах те вопросы, которые вы считаете ключевыми для всей дискуссии.

С первых же шагов надо понять, какие слова и вопросы аудитория должна запомнить. Начинайте презентацию с главных мыслей. Для этого задумайтесь: что должен запомнить человек, которому все это адресовано? Это уровень объективный.

 Что касается эмоционального уровня, то можно, например, уже в конце презентации спросить: а что вас удивило? Какие моменты презентации показались вам наиболее яркими? Какие идеи вы считаете ключевыми? Но при этом помните, что по ходу обсуждения именно на этих мыслях, словах, идеях и моментах обязательно надо сфокусировать внимание людей, вызвать у них эмоции, заставить задуматься.

 На уровне интерпретаций предложите задуматься, о чем все это было? А какой урок можно извлечь? Какие появились идеи? Какие образы были ключевыми? Если речь не о презентации, а, скажем, о письме, то здесь уместны формулировки «Исходя из представленной выше информации, мы поняли, что…». То есть предлагаете наложить информацию на ситуацию.

И, наконец, на уровне принятия решения задавайте людям вопросы о дальнейших действиях: что мы можем сделать с полученной информацией? Какой наш следующий шаг? Или если снова говорить о письме, то вполне допустимо использовать обороты вроде «Буду благодарна, если Вы сделаете вот это... Со своей стороны, я готова сделать вот это».

Обратите внимание на неоспоримый плюс метода – фокусировка. Не секрет, что сегодня человек получает информации в разы больше, чем способен переварить и осознать. Наш мозг начинает фильтровать, сортировать, ставить барьеры на часть информации, независимо от нашего желания. Как раз метод фокусированного обсуждения позволяет увидеть, услышать, выделить что-то на самом деле значимое.

Немного о том, как подготовить дискуссию по методу сфокусированного обсуждения

• Шаг 1. Определите, на чем вы хотите сфокусировать аудиторию, – буквально одной емкой фразой.

• Шаг 2. Напишите цель дискуссии – рациональную (чтобы люди что-то узнали, выучили, поняли, сделали) и эмоциональную (которая заинтересует, вовлечет, порадует, вдохновит, даст энергию, заставит задуматься).
• Шаг 3. Конкретизируйте начальную точку: то есть четко продумайте, с чего вы начнете, как введете людей в контекст ситуации, какие слова будут сказаны в самом начале.
• Шаг 4. Придумайте вопросы, которые помогут достичь обеих обозначенных целей. На этом уровне не нужно сортировать вопросы – как в мозговом штурме пишите все, касающееся темы, что придет в голову.
• Шаг 5. Выберите нужные вопросы.
• Шаг 6. Продумайте связки между вопросами, чтобы один вытекал из другого. Иначе логика дискуссии потеряется.
• Шаг 7. Мысленно представьте себе обсуждение – как будто оно уже началось. Сразу улавливайте: в какой последовательности все движется, какие могут быть подводные камни, какие вопросы из задуманных могут оказаться неуместными или слишком сложными, что еще надо предусмотреть.
• Шаг 8. Тщательно подготовьте начало: как заинтересуете людей, как пригласите их к диалогу, на чем сфокусируете, о чем надо договориться.
• Шаг 9. Тщательно подготовьте завершение – вопросы, выводы, последний фокус внимания. Тут работает всем известное правило, что более всего запоминаются начало и конец.
• Шаг 10. Перечитайте сценарий еще раз, проверьте и подсчитайте, сколько на все это потребуется времени.

Вот такие шаги позволят вам подготовить практически любое мероприятие – презентацию, переговоры, совещание, письмо, мозговой штурм, обсуждение, тренинг.  Вы увидите, что все получится намного эффективнее.

Мой коллега, наставник и ментор Билл Степлз рассказывает, что любую поступающую к нему информацию старается проверять по принципу этого метода. Особенно что касается рекламы: если на каком-то из уровней информации не хватает – значит, вами пытаются манипулировать и не дать принять взвешенное и осознанное решение.

Есть маленькая ремарка: необязательно идти строго в указанной последовательности уровней. Главное правило –  пройти их все. Все зависит от ситуации. Где-то лучше сразу отключить эмоции и начать с фактов, а где-то лучше прожить сперва рациональный уровень, чтобы успокоиться, потому что нет лучше способа пережить эмоции, чем поговорить о них.

