Проблемы развития организации: 5 практических аспектов

 

Проблемы развития организации в большинстве случаев связаны с тем, что система управления компании и её составные части не способны поддерживать динамичное развитие в турбулентной рыночной среде.

Проблемы развития не дают организации расти, потому что большинство компаний подходят к этому вопросу бессистемно и не связывают рост с внутренними источниками. Они делают ставку на появление новых возможностей со стороны рынка и поэтому не занимаются своей системой управления и стратегическим развитием.

Компании обосновывают это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития.

На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких меньшинство, но не только потому, что все не могут быть лидерами.

Сегодня мы рассмотрим, почему это происходит, и как можно исправить недостатки стратегического управления.

Проблемы развития организации проистекают из практики управления

Часто бывает, что организация стратегического управления сводится приблизительно к следующему:

• проводится стратегическая сессия,
• участники обсуждают гипотезы путей развития компании,
• с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное,
• формулируются задачи, определяются ответственные,
• даётся задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.

Но потом все возвращается «на круги своя». Сотрудники погружаются в текущие задачи, ведь за время подготовки и проведения стратегической сессии их накопилось более, чем достаточно.

О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая иногда даже заканчивается успехом. Но в большинстве результаты являются ничем иным, как объяснением «объективных» причин того, почему задача не была выполнена. Иногда искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально.

Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений. Такой результат есть не что иное, как очередной провал в реализации стратегических планов.

Почему так происходит?

Потому что стратегия не была правильным образом сформулирована и детализирована, а цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Это пример разрыва между стратегическими целями организации и тем, чем реально занимаются её сотрудники.

Такое явление называется отсутствием операционализации стратегии и проявляется в дезинтеграции стратегического и операционного контуров управления.

Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий и какие части долгосрочного плана являются ключевыми. А также почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», на самом деле является признаком, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.

Может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.

Роль стратегии развития в проблемах роста организации

Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений, что даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.

Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества управления, характерным для многих рынков, а то и целых стран, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативой научным подходам к управлению.

Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями. Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации. Такое, чтобы на основании этого определения можно было бы понять требования к содержанию стратегии и к процессу её реализации.

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании. Определение включает в себя требования к таким составным частям процесса управления, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации.

Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные и реализуемые стратегии развития.

Отражение проблем развития организации в свойствах стратегии

Стратегия развития – это весьма системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть. Под динамической частью следует понимать совокупность возможных траекторий трансформации объектов в их желаемое или целевое состояние.

Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии.

Динамическая природа стратегии развития

Одним из важнейших свойств, которые нам нужно изучить в первую очередь, является динамическая природа стратегий. Это свойство требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив.

Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии.

Внутренняя логическая взаимосвязь элементов стратегии развития

Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, но и, возможно, станет причиной её бесполезности. Проблема в том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях среды или компании не сможет поддерживаться не только логическая целостность стратегии, но и необходимая динамика её изменения (корректировки и адаптации к изменениям условий).

Компании часто попадают в такую ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты. Такие стратегии быстро устаревают, а компания не может из скорректировать, т.к. разработку они делегировали консультантам.

Синергия элементов стратегии развития

Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия. Это свойство означает, что качество совокупности элементов превосходит сумму качеств элементов системы.

Такая особенность возникает в том случае, если совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии логически взаимосвязана и включает статические и динамические аспекты, связанные с объектом управления. В таком случае может возникнуть ранее недоступные возможности для развития организации.

Точнее будет сказать, что эти возможности не возникают, а существуют независимо от нашего восприятия. Но при усложнении наших планов возникает большие возможностей для распознавания и понимания этих возможностей. Многие из них и есть пути решения проблем развития организации.

Такой когнитивно-синергетический эффект маловероятен при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.

Можно ли решить проблемы развития организации без стратегии

С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но на самом деле подход к развитию без стратегии – обычная эволюция, характерная для живого мира.

Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, когда выживают только те, кто случайно оказался приспособленным или успел приспособиться к новым условиям. Успешное приспособление может происходить в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых генетических мутаций, оказавшихся полезными в новых условиях.

