Реальный кейс: потеря миллиардного бизнеса из-за проблем стратегического управления

 

Сегодня разбираем реальный бизнес кейс о том, как потерять миллиард долларов. Такая перспектива вполне реальна для тех, у кого он есть. Риск особенно велик, если управление бизнесом недостаточно качественное.

Речь пойдёт не о всем известной истории про того, кто учил, что нужно делать тем, у кого нет миллиарда. Речь о том, какие бывают последствия, если стратегические решения не принимаются или по свойствам системы управления не могут приниматься вовремя.

Мы выясним, что такие последствия возникают по причинам низких когнитивных способностей системы управления компании, недостатка информации или ошибочных представлений о поведении рынков.

Бытовой уровень стратегического управления с тяжёлыми последствиями

Несколько лет назад я работал в крупной холдинговой компании, которая владела несколькими вполне успешными компаниями. В структуре этой корпорации существовал департамент, в обязанности которого входили стратегические вопросы: разработка стратегии холдинга, проверкой и утверждением стратегий компаний, контролем их реализации, отслеживанием действий конкурентов и т.п.

Назывался этот департамент тоже интересно: департамент портфельной стратегии. По сути, это было совмещение управления портфелем бизнесов и участия в их управлении через советы директоров и функциональное управление департаментами стратегии.

Часть сотрудников департамента работала непосредственно с бизнес-активами. Они состояли в советах директоров этих компаний и принимали активное участие в разработке и утверждении их стратегий и решении некоторых операционных вопросов. Разумеется все мы общались между собой, делились мнениями на совещаниях и в частных беседах.

В те годы ещё не было методологии оценки качества системы стратегического управления. В связи с этим у меня нет точных данных о том, какой был уровень у этой компании. Субъективно оценка была где-то между красной и фиолетовой линией на диаграмме ниже. В общем, уровень был ниже среднего и мы сейчас увидим, чем это всё закончилось.

Однажды, в преддверии кризиса 2008 года, у меня случился разговор с одним из таких руководителем, который состоял в совете директоров девелоперской компании. На тот момент её капитализация оценивалась в миллиард долларов. Наш разговор шёл о возможных проблемах в этом довольно большом девелоперском бизнесе. Это была просто беседа, между делом.

Отмечу, что специального регулярного совещания по вопросам изменений внешней среды, их возможных последствий и разработке ответной реакции на них формально не существовало. Поэтому я этот вопрос поставил в частном порядке, из чистого любопытства, т.к. сам занимался другими направлениями бизнеса.

Предвестники кризиса: макро, микро и явные сигналы о проблемах компании

Небольшая предыстория. Весной 2008 года сигналы о возможных проблемах в экономике уже были довольно ощутимы: в большом объёме стали появляться аналитические статьи о надвигающемся кризисе и его последствиях. На эту тему можно было посмотреть материалы Михаила Хазина, Олега Григорьева, Нуриеля Рубини и других.

Более того, в тот момент не нужно было быть очень продвинутым аналитиком, чтобы понять, что кризис уже начался. Уже устойчиво падали цены на нефть и фондовые рынки.

Поэтому прогнозы о том, что спрос на недвижимость будет падать, а перегретый рынок недвижимости может испытать большие проблемы, были известны почти всем. Вопрос был только в том, верим мы в эти прогнозы или нет, и как мы реагируем на эти прогнозы.

Начитавшись всего этого, я высказал свои опасения в разговоре с директором направления девелопмента. В ответ он заверил меня, что никаких проблем быть не должно, и даже обосновал этот вывод.

Обосновал тем, что компания фокусируется не на потребительский рынок, а на рынок коммерческой недвижимости. В том смысле, что рассматриваемая дочерняя компания занималась в основном строительством офисной и торговой недвижимости, а прогнозируемые проблемы со спросом, дескать, ожидаются на рынке жилой недвижимости.

Это была довольно большая ошибка, ведь известно, что рынок бизнес недвижимости гораздо чувствительнее к изменениям конъюнктуры. Профессионалы отрасли должны бы были знать это. Но все могут ошибаться. Гораздо большей ошибкой было то, что данный вопрос не был изучен дополнительно и не поставлен на обсуждение на совете директоров.

Почему теоретические представления менеджмента расходятся с реальностью

Конечно, отраслевым специалистам могут быть виднее тонкости поведения субъектов рынка, поэтому разговор закончился ничем. Мы дружно пожали плечами и всё шло своим чередом. А теперь время вспомнить, как в действительности (буквально через несколько месяцев после разговора) эти рынки реагировали на кризис.

