Технологии менеджмента. Уроки 80 - 81.

 

Урок 80

Системы оплаты труда

В предыдущем уроке мы поговорили об основных подходах к формированию систем оплаты труда. Но какими они бывают? Самыми разными. Наиболее распространенные на российских предприятиях системы оплаты труда показаны на рисунке. Очень кратко пробежимся по их особенностям и отличиям.

Простая повременная оплата труда. Труд работников оплачивается за фактически отработанное время. При этом труд работников может оплачиваться по часовым или тарифным ставкам, исходя из установленного оклада и фактически отработанного времени.

Повременно-премиальная оплата труда. Вместе с базовой зарплатой могут начисляться премии. Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Размер премии конкретного работника определяется руководителями с учетом степени выполнения показателей и условий премирования. Периодичность премирования – месяц, квартал, год.

Простая сдельная оплата труда. Работнику оплачивается то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел согласно расценке за единицу произведенной продукции (работ, услуг).


Сдельно-премиальная оплата труда. Работнику помимо основного заработка, рассчитанного по простой сдельной оплате, начисляются премии за перевыполнение норм выработки или за качество работы. Сумма премии прибавляется к основной заработной плате работника и выплачивается вместе с ней.

Сдельно-прогрессивная оплата труда. Уровень оплаты труда повышается при перевыполнении норм выработки с каждым процентом этого перевыполнения. В этом случае сдельные расценки напрямую зависят от количества произведенной продукции за тот или иной период времени (смена, месяц). Чем больше работник изготовил продукции, тем больше и сдельная расценка.

Косвенно-сдельная оплата труда. Эта система оплаты труда применяется, в основном, для оплаты труда работников вспомогательных подразделений. Поэтому при такой форме оплаты сумма заработной платы работников вспомогательных подразделений зависит от заработка работников основного производства, получающих зарплату по сдельной системе, и  устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

Аккордная оплата труда. Применяется при оплате труда бригады работников или при оплате за определенный комплекс работ (выполнение проекта). Бригаде (проектной группе), состоящей из нескольких человек, дается задание, которое необходимо выполнить в определенные сроки. За выполнение задания бригаде выплачивается денежное вознаграждение. Сумма вознаграждения делится между работниками исходя из того, сколько времени отработал каждый член бригады. Расценки по каждому заданию определяются администрацией организации по согласованию с работниками бригады.

Бестарифная система оплаты труда. Может быть использована в тех организациях, в которых есть возможность учета трудового вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации. По этой форме для каждого работника организации за расчетный период определяется коэффициент трудового участия (КТУ). Этот коэффициент должен соответствовать вкладу работника в конечный результат деятельности организации. Чтобы определить зарплату одного работника, необходимо фонд заработной платы разделить на сумму всех КТУ, а полученное частное умножить на КТУ конкретного работника.

Система оплаты труда на комиссионной основе. Размер заработной платы работника устанавливается в процентах от выручки или прибыли, которую получает организация в результате деятельности работника. Данная форма оплаты обычно устанавливается для сотрудников отделов продаж.

Бонусная система оплаты труда. Эта система оплаты труда схожа с повременно-премиальной. Заработная плата также состоит из двух частей: оклада и премии. Однако размер премии (в процентах) для каждого работника четко определен. Он зависит от выручки, полученной непосредственно работником, общих доходов или прибыли организации. Применяется, в основном, для работников торговли или сферы услуг.

Какую из них лучше выбрать? В чистом виде никакую. Реальные системы оплаты труда должны быть дифференцированными, т.е. сочетать в себе характеристики классических систем и, более того, различаться в разных подразделениях и проектных группах в зависимости от особенностей рабочих мест, а иногда и от особенностей работников.

Урок 81

Структура заработной платы

В предыдущем уроке мы рассмотрели классические системы оплаты труда. Однако на практике чаще всего применяется повременно-премиальная система, в которой структуру заработной платы можно представить в виде трех составляющих.

Во-первых, это, конечно, постоянная часть зарплаты. Она состоит из должностного оклада и квалификационных надбавок. Это гарантированный доход, получаемый работником от организации. Постоянная часть должна оставаться постоянной, несмотря ни на что! Встречаются такие руководители, которые искренне считают, что постоянная часть – это не зарплата, а «зряплата», и ее не должно быть в принципе. Пусть считают. Оставим их в плену у собственных заблуждений. Постоянная зарплата должна быть обязательно, поскольку она выполняет важные функции и по отношению к работнику, и по отношению к организации.

