Реализация стратегии: 6 главных проблем и их анализ

 

Реализация стратегии — сознательно управляемый менеджментом процесс достижения чётко поставленных перед компанией стратегических целей и решения проблем в области долгосрочного развития.

Реализация стратегии происходит посредством последовательной или параллельной работы над взаимосвязанными стратегическими проектами, каждый из которых запланирован для достижения одной из основных, второстепенных или промежуточных стратегических целей. Если в вашем процессе реализации стратегии отсутствует какое-то из вышеназванных свойств, то на 99% это имитация процесса реализации стратегии.

Реализация стратегии развития: главные аспекты и проблемы

Всем ясно, что одним из важнейших аспектов долгосрочного развития является реализация стратегии. В подавляющем большинстве случаев процесс грамотной реализации стратегии включает управляемое изменение внутренних систем, структур, подходов к управлению и работе на всех уровнях. Именно управляемые, а не лихорадочные и вызванные кризисными явлениями, изменения поддерживают долгосрочную конкурентоспособность организации.

Неудачи в таких изменениях, а значит и неудачи в адаптации компании к новым условиям, являются самыми частыми причинами провала реализации стратегии. Обычно такие провалы и проблемы тщательно ретушируют, ссылаясь, например, на внешние факторы и другие обстоятельства непреодолимой для менеджмента силы.

Действительно, многие внешние изменения не находятся под влиянием менеджмента, но зато под влиянием руководства находится вся организация и составляющие её части. В этих условиях продуманное и заблаговременное (проактивное) управление адаптацией компании к изменениям является залогом не только выживания, но и экономического успеха.

Организация — это сложная социально-экономическая система. Любые изменения любых систем всегда будут встречать определённый уровень сопротивления. Это особенно относится к стратегическим изменениям. Поэтому тема управления изменениями является наиболее актуальной для реализации стратегии. Важно знать, что любая сложившаяся система, по определению, является устойчивой, а сопротивление изменениям – естественное свойство такой системы.

На диаграммах в начале уроке вы видите информацию о вероятности реализации стратегии компании. Из-за чего часть компаний не реализовывают свои стратегии? Что влияет на вероятность успеха?

• Неправильные или непродуманные стратегии?
• Психологические факторы при внедрении изменений?
• Неправильная организация процесса реализации стратегии?
• Недостаточный контроль?
• Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень?
• Что-то другое?

Все эти причины вносят свой вклад в стратегические провалы и являются отражением проблем реализации стратегии. Часть из этих проблем связана с социально-психологическими причинами. Некоторые из них мы рассмотрим в этом уроке подробнее.

Неудачная реализация стратегии развития: отрицательный пример

Рассмотрим неудачный пример внедрения новой стратегии развития в технологической фирме. В компании было принято решение внедрить систему интегрированных продаж и передать ответственность за некоторые категории клиентов директорам по продажам.

Подразумевалось обслуживание клиента одним директором с момента возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. К сожалению, данная инициатива не была реализована.

После того, как были проанализированы причины неудачи, выяснилось, что не было предусмотрено следующее:

• у ответственных директоров не было соответствующих этой задаче подготовки и знаний (люди не могут выполнить задачу, если не знают как),
• финансовые системы не обеспечили требуемую для такой организации процесса аналитическую информацию,
• компенсационные планы не поддерживали запланированный интегрированный подход к продажам,
• исследовательские программы были направлены на новые технологии, а вопросы интегрированных решений по обслуживанию клиентов не были в них включены.

Несмотря на прекрасную идею, она осталась лишь пустыми словами. Менеджмент компании не потрудился обеспечить подготовку к внедрению изменений. Многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы.

Компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, но реальных изменений в поддержку этого решения не было. Основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект.

В реализации стратегических изменений многое связано с особенностями корпоративной культуры, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.

Другой отрицательный пример: по результатам опроса менеджеров одной крупной компании 90% менеджеров считали, что они действуют в соответствии с принятой стратегией, но эти же люди считали, что лишь 50% их коллег поступали так же.

Характерно для неэффективного стратегического диалога внутри компании, не так ли?

Эти примеры помогают понять, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами могут быть: пассивное агрессивное несогласие, страх конфронтации и недостаток постоянных требований сверху.