Практика показала, что сегмент коммерческой недвижимости оказался гораздо более чувствительным к кризису, показав критическое сжатие, тогда как потребительский сегмент отреагировал даже повышением спроса. Это было связано с существованием значительного отложенного спроса на жилую недвижимость в виде накоплений, которые люди во время кризиса решили срочно вложить в недвижимость.

Эту особенность потребительского поведения и почему она возникает мы сейчас рассматривать не будем, но отметим, что для принятия верных стратегических решений знание особенностей потребительского поведения на тех или иных рынках часто является ключевым. И для того, чтобы не только определять эти особенности, но и руководствоваться ими при принятии решений, в компании должны существовать специальные процедуры.

Тонкости функционирования отдельных рынков вы будете подробно изучать в ходе разработки реальных стратегий в специальной проектно-тренинговой программе по разработке стратегии компании, которая включает несколько опций, в том числе практикум по разработке стратегии, адаптированный для проектной команды.

Так что же случилось с бизнес сегментом рынка рассматриваемой компании? Бизнес в целом начал реагировать на кризис довольно резко (можно даже сказать, панически) и стал стремительно сжиматься. В том числе и в буквальном смысле — снижать занимаемую в офисах площадь. Спрос на офисную недвижимость резко упал, стоимость аренды и заполняемость площадей резко снизилась, а стоимость активов рассматриваемой нами компании упала в разы.

Чем это кончилось в итоге?

Внешние проявления внутренних проблем компании: маржин-колл и его последствия

Все кончилось очень просто и довольно быстро. Такое беззаботное и неверное толкование менеджментом рыночных угроз кончилось тем, что корпорация потеряла значительную долю в дочерней компании и утратила контроль над этим активом.

Причина была в том, что стоимость этой компании резко упала, а так как значительная часть её проектов финансировалась за счет заемных средств, то возникла ситуация под названием «маржин-колл», и актив перешел кредитору за долги. Механика этого процесса уже не так интересна и может заинтересовать только юристов…

Нам интересно только то, что и как именно привело к такому результату. Я думаю это произошло потому, что своевременная продажа компании новому владельцу угрожала большинству членов совета директоров и топ-менеджменту и они сознательно или подсознательно избегали постановки этого вопроса.

Как угрожала, спросите вы? Да очень просто, это была единственная компания внутри бизнес-направления. Все, кто им занимались, остались бы не у дел.

Ну что же, те, кто делает мирную революцию невозможной, делают насильственную революцию неизбежной. Поэтому данный вопрос был поставлен самой жизнью, менеджмент этой компании всё равно сменился.

Другой негативный стратегический кейс и «эффекты успеха»

Пример, о котором мы рассказываем, не единственный – многие в тот кризис испытали сложные времена. Теперь давайте поговорим про другие, не такие большие, компании и про то, как принимаются решения, стоящие людям значительной доли накопленного капитала.

Владельцы одной такой небольшой компании, изучая выгодные области для преумножения капитала, решили вложить средства в большой земельный участок для строительства рыболовной базы. Выглядело это неплохо, однако, стоимость земли на тот момент была просто заоблачной. Решение они приняли и провели сделку в 2008 году незадолго до кризиса.

Буквально через несколько месяцев стоимость этого участка упала в несколько раз – и до сих пор не восстановилась. Это данные из первых рук, и таких примеров тысячи, если не миллионы.

Почему все это стало возможным? Можно, конечно, винить объективные причины, нежелание разбираться с негативными сценариями, стадный инстинкт и надежду на лучшее, но давайте скажем прямо: всё это может служить оправданием только для отдельного человека, а не для компании с эффективной системой управления.

Упреждающие сигналы о надвигающемся кризисе были довольно сильными, и время для подготовки к ним тоже было!

Логика подсказывает, что раз уж компания выбрала рискованную структуру финансирования проектов, то в такой угрожающей ситуации нужно было заранее избавляться либо от такого актива, либо от части его проектов.

Но кто взял бы на себя ответственность за это в обычной компании? Персонально взять ответственность за такой вопрос не каждому под силу. Ведь до этого все рискованные проекты были успешными.

Это пример, когда внутри компании возникают так называемые «эффекты успеха», которые программируют менеджмент на специфическое излишне оптимистическое поведение. Эти процессы успешного периода развития компании встраиваются и «цементируются» в её системе управления. И эти же процессы управления становятся причиной проблем в будущем.

