Менеджмент. Раздел 6 Виды менеджмента. Глава 1. Стратегический менеджмент

 

Стратегический менеджмент

       Рассмотрена общая концепция и сущность стратегического менеджмента, определены составляющие стратегического управления организацией.

       Сформулированы этапы планирования стратегии, рассмотрено содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

       Выявлены факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Проанализированы методические подходы к определению стратегических альтернатив, их оценке и выбору стратегии^*.

       Рассмотрена система управления реализацией стратегии. Определена совокупность плановых документов (планов), отражающих принятые стратегические решения, методы их составления и контроля за выполнением.

       

Определена роль организационных структур управления организацией, ориентированных на выполнение стратегических планов. Приведена концептуальная схема структуры организации, ориентированная на стратегическое управление.

1. Дайте определение стратегического управления организацией.
2. Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегии.
3. Назовите основные этапы планирования стратегии, дайте характеристику каждого из них.
4. Какова главная цель анализа внешней среды и по каким факторам проводится анализ?
5. Какова задача функциональных зон анализа сильных и слабых сторон организации?
6. Назовите основные факторы, которые влияют на выбор стратегии организации.
7. Что такое стратегические альтернативы и чем обусловлена необходимость их разработки?
8. Какими параметрами оценивается стратегическая зона хозяйствования?
9. Перечислите виды базовых стратегий и охарактеризуйте условия, при которых организация выбирает одну из них.
10. Как классифицируется матрица БКГ и какие особенности стратегии?
11. Какие стратегические задачи возможно решить с помощью матрицы БКГ?
12. Как формируетя матрица Мак-Кинзи и её назначение?
13. Охарактеризуйте механизм реализации стратегии через систему плановых документов.
14. Роль организационных структур управления при реализации стратегических планов, и их виды.
15. Принципиальная схема организационной структуры управления с использованием концепции СХП.

Стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации.

Стратегическое планирование - это процесс формирования (корректировки) миссии организации, её производственного профиля и целей, выбора стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Параграф 1. Общая концепция

Действия фирмы и их менеджеров^* не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необходимость сознательного управления на основе научно-обоснованного их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Особенно важно понимание концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее развитие. Она позволяет понять структуру процесса планирования стратегии^*, роль стратегической сегментации рынка, выбрать инструментарий для разработки и выбора стратегических альтернатив, выбрать и спроектировать систему управления реализации стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед фирмой стратегических целей в условиях нестабильности внешней и внутренней среды.

       

Слово "стратегия"^* греческого происхождения и означает "искусство генерала". Однако этот термин в последние годы вошел в теорию и практику менеджмента.

       

Стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует стратегическое планирование^* и структура фирмы должна обеспечить выполнение стратегического плана и миссии фирмы.

       

Стратегическое управление вырабатывается в первую очередь исходя из характера нестабильности внешней среды организации. В развитии стратегического управления выделяются несколько этапов.

       

Управление^* на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения событий. Это реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях большой нестабильности внешней среды она неприемлема.

       

Управление^* на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

       

Управление^* на основе предвидения изменений, когда темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции изменений и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование^*).

       

Управление^* на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

       

Долгосрочное и стратегическое планирование^* достаточно широко используется в практике управления. Основными отличиями долгосрочного и стратегического планирования являются:

• долгосрочный план формируется как "жесткая конструкция", игнорирующая основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов;
• в системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций прошлого (улучшение деятельности по сравнению с прошлым).

       

В системе стратегического планирования основное внимание отводится анализу перспектив организации, выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся установки. Этот анализ должен дополняться анализом позиций в конкретной борьбе.

       

Долгосрочное планирование предполагает фронт планирования на длительный период времени - 5, 10 и более лет. При этом этот период для каждой конкретной организации зависит от характера и условий её работы - то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочной для другой. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование"^* представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на возможность этой работы.

       

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.

       

В последующих вопросах раздела основное внимание будет уделено вопросам планирования стратегии, её реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление.