4 социально-психологические проблемы и реализация стратегии

Рассмотрим основные социально-экономические причины проблем в реализации стратегий развития компаний или отдельных стратегических проектов.

Пассивное агрессивное несогласие

Вряд ли может быть достигнута ситуация, когда все сотрудники организации согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти.

В любом случае, если корпоративная культура не поддерживает возражений, то эти возражения просто уйдут в подполье. Обоснованное или не очень обоснованное сопротивление решениям будет производиться скрытно. В таком случае сотрудники будут демонстрировать свою поддержку изменениям, но на деле их задачей будет скрыть пассивность при их внедрении.

Как это проявляется? Например, подразделения, которым необходимо сделать какие-либо внутренние структурные или процессные изменения для поддержки других подразделений во внедрении предлагаемых сверху улучшений, не будут особенно напрягаться в реализации осложняющей их деятельность стратегии.

Страх конфронтации

В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры вовсе не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям.

Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс вовсе не с коллегами, а со стратегией! А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.

Это особенно сильно проявляется в бюрократических системах управления, где личные интересы отдельных ЛПР (лиц, принимающих решения) могут удивительным образом подменять собой интересы вышестоящего уровня управления или всей организации.

Недостаток требований сверху

Успешная реализация стратегии состоит не только в успешной реализации нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности.

Напомню, как соотносятся между собой слои организации.

Подробные комментарии к этой схеме в видео ниже. Обратите внимание на информацию по слоям, из которых состоит организация и какие инструменты могут помочь управлять их изменениями. Это очень важно для управления изменениями.

В связи с такой сложной и многослойной структурой организации руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий.

В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления.

Они предполагают, что всё получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.

Эффект безличностного свидетеля

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось её смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием.

По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств.

Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь.

Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Что это означает для рассматриваемой нами темы?

Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде.

Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит.

Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.

В этой связи приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О совершенствовании производственных отношений социализма и задачах», называемого также «Новосибирским манифестом»:

…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие.

Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков.

Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов. Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики.

Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.

Очевидно, что подобную динамику внутрифирменных коммуникаций нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компании.

Какой внутренний процесс может помочь решить указанные выше социально-психологические причины сопротивления?

Хорошее начало для идентификации таких проблем реализации стратегии — спровоцировать определенный внутрифирменный диалог, посвященный проблемам развития компании. Большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в правильном или, наоборот, в не совсем правильном направлении.

Наша методология стратегического управления обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как части полноценного стратегического управления в компаниях. Методология облегчает и ускоряет внедрение качественного управления в деятельность компаний и обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегии развития.

Если разработка стратегии ведётся методологически грамотно, то в результате повышается вероятность создания высококачественной, полноценной и грамотной стратегии.

2 проблемы качества стратегии и их влияние на её реализацию

Грамотные стратегии значительно улучшают экономическое положение компаний на долгосрочном временном горизонте. Но для этого есть несколько условий.

Во-первых, грамотную стратегию всё более сложно формулировать. Во-вторых, её ещё более сложно реализовать.

Разберёмся с этими двумя проблемами подробнее.

Увеличение сложности стратегического планирования и реализация стратегии

В 2014 году консалтинговая компания  A.T.Kearney провела масштабное исследование тенденций, сложностей и возможностей в области стратегий развития компаний. В исследовании приняло участие 2010 директоров глобальных компаний.

Основной вывод: 50% стратегий полностью или частично неудачны.

По другим данным таких неудачных стратегий намного больше. Дело в том, что в опросе участвовали руководители передовых глобальных компаний. А там ситуация гораздо лучше, чем «в среднем по больнице».

Вот другие выводы этого исследования:

1. Повышение вовлечения нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления.
2. Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии.
3. Среднее время жизни стратегии менее двух лет (и это нормально, мы научились быстро корректировать стратегии).

При этом исследователями отмечается, что:

• вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%
• вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%

Говорящие сами за себя цифры, не правда ли? Теперь оцените к какой категории относится компания, в которой вы работаете или которой вы управляете или владеете?

Операционная слепота менеджмента и проблемы реализации стратегии

Есть еще одна проблема, подмеченная упомянутым исследованием: разные уровни менеджмента по разному оценивают разработанную стратегию.