Вопрос наличия способностей к прогнозированию, саморефлексии и плановой адаптации к изменениям в данном случае даже не стоит. Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это один из видов стратегии развития. Утверждают, что на самом деле отсутствие стратегии есть такая оппортунистическая стратегия.

Если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой разумной и неразумной живой или социальной системы. Понятно, что рефлексия достаточно далека от сложной и мультидисциплинарной области знаний, называемой стратегическим управлением.

Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение. В сочетании с гибкостью и реактивностью оно формирует главное преимущество разумной жизни перед неразумной.

Если и возможно быть одновременно гибким, реактивным и слепым, то случайно.

Организации без стратегии близоруки: не видят стратегических альтернатив и целиком и полностью находятся в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы. Эволюция не оставляет им никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.

Однако, существуют исследования, доказывающие, что любой правильно настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию».

Вывод: лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.

Составные части качественной стратегии развития

Невозможно рассматривать стратегию без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.

Поэтому любая часть стратегического анализа, целеполагания и выработки путей достижения целей должна учитывать самый значительный аспект – последующую реализацию целей и стратегических проектов.

Назначение и состав отдельных этапов разработки качественной стратегии развития изучаются в проектно-образовательной программе, в рамках которой слушатели пошагово создают качественную стратегию развития, пользуясь необходимыми методиками и шаблонами.

Какую бы хорошую стратегию не разработала ваша команда, она требует реализации. В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента. Именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы. Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.

На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений.

Допустим мы создали хорошую стратегию, но качество проектного управления компании низкое. Если не предусмотреть улучшение этой подсистемы управления, то наша стратегия недостаточна хороша и её реализация может закончиться провалом.

Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. В динамической среде такой подход неэффективен.

Мы должны представлять процесс изменений как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Такая целостная система не существует изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. Элементы такой целостной системы нужны не только государствам и организациям, но и людям, если они хотят иметь отличительные признаки разумных существ. Эта тема разбирается в нашей программе по разработке личной стратегии.

Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии

Во многих компаниях ответственность за процессы стратегического управления настолько размыта, что практически любой амбициозный сотрудник с системным и стратегическим мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением. Для этого не хватает только стратегического видения.

Но важно понимать, что стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии является наилучшим способом получить стратегическое видение.

Обычно разработкой стратегии занимаются собственники или топ-менеджмент компании. Это хорошо и правильно, но кто сказал, что такая работа запрещена остальным сотрудникам? Вы можете самостоятельно разработать стратегию и получить обоснованное видение путей развития компании.

Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою организации, это вполне перспективная идея.

Данный процесс может заинтересовать ваших коллег, что может стать основой совместной работы и формирования сильной команды. Поэтому рекомендую обратить внимание на нашу программу по разработке стратегии, состав которой вы видели чуть выше.

Каскадирование как способ решения проблем развития организации

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, это не означает, что они эффективно используются. Если определены такие важные атрибуты стратегии, как видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, то отсутствие трансляции этих целей вниз по организационной структуре в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.

Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.

И каждая сторона в таких случаях по-своему права.

Почему это происходит?

Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Большинству компаний не удаётся самостоятельно настроить такой процесс, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.

Это комплексный процесс должен затрагивать не только совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования, включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации. Данная работа должна в обязательном порядке включать:

• адаптацию операционных планов к стратегии развития,
• интеграцию в операционные планы элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.

Практические аспекты решения проблемы развития организации

Новая система управления не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля реализации этой части плана. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии, целей, а также методов их достижения.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления от участников команды. Но цели ясны:

• на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия,
• на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.

Каким путём это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе стратегический и операционный уровни управления.

Что это означает?

Перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.

Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.

1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов

При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.

Также могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?

Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?

Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.

2. Баланс между стратегическим и операционным планированием

При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.

Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.

3. Комплексность планирования как способ решения проблемы развития организации

Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.

План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.

В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.

4. Внутриорганизационные коммуникации

Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.

Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.

5. Вертикальный обмен информацией и проблемы развития организации

Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.

Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.

В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.

Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.

Заключение или переход к успешному решению проблемы развития организации

Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если стратегия разбивается о корпоративную культуру, то это признак того, что она некачественная и не релевантна данной компании.

Данная проблематика подробно представлена в онлайн-курсе по внедрению системы стратегического управления.

Там мы рассматриваем передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое.

Организационный слой является самым простым для корректировки и адаптации к новой стратегии, но реализация стратегии зависит от него в наименьшей степени.

Наш подход подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

В подходе есть и другие продвинутые особенности, например, мы используем расширенную модель ресурсов (средний ряд в фрагменте классификации стратегических методов в виде периодической системы стратегических элементов).

Расширенные ресурсы включают не только материальные, но и нематериальные, в частности, интеллектуальные ресурсы. Такой подход к планированию компенсирует большое число проблем развития организации.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. Финансовые ресурсы на современном уровне развития финансовых услуг не являются критическими. Важнее ресурсы, непосредственно реализующие заложенные в стратегию идеи: люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Организации должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.

Литература по стратегии развития

Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:

1. Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
2. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
3. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
4. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
5. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
6. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice

©Дмитрий Рыцев

https://strategium.space/

Четыре правила менеджмента

 В конце нулевых Л., ученик и оппонент Владимира Тарасова, создавший собственный форк его школы (намного более элитарный, закрытый и пафосный) приехал в Москву из Питера на один день, чтобы прочитать лекцию. Одну. Двухчасовую.

Входной билет стоил на наши деньги 4 тысячи долларов; я такие выложить в тот момент мог, но не пошел бы на этот шабаш и даром. Даже если бы мне хорошо заплатили. Однако, отец моей тогдашней... ну, пусть будет возлюбленной -- человек властный, вязкий и занудный, раздобыл где-то приглашения и настоял на том, чтобы я посетил данное мероприятие.

Это, пожалуй, был единственный раз, когда мой несостоявшийся тесть оказался прав, продавливая свое решение; я ему искренне благодарен за настойчивость. Хотя эта благодарность появилась у меня не сразу и с лихвой перекрывается совсем иными впечатлениями от других его поступков. Но не о том речь.

Так вот, Л. утверждал, что подавляющее большинство управленческих проблем созданы искусственно и есть результат или непроходимого невежества и глупости, или злого умысла акторов. При этом он не отрицал и наличия естественных, закономерных и даже неизбежных проблем, о которых заявлял следующее:

I) Они возникают в результате негативной синергии взаимодействия отдельных элементов системы.

II) Они могут быть разрешены путем материализации этой синергии и ее выкупа.

Последний тезис, если я правильно понял, являлся в его школе центральным. Он считал, что люди в принципе плохо приспособлены к операциям с нематериальными сущностями и что уверенно решить проблему, возникшую на нематериальном плане, возможно лишь после ее материализации. Из каковой аксиомы с помощью неких довольно запутанных рассуждений (каковые я не запомнил), выводил следующие четыре главных правила менеджмента:

1) Следует ясно различать структуру, организацию управления -- и управление как таковое. Чем лучше они разведены, тем, при прочих равных условиях, менеджмент эффективней. Никакое управленческое решение не должно затрагивать одновременно и структуру управления, и быть актом управления как таковым. Это всегда должны быть различные решения, максимально разделенные между собой. И все акты управления, конечно, должны лежать строго в рамках структуры управления, никак иначе.

2) Структура управления гораздо лучше поддается материализации, чем управление как таковое. Поэтому альфой и омегой практического менеджмента явлется выстраивание структуры управления, максимально приближенной к идеалу. То есть, к такой ее организации, которая вообще не требует принятия текущих управленческих решений -- в ней все происходит само собой и при этом ровно так, как и нужно.

3) Интересы любого элемента системы должны как минимум не противоречить интересам других ее элементов и (главное) системы в целом. Негативная синергия подобных противоречий -- главная управленческая проблема, не сводимая к невежеству и нечестности участвующих в управлении человеков. Ее необходимо победить в первую очередь хотя бы уже затем, чтобы стали ясно видны искусственные проблемы, как раз и связанные с невежеством или злым умыслом (с ними справиться уже гораздо легче, хотя бы просто заменив сотрудников).