Параграф 2. Планирование стратегии

Стратегическое планирование - это процесс формирования (корректировки) миссии организации, её производственного профиля и целей, выбора стратегий^* для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. 

Процесс стратегического планирования^* является инструментом, помогающим в принятии решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации. На рис 5.1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегии, и на первый взгляд выглядят довольно просто, но в связи с наличием обратных связей между этапами, они могут повторяться многократно.

Рис. 5.1. Процесс стратегического планирования.

       

Процесс планирования стратегии встречает ряд трудностей при его реализации. Первая и основная трудность это то, что новая стратегия всегда разрушает сложившиеся связи и взаимоотношения, в следствии этого ответная реакция - противодействия нововведениям и нарушению сложившихся взаимоотношений. Вторая проблема связана с недостатком объективной информации о внешней и собственной среде. Третья заключается в пока еще недостатке специалистов - менеджеров^* и недостаточным уровнем их квалификации.

       

Рассмотрим содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

       

Миссия^* и цели организации. Роль, значение и содержание миссии и целей организации рассмотрено в первом разделе. Здесь остановимся на некоторых моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.

       

Выбор миссии и целей (или их корректировка) является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании^*. Они служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. Миссия^* должна постоянно поддерживаться её социальной значимостью, прибыль не может быть, провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Цели формируются в рамках миссии и в её развитии. Цели будут значительные, если они правильно сформулированы, эффективно поставлены и о них информированы и стимулируются для их выполнения все члены организации.

       

Анализ внешней среды. Внешняя среда организации сильно влияет на эффективность её работы, поэтому необходимо при разработке стратегического плана проводить её анализ и определять степень её воздействия с целью предвидеть потенциальные угрозы или вновь открывающиеся новые возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис 5.2.

Рис. 5.2. Анализ внешней среды организации.

       

Рассмотрим содержание факторов внешней среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.

3. К рыночным факторам, подлежащих анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.

4. Организация^* обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые коренным образом преобразят технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.

5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии^*, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).

       

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Здесь необходимо ответить на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют собой угрозу и улучшают возможности организации для достижения общефирменных целей?

       

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют собой опасность или открывают новые возможности, фирма должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы. Метод для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования рекомендуется включить в обследование пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал^*, организационную структуру и имидж организации.

       

При анализе функций маркетинга исследуются элементы:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка измеряется в процентах к его общей емкости и характеризует успешную деятельность организации.
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.
3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - очень сложная и необходимая задача для организации.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное послепродажное обслуживание способствует увеличению количеству продаж, позволяет устанавливать повышенные цены.
6. Сбыт, реклама^*, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью является важной функцией управляющего маркетингом.

       

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

       

Производство. Постоянный анализ состояния производства и системы его организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживание в конкретной среде.

       

Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения как производства, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует ответить на ряд следующих вопросов: как характеризуется тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем? какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? имеем ли мы эффективную систему мотивации? эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации работников?

       

Организационная культура и имидж организации. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Поэтому под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий.

       

Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.

       

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют вмешательства или могут подождать, а также приступить к разработке и реализации стратегии организации.

Параграф 3. Анализ альтернатив и выбор стратегии

 После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию^*, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.

       

Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

       

Рост. Стратегия^* роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

       

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

• Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.
• Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.
• Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.

       

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

       

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.

       

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

       

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 5.3). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту.

       

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

       

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия^* "Звезды" направлена на увеличение или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

       

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия^* "дойной коровы" направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.

       

"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия^* "дикой кошки" имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.

       

К "Собакам" относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия^* "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

       

На рис. 5.3. пунктирной линией показано, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами".

Рис. 5.3. Матрица Бостонской консультативной группы.

       

"Звезды" с приходом зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "дойных коров" .

       

Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды).

       

Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица "Мак-Кинзи", в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).

       

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

       

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

       

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.

       

Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

       

Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Параграф 4. Управление реализацией стратегии

Выработка стратегии^* организации не самоцель стратегического планирования^*. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления - закон необходимого разнообразия^*, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

       

В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Система планов развития организации

       

Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет.