Большинство разработчиков стратегий (81%) считают разработанные ими стратегии замечательными, в то время как из тех, кому эти стратегии приходится реализовывать, так считают всего 52%.

Назовем это явление операционной слепотой топ-менеджеров (C-Suite blindness).

В данном уроке мы рассмотрели лишь часть сложнейшей, но важнейшей темы – реализация стратегии. Рассмотренные проблемы и их причины составляют лишь небольшую часть, с которыми на практике приходится сталкиваться компаниям. Например, мы практически не затронули вопросы управления изменениями слоёв организации и многие другие вопросы. С этими задачами мы разбираемся в других уроках.

https://tinyurl.com/5bazmafs

Повышение квалификации руководителей и качество управления организацией

 

Повышение квалификации руководителей – это процесс дополнительного обучения с целью повышения профессионального уровня руководящих кадров и соответствия их квалификации целям и потребностям организации через наращивание теоретических знаний, изучение новых подходов и инструментов, а также развитие способностей применять полученные знания и навыки на практике.

Повышение квалификации руководителей – важная задача в связи с тем, что последствия низкого качества управления влияют не только на состояние одной компании, но и на на все стороны жизни общества.

Когда говорят о стратегиях развития, то предполагают долгосрочные и существенные преобразования, которые необходимо осуществить за определённый период. В бизнесе на это влияют противодействие конкурентов, предпочтения потребителей и тенденции развития технологий и рынков.

Значительная часть проблематики управления бизнесом связана с конкурентоспособностью. Эти вопросы, многогранные по своей природе, касаются внешних (отрасль, экономика, технологии, инновации, рынки и потребители) и внутренних по отношению к компании факторов (качество системы управления, эффективность системы мотивации, качество процессов).

Изучить проблемы повышения конкурентоспособности можно, детально рассмотрев все аспекты развития и существования организаций. Этим и занимается специальная наука – стратегическая теория фирмы.

Конкурентоспособность, качество системы управления и повышение квалификации менеджмента

Изучение практики повышения конкурентоспособности показывает, что в большинстве организаций применяются только фрагменты полноценного стратегического управления, например, частичные внедрения систем сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на эпизодические нововведения, качество управленческого контура неудовлетворительно даже у тех компаний, которые регулярно уделяют внимание своим стратегиям.

Причины такой ситуации лежат не только в нежелании повышать квалификацию и в особенностях ведения бизнеса в конкретной культуре. Есть проблемы и в системе образования и форматах взаимодействия между процессами развития и уточнения теоретических концепций и их практическим применением.

Последствия для компаний выражаются в следующих явлениях:

• некорректность бизнес и продуктовых портфелей,
• неудовлетворительная скорость реакции на изменения внешней бизнес среды,
• неадекватность структур (организационных и функциональных) долгосрочным целям,
• отсутствие фокуса управленческих усилий на реализации стратегии,
• неработающие мотивационные механизмы и тому подобные проблемы, значительно снижающие долгосрочную конкурентоспособность компаний.

Эти проблемы особенно остро проявляются при резких изменениях условий работы, в периоды экономических кризисов.

Что такое плюрализм теории стратегического управления и как он влияет на системы управления компаний

Процесс стратегического управления и инструменты долгосрочного развития неодинаково понимаются менеджментом. Это наблюдается не только на уровне компаний (при сравнении между собой), но и внутри самих организаций и даже в пределах каждого уровня менеджмента внутри фирмы. Эти разногласия вызваны особенностями бизнеса, спецификой образования, системы повышения квалификации, конкретным опытом менеджмента. Но часть проблем непосредственно связана с самой научной теорией.

На современном этапе развития в теории стратегического управления нет единой парадигмы исследований. Существуют отдельные концепции, учитывающие различные факторы экономического успеха фирм, у которых есть последователи в бизнесе и в бизнес-школах. Учебные заведения и курсы повышения квалификации влияют на то, какие приоритеты руководители вкладывают в стратегии предприятий. При этом само преподавание стратегической теории в различных образовательных заведениях оставляет желать лучшего.

Все эти негативные предпосылки вызывают проблемы координации и делают практически невозможной интеграцию стратегических планов различных компаний вне одной корпорации. Создаётся множество уникальных систем управления различного уровня развития. Самое плохое в этом то, что они никак не связаны между собой. Это не даёт интегрировать потоки плановых данных в смежных компаниях и снижает полезность планов.