Что я рекомендую почитать по этой теме:

1.      Саша Карепина «Искусство делового письма» - в ней автор прекрасно раскладывает, как доносить идеи письменно, чтобы быть верно понятым. Причем, речь не только о деловой переписке.
 2.      Алексей Каптерев «Мастерство презентации». Отличный рассказ о том, как правильно использовать этот инструмент и сделать его действенным.

https://bitly.ws/3gPYy

Что такое стратегический консалтинг? Анализ рынка стратегических услуг

 

Стратегический консалтинг – особый вид управленческого консалтинга, связанный со стратегическими вопросами развития бизнеса, организаций и органов государственного управления.

Стратегический консалтинг – проектная или постоянная работа внешних по отношению к клиенту исполнителей (стратегических консультантов), направленная на анализ тенденций, формирование целей, поиск возможностей, идентификацию угроз, разработку комплексного плана мероприятий по достижению целей (стратегии развития), а также внедрение систем стратегического управления.

На самом деле внедрение систем стратегического управления находится на стыке операционного и стратегического консалтинга, поэтому в нашем анализе отрасли мы немного затронем и операционный консалтинг. Начнем с рынка так называемых «стратегов». Хотя стратегический консалтинг, как рынок, не очень велик, к нему можно в полной мере отнести поговорку «мал золотник, да дорог».

Любому человеку, обладающему стратегическим мышлением и вовлечённому в управление компанией или интересующемуся им, необходимо знать и понимать, что такое стратегический консалтинг и кто является на нём основными игроками. Данная статья поможет вам разобраться в этой сложной отрасли и выбрать наиболее подходящую для ваших задач услугу или их комбинацию.

Без детального анализа сложно разобраться в секторах консалтинговых услуг, здесь редко встречаются типовые продукты или услуги. При этом слово «стратегия» стало таким модным, что не включают в перечень своих услуг какую-либо разновидность стратегического консалтинга только самые флегматичные компании. Поэтому мы сейчас проясним для вас некоторые особенности отрасли.

Понятно, что стратегию развития организации, могут создавать не только сотрудники компании, но и внешние исполнители. Обычно это происходит тогда, когда в компании недостаточно соответствующих компетенций у высшего руководства или они слишком заняты другими «более важными» делами. В этом случае организация приглашает консультантов, которые, при всех их достоинствах, до момента начала работы знают о вашей компании не больше, чем написано на вашем сайте.

Почему существует стратегический консалтинг?

Вопрос, стоит ли привлекать консультантов к разработке стратегии, мы раскрыли в специальной статье, поэтому оставим на время консультантов и обратим внимание на внутренних разработчиков стратегии, т.е. тех, кто будет заниматься разработкой стратегии самостоятельно. Это наиболее опытные сотрудники, которые лучше остальных знают рынки, возможности и угрозы, тонкости развития компании, состав компетенций и состояние взаимоотношений с клиентами и поставщиками.

Проблема в том, что в стратегии сталкивается множество интересов. На утверждённые стратегические планы значительно влияют групповое мышление и политические альянсы внутри организации. Это снижает объективность анализа и стратегических решений. Доходит до прямого противодействия перспективным проектам, угрожающим положению некоторых руководителей.

Это снижает доверие к самостоятельно разработанной стратегии, если разработка силами компании проводится без широкого внутрикорпоративного диалога. Это происходит, когда стратегию создает одно подразделение или команда, состоящая из людей со схожими, а порой и зависимыми мнениями и мышлением.

Поэтому внутренний проект разработки стратегии может в результате выдать не самую объективный стратегический план. Он в буквальном смысле может основываться не на будущем, а на прошлых наработках организации и даже препятствовать выходу на новые рынки и использованию новых возможностей. Почему? Потому, что влиятельным группам в компании это может быть невыгодно.

В таких случаях целесообразно включать в команду по разработке стратегии внешних консультантов. Но нужно понимать, что внешним исполнителям часто не хватает не только вовлечения во внутреннюю жизнь компании и ответственности за реализацию разработанной стратегии. Консультанты могут быть ангажированы одной из политических сил внутри вашей организации.