       

Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

       

Тактические планы - они регламентируют текущую деятельность организации.

       

Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

       

Основные направления деятельности. Этот план ещё называют стратегическим. Он служит вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, её цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.

       

План развития организации. Он устанавливает мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.

       

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризуют создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

       

Тактические планы. Эти планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

       

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

• тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами и являются их продолжением;
• при разработке тактических планов реализуется принцип "Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.

       

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняется структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации обычно включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план; план производства и план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является задающим для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, или же производственный.

       

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

       

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

       

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопросы, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.

       

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.

       

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

       

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или её подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения этой работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.

       

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление^* реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к ниму отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь необходимо отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

       

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать им необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрения работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии^*.

https://bitly.ws/3e8mF

«Диктатура меньшинства» Н. Талеб. Инструмент #23

 

Честно говоря, поленился подумать, какой картинкой проиллюстрировать тему «Диктатура меньшинства». Но не всё коту Масленица. Вот и наступил постный день…

Талеб – мой один из трех любимых писателей. Если точнее, то из четырех (Ариэли, собственно Талеб, и два Стивена – Дабнер и Левитт). Но двое последних пишут в паре книги из цикла «Фрикономика», поэтому их можно засчитать за одного. Или двух авторов одного подхода.

Но речь не о них. А о Талебе. Который ввел экономические мемы: «черный лебедь», «одураченные случайностью», «антихрупкость». Великолепно объяснил понятие «Ловушка индукции». А так же разъяснил ряд других экономических теорий с присущим ему чувством юмора.

Одной из таких концепций является «Диктатура меньшинства». Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры. И тут идет прямой отсыл к предыдущему инструменту  «Окна дискурса» Д. Овертона (переход от «Радикального» к «Приемлемому»). Т.е., чтобы изменить ситуацию, нужно некоторое количество нетолерантно настроенных людей. Которые готовы агрессивно отстаивать свою позицию. И пассивно настроенное, гибкое в позиции, большинство. Правило «Диктатура меньшинства» приводит к возникновению асимметрии при выборе. «Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах. Но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Именно поэтому так трудно найти арахис в самолетных меню. А в школьном питании его и вовсе не сыщешь…».

Условия для успеха теории «Диктатура меньшинства»

Но для власти меньшинства необходимо выполнение ещё двух условий. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности.  Меньшинство должно быть распределено в пространстве равномерно. Во-вторых, огромное значение имеет стоимость изменения поведения. Они не должны привносить существенные перемены в структуру трат большинства

Соответственно, при реализации перемен, согласно теории «Диктатура меньшинства», вам необходимо занять позицию нетолерантного меньшинства (по Роджерсу «Новаторы»). Сам Талеб отмечает, что достаточно менее 4% вовлеченных) и агрессивно отстаивать свою позицию. При этом, необходимо публично декларировать, что стоимость изменений ничтожна.

А сама позиция нетолерантного меньшинства хорошо ложится в теорию лидерства. Но об этом потом.

https://utraining.ru/

Диктатура меньшинстваПерейти к навигации

Перейти к поиску

Диктатура меньшинства — политологическая концепция, описывающая роль меньшинств в функционировании сложных систем.

Была сформулирована американским экономистом и трейдером Нассимом Николасом Талебом в главе «Побеждает наименее толерантный: диктатура меньшинства» своей книги «Skin In The Game»^[1], входящей в литературную серию Incerto.

Основные сведения

Автор определяет теорию следующим образом: когда численность бескомпромиссно настроенного меньшинства определенного типа достигает какого-то порогового уровня, остальной популяции приходится подчиниться их предпочтениям. Вместе с доминированием меньшинств возникает оптическая иллюзия: наивному наблюдателю будет казаться, что в обществе господствует выбор и предпочтения большинства. Причина этого в том, что наши интуитивные суждения плохо работают в подобных ситуациях. Основная идея теории сложных систем заключается в том, что поведение целого нельзя предсказать по свойствам его частей. Взаимодействие значит гораздо больше, чем устройство элементарных единиц. Изучение отдельных муравьев никогда не даст нам представления о том, как устроен муравейник. Для этого нам придется рассматривать муравейник как целое, а не как большую кучу муравьев. Это свойство систем называется «эмерджентность»: целое отличается от суммы составляющих его частей, потому что главное — это то, как протекает взаимодействие между частями. Притом эти взаимодействия могут подчиняться очень простым правилам, например, правилу меньшинств. Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры^[2].