Что почитать по стратегической теории фирмы для повышения квалификации руководителя

Существует несколько исследований, посвящённых стратегической теории фирмы, которые я мог бы порекомендовать слушателям наших курсов:

• Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента.
• Валерий Катькало. Эволюция теории стратегического управления.

Ознакомление с этими научными трудами показывает, что курсы стратегического менеджмента в бизнес-школах – всего лишь краткий пересказ огромного и полезнейшего для квалификации управленцев пласта знаний, который лежит в основе стратегической теории фирмы. Например, Минцберг выделяет следующие школы, детальное изучение которых не предполагается ни одной программой обучения:

• школа планирования,
• дизайна,
• предпринимательства,
• позиционирования,
• обучения,
• внешней среды,
• власти,
• культуры,
• когнитивная школа,
• школа конфигурации.

Катькало иначе подходит к классификации. Он анализирует взаимное влияние и развитие концепций, использует эволюционный подход для измерения прогресса этой области знаний. Указанные книги помогут составить представление о причинах столь существенного плюрализма в управлении.

Как отличия школ стратегий влияют на формирование систем управления компаниями

Разные концепции используют в корне различающиеся подходы к предмету и объектам стратегической теории фирмы. Некоторые школы стратегий дают внешним факторам приоритет в достижении успеха (например, концепция рыночного позиционирования Портера).

Обратите внимание, что успешное срабатывание факторов, возносимых этой концепцией (например, выбор верной отрасли для инвестирования), в конечном счёте предопределяется осознанными и последовательными усилиями менеджмента по поиску рыночной информации, её анализу и последующему синтезу верных управленческих решений.

Таким образом успех даже по этой концепции определяется качеством процесса принятия долгосрочных решений менеджментом организации. Это нужно запомнить и учесть при формировании вашей системы управления. Именно на этом факте основаны и многие наши разработки.

Другие научные направления, например, концепция динамических способностей (у нас есть специальный онлайн-курс по этой концепции), являющаяся новейшим развитием ресурсного подхода, предполагают связь устойчивой конкурентоспособности предприятий с внутренними (присущими фирме) способностями. Они, в свою очередь, детерминируются организацией конкретного бизнеса и его управленческими рутинами, которые не могут имитироваться конкурентами. Это вторая составляющая наших разработок в области стратегического управления.

Как происходит внедрение концепций управления в практику

На пути практической реализации теоретических построений и создания единой системы стратегического управления есть ещё несколько преград. Среди них есть преграды, которые делают невозможной практическое применение любой концепции.

Такой преградой является отсутствие методологии её операционализации, т.е. внедрения в практику управления. Речь идёт о создании инструментов и технологий, которые помогают применять теорию на практике.

Например, популярность системы сбалансированных показателей частично объясняется высоким уровнем адаптации этой разработки к практике. Однако, наш опыт показывает, что фокусирование компании на такой системе часто имеет отрицательные последствия для конкурентоспособности. Данную проблему мы анализируем в других статьях.

Ниже вы видите разработанную нами схему внедрения стратегического управления. Это и есть пример подхода к операционализации и внедрению в практику теоретических знаний и концепций.

Схема внедрения системы стратегического управления

Проблемы операционализации возникают, когда лежащие в основе концепций теоретические предпосылки невозможно проверить или применить на практике, не создав специальные вспомогательные инструменты. В некоторых случаях это получается. Примерами могут служить аналитические матрицы (матрица BCG), методы анализа (SWOT-анализ), системы сбалансированных показателей (например, Balanced Scorecard) и прочее.

Концепции, которые легко поддаются внедрению и не требуют значительного повышения квалификации менеджмента, сравнительно быстро признаются рынком и используются в управленческой практике. При этом использование большинства новых инструментов всё же требует высокой подготовки руководителей организаций.

Поэтому повышение уровня квалификации руководителей сталкивается с проблемой недостаточной фундаментальной подготовки. Фундамент управленческой квалификации (способность быстро учиться) закладывается современной системой образования, которая, как мы отметили выше, имеет недостатки в части полноты и качества.

