Система управления организацией: 4 ключевых элемента эффективности

 

Система управления организацией – это комплекс взаимосвязанных подсистем, которые оказывают управленческое воздействие как на внутренние, так и на внешние объекты организации. Она охватывает такие процессы, как анализ, планирование, принятие решений и их реализация, что в совокупности обеспечивает устойчивое существование организации и достижение её стратегических целей.

Система управления организацией включает в себя:

1. Методы управления и нормативная база – это инструменты и правила, которые регулируют деятельность организации, обеспечивая её соответствие законодательным и внутренним требованиям.
2. Менеджмент и организационная структура – это люди, их роли, ответственность и взаимодействие, а также иерархия, которая определяет, как решения принимаются и реализуются.
   
3. Информация, её носители, системы коммуникаций и ИТ-инфраструктура – всё, что связано с обработкой, хранением и передачей данных, что позволяет оперативно реагировать на изменения и принимать обоснованные решения.
   
4. Процессы управления – анализ, мониторинг, планирование и контроль, которые обеспечивают эффективность и непрерывное улучшение деятельности.
5. Функциональные подсистемы – мотивация сотрудников, коммуникации, инновации, развитие и другие вспомогательные подсистемы.

Низкий уровень качества управления в организациях – одна из главных угроз для долгосрочного развития экономики любой страны. Чтобы избежать этих рисков, необходимо глубоко понимать, как устроена система управления предприятием и какие факторы влияют на её эффективность.

Понимание этих аспектов позволяет не только улучшить текущие процессы, но и создать основу для долгосрочного лидерства в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды.

Система управления организацией: роль менеджмента и акционеров

Казалось бы, менеджмент предприятий постоянно работает над повышением эффективности управления, но проблема качества управления остаётся нерешённой на протяжении десятилетий. Это свидетельствует о том, что руководители часто концентрируются на улучшении тех аспектов бизнеса, которые не оказывают существенного влияния на общую результативность.

Без целенаправленных и системных изменений в управленческих процессах невозможно достичь значимых улучшений. Фокус исключительно на краткосрочные результаты через системы показателей, без улучшения фундаментальных процессов, которые определяют качество управленческих решений, не приведёт к долгосрочной конкурентоспособности предприятия.

Зачастую под влиянием недальновидных руководителей и акционеров из системы управления исключаются ключевые элементы, которые не дают мгновенного эффекта, но критически важны для долгосрочной конкурентоспособности организации. Речь идёт о стратегическом управлении — контуре, который определяет будущее предприятия.

Лишь немногие компании способны самостоятельно разработать эффективные стратегии. Ещё меньшая часть осознаёт необходимость системного подхода к долгосрочному развитию и, из-за недостатка внутренних компетенций, заказывает стратегии у внешних консультантов.

Однако формулировка стратегии и даже разработка детального плана развития — это только первый шаг. Основные сложности возникают на этапе реализации стратегий. Именно система управления организацией и её качество становятся ключевыми факторами, определяющими успех или провал стратегических инициатив.

В этой статье мы рассмотрим методы и подходы, которые помогут улучшить систему управления организацией, а также разберём, как менеджмент и акционеры могут совместно работать над повышением её эффективности.

Этот материал будет полезен менеджерам, которые стремятся не только к краткосрочным результатам, но и к устойчивому развитию своих предприятий.

Система управления предприятием и её роль в реализации стратегии

Все значительные инициативы, которые компании предпринимают для достижения долгосрочных целей, принято называть стратегическими. Однако не всегда такие инициативы имеют чёткую связь с формальной стратегией предприятия. Исследования систем управления показывают, что во многих организациях стратегия как таковая отсутствует, а действия носят скорее ситуативный характер. Тем не менее, в успешных компаниях стратегические инициативы обычно формируются в рамках разработки стратегии, что позволяет согласовать усилия всех подразделений и сотрудников.

Что такое стратегия развития компании?

Стратегия развития может пониматься по-разному. Иногда это неформальное, но осознанное руководством представление о будущем компании и её бизнес-среде. Это может быть мысленное или вербальное видение, которое руководители используют для принятия решений. Однако чаще под стратегией развития понимается конкретный документ, в котором детально проанализированы и описаны пути развития организации, а также способы достижения или поддержания экономического успеха на определённом горизонте планирования. Если вы хотите разобраться глубже в этом вопросе, то ознакомьтесь с детальным анализом определений стратегии развития в нашем бесплатном уроке.

Качество и реализация таких планов напрямую влияют на интересы всех заинтересованных сторон: владельцев, руководства и сотрудников предприятия. Однако важно понимать, что сама по себе стратегия — это лишь часть успеха. Гораздо важнее способность организации реализовать эту стратегию и достичь поставленных целей.

От чего зависит способность организации реализовать стратегию

Что же подразумевается под такой способностью? В первую очередь, это способность различных частей организации:

1. Эффективно взаимодействовать в процессе достижения целей.
   