Кошерный лимонад

Преступники с аллергией на арахис

Кашрут соблюдают менее 0,3 % жителей Соединенных Штатов. Тем не менее почти все напитки кошерны, потому что с полностью кошерными напитками производителю и продавцу не приходится заботиться о специальной маркировке, отдельных прилавках и хранилищах, раздельной инвентаризации. Правило, меняющее всю систему, звучит так: человек, соблюдающий кашрут (или халяль), никогда не станет есть трефную (или харамную) пищу, но человеку, не соблюдающему кашрут, ничто не запрещает употреблять кошерное. Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах, но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Честный человек никогда не станет совершать преступления, но преступник может заниматься законными делами. Автор называет такое меньшинство «бескомпромиссной» группой, а большинство — «гибкой». Правило приводит к возникновению асимметрии при выборе. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности: важно, изолирована ли «бескомпромиссная» группа в собственном районе или распределена среди большинства населения. Если люди, следующие правилу меньшинств, живут в месте, где поддерживается отдельная микроэкономика, правило меньшинств окажется неприменимо к большинству. Но когда меньшинство распределено в пространстве равномерно, «гибкое» большинство начнет подчиняться правилам меньшинств. Во-вторых, значение имеет структура затрат: чтобы сделать лимонад кошерным, не приходится менять его цену — по крайней мере не настолько, чтобы оправдать раздельный учет. Но если бы изготовление кошерного лимонада стоило существенно больше, правило действовало бы слабее — в некоторой нелинейной зависимости от разницы в затратах. Если производство кошерной пищи обходится в 10 раз дороже, правило меньшинств окажется неприменимо — разве что в некоторых, самых богатых районах. Таким образом, правило меньшинств может привести к появлению в магазинах большего числа халяльных продуктов, чем это оправдано с точки зрения доли покупателей, соблюдающих халяль, — однако и тут есть и сдерживающий фактор: для кого-то мусульманская пища может стать табу. Но если правило не относится к религиозной сфере, можно ожидать, что оно распространится на значительную долю популяции.

Рисунок 2. Ренормгруппа, шаги с первого по третий: четыре ящика, каждый из которых содержит по четыре ящика. На первом шаге один из ящиков окрашен оранжевым, и каждый следующий шаг показывает последовательное воплощение «правила меньшинств»

Ренормализационная группа

Рисунок 2 иллюстрирует т. н. «фрактальное самоподобие». В каждом из больших четырех квадратов находится по четыре маленьких квадрата, и до какого-то предела этот принцип повторяется и в большую, и в меньшую сторону. Также есть два цвета: синий — выбор большинства и оранжевый — выбор меньшинства. Можно предположить, что квадрат поменьше состоит из семьи из четырех человек. Один из членов семьи находится в крайней оппозиции и питается только не-ГМО (что включает в себя органическую пищу). Получится один квадратик оранжевого цвета, а три остальных — синего. Далее следует «ренормализировать» эту семью на один порядок: дочери удалось убедить остальных членов семьи питаться как она, и теперь все квадратики стали оранжевыми, а значит, теперь все едят не-ГМО. Затем: семья отправляется на барбекю с другими семьями. Поскольку она, как известно, ест только не-ГМО, то и все остальные будут готовить только органическую пищу. Затем владелец местного магазина, видя, что в районе покупают только не-ГМО, переключится на продажу только органической продукции — так проще. А потом и местный оптовик переключится на не-ГМО, а история будет развиваться и «ренормализироваться». В поддержку своей теории Талеб приводит в пример французского социофизиолога Сержа Галама, который первым применил метод ренормализации в социологии и политологии; согласно его компьютерной модели выборов, было достаточно, чтобы некоторое меньшинство превысило определенный уровень, и тогда оно может навязывать свой выбор большинству. Та же иллюзия существует и в дискуссиях на политическую тематику, которые проводят ученые-политологи: может показаться, что если крайнее правое или левое крыло партии заручится поддержкой 10 % населения, то их кандидат получит 10 % голосов. Однако такие базовые избиратели классифицируются как «негибкие», так как они всегда будут голосовать за эту фракцию. А вот некоторые из «гибких» избирателей тоже могут проголосовать за экстремистов — точно как некошерные могут есть кошерное. За этими людьми и надо следить, потому что они способны увеличить базу поддержки экстремистской партии. Модели Галама породили ряд парадоксальных эффектов в политологии — и его предсказания оказались ближе к реальным результатам, чем теории ученого большинства.