В связи с этим возникает вопрос: а за что должна выплачиваться постоянная зарплата? Только за то, что работник добросовестно приходит на работу, проводит на своем рабочем месте какое-то время, что-то делает и потом не менее добросовестно уходит домой? Или за что-то еще? Будем исходить из того, что постоянная зарплата выплачивается работнику:

• За то, что работник выбрал данную компанию и работает в ней, а не у конкурента.
• За то, что работник обладает квалификацией, которая необходима для эффективного выполнения служебных функций и поддерживает ее на требуемом уровне.
• За то, что работник обязан выполнять некоторые требования, ограничивающие его личную свободу, например, не вступать в конкуренцию со своим работодателем, не брать сторонних заказов без разрешения руководства компании и т.п.
• За то, что работник обязан выполнять требования трудового распорядка и других внутрифирменных нормативных документов.
• За выполнение определенного набора регулярных обязанностей – убирать свое рабочее место, планировать свою работу, предоставлять отчеты, участвовать в общих собраниях и совещаниях и др.
• За достижение некоторого нормативного результата.

Последний пункт в этом списке хочется отметить особо. Действительно, если руководство компании гарантирует работнику, что тот при любых условиях получит хотя бы оклад, то оно вправе ожидать и требовать, что и работник за этот оклад гарантирует компании достижение некоторого нормативного результата.

Это логично и справедливо. Оклад должен выплачиваться не только за проведенное на работе время и выполнение должностных обязанностей, но и за достижение определенного результата, ибо компании важен именно результат, а не пребывание сотрудника на работе. Практически это выражается в том, что любой сотрудник должен иметь свой набор KPI, по которым установлены пороговые уровни, в пределах которых он получает оклад, а оплата по результатам начисляется только за достижение сверхпороговых значений. Только так.

Но тут возникает вопрос: а что делать, если норматив не выполняется? Уменьшить постоянную зарплату? Но это невозможно. Никаких штрафов или удержаний из постоянной части заработной платы быть не может. На то она и постоянная. Надо разбираться в причинах и принимать соответствующие меры. Вот и все.

Во-вторых, это условно-постоянная часть зарплаты. К ней относятся доплаты за особые условия труда. Они устанавливаются в случаях, предусмотренных законодательством, а также, когда фактические условия труда отличаются от условий, оговоренных в контракте или в должностных функциях. Практически условно-постоянная часть – это некоторая надбавка к постоянной части, выплачиваемая ежемесячно за особенности выполняемой работы или за особенности условий труда. Например, к особенностям работы относятся совмещение профессий, расширение служебных функций, временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией (руководство работой других людей; исполнение обязанностей отсутствующих и др.). К особенностям условий труда можно отнести: значительные по величине переработки времени, высокая интенсивность труда, многосменный режим работы, работа в ночное время, в выходные и праздничные дни, ненормированный рабочий день, работа в неблагоприятных, опасных для здоровья и жизни условиях труда, необходимость сохранения коммерческой тайны и др.

Обратимся, наконец, к третьей части заработной платы – оплате по результатам работы (PRP, Performance Related Pay). Что это такое? Оплата по результатам работы состоит из двух частей: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не разделяют и применяют как синонимы. Но это не совсем одно и то же.

Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Другими словами, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы.

https://tinyurl.com/2hhs429h

Симплекс метод — процесс решения проблем

 

Цель – познакомить вас с практическим применением симплекс-метода решения проблем, предложенного Басадуром. После ее прочтения станут понятны основы этого мощного творческого метода решения проблем.

Что собой представляет симплекс метод

Вне всякого сомнения, проблемы бывают разного характера и масштаба. Но важно только то, что они могут быть разрешены. Однако прежде чем предпринять действия для решения проблемы, важно сначала осознать ее. Тем не менее, наиболее значимые шаги в процессе решения проблем часто упускаются из виду. Это означает, что оптимальный выход из ситуации не удается найти или сама проблема определена неверно. Симплекс метод – это метод преодоления трудностей, который учитывает такие ошибки и предотвращает их. Эту модель разработал американский гуру в сфере творчества Марино (Мин) Сидни Басадур, который представил свой метод в книге «Сила инноваций». Он также является изобретателем запатентованной системы мышления Simplexity. Симплекс-метод решения проблем, разработанный Басадуром, включает несколько шагов, пройдя которые группа людей получает возможность найти креативные решения. С помощью Simplex-метода легче определить задачу, а затем предложить и реализовывать способы ее преодоления.