2. Находить и использовать ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
   
3. Быстро адаптировать структуру и процессы под изменяющиеся условия и задачи.
   

Эти способности напрямую зависят от качества системы управления организацией. Именно система управления играет ключевую роль в обеспечении эффективности реализации планов. Если вы хотите улучшить свою систему управления, я рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационные программы, которые помогают улучшить систему управления предприятием и адаптировать управленческие процессы под текущие и будущие вызовы.

Разработка стратегии: реактивный или проактивный подход?

В большинстве организаций разработка стратегии — это редкое мероприятие, которое проводится в ответ на новые вызовы или проблемы. Такие эпизодические попытки совершенствования часто напоминают планомерную работу, но по сути они остаются реактивными. Однако в условиях быстрых изменений внешней среды проактивный стратегический подход становится критически важным.

Проактивное поведение предполагает постоянный анализ среды, прогнозирование изменений и своевременную адаптацию стратегии и системы управления. Это позволяет организации не только избегать угроз, но и использовать возникающие возможности. Качество системы управления определяет, насколько успешно компания сможет применять системный подход для достижения целей и минимизации внешних и внутренних угроз. 

Система управления предприятием и реализация стратегии: аналогии и практические выводы

Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что успех в таком случае маловероятен, ведь он требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.

Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это может быть стресс-тест, экономический кризис, происки конкурентов, кризис роста, внутренние разногласия, несовершенство бизнес-процессов, неустойчивость бизнес-модели или другие «неожиданности», такие как пандемия или военные действия.

К сожалению, стратегия организации редко разрабатывается с целью подготовки к вероятным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на уже возникшие неблагоприятные факторы. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий, что может привести к серьёзным последствиям.

Качество системы управления напрямую влияет на то, как организация реагирует на изменения внешней среды. Если система настроена только на обработку мелких возмущений и поддержание операционной эффективности, она вряд ли справится с серьёзными испытаниями, такими как кризисы или тектонические сдвиги в экономике.

Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем, как отправиться в дальний путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону? Конечно, да. Все разумные люди проходят необходимые проверки и тестируют все системы, которые могут повлиять на достижение их целей.

Руководители предприятий — тоже разумные люди, иначе они вряд ли бы занимали свои должности. Но что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать изменения в организации? Ему необходимо убедиться, что все системы, из которых состоит организация, справятся с поставленными задачами. И ключевой из этих систем является система управления.

Но как узнать, готова ли система управления к изменениям, если компания долгое время находилась в стабильной среде и эксплуатировала определённую бизнес-модель, которую, возможно, уже пора менять?

В такой ситуации необходимо тщательно анализировать особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.

Как проводить аудит системы управления организацией: ключевые подходы и методики

Мы разработали уникальный подход к анализу системы управления — аудит стратегического управления. Этот подход фокусируется на тех аспектах системы управления, которые играют решающую роль в успешной реализации стратегии предприятия.

Важно не путать аудит стратегического управления с аудитом стратегии. Аудит стратегии — это элемент мониторинга реализации стратегии, который должен быть неотъемлемой частью развитой системы стратегического управления. В то время как аудит стратегического управления охватывает более широкий спектр вопросов, включая анализ процессов, структур и ресурсов, которые обеспечивают выполнение стратегических целей.

Наша методология оценки системы управления объединяет несколько научных подходов и практический опыт, что позволяет анализировать ключевые характеристики конкурентоспособности и качества системы управления. Исследования и практика ведущих компаний показывают, какие элементы системы управления наиболее важны для повышения вероятности успешной реализации стратегии.

На основе этих исследований мы разработали методику проведения аудита системы стратегического управления. Эта методика может быть освоена в рамках проектно-образовательной программы, подробный состав которой представлен ниже.

Использование данной методики позволяет:

1. Проводить научно обоснованный анализ системы управления.
   
2. Выявлять ключевые проблемы в деятельности организации.
   
3. Формулировать практические рекомендации для улучшения системы управления.
   

В рамках нашего курса мы подробно изучаем, как проводить аудит стратегического управления. После прохождения программы вы сможете не только глубоко анализировать деятельность выбранной компании, но и предлагать услуги по оценке систем управления для других организаций. Это открывает новые возможности для профессионального роста и развития в области стратегического менеджмента.

Роль аудита в совершенствовании системы управления предприятием

Аудит системы управления — это мощный инструмент, который помогает выявить слабые места и определить направления для улучшений. Он позволяет не только оценить текущее состояние управления, но и разработать конкретные шаги для его оптимизации. Давайте рассмотрим, какие уровни аудита существуют и как они могут быть полезны для вашего предприятия.

Уровни аудита системы управления организацией

Базовый аудит
Самый простой уровень аудита можно провести самостоятельно. Для этого достаточно пройти небольшой онлайн тест системы управления. Такой тест вы могли встретить в начале этой статьи. Он помогает получить общее представление о состоянии системы управления и выявить очевидные проблемы.

