Реальный кейс: потеря миллиардного бизнеса из-за проблем стратегического управления

 

Сегодня разбираем реальный бизнес кейс о том, как потерять миллиард долларов. Такая перспектива вполне реальна для тех, у кого он есть. Риск особенно велик, если управление бизнесом недостаточно качественное.

Речь пойдёт не о всем известной истории про того, кто учил, что нужно делать тем, у кого нет миллиарда. Речь о том, какие бывают последствия, если стратегические решения не принимаются или по свойствам системы управления не могут приниматься вовремя.

Мы выясним, что такие последствия возникают по причинам низких когнитивных способностей системы управления компании, недостатка информации или ошибочных представлений о поведении рынков.

Бытовой уровень стратегического управления с тяжёлыми последствиями

Несколько лет назад я работал в крупной холдинговой компании, которая владела несколькими вполне успешными компаниями. В структуре этой корпорации существовал департамент, в обязанности которого входили стратегические вопросы: разработка стратегии холдинга, проверкой и утверждением стратегий компаний, контролем их реализации, отслеживанием действий конкурентов и т.п.

Назывался этот департамент тоже интересно: департамент портфельной стратегии. По сути, это было совмещение управления портфелем бизнесов и участия в их управлении через советы директоров и функциональное управление департаментами стратегии.

Часть сотрудников департамента работала непосредственно с бизнес-активами. Они состояли в советах директоров этих компаний и принимали активное участие в разработке и утверждении их стратегий и решении некоторых операционных вопросов. Разумеется все мы общались между собой, делились мнениями на совещаниях и в частных беседах.

В те годы ещё не было методологии оценки качества системы стратегического управления. В связи с этим у меня нет точных данных о том, какой был уровень у этой компании. Субъективно оценка была где-то между красной и фиолетовой линией на диаграмме ниже. В общем, уровень был ниже среднего и мы сейчас увидим, чем это всё закончилось.

Однажды, в преддверии кризиса 2008 года, у меня случился разговор с одним из таких руководителем, который состоял в совете директоров девелоперской компании. На тот момент её капитализация оценивалась в миллиард долларов. Наш разговор шёл о возможных проблемах в этом довольно большом девелоперском бизнесе. Это была просто беседа, между делом.

Отмечу, что специального регулярного совещания по вопросам изменений внешней среды, их возможных последствий и разработке ответной реакции на них формально не существовало. Поэтому я этот вопрос поставил в частном порядке, из чистого любопытства, т.к. сам занимался другими направлениями бизнеса.

Предвестники кризиса: макро, микро и явные сигналы о проблемах компании

Небольшая предыстория. Весной 2008 года сигналы о возможных проблемах в экономике уже были довольно ощутимы: в большом объёме стали появляться аналитические статьи о надвигающемся кризисе и его последствиях. На эту тему можно было посмотреть материалы Михаила Хазина, Олега Григорьева, Нуриеля Рубини и других.

Более того, в тот момент не нужно было быть очень продвинутым аналитиком, чтобы понять, что кризис уже начался. Уже устойчиво падали цены на нефть и фондовые рынки.

Поэтому прогнозы о том, что спрос на недвижимость будет падать, а перегретый рынок недвижимости может испытать большие проблемы, были известны почти всем. Вопрос был только в том, верим мы в эти прогнозы или нет, и как мы реагируем на эти прогнозы.

Начитавшись всего этого, я высказал свои опасения в разговоре с директором направления девелопмента. В ответ он заверил меня, что никаких проблем быть не должно, и даже обосновал этот вывод.

Обосновал тем, что компания фокусируется не на потребительский рынок, а на рынок коммерческой недвижимости. В том смысле, что рассматриваемая дочерняя компания занималась в основном строительством офисной и торговой недвижимости, а прогнозируемые проблемы со спросом, дескать, ожидаются на рынке жилой недвижимости.

Это была довольно большая ошибка, ведь известно, что рынок бизнес недвижимости гораздо чувствительнее к изменениям конъюнктуры. Профессионалы отрасли должны бы были знать это. Но все могут ошибаться. Гораздо большей ошибкой было то, что данный вопрос не был изучен дополнительно и не поставлен на обсуждение на совете директоров.

Почему теоретические представления менеджмента расходятся с реальностью

Конечно, отраслевым специалистам могут быть виднее тонкости поведения субъектов рынка, поэтому разговор закончился ничем. Мы дружно пожали плечами и всё шло своим чередом. А теперь время вспомнить, как в действительности (буквально через несколько месяцев после разговора) эти рынки реагировали на кризис.

Практика показала, что сегмент коммерческой недвижимости оказался гораздо более чувствительным к кризису, показав критическое сжатие, тогда как потребительский сегмент отреагировал даже повышением спроса. Это было связано с существованием значительного отложенного спроса на жилую недвижимость в виде накоплений, которые люди во время кризиса решили срочно вложить в недвижимость.

Эту особенность потребительского поведения и почему она возникает мы сейчас рассматривать не будем, но отметим, что для принятия верных стратегических решений знание особенностей потребительского поведения на тех или иных рынках часто является ключевым. И для того, чтобы не только определять эти особенности, но и руководствоваться ими при принятии решений, в компании должны существовать специальные процедуры.

Тонкости функционирования отдельных рынков вы будете подробно изучать в ходе разработки реальных стратегий в специальной проектно-тренинговой программе по разработке стратегии компании, которая включает несколько опций, в том числе практикум по разработке стратегии, адаптированный для проектной команды.

