Реализация стратегии: 6 главных проблем и их анализ

 

Реализация стратегии — сознательно управляемый менеджментом процесс достижения чётко поставленных перед компанией стратегических целей и решения проблем в области долгосрочного развития.

Реализация стратегии происходит посредством последовательной или параллельной работы над взаимосвязанными стратегическими проектами, каждый из которых запланирован для достижения одной из основных, второстепенных или промежуточных стратегических целей. Если в вашем процессе реализации стратегии отсутствует какое-то из вышеназванных свойств, то на 99% это имитация процесса реализации стратегии.

Реализация стратегии развития: главные аспекты и проблемы

Всем ясно, что одним из важнейших аспектов долгосрочного развития является реализация стратегии. В подавляющем большинстве случаев процесс грамотной реализации стратегии включает управляемое изменение внутренних систем, структур, подходов к управлению и работе на всех уровнях. Именно управляемые, а не лихорадочные и вызванные кризисными явлениями, изменения поддерживают долгосрочную конкурентоспособность организации.

Неудачи в таких изменениях, а значит и неудачи в адаптации компании к новым условиям, являются самыми частыми причинами провала реализации стратегии. Обычно такие провалы и проблемы тщательно ретушируют, ссылаясь, например, на внешние факторы и другие обстоятельства непреодолимой для менеджмента силы.

Действительно, многие внешние изменения не находятся под влиянием менеджмента, но зато под влиянием руководства находится вся организация и составляющие её части. В этих условиях продуманное и заблаговременное (проактивное) управление адаптацией компании к изменениям является залогом не только выживания, но и экономического успеха.

Организация — это сложная социально-экономическая система. Любые изменения любых систем всегда будут встречать определённый уровень сопротивления. Это особенно относится к стратегическим изменениям. Поэтому тема управления изменениями является наиболее актуальной для реализации стратегии. Важно знать, что любая сложившаяся система, по определению, является устойчивой, а сопротивление изменениям – естественное свойство такой системы.

На диаграммах в начале уроке вы видите информацию о вероятности реализации стратегии компании. Из-за чего часть компаний не реализовывают свои стратегии? Что влияет на вероятность успеха?

• Неправильные или непродуманные стратегии?
• Психологические факторы при внедрении изменений?
• Неправильная организация процесса реализации стратегии?
• Недостаточный контроль?
• Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень?
• Что-то другое?

Все эти причины вносят свой вклад в стратегические провалы и являются отражением проблем реализации стратегии. Часть из этих проблем связана с социально-психологическими причинами. Некоторые из них мы рассмотрим в этом уроке подробнее.

Неудачная реализация стратегии развития: отрицательный пример

Рассмотрим неудачный пример внедрения новой стратегии развития в технологической фирме. В компании было принято решение внедрить систему интегрированных продаж и передать ответственность за некоторые категории клиентов директорам по продажам.

Подразумевалось обслуживание клиента одним директором с момента возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. К сожалению, данная инициатива не была реализована.

После того, как были проанализированы причины неудачи, выяснилось, что не было предусмотрено следующее:

• у ответственных директоров не было соответствующих этой задаче подготовки и знаний (люди не могут выполнить задачу, если не знают как),
• финансовые системы не обеспечили требуемую для такой организации процесса аналитическую информацию,
• компенсационные планы не поддерживали запланированный интегрированный подход к продажам,
• исследовательские программы были направлены на новые технологии, а вопросы интегрированных решений по обслуживанию клиентов не были в них включены.

Несмотря на прекрасную идею, она осталась лишь пустыми словами. Менеджмент компании не потрудился обеспечить подготовку к внедрению изменений. Многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы.

Компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, но реальных изменений в поддержку этого решения не было. Основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект.

В реализации стратегических изменений многое связано с особенностями корпоративной культуры, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.

Другой отрицательный пример: по результатам опроса менеджеров одной крупной компании 90% менеджеров считали, что они действуют в соответствии с принятой стратегией, но эти же люди считали, что лишь 50% их коллег поступали так же.

Характерно для неэффективного стратегического диалога внутри компании, не так ли?