Что могло бы помочь в этом бизнес кейсе?

Решение такого рода ситуаций должно быть «вшито» в систему управления компанией. Подобные сложные вопросы должны ставиться автоматически, исходя из периодически обновляемых сценариев дальнейшего развития компании. Именно такие решения являются частью стратегии и сферой ответственности процессно-ориентированной системы стратегического управления.

Можно привести в пример некоторых крупных бизнесменов, которые избавились от гораздо более значительных активов к началу кризиса. Со стороны такой выход выглядел довольно случайным или даже вынужденным, по крайней мере, если судить по открытым источникам, которые мы анализировали.

Тем не менее, своевременное принятие и, самое главное, реализация стратегических решений при возникновении изменений внешней среды – это ключевая вещь для конкурентоспособности компании. Если эти процедуры не встроены в систему управления компании, то всё будет зависеть от грамотности и решительности высшего руководства.

Проблема в том, что руководство в предкризисный период обычно почивает на лаврах, а в кризисный латает дыры. Источниками этих дыр являются проблемы стратегического управления.

В качестве примера и лирического отступления можно привести пример реагирования менеджмента компании в фильме «Предел риска» (Margin Call, 2011, реж. Джей Си Чендор) на угрожающий существованию фирмы прогноз. Были приняты тяжелые, но верные и быстрые решения.

Вывод по уроку. Что делать, чтобы не потерять бизнес

Реальная причина потери актива была не только в несвоевременности принятия решения или непринятии его вообще, но также и в том, что сигналы, которые имелись, не были соответствующим образом учтены и обработаны. Дальше кулуарных разговоров дело не пошло.

В компании не было соответствующих процессов «прослушивания рынка», отслеживались только действия конкурентов. Такой подход предполагает значительный лаг между внешними изменениями и реальными реакциями на них, не говоря уже о том, что действия конкурентов могут быть попросту неправильными.

Поэтому единственным выходом может быть создание такой системы управления бизнесом, которая по определению исключала бы такие ситуации. Это непростая задача, но те, кто решают эту задачу, становятся реальными лидерами, а не халифами на час.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space

https://tinyurl.com/nuc8xnm4

Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации

 

Проблемы стратегического управления – ранний индикатор ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании. Такие проблемы не возникают сами собой, а проистекают из существующих в компании практик управления.

Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.

Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.

На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. 

Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка

Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.

В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.

Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.

Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice.

Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.

Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.

Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа в методологии Strategium Space — далеко не панацея. Важно и то, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе.

Обратите внимание, если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.

Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями

Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.

Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».

Стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Да, действительно, это желаемое состояние описывается видением компании и уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.

Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.

Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.

Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели

Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.

Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.

Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.

Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.

Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.

Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.

Проблема стратегического управления №4. Отсутствие операционализации стратегических планов

Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.

Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.

Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.

Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.

Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.

Процесс каскадирования (операционализации) стратегий для крупной корпорации

Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации

Основным условием решения проблем стратегического управления является наличие процессов разработки и реализации долгосрочных планов внутри организации. Не в холдинге, не в управляющей компании и не в министерстве или Госплане, а внутри конкретного предприятия. Наличие стратегического плана является необходимым, но недостаточным условием, чтобы предотвратить стратегические проблемы организации.

Долгосрочную конкурентоспособность определяют несколько важнейших областей, и качество содержания стратегии развития не единственная из них. Значительную роль играют:

• оперативные информационные взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам,
• развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования,
• а также процессы реализации стратегии в части её каскадирования и мониторинга.

Применение нашего продвинутого метода разработки стратегии развития для одного стратегического цикла недостаточно для решения долгосрочных стратегических проблем. Такой метод должен быть встроен в управленческие процессы организации и использоваться регулярно.

Обеспечение качества этих процессов обеспечивает и качество результатов этих процессов, а именно, грамотное и логическое содержание самой стратегии, а также настройку необходимых ресурсов и систем организации на достижение поставленных целей.

Основную роль в процессе настройки выполняет процессно-ориентированное управление, интегрирующее стратегический и операционный контуры компании. Внедрить систему регулярного стратегического менеджмента – единственный метод системно решать стратегические проблемы организации. Наш практикум по внедрению такой системы помогает сделать это.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/yt7js97c

Технологии менеджмента. Уроки 41 - 42

 

Урок 41

Административные структуры: какими они бывают?