4) Управление всегда стоит денег и лучше платить их сознательно в инициативном порядке, ясно понимая суммы и цель расходов, чем попадать на большие траты неожиданно или постоянно. Так, негативная синергия может быть материализована и выкуплена несколькими способами; вообще, по словам Л., материализации и выкупу поддаются очень многие естественные проблемы (не только менеджмента) -- да и искусственно созданные тоже. Однако последние разумней и дешевле не материализовывать и выкупать, а решать более привычными способами.

Л. приводил много интересных и неожиданных примеров. Так, с его точки зрения любой начальник, руководитель, вождь и т.д. -- это как раз и есть грубо и примитивно материализованная негативная синергия взаимодействия подчиненных, выкупленная оплатой работы такого начальника. Без него подчиненные не решали бы задачи согласованно, а, даже при должной совпадающей мотивации, просто мешали бы друг другу, действуя вразнобой. Однако, материализовать и выкупить таким же образом, скажем, негативную синергию взаимодействия отделов удается гораздо хуже: начальник над начальниками уже совсем не так эффективен. Отсюда знаменитое "вассал моего вассала не мой вассал" и прочие попытки фрактализации. Тем не менее, осмысленно определяя, материализуя и выкупая негативную синергию, можно добиться поразительных результатов.

Например, классическое противоречие между интересами производственников и продажников может быть решено материализацей в виде отдела-спекулянта, который покупает продукцию у производства и продает ее продажникам. Продажники и производственники не имеют права его обойти: первые могут продать только ему, вторые могут купить только у него. А вот он волен покупать у кого угодно и продавать тоже кому угодно. Собственно, такой спекулянт и делает прибыль фирме, производство же и продажи работают только на себя, в ноль (в первом приближении; на самом деле все несколько сложнее, но не принципиально). Однако работа спекулянта тоже чего-то стоит, даже если это всего один человек, ему нужно платить за изящное "гнобление" других подразделений и внешних контрагентов -- и платить хорошо. Эта оплата и представляет собой выкуп негативной синергии взаимодействия отделов.

Внутренний спекулянт просто материализует противоречия и позволяет их выкупить. Он не торгует тем, что поставляют производственники, он именно что покупает это. Платит им именно за это, они живут на эти деньги. А продажникам поставляет по цене с маржой. Они добавляют наценку от себя и живут на эти деньги.

Совсем загнобить производственников он не может, они ему просто не продадут дешевле, чем чтобы им хватило для всего, нет смысла. Но прижать и заставить вертеться в состоянии. То же самое и с продажниками. Если производство и продажи таки не справятся -- то лишь потому, что он найдет производственников и продажников лучше. Но тогда вообще весь бизнес придется переделывать, значит, он изначально не так выстраивался.

Или отчеты. Кто-то не любит их писать -- а у кого-то, наоборот, это единственный и главный скилл, за счет которого он и держится на своем месте. Но ведь отчет -- это взаимодействие со своей негативной синергией, которую тоже можно выкупить: посадить на формирование отчетов отдельного человека, задачей которого будет писать всякую фигню и подсовывать на подпись тем, кто отчитывается. Они, естественно, будут возражать и вносить правки, отвечая на уточняющие вопросы... но это сильно не то же самое, что писать отчет самому. И отчеты при этом получаются совсем другими. Ну и т.д., и т.п.

Не так, чтобы я со всем этим полностью согласен и оным просветлен -- но, тем не менее, моя личная практика подвердила многое из заявленного Л., иногда в совсем не располагающих к тому ситуациях.