Есть альтернатива, сочетающая в себе внутреннюю разработку и внешний методический надзор – специальная проектно-образовательная программа по разработке стратегии развития. Такой подход не только поможет создать наиболее взвешенную и сбалансированную стратегию, но и повысить квалификацию вашей команды, а также распознать и исключить ангажированные стратегические решения.

Стратегический консалтинг: какие услуги существуют на рынке?

Написать в услугах слова «стратегия развития бизнеса» может любой, гораздо важнее понять, что авторы этих строк в них вкладывают.

Обычно имеется в виду, что в результате оказания услуги клиент получает подробное долгосрочное видение будущего своей организации. Но есть один нюанс: не все вкладывают в это понятие и разработку путей достижения будущей модели работы компании. А это совсем разные вещи.

Также нужно иметь в виду, что никто из стратегических консультантов не будет заниматься реализацией разработанной ими стратегии развития. Такая работа предусматривает практически полное погружение в операционную деятельность клиента, но это только видимая часть айсберга.

Реализация новой стратегии может потребовать коренной перестройки компании, подходов к работе, а то и глубокого изменения корпоративной культуры. Вот где у большинства компаний возникают реальные проблемы реализации стратегии. Никакой разумный консультант не возьмёт на себя такую ответственность. И правильно сделает.

Поэтому основными услугами рынка стратегического консалтинга являются следующие:

• Разработка стратегии развития организации,
• Стратегический анализ рынка,
• Разработка системы индикаторов состояния бизнеса: ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPI), сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC),
• Внедрение различных концепций управления,
• Проведение аудита системы стратегического управления компаний,
• Проведение стратегических сессий и другое.

Разберём эти услуги ниже, а сейчас остановимся на том, как они формируют облик рынка. Именно такие услуги являются признаком, по которому компанию можно отнести к отрасли стратегического консалтинга.

Нужно отметить, что есть ещё один вид услуг, который можно отнести к стратегическому консалтингу, но который стоит несколько особняком – разработка бизнес-моделей. Дело в том, что на этом много не заработаешь, поэтому крупные компании обычно не предлагают такие услуги. Тем не менее, бизнес-модель – это один из столпов любой компании и её разработка является одним из важнейших этапов разработки стратегии. Состав нашей проектно-образовательной программы по разработке моделей бизнеса вы можете посмотреть ниже.

Кого можно исключить из списка «стратегов»?

Мы не включаем в стратегический консалтинг услуги по бизнес-планированию. Дело в том, что бизнес-план в современном смысле – это документ, который к стратегии развития организации имеет опосредованное отношение. Данный подход к планированию может быть применен к новым проектам или компаниям, для которых нужно определить финансовые показатели с точки зрения окупаемости инвестиций. Т.е. бизнес-план, фактически, является расширенным финансовым планом.

Поэтому бизнес-план гораздо менее обширный документ, чем стратегия развития. Довольно большой объем услуг по бизнес-планированию оказывает консультационная группа СПЛАН.

Бывает и так, что компании занимаются узкоспециализированным направлением (например, внедрением информационных систем), которое связано со стратегическими процессами. Это может быть внедрение программного обеспечения для эксплуатации систем показателей и мониторинга реализации стратегии.

Такие услуги, например, оказывают компании АйТи или Инталев (ссылки на компании в конце статьи). В данном случае основная специализация компаний, скорее, информационные технологии, а не стратегический консалтинг. Поэтому мы их тоже исключаем из отрасли и переходим к глобальным игрокам рынка.

Стратегический консалтинг и глобальные игроки этого рынка

Комплексные услуги в области стратегического развития организаций оказывают не так уж много международных и российских компаний. Это, в первую очередь, авторитетные международные компании (список компаний и ссылки на их сайты см. в конце статьи), например, McKinsey & Company, PwC (PriceWaterhouseCoopers), EY (Ernst & Young), Bain & Company, Boston Consulting Group, A.T. Kearney, Deloitte и другие.

Надо понимать, что состав игроков по разным причинам периодически меняется. Так, например, довольно большую компанию, как они сами называют «сеть фирм» BOOZ & Company, в 2014 году приобрела PriceWaterhouseCoopers. На её основе было создано целое направление деятельности под новым названием Strategy& (StrategyAnd).