На прошлом уроке мы рассмотрели общую классификацию организационных структур. В этой классификации особое место занимают административные структуры. Их еще называют структуры управления или просто «оргструктуры». Именно к ним с особым трепетом и вниманием относятся руководители, так как оргструктура определяет состав подразделений и должностей в компании, описывает взаимодействие между ними и закрепляет ответственность за исполнение рабочих процессов.

Выбор оргструктуры – критически важное управленческое решение! Ведь именно оргструктура «обслуживает» бизнес-процессы и обеспечивает реализацию стратегии компании.

Уверен, что вы знакомы с основными типами оргструктур. Напомню, какими они бывают.

А бывают они бюрократическими (иерархическими) и органическими (адаптивными). Компании с бюрократическими структурами напоминают жесткие конструкции или механизмы, работающие по формальным правилам. В них преобладают вертикальные связи руководства и подчинения. Компании с органическими структурами напоминают гибкие живые системы, способные адаптироваться к внешней среде. В них преобладают горизонтальные, диагональные и часто совершенно непонятные и запутанные связи. Эти структуры более сложные. Но именно сложность обеспечивает их жизнеспособность.

Итак, очень быстро и очень кратко.

Линейная – простейшая структура, используемая для построения структурных подразделений или очень маленьких компаний. Можно сказать, что это «ячейка общества», так как линейная структура служит основой для построения более сложных оргструктур. В линейной структуре все связи – линейные: сверху вниз и снизу вверх. И нет разделения должностей на основные и обеспечивающие. Все – основные. Обеспечивающие функции, если они есть, выполняет руководитель. При этом главное – строгое единоначалие.

В линейно-штабной структуре появляются «штабные» специалисты или подразделения, которые разгружают руководителя и берут на себя обеспечивающие функции (подбор персонала, закупки, бухучет и др.). Жить становится легче, жить становится веселее. Но до полного счастья еще далеко, так как у «штаба» нет линейных полномочий и по всем вопросам они дергают своего руководителя вместо того, чтобы решать их напрямую с «бойцами», отвечающими за производство, продажи, сервис и другие основные функции.

В линейно-функциональной структуре (ЛФС) у обеспечивающих подразделений появляются столь долгожданные функциональные полномочия, в рамках которых они имеют право предъявлять служебные требования к сотрудникам, которые не являются их прямыми подчиненными. Но это всего лишь требования, без права приказа и наказания. Тем не менее, это лучше, чем ничего, и жизнь руководителя становится еще легче и веселее. В компании появляются разнообразные горизонтальные и диагональные связи. Структура усложняется. Но это плата за более высокую эффективность.

Дивизиональные структуры используются для построения крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих разные виды деятельности или работающих в разных регионах или обслуживающих очень разных клиентов. Соответственно, в таких компаниях выделяют т.н. бизнес-единицы – по продуктовому, географическому или клиентскому признаку. Бывают и смешанные варианты. Главное – бизнес-единицы наделяются достаточно широкими полномочиями и становятся полноценными центрами финансовой ответственности (ЦФО), а не просто структурными подразделениями компании. Важно не пропустить момент, когда уже пора перейти от ЛФС к бизнес-единицам.

В матричной структуре на обычную иерархическую структуру как бы по горизонтали «накладываются» постоянные и/или временные межфункциональные целевые группы - рабочие, проектные, процессные. Получаем «матрицу». Что неприятно, но часто необходимо: принцип единоначалия нарушается. Ну что ж, продолжаем платить за более высокую эффективность. Но зато структура становится более гибкой и способной реагировать на различные ожидаемые или неожиданные неожиданности, угрозы и возможности. А главное – появляется механизм развития организации!

Проектная структура создается для реализации множества параллельных проектов в форме временных проектных групп и постоянных функциональных подразделений организации. Эта структура в принципе подходит для компаний, у которых нет ничего постоянного, а есть только проекты. Будут проекты, будут и деньги. Так работают многие: строительные, проектные, юридические, консалтинговые фирмы и другие. Их сама жизнь вынуждает быть неуязвимыми и антихрупкими.

Сетевая структура – это даже уже и не структура, а некая экосистема, когда компания оставляет за собой только ключевые процессы, а все остальное отдает на подряд и аутсорсинг. Происходит разукрупнение организации. Начинается обратное движение – от порядка к хаосу. Но это веление времени. Порядок, царивший в иерархических компаниях, становится все менее и менее жизнеспособным и уступает власть гибким сетевым организациям, основанных на взаимодействии независимых игроков и самоуправляемых команд.