Эти примеры помогают понять, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами могут быть: пассивное агрессивное несогласие, страх конфронтации и недостаток постоянных требований сверху.

4 социально-психологические проблемы и реализация стратегии

Рассмотрим основные социально-экономические причины проблем в реализации стратегий развития компаний или отдельных стратегических проектов.

Пассивное агрессивное несогласие

Вряд ли может быть достигнута ситуация, когда все сотрудники организации согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти.

В любом случае, если корпоративная культура не поддерживает возражений, то эти возражения просто уйдут в подполье. Обоснованное или не очень обоснованное сопротивление решениям будет производиться скрытно. В таком случае сотрудники будут демонстрировать свою поддержку изменениям, но на деле их задачей будет скрыть пассивность при их внедрении.

Как это проявляется? Например, подразделения, которым необходимо сделать какие-либо внутренние структурные или процессные изменения для поддержки других подразделений во внедрении предлагаемых сверху улучшений, не будут особенно напрягаться в реализации осложняющей их деятельность стратегии.

Страх конфронтации

В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры вовсе не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям.

Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс вовсе не с коллегами, а со стратегией! А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.

Это особенно сильно проявляется в бюрократических системах управления, где личные интересы отдельных ЛПР (лиц, принимающих решения) могут удивительным образом подменять собой интересы вышестоящего уровня управления или всей организации.

Недостаток требований сверху

Успешная реализация стратегии состоит не только в успешной реализации нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности.

Напомню, как соотносятся между собой слои организации.

Подробные комментарии к этой схеме в видео ниже. Обратите внимание на информацию по слоям, из которых состоит организация и какие инструменты могут помочь управлять их изменениями. Это очень важно для управления изменениями.

В связи с такой сложной и многослойной структурой организации руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий.

В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления.

Они предполагают, что всё получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.

Эффект безличностного свидетеля

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось её смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием.

По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств.

Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь.

Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Что это означает для рассматриваемой нами темы?

Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде.

Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит.

Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.

В этой связи приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О совершенствовании производственных отношений социализма и задачах», называемого также «Новосибирским манифестом»:

…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие.

Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков.

Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов. Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики.

Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.

Очевидно, что подобную динамику внутрифирменных коммуникаций нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компании.

Какой внутренний процесс может помочь решить указанные выше социально-психологические причины сопротивления?

Хорошее начало для идентификации таких проблем реализации стратегии — спровоцировать определенный внутрифирменный диалог, посвященный проблемам развития компании. Большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в правильном или, наоборот, в не совсем правильном направлении.

Наша методология стратегического управления обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как части полноценного стратегического управления в компаниях. Методология облегчает и ускоряет внедрение качественного управления в деятельность компаний и обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегии развития.

Если разработка стратегии ведётся методологически грамотно, то в результате повышается вероятность создания высококачественной, полноценной и грамотной стратегии.

2 проблемы качества стратегии и их влияние на её реализацию

Грамотные стратегии значительно улучшают экономическое положение компаний на долгосрочном временном горизонте. Но для этого есть несколько условий.

Во-первых, грамотную стратегию всё более сложно формулировать. Во-вторых, её ещё более сложно реализовать.

Разберёмся с этими двумя проблемами подробнее.

Увеличение сложности стратегического планирования и реализация стратегии

В 2014 году консалтинговая компания  A.T.Kearney провела масштабное исследование тенденций, сложностей и возможностей в области стратегий развития компаний. В исследовании приняло участие 2010 директоров глобальных компаний.

Основной вывод: 50% стратегий полностью или частично неудачны.

По другим данным таких неудачных стратегий намного больше. Дело в том, что в опросе участвовали руководители передовых глобальных компаний. А там ситуация гораздо лучше, чем «в среднем по больнице».

Вот другие выводы этого исследования:

1. Повышение вовлечения нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления.
2. Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии.
3. Среднее время жизни стратегии менее двух лет (и это нормально, мы научились быстро корректировать стратегии).

При этом исследователями отмечается, что:

• вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%
• вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%

Говорящие сами за себя цифры, не правда ли? Теперь оцените к какой категории относится компания, в которой вы работаете или которой вы управляете или владеете?