Алгоритм симплекс метода по Басадуру: три фазы

Басадур разделил разработанный им симплекс-метод решения задач на три фазы, которые включают восемь шагов.

Фаза 1: Постановка проблемы

Эта первая фаза связана с первыми тремя шагами симплекс-процесса решения задач: поиск проблемы, выяснение деталей и формирование четкой задачи. Только после этого задача может быть сформулирована правильно. Когда станет ясно, в чем заключена проблема, появится возможность отследить ее истоки в организационной структуре.

Фаза 2: Процесс поиска решений

После фокусировки на описании проблемы симплекс-метод переходит ко второй фазе, заключающейся в поиске возможных решений. Выполняются следующие шаги: поиск идей, способных привести к устранению проблемы, выбор и оценка этих идей. На этом этапе предлагается как можно больше творческих идей, которые могут помочь разрешить сложившуюся ситуацию.

Фаза 3: Реализация решения

Когда преодоление проблемы близко, следует третья и последняя фаза. Она содержит три заключительных шага симплекс-процесса Басадура, а именно: планирование всех необходимых действий, обеспечение поддержки с вовлечением в решение проблемы всех сотрудников и последний шаг – принятие требуемых мер и их реализация. В этой фазе важно, чтобы решение было тщательно проработано. Его внедрение должно осуществляться профессионально. Кроме того, при реализации решения нужно позаботиться о пространстве для маневра, чтобы в случае необходимости можно было корректировать свои действия.

Цель этой минилекции – познакомить вас с практическим применением симплекс-метода решения проблем, предложенного Басадуром. После ее прочтения станут понятны основы этого мощного творческого метода решения проблем.

Что собой представляет симплекс метод

Вне всякого сомнения, проблемы бывают разного характера и масштаба. Но важно только то, что они могут быть разрешены. Однако прежде чем предпринять действия для решения проблемы, важно сначала осознать ее. Тем не менее, наиболее значимые шаги в процессе решения проблем часто упускаются из виду. Это означает, что оптимальный выход из ситуации не удается найти или сама проблема определена неверно. Симплекс метод – это метод преодоления трудностей, который учитывает такие ошибки и предотвращает их. Эту модель разработал американский гуру в сфере творчества Марино (Мин) Сидни Басадур, который представил свой метод в книге «Сила инноваций». Он также является изобретателем запатентованной системы мышления Simplexity. Симплекс-метод решения проблем, разработанный Басадуром, включает несколько шагов, пройдя которые группа людей получает возможность найти креативные решения. С помощью Simplex-метода легче определить задачу, а затем предложить и реализовывать способы ее преодоления.

Алгоритм симплекс метода по Басадуру: три фазы

Басадур разделил разработанный им симплекс-метод решения задач на три фазы, которые включают восемь шагов.

Фаза 1: Постановка проблемы

Эта первая фаза связана с первыми тремя шагами симплекс-процесса решения задач: поиск проблемы, выяснение деталей и формирование четкой задачи. Только после этого задача может быть сформулирована правильно. Когда станет ясно, в чем заключена проблема, появится возможность отследить ее истоки в организационной структуре.

Фаза 2: Процесс поиска решений

После фокусировки на описании проблемы симплекс-метод переходит ко второй фазе, заключающейся в поиске возможных решений. Выполняются следующие шаги: поиск идей, способных привести к устранению проблемы, выбор и оценка этих идей. На этом этапе предлагается как можно больше творческих идей, которые могут помочь разрешить сложившуюся ситуацию.

Фаза 3: Реализация решения

Когда преодоление проблемы близко, следует третья и последняя фаза. Она содержит три заключительных шага симплекс-процесса Басадура, а именно: планирование всех необходимых действий, обеспечение поддержки с вовлечением в решение проблемы всех сотрудников и последний шаг – принятие требуемых мер и их реализация. В этой фазе важно, чтобы решение было тщательно проработано. Его внедрение должно осуществляться профессионально. Кроме того, при реализации решения нужно позаботиться о пространстве для маневра, чтобы в случае необходимости можно было корректировать свои действия.

https://tinyurl.com/3z8wsr8x

Одна из самых красивых и практически значимых тем в области математических методов управления — симплекс-методу (Simplex Method).