Данное событие сопровождалось упоминанием о расширении перечня услуг и полном цикле обслуживания клиентов от разработки стратегий до их реализации (мы уже знаем, что реализацией стратегии вам придётся заниматься самостоятельно).

Героем другого известного случая резких рыночных изменений стала компания Monitor Group – в 2012 году она прекратила деятельность и отдельные направления бизнеса были поглощены конкурентами.

Упомянутые выше компании оказывали и оказывают практически полный спектр услуг стратегического консалтинга. Делают они это не просто так, а потому, что умеют собрать хороших специалистов в свои команды и обеспечить преемственность и совершенствование предыдущих наработок.

Но существуют и проблемы, которые заключаются не только в том, что рассмотренные компании обычно занимаются только крупными и дорогими проектами стоимостью сотни тысяч, а то и миллионы долларов. Глобальный масштаб этих компаний также накладывает свои особенности на взаимопонимание консультанта и заказчика.

Есть также ещё одна проблема, которую мы проанализировали отдельно. Когда компания заказывает разработку стратегии у консультантов, то они делегирует очень важную функцию управления. Мы рекомендуем внедрять методы разработки стратегии и обучать сотрудников, чтобы повысить качество управления и конкурентоспособность компании.

Внешний стратегический консалтинг и погружение в проблемы клиента

Часто консультанты не рассматривают проблемы клиента достаточно глубоко, не понимают местную специфику и, в результате, клиент вместо стратегии получает «сферического коня в вакууме» (что-то непонятное и неприменимое на практике) или советы, как минимум, не полностью учитывающие многослойность любой организации, специфику и динамику этих слоев.

Наши методологии учитывают необходимую научную базу реализации стратегических изменений, часть этой информации вы можете увидеть на слайде ниже и понять, почему стратегические консультанты не берутся за реализацию стратегии.

Как вы уже догадались, они просто не смогут провести провести все необходимые изменения во всех этих взаимосвязанных слоях. Этим вам придётся заняться самостоятельно. Подробнее о слоях организации вы можете узнать в специальном уроке, посвящённом разработке и реализации стратегии в нашем курсе по по разработке стратегии компаний.

так что вряд ли какая-либо компания, которой вы поручили разработать вашу стратегию, может взять на себя ответственность за её реализацию и дать какие-либо гарантии этого. Вернее, взять такую ответственность они могут, но управлять рисками такой сложной задачи нет.

Поэтому для современных консультантов это будет в большой степени вероятностный подход «на удачу», когда компания может включить в договор так называемый success fee или дополнительную премию в случае успеха. Это вполне понятно, т.к. основные рычаги реализации стратегии всё же находятся у менеджмента и сотрудников компании, а не консультанта.

Тем не менее, правильно разработанная стратегия значительно облегчает задачу реализации целей. Правильная разработка стратегии достигается применением правильной методологии.

Стратегический консалтинг в России

Перейдем теперь к российским компаниям. Пожалуй, самым известным представителем российских стратегов является компания SPG (Strategy Partners Group). Данная компания не избежала проблем в кризисы, и в определенный момент в её капитал вошел Сбербанк, чем собственно спас её от турбулентности рынка.

За работой этой компании мы следили на примере проекта по разработке стратегии развития Омской области. С применением OSINT (Open Source Intelligence) были получены очень интересные выводы о предпосылках и механике выполнения этого проекта, влиянии заинтересованных лиц и предприятий на разработку стратегии. Эта информация представлена в наших курсах по разработке и реализации стратегий.

Данный пример показывает особенности не только одной стороны рынка стратегических консультаций, но и другой, клиентской, стороны. Что они понимают под стратегией развития, в каких целях они разрабатываются, в чьих интересах и тому подобные вопросы. В общем это был пример политического конфликта, одну из сторон которого и представляли консультанты.

Что касается других крупных российских участников отрасли стратегического консалтинга, то к их числу можно отнести компании РБС (Развитие бизнес-систем) и РОЭЛ Консалтинг.