Компаниям редко удаётся исправить положение, так как требования рынков постоянно растут, а такая сложная область знаний, как стратегическое управление превращается во всё более узкоспециализированную функцию. В этом и состоит отличие передовых компаний от отстающих. Чтобы исправить эту ситуацию мы разработали специальную проектно-трансформационную программу улучшения систем управления, состав которой вы видите ниже.

Организационные аспекты качества управления организациями

Наши исследования качества управления показывают, что, несмотря на то, что многие организации проделывают значительную работу по стратегическому планированию своей деятельности, реализовать разработанные стратегические планы удается далеко не всегда. Причин тому множество и объясняются они в основном неправильной организацией процесса реализации стратегий.

Среди этих причин можно найти такие, как плохое проектное управление, неправильное распределение ответственности или отсутствие конкретных владельцев стратегических инициатив, внутренняя подковёрная борьба и многие другие. Однако самой основной является отсутствие централизованного управления процессами разработки и реализации стратегий компании.

Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Не все менеджеры понимают, что такое стратегическое управление, а управление самим процессом для них вообще terra incognita.

Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным.

И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводится внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень.

Данный процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями для операционных менеджеров, чтобы получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей.

Офис стратегического менеджмента – корпоративный центр управления и повышения квалификации руководителей

Передовые компании концентрируют управление данным процессом в специальном подразделении под названием офис стратегического менеджмента — ОСМ (OSM — Office of Strategic Management). Данное подразделение отвечает за всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией стратегии и обладает специальными компетенциями в этой области.

Подразделение укомплектовываются сотрудниками, которые обладают знаниями и опытом применения различных инструментов, и опытом организации процесса внедрения и организации стратегического управления. Базируется данное подразделение обычно в верхнем уровне управления компанией, однако, в каждом подразделении компании может находиться сотрудник, чья работа в той или иной степени связана с ОСМ.

Находится ли такой сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или же он является членом какой-либо кросс-функциональной команды по реализации конкретных стратегических инициатив, зависит от конкретной организации процесса в конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник участвовал в операционализации стратегических планов и управлении стратегией на уровне своего подразделения.

Таким образом, ОСМ является основным игроком в процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот процесс тесно связан с непосредственной работой с исполнителями на местах. Что ещё более важно, данная организационная единица может распространять свои знания и повышать квалификацию руководителей и специалистов на всех уровнях компании, т.е. быть составной частью системы корпоративного обучения.

Функции офиса стратегического менеджмента

Авторы концепции сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон определяют роль ОСМ следующим образом:

«ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за её осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра».

Т.е. они придают офису стратегического менеджмента ключевую роль в стратегическом процессе организации и определяют следующие функции этого подразделения:

• определение целевой модели и правил системы стратегического менеджмента,
• управление процессом реализации стратегии и управление стратегическими инициативами,
• непосредственная разработка стратегии,
• приведение различных частей организации в соответствие с её стратегией (роль подразделения организационного развития),
• анализ и корректировка стратегии,
• обеспечение связи с оперативным планированием и системой бюджетирования,
• соответствия стратегии и ключевых операционных процессов,
• обеспечение соответствия стратегии и действий подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ и поддержки бизнеса,
• осуществление внутренних и внешних коммуникаций по стратегии,
• обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.

Я лично считаю, что в большинстве случаев разработка стратегии не должна вестись каким-то отдельным подразделением, т.к. это искусственно создаёт барьер понимания стратегии остальными подразделениями.

Лучше, если ОСМ будет модератором процесса разработки стратегии развития и функциональных (инфраструктурных) стратегий. Ведь основные стратегические идеи должны исходить в том числе и от руководителей и сотрудников, занятых непосредственно в операционной деятельности.

Сотрудники ОСМ, помимо фасилитации процесса разработки стратегии и разработки необходимого для этого процесса инструментария, занимаются и организацией взаимодействия бизнес и функциональных подразделений. Это происходит в рамках процессов каскадирования и синхронизации стратегий.

Они также осуществляют поддержку процесса оперативного и функционального планирования в части отражения в них стратегических приоритетов организации. Данное подразделение принимает активное участие в настройке всех подразделений компании на реализацию стратегии.