P.S. Есть конкретный пример из жизни. Китай покупает нефть в РФ со скидкой в 30-40 процентов. А все из-за конфликта РФ и Запада за сферы влияния, которые отдел готовой продукции (Запад) и отдел сырья (РФ) видят по разному. Из-за конфликта цена на нефть скаканула до 120 , но наличие "спекулянта " Китая позволило опустить ее до 80 для Запада. Парадокс . На самом деле - нет, противоречие разрешилось - РФ продает нефть (в случае полного эмбарго не могла бы - профит), Запад получает довоенные цены на энергоносители. Дело в том, что Китай уменьшил закупки нероссийской нефти, что обрушило цену . Китай за разруливание ситуации - имеет 30 процентную скидку.
Спекулянт вроде бы лишний , но нет. Здесь имеет место равновесие .
В социологической теории рационального выбора отдельно подчёркивается, что устойчивое состояние общества (социальное равновесие) может отличаться от оптимального (социальный оптимум). Такие неоптимальные, но устойчивые состояния и называют в социологии равновесием Нэша.
Да здесь ни один из игроков не может изменить стратегию, если два других ее не меняют. Запад мог бы покпать со скидкой, но тогда Китай должен поменять стратегию. РФ могла бы продавать без скидки, но на это Запад не пойдет, а Китаю нахрен надо отказываться от скидки.
Да если все три отдела - части одной фирмы, то прибыль Китая не является его собственностью, и будет распределена через снижение цен на китайские товары среди торговых партнеров Китая, то есть по сути между Китаем и Западом, покупки РФ китайских товаров ничтожны.

Но тут еще интереснее. Есть противоречие и между Китаем и Западом, производство перенесено в Китай и Запад становится уязвим в торговой войне. Решение уже есть - часть производства переносится в Индию и Вьетнам, появляется поставщик вроде РФ, но уже не сырья , а низкотехнологичной продукции, высокотехнологичную и ВПК Запад выводит из Китая на свою территорию. Высокотехнологичную Китай оставляет для себя свою, что делает его равным Западу. Тем самым наличие Индии позволяет сбросить цену на китайские товары в случае попытки торговой войны. Так наличие РФ с ее бросовой нефтью не дает раскачать рынок сырья.
Мы имеем биполярный мир - Запад и Китай и его отражение в виде РФ ( сырьевой) и Индии с Индонезией (низкотехнологичный) , которые эксплуатируются совместно.

https://cutt.ly/47nXHYw

Что может пойти не так — пойдет не так: 7 странных закономерностей, которые ломают вашу продуктивность

 

Почему у вас нет шансов закончить работу в срок: проверено редакцией Laba.

читаете, что чем лучше вы работаете, тем меньше времени тратите на работу? Еще в 1865 году английский экономист Уильям Стэнли Джевонс доказал, что это не так, изобретя «парадокс Джевонса». Суть в том, что, повысив эффективность какого-то ресурса, вы лишь увеличите его использование.

Так, например, случилось с пассажирскими авиаперелетами. С 1960 по 2016 год самолеты стали экономнее расходовать топливо — за счет этого стоимость билетов снизилась на 60%. Но стали ли новые самолеты меньше загрязнять окружающую среду? Нет, потому что падение цены на билеты привело к 50-кратному росту количества авиаперевозок. 

«Парадокс Джевонса» применим не только на производстве или в авиаотрасли. Члены американской Академии менеджмента, основываясь на идее ученого, пришли к выводу, что логика любой продуктивности работает так же. И что эффективные процессы часто приводят к неэффективным результатам.

Как работают странные закономерности и можно ли с их помощью организовать рабочий хаос — разбираемся.

#1. Закон Паркинсона: «Работа бесконечна»

Изучив изнутри британскую бюрократию, историк Сирил Норткот Паркинсон пришел к выводу, что «работа заполняет все отведенное на нее время». 

Будь то час, день, неделя или месяц, работа находит способ увеличить срок, который вы на нее отводите. Закон опирается на человеческую склонность к прокрастинации. Если на задачу, выполнение которой реально занимает неделю, отвести месяц — вряд ли вы закончите ее за 7 дней, а не растянете на 30.

В своей статье в The Economist в 1955 году Паркинсон привел пример старушки, которая потратила целый день, отправляя открытку своей племяннице, — просто потому, что эта задача не была ограничена сроками. 