Операционная слепота менеджмента и проблемы реализации стратегии

Есть еще одна проблема, подмеченная упомянутым исследованием: разные уровни менеджмента по разному оценивают разработанную стратегию.

Большинство разработчиков стратегий (81%) считают разработанные ими стратегии замечательными, в то время как из тех, кому эти стратегии приходится реализовывать, так считают всего 52%.

Назовем это явление операционной слепотой топ-менеджеров (C-Suite blindness).

В данном уроке мы рассмотрели лишь часть сложнейшей, но важнейшей темы – реализация стратегии. Рассмотренные проблемы и их причины составляют лишь небольшую часть, с которыми на практике приходится сталкиваться компаниям. Например, мы практически не затронули вопросы управления изменениями слоёв организации и многие другие вопросы. С этими задачами мы разбираемся в других уроках.

https://tinyurl.com/5bazmafs

Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации

 

Проблемы стратегического управления – ранний индикатор ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании. Такие проблемы не возникают сами собой, а проистекают из существующих в компании практик управления.

Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.

Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.

На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. 

Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка

Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.

В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.

Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.

Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice.

Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.

Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.

Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа в методологии Strategium Space — далеко не панацея. Важно и то, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе.

Обратите внимание, если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.

Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями

Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.

Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».

Стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Да, действительно, это желаемое состояние описывается видением компании и уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.

Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.

Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.

Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели

Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.

Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.

Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.

Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.

Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.

Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.

Проблема стратегического управления №4. Отсутствие операционализации стратегических планов

Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.

Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.

Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.

Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.

Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.

Процесс каскадирования (операционализации) стратегий для крупной корпорации

Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации

Основным условием решения проблем стратегического управления является наличие процессов разработки и реализации долгосрочных планов внутри организации. Не в холдинге, не в управляющей компании и не в министерстве или Госплане, а внутри конкретного предприятия. Наличие стратегического плана является необходимым, но недостаточным условием, чтобы предотвратить стратегические проблемы организации.

Долгосрочную конкурентоспособность определяют несколько важнейших областей, и качество содержания стратегии развития не единственная из них. Значительную роль играют:

• оперативные информационные взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам,
• развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования,
• а также процессы реализации стратегии в части её каскадирования и мониторинга.

Применение нашего продвинутого метода разработки стратегии развития для одного стратегического цикла недостаточно для решения долгосрочных стратегических проблем. Такой метод должен быть встроен в управленческие процессы организации и использоваться регулярно.

Обеспечение качества этих процессов обеспечивает и качество результатов этих процессов, а именно, грамотное и логическое содержание самой стратегии, а также настройку необходимых ресурсов и систем организации на достижение поставленных целей.

Основную роль в процессе настройки выполняет процессно-ориентированное управление, интегрирующее стратегический и операционный контуры компании. Внедрить систему регулярного стратегического менеджмента – единственный метод системно решать стратегические проблемы организации. Наш практикум по внедрению такой системы помогает сделать это.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/yt7js97c

Проблемы развития организации: 5 практических аспектов

 

Проблемы развития организации в большинстве случаев связаны с тем, что система управления компании и её составные части не способны поддерживать динамичное развитие в турбулентной рыночной среде.

Проблемы развития не дают организации расти, потому что большинство компаний подходят к этому вопросу бессистемно и не связывают рост с внутренними источниками. Они делают ставку на появление новых возможностей со стороны рынка и поэтому не занимаются своей системой управления и стратегическим развитием.

Компании обосновывают это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития.

На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких меньшинство, но не только потому, что все не могут быть лидерами.

Сегодня мы рассмотрим, почему это происходит, и как можно исправить недостатки стратегического управления.

Проблемы развития организации проистекают из практики управления

Часто бывает, что организация стратегического управления сводится приблизительно к следующему:

• проводится стратегическая сессия,
• участники обсуждают гипотезы путей развития компании,
• с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное,
• формулируются задачи, определяются ответственные,
• даётся задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.

Но потом все возвращается «на круги своя». Сотрудники погружаются в текущие задачи, ведь за время подготовки и проведения стратегической сессии их накопилось более, чем достаточно.