Это касается не только подразделений, но и процессов и отдельных подсистем управления, таких как бюджетирование, например.

Сравнение ОСМ и проектного офиса

Распространение подразделений под названием Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем распространение ОСМ. Но и роль этого подразделения, во многих отношениях, гораздо скромнее.

Поэтому в правильной системе стратегического управления компанией проектный офис должен быть структурным подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и программами, и всеми связанными с этой деятельностью возможностями оптимизации, является составной частью управления стратегией.

Цель проектного офиса должна быть целиком и полностью подчинена целям управления стратегией. Наличие в организации более или менее крупного проекта, не связанного с реализацией стратегических целей, это нонсенс. Во всех остальных нормальных случаях ОСМ является постановщиком целей и контролером для проектного офиса.

Если проектный офис уже существует в компании, то интегрировать его в систему стратегического управления будет довольно просто. А если такого подразделения не существует, то такие компетенции обязательно должны быть созданы в организации.

Существует у ОСМ и другие важные функции связанные с реализацией проектов. Например, вопрос приоритезации стратегических инициатив и сбалансированного распределения ресурсов под все стратегические инициативы организации.

Это очень важная функция и она является связующим звеном между формулированием стратегии и её непосредственной реализацией. Именно с помощью данного процесса принимаются решения по выбору конкретных программ и проектов для реализации, а также решения по обеспечению этих программ ресурсами.

Условия для создания офиса стратегического менеджмента

В любом случае, такой продвинутый подход к управлению процессом разработки и реализации стратегий встречается крайне редко. В большинстве компаний существует дефицит компетенций и неудовлетворительная организация управления развитием.

Эти недостатки приводят к тому, что на уровне практического применения инструментов и технологий стратегического управления возникают проблемы. А при отсутствии организационной инфраструктуры невозможно внедрять и применять какие-либо управленческие инновации. Что снижает потенциал развития любой организации.

Системообразующий для компании процесс стратегического управления не должен оставаться без внимания при управлении предприятиями. Стратегическое управление было и остаётся единственным стержнем и рычагом влияния на долгосрочную конкурентоспособность любой компании.

Как только организация осознает, что:

• ей необходим процесс стратегического управления,
• который должен быть регулярным,
• этот процесс является базой для поддержания и улучшения её долгосрочной конкурентоспособности,

то возникает потребность в таком подразделении. Состав, распределение и численность такого подразделения зависит от конкретного распределения стратегических функций в организации.

Начало развития данного подразделения в организации может начинаться с назначения сотрудника, ответственного за управление стратегией. Не надо путать этого сотрудника с вице-президентом по стратегии, функции этих людей несколько отличаются, т.к. ОСМ является должен являться не единоличным разработчиком стратегии, а фасилитатором процесса её создания и координатором процесса её реализации.

Если вы хотите подробнее узнать о том, как лучше организовать ОСМ, то вы можете обратиться к нам за разъяснениями или узнать эту информацию в рамках нашего онлайн-курса по внедрению системы стратегического управления.

Как упростить внедрение управленческих инноваций и повысить квалификацию руководителей

Управление стратегией является весьма эффективным управленческим процессом для поддержания и улучшения долгосрочной конкурентоспособности компании, который помогает реализации стратегии развития. Однако важной частью этого процесса является и формулирование качественных, а именно полноценных и продуманных стратегий, учитывающих, насколько это возможно, все необходимые и важные для стратегии данные и использующие для этого все необходимые инструменты.

Централизация этих функций в компании является важным и необходимым шагом в улучшении процесса стратегического управления, но далеко не единственным. Если вы хотите сформировать полное видение необходимых для этого преобразований, то вы можете обратиться за разъяснениями к нам или пройти наш онлайн-курс по внедрению системы стратегического управления.

Поставив перед собой задачу упростить внедрение организациями новых методов управления, мы усиливаем взаимосвязь между разнообразными теоретическими разработками и практикой их внедрения в деятельность предприятий.

В своей работе мы учитываем барьеры (недостаток образования, опыта и квалификации, отсутствие методической литературы) и разрабатываем удобные для восприятия методы дистанционного обучения и легко внедряемые методики управления.