Паркинсон писал: «Час будет потрачен на поиск открытки, еще один — на охоту за очками, полчаса — на поиск адреса, еще полтора — на принятие решения о том, брать ли зонтик, чтобы перейти дорогу к почтовому ящику на следующей улице». Женщине потребовался целый день, чтобы выполнить простое действие, с которым занятой человек справился бы за пару минут.

В 2007 году IТ-компания 37signals (теперь Basecamp) решила провести эксперимент: на одно лето ввести 4-дневную рабочую неделю. С тех пор они каждый год прибегают к этой практике. 

Соучредитель компании Джейсон Фрид отмечает, что увеличение количества свободного времени сделало его команду более продуктивной. Он объясняет это так: с традиционной 5-дневной рабочей неделей сотрудник тратит несколько часов в день на кофе-брейки, беседы с коллегами и скроллинг соцсетей. Но когда время ограниченно — команда учится выжимать из него максимум, не отвлекаясь на личные дела.

Кстати, у этого закона есть неожиданное следствие: сколько бы вы ни зарабатывали, ваши расходы будут расти вместе с доходом.

#2. Закон Хофштадтера: «Задача всегда займет больше времени, чем вы планировали»

*При написании этой статьи наш автор Таня планировала закончить текст намного раньше, даже заложив время с запасом. Но закон Хофштадтера все равно оказался сильнее. 

Не только Паркинсон отмечал, что люди склонны занижать количество времени, необходимое для сложной работы, — и срывать сроки. Ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер в своей книге «Гёдель, Эшер, Бах: эта бесконечная гирлянда» в 1979 году вывел эту закономерность, описывая проблему «ожидания/реальности» в оценке дедлайнов для сложных задач. Кстати, за свою работу Хофштадтер получил Пулитцеровскую премию. 

«Задача всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера».

Хофштадтер привел в пример предсказание из 1960-х о том, что через 10 лет компьютеры начнут побеждать шахматных гроссмейстеров. Это произошло четко в соответствии с законом Хофштадтера — через 30 лет, в 1996 году, когда Deep Blue от IBM победил Гарри Каспарова.

Даже очень организованные люди становятся жертвами закона Хофштадтера. Например, в апреле 2011 Илон Маск совершил испытательный запуск SpaceX Falcon Heavy и запланировал полноценный через 2 года, в 2013. В итоге на реализацию потребовалось 5 лет. На пресс-конференции 2017 года Маск сказал: «Создать Falcon Heavy было намного сложнее, чем мы думали».

#3. Принцип Питера: «Менеджеры всегда поднимаются до уровня своей некомпетентности»

Согласно наблюдениям канадского социолога Лоуренса Питера, люди продвигаются в карьере на основе того, как они справляются со своей текущей работой, а не того, насколько хорошо смогут выполнять новую. Таким образом, человек прекращает продвигаться в карьере в тот момент, когда перестает делать свою текущую работу на отлично, — то есть в точке своей некомпетентности. 

В 2018 году экономисты Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу, чтобы проверить принцип Питера, проанализировали эффективность продвижения продавцов на более чем 200 предприятиях в США. За это время 1531 сотрудник был повышен до руководителя. 

Ученые пришли к выводу, что компании действительно часто продвигают членов команды на высокие позиции на основе их работы на предыдущей должности, а не управленческого потенциала. Выходит, что сейлзы с хорошими результатами имеют больше шансов получить повышение. Плохая новость в том, что с такой же высокой вероятностью они будут плохими менеджерами и даже принесут убытки бизнесу.

#4. Закон Брандолини: «Опровергнуть ложь — сложнее, чем ее создать»

Закон назвали в честь итальянского разработчика ПО Альберто Брандолини, который предложил его в своем твите в январе 2013 года:

«Для опровержения ерунды нужно больше энергии/ресурсов, чем ушло на ее создание»

Вдохновившись дебатами между экс-премьер-министром Италии Сильвио Берлускони и журналистом Марко Травальо, Брандолини пришел к интересному выводу. Чтобы сморозить глупость, человеку не нужно много времени. А вот если вы хотите доказать, что оппонент сказал чушь или соврал, придется потратить немало ресурсов на поиск доказательств. 