Нужно отметить и такую парадоксальную особенность российского рынка стратегического консалтинга, как его большую чувствительность к кризисным явлениям в обслуживаемых им отраслях. Проблема в том, что первое, на чем начинает экономить российский бизнес, так это на своем развитии. Удивительно, но это факт!

Хотя здравый смысл подсказывает, что нужно делать наоборот, далеко не у всех есть воля и средства, которые можно выделить для подключения дополнительных интеллектуальных ресурсов к вопросам долгосрочного развития.

Это накладывает свой отпечаток на структуру российского консалтингового рынка. Поэтому на нём редко можно встретить компанию, которая полностью специализируется на оказании услуг в области стратегии развития организаций.

Стратегический консалтинг: анализ и классификация услуг

Перейдем теперь от описания участников рынка к тому, чем же всё-таки они занимаются, и насколько стратегический консалтинг и его авторы отличаются от пресловутого филина-стратега из анекдота про мышей. Вопрос этот не простой. Анекдоты на пустом месте не появляются.

Попробуем разобраться. Почти все услуги в области стратегического консалтинга можно свести к следующему небольшому списку:

• Разработка стратегий различного уровня (корпоративных, бизнес и функциональных, подробности см. ниже),
• Обучение в области стратегического управления и разработки стратегий,
• Внедрение стратегического управления.

Эту совокупность можно классифицировать по нескольким признакам, которые помогут нам понять суть услуг и их полезность для той или иной ситуации и организации.

Стратегический консалтинг: классификация услуг по степени участия клиента

Не секрет, что разные консалтинговые проекты предусматривают разную степень участия сотрудников клиента в работе проектной группы. Попробуем разобраться, от чего это зависит и на что влияет.

Низкая степень участия клиента

Бывают проекты, степень участия клиента в которых довольно ограничена. Результат в данном случае практически полностью зависит от консультанта. Как правило, это работы, связанные с первоначальным обследованием предприятия или рынка, когда консультанты изучают ситуацию самостоятельно, сводя роль клиента к интервью или анкетированию.

Сюда попадает и такая услуга, как аудит системы управления, в ходе которой консультант, благодаря имеющимся наработкам и методикам, может указать на проблемные места в системе управления клиента. Часто именно эти проблемы вынуждают организации обращаться к стратегическим консультантам.

В нашей программе есть специальный курс, в котором мы раскрываем детальные методики проведения аудита системы стратегического управления, после прохождения которого вы можете проводить такой аудит самостоятельно. Так вы сможете стать одним из участников рынка стратегического консалтинга.

В эту же категорию попадают услуги по непосредственной разработке стратегии компании силами консультанта. Мы считаем, что это самый худший вариант использования консультантов. Таким образом они оказывают «медвежью услугу» клиенту, практически обрекая его на то, что стратегия будет иметь низкий уровень понимания сотрудниками и низкую поддержку при её реализации.

С другой стороны, такие проекты могут иметь небольшую стоимость и результаты таких работ могут быть строительным материалом для создания уже более проработанной стратегии собственной разработки.

В этот же раздел можно отнести и обучение разработке стратегий и стратегическому управлению.

Надо отметить, что стратегическое управление – междисциплинарная область знаний, поэтому объем информации весьма значителен. Тонкость состоит в том, чтобы соединить вместе теорию и практику, адаптировать важные положения и особенности стратегических теорий и концепций на язык практикующих менеджеров, отразить их в функциях, структурах и процессах управления. Далеко не все это умеют и могут.

Высокая степень участия клиента

Высокая степень участия клиента возникает тогда, когда в проекте активно участвуют владельцы и руководители компаний, а иногда и все уровни управления. К этой категории можно отнести любые проекты, когда консультант принимает на себя роль организатора и фасилитатора тех или иных стратегических мероприятий и процессов.

Именно таким образом, например, проходят стратегические сессии, когда консультант берет на себя ответственность за то, чтобы стратегическое мероприятие шло в соответствии с определенной методологией. Также консультант несет ответственность за оформление стратегии. Часто такие проекты называют формализацией стратегии.

В эту же категорию также попадают проекты разработки систем показателей и внедрения ИТ-систем. Риск таких проектов достаточно велик. Здесь от консультантов зависит лишь часть результата. Многое зависит от степени развития стратегических компетенций сотрудников клиента, от того, насколько хорошо консультанты и руководители бизнеса понимают друг друга.