Мы спускаемся на уровень жесткого операционного менеджмента. На этом уровне руководителю ежедневно приходится решать задачу: как выжать максимум результата из строго ограниченных ресурсов (денег, сырья, людей, времени).

В менеджменте симплекс-метод — это не просто абстрактный алгоритм линейного программирования. Это универсальный математический процесс оптимизации и пошагового решения сложных управленческих проблем.

1. Философия симплекс-метода в менеджменте

В основе метода лежит геометрическая концепция. Представьте себе многомерную фигуру (симплекс), где каждая грань — это ограничение вашего бизнеса (например, лимит бюджета, емкость склада, трудовые часы), а каждая вершина (угол) — это конкретный управленческий сценарий.

Главный постулат метода: Оптимальное (наилучшее) решение проблемы всегда находится в одной из вершин этой фигуры.
Вместо того чтобы хаотично перебирать миллионы вариантов, симплекс-метод заставляет менеджмент встать в одну «вершину» (текущее состояние) и пошагово двигаться по ребрам фигуры к другой вершине, с каждым шагом строго улучшая целевой показатель, пока не будет достигнут абсолютный максимум или минимум.

2. Структура управленческой проблемы (Постановка задачи)

Прежде чем запустить процесс решения, менеджер должен перевести проблему с языка бизнеса на язык математических моделей. Любая симплекс-задача состоит из трех компонентов:

1. Целевая функция (Objective Function): То, что мы оптимизируем. Обычно это максимизация прибыли (Z \to max\)) или минимизация издержек (\(Z \to min\)).
2. Управляемые переменные (Decision Variables): Объекты нашего выбора. Например, объемы производства продукта А (\(x_{1}\)) и продукта Б (\(x_{2}\)).
3. Система ограничений (Constraints): Жесткие рамки реальности. Лимиты оборудования, доступность сырья, требования рынка. Записываются в виде системы линейных неравенств (например, \(2x_1 + 3x_2 \le 120\) часов работы станков).

3. Пошаговый процесс решения проблем (Алгоритм)

Симплекс-метод — это строго итеративный процесс. В менеджменте он раскладывается на 5 последовательных этапов:

[Постановка задачи] ➔ [1. Каноническая форма] ➔ [2. Базовое решение] ➔ [3. Тест на оптимальность] ➔ [4. Шаг улучшения] ➔ [Финал: Оптимум]

Шаг 1: Приведение к канонической форме

Реальный мир полон неравенств («не более», «не менее»). Симплекс-метод требует равенств. Менеджер вводит дополнительные переменные (slack variables), которые отражают неиспользованные ресурсы.

• Пример бизнеса: Если станок может работать ≤ 40 часов, а мы использовали 35, то дополнительная переменная равна 5 (запас прочности/недогрузка).

Шаг 2: Формирование начального базового решения

Процесс начинается из «нулевой точки» (обычно, когда мы ничего не производим, \(x_1=0, x_2=0\), а все ресурсы простаивают). Это худший, но необходимый сценарий для старта. Данные заносятся в специальную симплекс-таблицу.

Шаг 3: Проверка на оптимальность (Критерий оптимальности)

Менеджмент оценивает текущее состояние. Проводится математический тест (индексная строка таблицы): можно ли увеличить прибыль, если начать производить продукт А вместо продукта Б?

• Если тест показывает, что любое изменение только ухудшит ситуацию — решение найдено, стоп.
• Если есть потенциал для роста — переходим к шагу 4.

Шаг 4: Переход к новому, более выгодному решению (Итерация)

Алгоритм определяет ведущий столбец (какой продукт принесет больше всего маржи) и ведущую строку (какой ресурс закончится первым и станет «узким горлышком»). Происходит математическая замена: неэффективный процесс выводится из плана, а эффективный — вводится.

Шаг 5: Повторение цикла

Мы переместились в новую «вершину» (новый сценарий). Возвращаемся к Шагу 3. Процесс повторяется до тех пор, пока ресурсные ограничения не заблокируют возможность дальнейшего роста прибыли.