Так что же случилось с бизнес сегментом рынка рассматриваемой компании? Бизнес в целом начал реагировать на кризис довольно резко (можно даже сказать, панически) и стал стремительно сжиматься. В том числе и в буквальном смысле — снижать занимаемую в офисах площадь. Спрос на офисную недвижимость резко упал, стоимость аренды и заполняемость площадей резко снизилась, а стоимость активов рассматриваемой нами компании упала в разы.

Чем это кончилось в итоге?

Внешние проявления внутренних проблем компании: маржин-колл и его последствия

Все кончилось очень просто и довольно быстро. Такое беззаботное и неверное толкование менеджментом рыночных угроз кончилось тем, что корпорация потеряла значительную долю в дочерней компании и утратила контроль над этим активом.

Причина была в том, что стоимость этой компании резко упала, а так как значительная часть её проектов финансировалась за счет заемных средств, то возникла ситуация под названием «маржин-колл», и актив перешел кредитору за долги. Механика этого процесса уже не так интересна и может заинтересовать только юристов…

Нам интересно только то, что и как именно привело к такому результату. Я думаю это произошло потому, что своевременная продажа компании новому владельцу угрожала большинству членов совета директоров и топ-менеджменту и они сознательно или подсознательно избегали постановки этого вопроса.

Как угрожала, спросите вы? Да очень просто, это была единственная компания внутри бизнес-направления. Все, кто им занимались, остались бы не у дел.

Ну что же, те, кто делает мирную революцию невозможной, делают насильственную революцию неизбежной. Поэтому данный вопрос был поставлен самой жизнью, менеджмент этой компании всё равно сменился.

Другой негативный стратегический кейс и «эффекты успеха»

Пример, о котором мы рассказываем, не единственный – многие в тот кризис испытали сложные времена. Теперь давайте поговорим про другие, не такие большие, компании и про то, как принимаются решения, стоящие людям значительной доли накопленного капитала.

Владельцы одной такой небольшой компании, изучая выгодные области для преумножения капитала, решили вложить средства в большой земельный участок для строительства рыболовной базы. Выглядело это неплохо, однако, стоимость земли на тот момент была просто заоблачной. Решение они приняли и провели сделку в 2008 году незадолго до кризиса.

Буквально через несколько месяцев стоимость этого участка упала в несколько раз – и до сих пор не восстановилась. Это данные из первых рук, и таких примеров тысячи, если не миллионы.

Почему все это стало возможным? Можно, конечно, винить объективные причины, нежелание разбираться с негативными сценариями, стадный инстинкт и надежду на лучшее, но давайте скажем прямо: всё это может служить оправданием только для отдельного человека, а не для компании с эффективной системой управления.

Упреждающие сигналы о надвигающемся кризисе были довольно сильными, и время для подготовки к ним тоже было!

Логика подсказывает, что раз уж компания выбрала рискованную структуру финансирования проектов, то в такой угрожающей ситуации нужно было заранее избавляться либо от такого актива, либо от части его проектов.

Но кто взял бы на себя ответственность за это в обычной компании? Персонально взять ответственность за такой вопрос не каждому под силу. Ведь до этого все рискованные проекты были успешными.

Это пример, когда внутри компании возникают так называемые «эффекты успеха», которые программируют менеджмент на специфическое излишне оптимистическое поведение. Эти процессы успешного периода развития компании встраиваются и «цементируются» в её системе управления. И эти же процессы управления становятся причиной проблем в будущем.

Что могло бы помочь в этом бизнес кейсе?

Решение такого рода ситуаций должно быть «вшито» в систему управления компанией. Подобные сложные вопросы должны ставиться автоматически, исходя из периодически обновляемых сценариев дальнейшего развития компании. Именно такие решения являются частью стратегии и сферой ответственности процессно-ориентированной системы стратегического управления.

Можно привести в пример некоторых крупных бизнесменов, которые избавились от гораздо более значительных активов к началу кризиса. Со стороны такой выход выглядел довольно случайным или даже вынужденным, по крайней мере, если судить по открытым источникам, которые мы анализировали.

Тем не менее, своевременное принятие и, самое главное, реализация стратегических решений при возникновении изменений внешней среды – это ключевая вещь для конкурентоспособности компании. Если эти процедуры не встроены в систему управления компании, то всё будет зависеть от грамотности и решительности высшего руководства.

Проблема в том, что руководство в предкризисный период обычно почивает на лаврах, а в кризисный латает дыры. Источниками этих дыр являются проблемы стратегического управления.

В качестве примера и лирического отступления можно привести пример реагирования менеджмента компании в фильме «Предел риска» (Margin Call, 2011, реж. Джей Си Чендор) на угрожающий существованию фирмы прогноз. Были приняты тяжелые, но верные и быстрые решения.

Вывод по уроку. Что делать, чтобы не потерять бизнес

Реальная причина потери актива была не только в несвоевременности принятия решения или непринятии его вообще, но также и в том, что сигналы, которые имелись, не были соответствующим образом учтены и обработаны. Дальше кулуарных разговоров дело не пошло.

В компании не было соответствующих процессов «прослушивания рынка», отслеживались только действия конкурентов. Такой подход предполагает значительный лаг между внешними изменениями и реальными реакциями на них, не говоря уже о том, что действия конкурентов могут быть попросту неправильными.

Поэтому единственным выходом может быть создание такой системы управления бизнесом, которая по определению исключала бы такие ситуации. Это непростая задача, но те, кто решают эту задачу, становятся реальными лидерами, а не халифами на час.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space

https://tinyurl.com/nuc8xnm4