Если во время дебатов ваш оппонент использует прием Gish Gallop (заваливает вас огромным количеством абсурдных фактов и отвлекающей ерунды) — не стоит опровергать каждый тезис. Эффективнее будет определить ключевые моменты и приводить по ним контраргументы.

Забавный факт: когда iSchool при Вашингтонском университете запустила курс по Calling Bullshit, который помогает работать с дезинформацией и пропагандой, —  все места первого потока были забронированы через одну минуту после открытия регистрации.

#5. Закон Мерфи:  «Все, что может пойти не так, — пойдет не так»

По данным The State of Project Management от Wellingtone, 71% компаний не могут реализовать свои проекты вовремя, 57% не способны сделать это в рамках бюджета, а 60% не получают от них полной выгоды. Так происходит и по причине плохого управления, и из-за невезения, вызванного законом Мерфи.

Автор этого закона — Эдвард Мерфи, инженер Военно-воздушных сил США, который в 1949 году испытывал механизм замедления военных бортов при посадке. Во время проверки Мерфи обнаружил, что все 16 датчиков замедления установлены неправильно. При том, что у них было всего два варианта установки — то есть случился самый маловероятный сценарий. 

Такая ошибка могла привести к серьезным травмам членов экипажа и уничтожению самолета. Но команда всегда держала в голове мысль: все, что может пойти не так, — пойдет не так. Это позволяло подготовиться к негативному исходу и избежать серьезных жертв.

Чаще всего в качестве примера действия закона Мерфи приводят эксперимент с бутербродом, который всегда падает маслом вниз. Или ситуацию, когда дождь пойдет ровно тогда, когда вы помоете машину или забудете зонт дома.

#6.  Закон Каннингема: «Говорить что-то заведомо неправильное — отличный способ быстро получить верный ответ»

Закон Каннингема гласит, что лучший способ получить правильный ответ в интернете — это не задать свой вопрос, а написать ошибочное утверждение. И тогда кто-нибудь непременно прибежит к вам в комментарии, чтобы опровергнуть ваши слова.

Всегда существует армия пользователей, которые радостно исправляют любую найденную ошибку. Так, обычный американец Стивен Прюит суммарно внес более 3 млн правок в Википедию. Еще один «отличный» пример — пользователь Twitter, который решил объяснить олимпийской чемпионке Аннемик ван Влейтен, слетевшей с трека во время гонки, как нужно правильно ездить на велосипеде. 

#7. Закон Годвина: «Любой спор заканчивается Гитлером»

Закон Годвина гласит: чем дольше продолжается дискуссия в интернете, тем выше вероятность того, что один из оппонентов будет сравнивать другого с Гитлером или нацистами. Зачастую это признак отчаяния и не имеет ничего общего с реальными характеристиками человека или его позицией. В итоге приведение такого аргумента стало мемом.

Американский адвокат Майк Годвин был очень раздражен количеством нацистских сравнений в интернет-дебатах — ему казалось, будто каждый спор заканчивается упоминанием Гитлера. Рассматривая это явление как мем, в 1990 году Майк поставил перед собой цель создать «контрмем» — закон Годвина.

В течение следующего года Майк успешно «сеял» свой контрмем в дискуссиях на различных онлайн-форумах — и его закономерность стала известной. Годвин даже написал о своем «законе» материалы для The Washington Post и Wired.

Немецко-американский философ Лео Штраус пришел к аналогичной точке зрения еще в 1953 году, придумав фразу reductio ad Hitlerum (сведение к Гитлеру). Штраус объяснил, что сравнение с Гитлером или нацистами оппонент использует в той ситуации, когда больше ничего сказать не может. Такой себе «аргумент последнего шанса», который обесценивает предыдущие слова, вместо того чтобы добавить им веса. 

Например, по такой логике можно «дискредитировать» даже еду или воду. Потому что Гитлер ел еду — но он был нацистом, а значит, ничто, связанное с ним, не может быть хорошим. 

http://bit.ly/3HbqCtY