Если такой проект предварить этапами обучения и подготовительной методологической фазой, то вероятность успеха достаточно высока. В принципе, и при обычной разработке стратегии у клиента остаются соответствующие подходы, но проблема в том, что акцент делается не на воспроизводстве этих управленческих процедур в будущем, т.е. на превращении их в устойчивые управленческие рутины, а на получении сиюминутного результата в виде стратегических решений. Это плохо.

Поэтому стал появляться новый вид услуг – внедрение стратегического управления, которое направлено именно на создание и закрепление в ДНК компании таких управленческих практик, которые делают возможным самостоятельное создание высококачественных стратегий и их своевременную актуализацию (обновление).

Стратегический консалтинг: классификация услуг по стадии стратегического цикла

По охватываемой стадии цикла стратегического управления услуги можно разделить так:

Анализ внешней и внутренней среды

Как правило, сюда входит анализ существующих и перспективных рынков, клиентов, а также анализ внутренних процессов, систем и структур.

Примером анализа внешней среды является так называемый PESTLE-анализ, который является первым этапом нашей методологии разработки стратегии. Мы открыли бесплатный доступ к стратегической сессии по проведению PESTLE-анализа для разработки личной стратегии.

Примером анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. В нашей методологии применяется метод расширенного SWOT-анализа, который разделён на два этапа. Детализация таких сложных аналитический этапов позволяет снизить нагрузку на команду и повысить качество работы.

Разработка корпоративной стратегии

В эту категорию входит такая услуга, как разработка стратегии развития для диверсифицированных корпораций с несколькими существующими или перспективными направлениями бизнеса. Это сложный  и итеративный процесс.

На основе нашего опыта и нескольких научных концепций разработана специальная программа по разработке стратегии развития компании, которая позволяет разработать качественную стратегию даже слабо подготовленным командам. С помощью этой программы даже небольшая компания может повысить свою конкурентоспособность и разработать реальную стратегию своего развития.

Разработка бизнес стратегии

Классическая услуга для компании, управляющей одним бизнесом. Подходы идентичны разработке корпоративной стратегии, однако работу нужно проводить не для нескольких, а только для одного направления бизнеса.

Разработка функциональных стратегий

Данная услуга менее распространена на рынке, т.к. не все заказчики вообще знают, что такое функциональная стратегия. Такие стратегии появляются в результате каскадирования стратегий верхнего уровня и представляют из себя долгосрочные планы подразделений и функций компании, направленные на поддержку реализации основных стратегий.

В состав функциональных стратегий, как правило, включаются стратегии продаж, регионального развития, организационного развития, форматов, ИТ и другие.

Список возможных стратегий и их детальное изучение мы проходим в курсе Стратегическое управление для бизнеса и госструктур, а также затрагиваем вопросы классификации планов различного уровня в курсе Периодическая система стратегических элементов.

Также вы можете скачать пример функциональной стратегии в области организационного развития.

Разработка ресурсного плана

Этап выделен отдельно, т.к., несмотря на то, что данный этап является составной частью стратегии развития, не все стратегические консультанты его создают и вообще имеют понятие, для чего это нужно.

Именно наличие этапа, в котором рассматриваются ВСЕ необходимые для реализации стратегии ресурсы, и отличает ответственного и квалифицированного стратегического консультанта от упомянутого выше филина-стратега, посоветовавшего мышам стать ёжиками.

Подробно ресурсную составляющую мы рассматриваем в курсе Реализация стратегии развития компании и управление изменениями, а также затрагиваем вопросы классификации ресурсов в курсе Периодическая система стратегических элементов — энциклопедия стратегов..

Реализация стратегии

Реализация стратегии, как мы уже говорили, является редкой услугой и, как правило, сводится к мониторингу и управлению стратегическими проектами. Наш метод разработки стратегии  разработан для повышения вероятности реализации стратегии. Мы включили в метод специальные этапы, которые помогают учесть так называемые мягкие факторы реализации стратегии.