И, наконец, виртуальная структура – это сетевая структура, работающая в Сети. Все транзакции и взаимодействия между клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками и т.д. происходят, в основном, через Сеть. Хаос усиливается, но за счет подключения к неограниченным ресурсам внешнего мира разрушаются старые ограничения и открываются новые возможности. Виртуальная компания – это организация, которой нет. Но она есть! И это работает.

Урок 42

Общие корпоративные правила

 Прежде, чем переходить к определению должностного функционала и более тонкой настройки оргструктуры на достижение целей бизнеса, полезно проверить: а если у вас в документы, определяющие общие правила жизни и работы в компании? И если нет, то срочно разработать.

Эти документы могут формальными и неформальными. Формальные – это официальные документы, которые регламентируют деятельность компании и ее сотрудников. К ним можно отнести, конечно, Трудовой кодекс, трудовые договора, Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положение об организации, различные локальные нормативные акты (ЛНА). Спору нет, они важны и необходимы. Но главное – писать их надо понятным и живым человеческим языком, если, конечно, вы хотите, чтобы их читали и применяли на практике.

Вместе с тем, вы можете разрабатывать разнообразные неформальные документы, предназначенные не для проверяющих инстанций, а для работающих в компании людей, чтобы помочь им ориентироваться в вашей организации, да и, вообще, максимально облегчить жизнедеятельность, чтобы не совершать лишних движений, не терять время и не дергать руководителей и коллег по различным трудовым вопросам. Ведь в итоге все это, рано или поздно, приводит к скрытым потерям и отражается на общей эффективности организации.

К ним можно отнести такие общекорпоративные документы, как, например, Книга сотрудника (в частности, Книга нового сотрудника), Этический кодекс, Книга ценностей. Есть и более специальные документы, относящиеся к определенным видам деятельности, скажем, Книга продаж. Названия могут быть разные. Не в этом дело. Главное – содержание.

Так, содержание Книги сотрудника (Employee Handbook) может включать в себя описание:

• истории компании,
• ее бизнес-идеи,
• видов деятельности, продукции и услуг,
• миссии и ценностей,
• стратегических целей и планов на будущее,
• организационной структуры и функционала основных подразделений,
• основных принципов и правил поведения в компании и внутрифирменного взаимодействия,
• возможностей карьерного роста,
• участия компании в общественной жизни и т.д.

Вы можете включить в эту книгу любую полезную информацию, которая поможет «новичкам» наиболее быстро адаптироваться в компании, а «старичкам» - быть более жизнеспособными и эффективными. Когда каждый сотрудник самостоятельно сможет быстро находить ответы на вопросы: «что, где, когда, как, зачем и почему?», то хаоса и «муды» (в переводе с японского muda - «любые потери и лишние движения, не добавляющие ценности для клиентов») становится меньше, и облегчается жизнь руководителей, что позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах и технологиях управления компанией.

https://tinyurl.com/tekn4fhv

Ситуационный контроллинг: работа с отклонениями

 

НАТАЛЬЯ ЧЕРНЕР

Контроллинг подразделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный или ситуационный. Если стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля, оперативный — обеспечивает менеджеров методической и информационной поддержкой для достижения запланированных целевых показателей, то ситуационный контроллинг обосновывает причины отклонений и помогает менеджменту вырабатывать корректирующие действия.

Суть ситуационного контроллинга определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. То есть, подготавливает и предоставляет информацию о сомнительном успехе запланированных и выполняемых мероприятий. Но в этом случае контроллинг решает постоянно две задачи — поставляет информацию менеджерам и непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта (советника).

Цель ситуационного контроллинга — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа отклонений может быть трудоемким, длительным по времени и затратным. Поэтому необходимо анализировать только существенные отклонения, критерии по которым устанавливает предприятие самостоятельно.

Таким образом, объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного. 

Факторный анализ

Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности предприятия. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Анализ отклонений и, в первую очередь, экономический анализ — это, прежде всего, факторный анализ Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Так, например, отклонения по затратам на производство продукции являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода ресурсов на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно.

Это можно объяснить следующим:

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, как следствие – недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
• изменились цены на сырье и материалы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
• произошли изменения норм расхода: их уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху») или увеличение (налицо перерасход материальных ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо:

• выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны;
• установить ответственность за произошедшее;
• принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем).

Для этого на практике используют метод цепных подстановок. 