О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая иногда даже заканчивается успехом. Но в большинстве результаты являются ничем иным, как объяснением «объективных» причин того, почему задача не была выполнена. Иногда искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально.

Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений. Такой результат есть не что иное, как очередной провал в реализации стратегических планов.

Почему так происходит?

Потому что стратегия не была правильным образом сформулирована и детализирована, а цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Это пример разрыва между стратегическими целями организации и тем, чем реально занимаются её сотрудники.

Такое явление называется отсутствием операционализации стратегии и проявляется в дезинтеграции стратегического и операционного контуров управления.

Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий и какие части долгосрочного плана являются ключевыми. А также почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», на самом деле является признаком, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.

Может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.

Роль стратегии развития в проблемах роста организации

Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений, что даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.

Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества управления, характерным для многих рынков, а то и целых стран, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативой научным подходам к управлению.

Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями. Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации. Такое, чтобы на основании этого определения можно было бы понять требования к содержанию стратегии и к процессу её реализации.

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании. Определение включает в себя требования к таким составным частям процесса управления, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации.

Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные и реализуемые стратегии развития.

Отражение проблем развития организации в свойствах стратегии

Стратегия развития – это весьма системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть. Под динамической частью следует понимать совокупность возможных траекторий трансформации объектов в их желаемое или целевое состояние.

Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии.

Динамическая природа стратегии развития

Одним из важнейших свойств, которые нам нужно изучить в первую очередь, является динамическая природа стратегий. Это свойство требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив.

Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии.

Внутренняя логическая взаимосвязь элементов стратегии развития

Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, но и, возможно, станет причиной её бесполезности. Проблема в том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях среды или компании не сможет поддерживаться не только логическая целостность стратегии, но и необходимая динамика её изменения (корректировки и адаптации к изменениям условий).

Компании часто попадают в такую ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты. Такие стратегии быстро устаревают, а компания не может из скорректировать, т.к. разработку они делегировали консультантам.

Синергия элементов стратегии развития

Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия. Это свойство означает, что качество совокупности элементов превосходит сумму качеств элементов системы.

Такая особенность возникает в том случае, если совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии логически взаимосвязана и включает статические и динамические аспекты, связанные с объектом управления. В таком случае может возникнуть ранее недоступные возможности для развития организации.

Точнее будет сказать, что эти возможности не возникают, а существуют независимо от нашего восприятия. Но при усложнении наших планов возникает большие возможностей для распознавания и понимания этих возможностей. Многие из них и есть пути решения проблем развития организации.

Такой когнитивно-синергетический эффект маловероятен при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.

Можно ли решить проблемы развития организации без стратегии

С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но на самом деле подход к развитию без стратегии – обычная эволюция, характерная для живого мира.

Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, когда выживают только те, кто случайно оказался приспособленным или успел приспособиться к новым условиям. Успешное приспособление может происходить в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых генетических мутаций, оказавшихся полезными в новых условиях.

Вопрос наличия способностей к прогнозированию, саморефлексии и плановой адаптации к изменениям в данном случае даже не стоит. Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это один из видов стратегии развития. Утверждают, что на самом деле отсутствие стратегии есть такая оппортунистическая стратегия.

Если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой разумной и неразумной живой или социальной системы. Понятно, что рефлексия достаточно далека от сложной и мультидисциплинарной области знаний, называемой стратегическим управлением.

Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение. В сочетании с гибкостью и реактивностью оно формирует главное преимущество разумной жизни перед неразумной.

Если и возможно быть одновременно гибким, реактивным и слепым, то случайно.

Организации без стратегии близоруки: не видят стратегических альтернатив и целиком и полностью находятся в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы. Эволюция не оставляет им никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.

Однако, существуют исследования, доказывающие, что любой правильно настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию».

Вывод: лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.

Составные части качественной стратегии развития

Невозможно рассматривать стратегию без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.

Поэтому любая часть стратегического анализа, целеполагания и выработки путей достижения целей должна учитывать самый значительный аспект – последующую реализацию целей и стратегических проектов.