Если в вашей компании нет системной работы по разработке и внедрению новых подходов к управлению или данная работа недостаточно активна, то этом может значительно ослабить ваши перспективы в условиях динамичных рынков. Для того, чтобы оставаться на конкурентоспособном уровне, компании должны постоянно совершенствоваться и применять инновации во всех сферах своей деятельности.

Логично начинать данную работу с анализа существующей системы управления (аудит системы управления) и разработки стратегии её совершенствования (стратегии организационного развития).

Внедряйте управленческие инновации с нами!

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности

https://tinyurl.com/y5hd7yjn

Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности

 Напомним определение: стратегия развития предприятия – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния предприятия и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития предприятия состоит из нескольких важнейших компонентов и является информационным отражением существующей на предприятии системы стратегического управления, а также её достоинств и недостатков.

В связи с тем, что любое предприятие является сложной социально-экономической системой, стратегия развития предприятия должна включать в себя множество взаимосвязанных, синхронизированных и сбалансированных по времени и ресурсам задач.

Компоненты стратегии развития предприятия выходят далеко за рамки документа или информационного массива с плановой стратегической информацией. Поэтому в сегодняшнем уроке мы попробуем выйти за рамки стратегического плана и посмотреть на то, что обеспечивает эффективное создание и надёжную реализацию стратегии развития.

Что должна включать стратегия развития предприятия и почему

К сожалению, большинство предприятий воспринимают стратегию только в контексте описания внешних стратегических целей и сопутствующего их достижению рыночного поведения. Так происходит, когда содержание стратегии развития предприятия фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход на новые рынки сбыта. Как правило, это даже не смежные рынки с новыми продуктами, а просто выход в новые регионы с существующим продуктом или услугой.

Иными словами, большинство предприятий в своих стратегических амбициях не идут дальше масштабирования существующей бизнес-модели на новый регион, не затрудняясь даже расширением товарной линейки.

Такой подход обычно не требует глубокой адаптации системы управления и всех структур предприятия, а ограничивается обычным наращиванием штата, созданием новых филиалов или партнёрств. Однако именно такое упрощенное понимание стратегического развития и роста предприятия и таит в себе множество рисков. Ставка на бесконечное расширение сыграла злую шутку со множеством предприятий. Обычно такая стратегия заканчивается крахом при первом же экономическом кризисе.

Если же речь идет о масштабных изменениях, например, модификации бизнес-модели или переформатировании других фундаментальных основ существования предприятия, то стратегия развития должна учитывать гораздо большее количество факторов. Необходимо учитывать изменения рынков, продуктовых предпочтений клиентов, технологические и экономические циклы и многое другое.

При таком подходе стратегический план не может быть разработан вне рамок многоэтапного и итеративного процесса, учитывающего несколько важнейших составляющих. Только такая организация этой важной работы может стать источником по-настоящему полноценной стратегии.

Содержательная сторона стратегии развития предприятия решается применением специальных методов разработки и организации работы команды, которые включены в методологию Strategium Space. Однако, эффективность реализации стратегии имеет и другие, менее очевидные стороны, которые мы также рассмотрим ниже.

Несмотря на свою простоту, представленные ниже компоненты стратегического процесса и самой стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности достижения стратегических целей.

Компонент №1. Методология разработки стратегии развития предприятия

На диаграмме ниже представлены минимально необходимые этапы разработки стратегии развития, грамотное выполнение которых обеспечивает создание качественного стратегического плана предприятия, учитывающего минимально необходимое число факторов успеха.
https://www.high-endrolex.com/26

Если делать эту работу формально, то и стратегия вряд ли будет хорошо продуманным и обоснованным документом. Поэтому важны не только соответствие отдельных этапов этого процесса методологии, но и правильная организация и фокусирование интеллектуальных усилий команды.

Некоторые комментарии к этому подходу вы можете увидеть в видео фрагменте урока одного из наших практикумов.

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях. Чтобы такая поддержка стала реальностью, коллектив должен чётко понимать и осознавать новую стратегию.  Поддержка не может возникнуть без понимания, а понимание не может возникнуть без понятной информации и формулировок, не пропускающих важные логические связи. Это действительно один из важнейших компонентов грамотного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и даже целые бизнес экосистемы.