Метод цепных подстановок

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых: 

О (объем) = (Qф — Qп) х Нп х Цп,

О (цена) = Оф х (Цф — Цп) х Нп,

О (норма) = Оф х Цф х (Нф — Нп),

где О — отклонение;

      Q — объем выпуска;

      Н — норма расхода ресурсов (материалов, энергии и т.п.) на единицу выпуска;

      Ц — цена единицы ресурсов;

      ф и п — индексы фактического или планового значений величин. 

Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). Поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом будут отнесены на счет качественных факторов, такой порядок подстановки увеличивает значимость качественных факторов.

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис.).

Рис. Распределение отклонений между факторами

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

Опз = Зф — Зп,

где Зф, Зп — фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонения по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности: 

Ом = (Сф — Сп) х Фп, 

где Сф,п — стоимость (фактическая и плановая) основных фондов (количественный фактор);

Ф — фондоотдача (качественный фактор).  

Отклонение по фондоотдаче: 

О = Сф х (Фф — Фп). 

Пример.

Предприятие, специализирующееся на производстве мебели, планировало выпустить и реализовать за месяц 100 шкафов по цене 100 тыс. руб. каждый (табл. 1). При этом, выручка должна была составить 10 млн руб.

Таблица 1. Нормы расхода основных материалов на изготовление одного шкафа и плановые цены на материалы

Наименование материала	Единица измерения	Норма расхода на один шкаф	Цена, руб.	Расход на выпуск шкафов
				в натуральном выражении	в стоимостном выражении
Пиломатериалы	м3	0,4	110000	40	4 400 000
Лаки	л	1,2	20 000	120	2 400 000

Итого:

• плановые переменные затраты составляют 6 800 000 руб. (4 400 000 + 2 400 000);
• постоянные затраты за тот же период планировались на уровне 2 000 000 руб.;
• плановая прибыль — 1 200 000 руб. (10 000 000 — 6 800 000 — 2 000 000).

Фактически предприятие произвело и реализовало 90 шкафов по плановым ценам. Фактическая выручка составила 9 000 000 руб. (90 х 100 000) (табл. 2)

Таблица 2. Фактический расход материалов на производство

Наименование материала	Ед. изм.	Цена, руб.	Расход на выпуск шкафов
			в натуральном выражении	в стоимостном выражении
Пиломатериал	м3	105000	40,5	4 252 500
Лак	л	22 000	90	1 980 000

 

Итого:

• фактические переменные затраты — 6 232 500 руб. (4 252 500 + 1 980 000);
• постоянные затраты за тот же период составили 1 800 000 млн руб.;
• фактическая прибыль равна 967 500 руб. (9 000 000 - 6 232 500 — 1 800 000).

Расчет отклонений

Рассчитаем значения отклонений, вызванных различными факторами.

Отклонения по переменным затратам составили (-567 500 руб.):

• по объему производства (—680 000 руб.):
  • пиломатериалы О = (90 - 100) х 0,4 х 110 000 = (—440 000 руб.);
  • лаки О = (90 — 100) х 1,2 х 20 000 = (—240 000 Руб.);
• по ценам на материалы (+36 000 руб.):
• пиломатериалы О = 90 х (105 000 — 110 000)х 0,4 = (—180 000 руб.);
• лаки О = 90 х (22 000 — 20 000) х 1,2 = 216 000 руб.;
• по нормам расхода материалов (+ 76 500 руб.), в том числе, отклонения по прибыли:
• пиломатериалы О = 90 х 105000 (0,45 — 0,4) = 472 500 руб.;
• лаки О = 90 х 22 000 х (1 — 1,2) = (—396 000 руб.)  

Отклонение по постоянным затратам (—200 000 руб. = 1 800 000 — 2 000 000)

Отклонение по прибыли (—232 500 руб. = 967 500 — 1 200 000). 

Для контроля и анализа отклонений необходимо разработать классификатор (табл. 3) возможных причин и возможных виновников отклонений. Каждому отклонению присваивается пятизначный код; первые три цифры — код ответственного за проставление шифра причины, последние две цифры — код виновника отклонений

Таблица 3.  Пример классификатора причин отклонений 

Величина отклонения	Выявленные причины отклонения	Центр ответственности, определяющий причины отклонения	Код центра ответственности	Центр ответственности — виновник отклонения	Код центра ответственности — виновника

Коды отклонений проставляются в дополнительных лимитно-заборных картах. Таким образом, появляется возможность контроля причин отклонений в момент их возникновения.

Задача контроллера — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и оказать содействие ему в выработке корректирующих действий.  

https://upr.ru/