Назначение и состав отдельных этапов разработки качественной стратегии развития изучаются в проектно-образовательной программе, в рамках которой слушатели пошагово создают качественную стратегию развития, пользуясь необходимыми методиками и шаблонами.

Какую бы хорошую стратегию не разработала ваша команда, она требует реализации. В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента. Именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы. Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.

На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений.

Допустим мы создали хорошую стратегию, но качество проектного управления компании низкое. Если не предусмотреть улучшение этой подсистемы управления, то наша стратегия недостаточна хороша и её реализация может закончиться провалом.

Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. В динамической среде такой подход неэффективен.

Мы должны представлять процесс изменений как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Такая целостная система не существует изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. Элементы такой целостной системы нужны не только государствам и организациям, но и людям, если они хотят иметь отличительные признаки разумных существ. Эта тема разбирается в нашей программе по разработке личной стратегии.

Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии

Во многих компаниях ответственность за процессы стратегического управления настолько размыта, что практически любой амбициозный сотрудник с системным и стратегическим мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением. Для этого не хватает только стратегического видения.

Но важно понимать, что стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии является наилучшим способом получить стратегическое видение.

Обычно разработкой стратегии занимаются собственники или топ-менеджмент компании. Это хорошо и правильно, но кто сказал, что такая работа запрещена остальным сотрудникам? Вы можете самостоятельно разработать стратегию и получить обоснованное видение путей развития компании.

Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою организации, это вполне перспективная идея.

Данный процесс может заинтересовать ваших коллег, что может стать основой совместной работы и формирования сильной команды. Поэтому рекомендую обратить внимание на нашу программу по разработке стратегии, состав которой вы видели чуть выше.

Каскадирование как способ решения проблем развития организации

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, это не означает, что они эффективно используются. Если определены такие важные атрибуты стратегии, как видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, то отсутствие трансляции этих целей вниз по организационной структуре в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.

Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.

И каждая сторона в таких случаях по-своему права.

Почему это происходит?

Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Большинству компаний не удаётся самостоятельно настроить такой процесс, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.

Это комплексный процесс должен затрагивать не только совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования, включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации. Данная работа должна в обязательном порядке включать:

• адаптацию операционных планов к стратегии развития,
• интеграцию в операционные планы элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.

Практические аспекты решения проблемы развития организации

Новая система управления не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля реализации этой части плана. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии, целей, а также методов их достижения.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления от участников команды. Но цели ясны:

• на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия,
• на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.

Каким путём это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе стратегический и операционный уровни управления.

Что это означает?

Перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.

Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.

1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов

При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.

Также могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?

Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?

Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.

2. Баланс между стратегическим и операционным планированием

При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.

Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.

3. Комплексность планирования как способ решения проблемы развития организации

Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.

План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.

В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.

4. Внутриорганизационные коммуникации

Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.

Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.

5. Вертикальный обмен информацией и проблемы развития организации

Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.

Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.

В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.

Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.

Заключение или переход к успешному решению проблемы развития организации

Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если стратегия разбивается о корпоративную культуру, то это признак того, что она некачественная и не релевантна данной компании.

Данная проблематика подробно представлена в онлайн-курсе по внедрению системы стратегического управления.

Там мы рассматриваем передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое.

Организационный слой является самым простым для корректировки и адаптации к новой стратегии, но реализация стратегии зависит от него в наименьшей степени.

Наш подход подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

В подходе есть и другие продвинутые особенности, например, мы используем расширенную модель ресурсов (средний ряд в фрагменте классификации стратегических методов в виде периодической системы стратегических элементов).

Расширенные ресурсы включают не только материальные, но и нематериальные, в частности, интеллектуальные ресурсы. Такой подход к планированию компенсирует большое число проблем развития организации.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. Финансовые ресурсы на современном уровне развития финансовых услуг не являются критическими. Важнее ресурсы, непосредственно реализующие заложенные в стратегию идеи: люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Организации должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.

Литература по стратегии развития

Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:

1. Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
2. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
3. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
4. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
5. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
6. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice

©Дмитрий Рыцев

https://strategium.space/