Учтите, что многие консультанты разрабатывают стратегии как отдельные документы, представляющие ценность сами по себе, например, для создания имиджа компании.

Классификация услуг по отношению к объектам стратегического управления

Все стратегические услуги можно классифицировать и в разрезе того, на какие объекты делается основной акцент при анализе и формулировании будущего состояния компании.

В этой связи необходимо обратить внимание на классификацию методов стратегического анализа и управления, которая может помощь вам взглянуть на сферу стратегического управления гораздо шире.

Каждый из методов в этой нацелен на различные объекты анализа, которые могут находиться внутри в вовне компании.

Анализ информации и разработка стратегии

В данном случае результатом являются информационные продукты в виде целей, стратегий и т.п. Стратегии в этом случае направлены на решение задач роста или сохранения бизнеса компании. Рекомендуем учитывать, что внешние факторы далеко не всегда оказывают решающее воздействие на достижение успеха.

Значительное влияние оказывают внутренние факторы, связанные с системой управления и её качеством. Поэтому рекомендуем разрабатывать стратегии с учётом всех возможных факторов реализации стратегии и не замыкаться только на рынке, потребителях и конкурентах.

Анализ процессов, совершенствование или запуск с нуля процессов стратегического управления

В этом случае результатом является новое качество управления. А качественное стратегическое управление, в свою очередь, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компаний (sustainable advantage).

Конечно, конкретная услуга для конкретного клиента максимальным образом адаптируется под клиента, и работа, как правило, является сочетанием нескольких из описанных выше работ.

Плюсы и минусы самостоятельной или внешней разработки стратегии

Разработка стратегии развития силами компании

Мы рекомендуем разрабатывать стратегию развития самостоятельно. С помощью наших онлайн-курсов по разработке стратегии развития, ваша команда может справиться с этой работой даже при невысокой квалификации.

Преимущества самостоятельной разработки стратегии развития:

• глубокое знание слабостей и сильных сторон компании,
• сравнительно высокая степень принятия стратегических планов в реализацию,
• более высокий уровень вовлечения различных уровней управления компании.

Недостатки самостоятельной разработки стратегии развития:

• риск проявления управленческой близорукости руководителей (management myopia),
• переоценка сильных сторон компании,
• недооценка слабых сторон компании,
• смешивание персональных целей разработчиков стратегии со стратегическими целями компании.

Разработка стратегии силами стратегических консультантов

Преимущества

• в некоторых случаях более широкое знание рынков и окружения,
• объективность оценки организации с разных точек зрения,
• свобода от внутреннего давления (часто зависит от фактического заказчика услуг) при разработке стратегии.

Недостатки

• риск сильного внутреннего сопротивления в организациях с закрытой корпоративной культурой,
• недооценка тонкостей управления компании и траектории её развития,
• недооценка или переоценка способности компании к изменениям,
• влияние уже разработанных стратегий на существующий проект ( управленческая близорукость консультантов).

Заключение

Надеюсь, что данная статья помогла вам разобраться в такой сложной отрасли, как стратегический консалтинг, и выбрать наиболее подходящую услугу или их комбинацию. Мы, в свою очередь, хотим пожелать вам, чтобы ваши стратегии были:

• амбициозны,
• сбалансированы,
• учитывали не только видимые, но и скрытые тенденции,
• создавались с учетом принципов системной динамики,
• учитывали все необходимые для их реализации ресурсы,
• обязательно включали внутренние организационные изменения для поддержки реализации стратегии,
• способствовали созданию и развитию динамических способностей – основы достижения ваших целей и реализации ваших стратегий.

Список упомянутых компаний (стратегических консультантов)

• A.T. Kearney https://www.kearney.com
• Bain & Company https://www.bain.com
• Boston Consulting Group https://www.bcg.ru
• EY (Ernst & Young) https://www.ey.com
• Deloitte deloitte.com
• McKinsey & Company www.mckinsey.com
• PwC (PriceWaterhouseCoopers) www.pwc.ru
• SPG (Strategy Partners Group) www.strategy.ru
• РБС (Развитие бизнес-систем) www.rbsys.ru
• РОЭЛ Консалтинг www.roel.ru

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://strategium.space/news/strategicheskiy-konsulting-analiz-rynka-uslug/