Вето

Опыт изучения групп ренормализации говорит о том, что вето, наложенное одним из участников группы, может повлиять на решения всей группы. Рори Сазерленд предположил, что это объясняет процветание некоторых сетей быстрого питания, например, Макдоналдса: дело не в том, что они предлагают высококачественную продукцию, а в том, что на них не наложено вето определенной социально-экономической группой — и очень небольшим процентом ее участников. Говоря иначе, это лучший из худших сценариев отклонения от ожиданий: с более низкими дисперсией и средним значением. При наличии небольшого числа опций Макдоналдс выглядит безопасным выбором. Также он является безопасным выбором в подозрительных местах, где мало постоянных посетителей, и где отклонение качества продукции от ожидаемого может иметь последствия.

Навязать другим нравственное поведение

Идея односторонней нетерпимости может помочь разобраться с некоторыми заблуждениями. Глядя на запреты прошлого, можно сделать вывод, что для этого достаточно нескольких мотивированных человек с активной жизненной позицией. Можно также предположить, что эволюция нравственных ценностей в обществе определяется конкретным лицом, которое в силу своей нетерпимости начинает требовать от окружающих особенно добродетельного поведения. То же самое можно применить к гражданским правам. Механизмы развития религии и передачи морали похожи на таковые у пищевых ограничений, и мораль навязывается большинству меньшинством. «Когда какое-то нравственное правило сформировалось, достаточно относительно небольшого числа непримиримых сторонников, распределенных географически, чтобы диктовать обществу новую норму».

Рынки и наука не управляются большинством

Н.Талеб утверждает, что теория «диктатуры меньшинства» в равной степени применима и к рынку. «Рыночная ситуация — это не сумма мнений участников; изменение цены является отражением действий наиболее мотивированных покупателя и продавца. Это довольно контринтуитивно и понятно только трейдерам — что из-за одного продавца цена может измениться на 10 %. Просто продавец нужен упорный»^[3].

Критика

В противопоставление теории меньшинства существует концепция диктатуры большинства или власти большинства (англ. majoritarianism), согласно которой большинство, определяемое по некоторым параметрам общества (языковым, социальным, религиозным и т. п.), имеет преимущества в решении общественно-значимых вопросов этого общества. Приверженцы диктатуры большинства заявляют, что принимаемые большинством решения являются демократическими, а ограничение решений вопросов большинством, как правило, не демократично. И если решения принимает небольшая группа, например, аристократы, судьи, духовенство, солдаты или философы, то общество превращается в олигархическое.

Источники

1. ↑ SITG. www.fooledbyrandomness.com. Архивировано из первоисточника 19 ноября 2017.^{[недоступная ссылка]} Проверено 28 ноября 2017.
2. ↑ Nassim Nicholas Taleb The Most Intolerant Wins: The Dictatorship of the Small Minority. Medium (2016-08-14). Проверено 28 ноября 2017.
3. ↑ Побеждает наименее толерантный: Как работает диктатура меньшинства (рус.), Insider.pro — иллюстрированное издание о финансовых рынках на русском языке.. Проверено 28 ноября 2017.

Литература

• https://medium.com/incerto
• http://www.fooledbyrandomness.com/minority.pdf
• https://www.researchgate.net/publication/1914884_Sociophysics_A_review_of_Galam_models