Несмотря на то, что управляются все они по одним законам, специфика каждого предприятия требует, чтобы методы стратегического планирования применялись индивидуально с учётом их специфики и рыночной позиции. Именно поэтому стратегии развития предприятий значительно отличаются даже при применении одинаковых методов стратегического анализа и планирования.

Компонент №2. План создания стратегии развития предприятия

Как мы уже поняли, разработка грамотной стратегии организации является довольно сложным процессом, вовлекающим в себя довольно большой круг сотрудников и даже людей за пределами предприятия. Поэтому не спешите разрабатывать стратегию развития предприятия без предварительной подготовки: она может получиться бесполезной или уже устаревшей на момент создания.

Подготовка обязательно должна включать в себя изучение методов разработки стратегии. Повторю принципиальную схему одного из таких методов ниже.

Однако, помимо изучения метода перед стартом проекта необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы команды разработки?
• Какие конкретно методы стратегического анализа и планирования следует применить и почему?
• Что нужно проанализировать во внешней и внутренней среде предприятия?
• Какие форматы стратегического плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегия развития предприятия?
• Насколько подробно описывать разделы стратегии?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегии предприятия?

Обычно менеджмент делает подобную организаторскую работу раз в несколько лет, когда ставится задача разработки стратегии. Толку от этого немного, т.к. полученные коллективом навыки планирования разработки стратегии не смогут превратиться в процессный каркас важнейшей функции управления и никогда не станут «операционкой».

Между тем, такая подготовка должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в квартал или полгода, что и происходит в развитых системах стратегического управления. Для закрепления этой работы в процессах предприятия его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Стратегия развития должна стать не проектной «кампанейщиной», а неотъемлемой частью предприятия.  Иначе ему никогда не стать по-настоящему стратегически сфокусированным.

Стратегическая сфокусированность достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией

«Планирование разработки стратегии развития» – не просто рекомендация, а первый компонент, который помогает достичь результата и разработать качественный план. Это важный шаг к достижению целей.

При дефиците компетенций стратегического управления разработка стратегии предприятия легко может превратиться в авантюру. Чтобы избежать этого, нужно подготовиться и освоить проверенные методы стратегического планирования.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

В процессе каскадирования стратегии развития предприятия создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность предприятия. В ходе каскадирования могут создаваться, например, функциональные стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке, а также другие поддерживающие стратегии.

Это могут быть стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии. Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Компонент №5. Синхронизация смежных стратегий внутри предприятия

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс имеет несколько отличную от каскадирования природу и касается стратегических планов формально не зависимых друг от друга подразделений.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой. Любые параметры, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития предприятия, должны быть синхронизированы.

Примерный состав и схематическое изображение взаимосвязей корпоративной и функциональных стратегий компании

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Подробная методология синхронизации стратегий подразделений есть в упомянутом выше практикуме.

Компонент №6. Стратегия развития предприятия и её ресурсное обеспечение

Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.

Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.

Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем периодически наблюдать в различных отраслях.

Можно сделать вывод, что полное финансирование не гарантирует результата, соответствующего ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это, например, затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии независимо от объема выделяемых средств. А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим необходимо расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия – всего лишь благие пожелания.

Полноценная стратегия не может быть разработана и реализована без двусторонних коммуникаций или стратегического диалога между разными уровнями управления предприятием. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления предприятия.

Компонент №7. Двусторонние стратегические коммуникации в рамках предприятия

Если вы прошли тест системы управления в предыдущих уроках, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно. Ниже вы видите фрагмент результатов одного из таких аудитов.

Стратегический диалог косвенно свидетельствует о наличии или отсутствии обратной связи. В процессе реализации стратегии такая связь имеет огромное значение. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
   В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
   Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
   В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
   Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
   Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
   Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Каждый из этих типов обратной связи должен не просто присутствовать в процессах управления предприятием. Они должны стать одним из главных инструментов информации о развитии предприятия и поддержания его долгосрочной конкурентоспособности.

Компонент № 8. Корпоративная культура и стратегия развития предприятия

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям, которое мы затрагивали в предыдущих уроках, оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации даже самых лучших стратегических планов.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Такое фокусирование позволяет предприятию быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Компонент №9. Стратегия развития предприятия как инструмент адаптации и поддержания конкурентоспособности

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.

При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности предприятий. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/4aa6uaum