Продвинутый аудит
Более глубокий анализ системы управления может включать несколько этапов:

• Анализ содержания стратегии — изучение стратегических документов, таких как планы развития, миссия, видение и цели предрприятия.
• Изучение стратегической отчетности — анализ отчётов о мониторинге и реализации стратегии, чтобы понять, насколько эффективно выполняются поставленные задачи.
• Анализ нормативной документации — проверка регламентов планирования и управления на соответствие текущим потребностям бизнеса.
  
• Интервью с руководителями — проведение бесед с ключевыми руководителями для получения их видения и оценки текущей ситуации.
• Презентация результатов аудита — представление выводов и рекомендаций по улучшению системы управления.
  
• Мастер-класс по стратегическому управлению — обучение команды современным подходам к управлению, чтобы закрепить результаты аудита.
  

Если по результатам аудита выяснится, что уровень стратегического управления низкий, а задачи, стоящие перед организацией, требуют значительных усилий, необходимо предпринять срочные меры. В таких случаях на помощь приходят специализированные методологии.

Методология процессного стратегического управления DESTS

Для решения сложных задач мы разработали уникальную методологию — Динамическую систему стратегических трансформаций предприятия (DESTS). Эта система направлена на ускорение и упрощение внедрения эффективного управления в деятельность предприятий. Основные компоненты DESTS представлены на иллюстрации ниже.

Если вы знакомы с методологией Lean Production (или Lean Office), то вам будет проще понять суть DESTS, так как она во многом схожа с принципами бережливого производства. В контексте стратегического управления мы называем этот подход Lean Strategy (Лин стратегия). Независимо от названия, суть методологии заключается в создании баланса между стратегическим и операционным управлением, что позволяет достичь максимальной эффективности в реализации стратегий.

Если коротко, то DESTS базируется на простом, но важном принципе: стратегическое управление — это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний. Наши подходы помогают воплотить этот принцип в жизнь.

Система управления организацией: ключевые выводы и 4 аспекта лидерства

Не стоит повторять прописные истины, но важно осознать, что для определения направления движения необходимо чётко понимать текущее положение дел. Однако не менее важно задаться вопросами: способны ли мы двигаться вперёд? И если да, то с какой скоростью?

Применительно к организации эти принципы означают, что путь к долгосрочному и системному улучшению начинается с анализа качества системы управления. Только после этого можно выстроить стратегию, которая будет учитывать текущие возможности и ограничения.

Для более глубокого понимания того, как выстраивать эффективное управление, мы рекомендуем подписаться на нашу email рассылку по стратегии. В одном из писем вы получите пример проекта (кейс) внедрения процессного стратегического управления в крупной компании. Это позволит вам увидеть, как теоретические принципы применяются на практике.

Теперь подведём итоги и рассмотрим четыре ключевых аспекта, которые играют решающую роль в улучшении системы управления организацией:

1. Роль топ-менеджмента и акционеров.
   Их участие в определении архитектуры и приоритетов управления задаёт тон всей системе. Без чёткого видения и поддержки со стороны руководства любые изменения обречены на провал.
   
2. Полноценная стратегия развития.
   Она является не только планом действий, но и отражением качества системы управления. Если стратегия не учитывает внутренние и внешние факторы, её реализация будет затруднена.
3. Оценка качества управления.
   Бесплатная или расширенная диагностика текущего состояния управления — это первый шаг к повышению его эффективности. Такой анализ позволяет выявить слабые места и определить точки роста.
4. Внедрение процессно-ориентированного стратегического управления.
   Использование современных методов, основанных на процессном подходе, — это реальный инструмент повышения качества управления. Он позволяет оптимизировать внутренние процессы, сделать их более прозрачными и управляемыми.
   

Эти аспекты взаимосвязаны и требуют комплексного подхода. Только так можно достичь устойчивого улучшения системы управления организацией.

Список литературы по теме систем управления

1. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
2. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
3. Название: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation
   Автор: Robert M. Grant
4. Название: Dynamic Capabilities and Strategic Management
   Авторы: David J. Teece, Gary Pisano and Amy Shuen
5. Название: Strategic Management: Concepts and Cases
   Автор: Jeffrey H. Dyer,Paul C. Godfrey,Robert J. Jensen,David J. Bryce.

©Дмитрий Рыцев

https://tinyurl.com/88s7t7p7

Как создать систему KPI

 

 Александр Кочнев

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов. Они строятся на основе модели процессов. Мы разрабатываем архитектуру процессов, идентифицируем каждый процесс, определяем его клиентов, цели, результаты и показатели. Это позволяет контролировать состояние каждого процесса, ставить цели и отслеживать их выполнение. Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировки: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

https://tinyurl.com/45kp73et