4. Почему это критически важно для менеджера? (Интерпретация результатов)

Сила симплекс-метода не в том, что компьютер считает цифры, а в том, какую стратегическую информацию менеджер получает на выходе. Процесс решения дает ответы на важнейшие вопросы Governance и Management:

• Оптимальный план (Точка оптимума): Четкий ответ, сколько именно товаров производить или какие проекты финансировать, чтобы получить абсолютный максимум прибыли.
• Теневые цены / Двойственные оценки (Shadow Prices): Симплекс-метод показывает, сколько компания готова переплатить за единицу дефицитного ресурса. Если теневая цена часа работы станка равна $50, это значит, что аренда дополнительного часа за $40 экономически выгодна, а за $60 — принесет убытки.
• Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis): Метод позволяет понять, в каких границах может меняться рыночная цена товара или стоимость сырья, чтобы утвержденный менеджментом план действий оставался эффективным без пересчета всей модели.

Резюме

Если стратегическое управление (Governance) ставит глобальную цель — например, «стать самым эффективным производителем в секторе», то операционный менеджмент (Management) использует симплекс-метод как главный математический рельс для достижения этой цели. Он убирает из процесса принятия решений интуицию, субъективизм и заменяет их точным расчетом траектории успеха.

Проблемы внедрения BSC

 

В определённый период развития управленческой практики в передовых компаниях стало особенно модно применять сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Эту относительно свежую разработку некоторые менеджеры стали считать панацеей от многих управленческих проблем.

Эта концепция стала одной из ключевых и даже системообразующей для стратегического управления организацией. Однако, довольно скоро выяснилось, что сама по себе система показателей, даже если она сбалансированная, не может служить достаточной для эффективного достижения стратегических целей организации. В большей степени такая система помогала внести больше логики и причинно-следственных связей на этапе создания стратегических планов.

К сожалению, реализация такой стратегии сталкивалась с теми же проблемами, что и раньше, но администрирование такой системы требовало гораздо больших усилий. Авторы концепции продолжали развивать предложенный подход и создали довольно глубокую технологию операционализации стратегии развития на основе системы сбалансированных показателей. Тем не менее, в этой концепции остались недостатки, вызванные изначально заложенными в неё принципами.

https://tinyurl.com/bdzjsvx8

Технологии менеджмента. Уроки 78 - 79.

 

Урок 78. РАЗНЫХ ЛЮДЕЙ НАДО МОТИВИРОВАТЬ ПО-РАЗНОМУ!

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что можно делать, зная трудовую мотивацию персонала. А делать можно много чего. Это разнообразные управленческие решения, касающиеся подбора и отбора персонала, организации труда, обучения и развития и, самое главное, мотивирования сотрудников.

Разных людей надо мотивировать по-разному. Это избитая банальность, но от этого она не перестает быть истиной. И к сожалению, до сих пор многие руководители эту истину не усвоили. Исследования проф. Герчикова позволили определить ключевые рекомендации по мотивированию сотрудников, имеющих разные типы трудовой мотивации: коммерческую, профессиональную, патриотическую, хозяйскую или избегательную. Конечно, речь идет о преобладании того или иного типа, так как внутренняя мотивация каждого человека – это сложная палитра различных и часто противоречивых мотивов деятельности. Но из них, как показывают исследования, можно все-таки выделить что-то главное (обычно 1-2 типа), присущее каждому сотруднику. Это то, что в большинстве ситуаций определяет мотивацию и трудовое поведение конкретного человека.

Эти рекомендации показаны в таблице. Вы можете изучить их самостоятельно и руководствоваться ими в своей практической деятельности. Или проигнорировать. Это всего лишь рекомендации, а не жесткие инструкции.

Могу лишь добавить, что в этой таблице по строчкам указаны любые наказания и различные виды вознаграждений, а по столбцам – типы внутренней мотивации (по Герчикову). И на пересечении строк и столбцов мы видим: что запрещено, что допустимо и что является базовыми стимулами для разных типов мотивации. Эти рекомендации помогают руководителям выбирать наиболее подходящие для тех или иных сотрудников методы мотивирования.

Например, в любых ситуациях лучше воздерживаться от наказаний сотрудников с профессиональной или хозяйской мотивацией. С такими лучше просто поговорить по душам, и они сами все поймут и сами себя накажут. А вот для избегательной мотивации – это основной метод воздействия. Или, например, нельзя злоупотреблять моральными поощрениями для всех подряд. Это базовые стимулы лишь для «патриотов», а для «коммерсантов» они, вообще, запрещены. Лучше заплатите им за результаты работы. И кстати, что касается денег, то они (то есть деньги) важны для всех, но лучше всего мотивируют сотрудников именно с коммерческой мотивацией, и не надо пытаться бездумно внедрять сложные системы оплаты по результатам работы для всех поголовно. Работать не будет, а вот навредить очень даже может. Ну и так далее. Это информация для размышления и практического применения.

Урок 79. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПЛАТЕ ТРУДА.

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как лучше стимулировать или мотивировать (вы же помните, это не одно и то же!) сотрудников с разными типами внутренней мотивации. И мы выяснили, что деньги, как стимул, конечно, важны для всех, но важны по-разному. Кому-то важно не получать, а зарабатывать. Кому-то важно получать и получать много, но не просто так, а за решение сложных и ответственных задач. А кому-то достаточно небольшого, но гарантированного заработка. Так или иначе для любых сотрудников заработная плата выступает как один из ключевых мотивирующих или демотивирующих факторов. И мотивация, как результирующий эффект от зарплаты, зависит не только и не столько от количества денег, а, прежде всего, от системы оплаты труда, т.е. набора правил, по которым эти деньги можно получить или заработать. Какими же бывают системы оплаты труда? Очень разными и разнообразными. Но любая из них формируется в рамках определенного подхода к оплате труда. Таких подходов несколько.

Грейдирование должностей и оптимизация должностных окладов. В рамках данного подхода в компании разрабатывается система грейдов, которая устанавливает оптимальные диапазоны («вилки») должностных окладов в зависимости от сложности, ответственности и других особенностей работы на данной должности в данной конкретной организации. Это очень важно. Размеры окладов, как главная составляющая постоянной части зарплаты, должны учитывать не только «среднюю стоимость рабочей силы» на региональном рынке труда, но и специфику труда на каждой должности именно в вашей компании. В общем, система грейдов «топит» за справедливость и гармонию при определении размеров должностных окладов.

Оплата труда на основе квалификации, знаний и профессиональных качеств. Это тоже грейдирование, но грейдирование не должностей, а сотрудников. В данном подходе работники получают зарплату не за должность, а за квалификацию. Например, если в предыдущем варианте у вас работает академик на должности дворника (в жизни всякое бывает), то он будет получать зарплату в соответствии со своим грейдом, как дворник. А во втором подходе, выполняя обязанности дворника, он будет получать зарплату, как академик. Утопия? Возможно. Но данный подход стимулирует сотрудников к постоянному профессиональному росту. В чистом виде на практике встречается редко, хотя вполне возможен в различных творческих и высокопрофессиональных компаниях (в консалтинге, в IT и др.).

Оплата труда по индивидуальным и командным результатам. Название говорит само за себя. Какие результаты получил, столько и заработал. Идеально подходит для сотрудников с коммерческой мотивацией. Такая система иногда может работать даже и без оклада. В данном подходе заработная плата (вернее, ее переменная часть или премия) привязывается к значениям ключевых показателей деятельности (KPI) сотрудника. Идея хорошая, но сложная в реализации. Уж очень много здесь «граблей» и «подводных камней». Впрочем, об оплате по результатам мы еще поговорим.

Участие в прибылях и доходах. Для бизнеса очень даже хорошо. В этом случае определенная часть зарплаты зависит от общего результата деятельности всей компании – прибыли или выручки. Лучше, конечно, прибыли. Почему бы нет? Сотрудники начинают чувствовать себя не наемными работниками (от слова раб), а «совладельцами» бизнеса, так как по аналогии с собственниками, получают как бы свои дивиденды по итогам работы всей компании. В этом случае формируется совершенно другое отношение к труду и организации! Развивается чувство хозяина, улучшается взаимодействие, так как все работают на общий результат, и, главное, устраняется противоречие между интересами собственников и интересами персонала.

Программы участия в капитале. Здесь речь идет о том, что наемные работники, обычно ключевые топ-менеджеры, наделяются пусть и небольшой, но реальной долей собственности в предприятии, чтобы мотивировать их на долгосрочное сотрудничество, развитие компании и рост стоимости бизнеса. В рамках данного подхода возможны различные схемы долгосрочной мотивации руководителей (фондовые опционы, фантомные акции и др.).

Безусловно, различные подходы к оплате труда могут и должны сочетаться друг с другом в зависимости от вида деятельности, размера и других особенностей предприятия. Идеальной системы оплаты труда не существует! Но к ней можно приблизиться. Или хотя бы попробовать это сделать.

https://tinyurl.com/ysvrdn6x