Как создать систему KPI

 

 Александр Кочнев

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов. Они строятся на основе модели процессов. Мы разрабатываем архитектуру процессов, идентифицируем каждый процесс, определяем его клиентов, цели, результаты и показатели. Это позволяет контролировать состояние каждого процесса, ставить цели и отслеживать их выполнение. Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировки: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

https://tinyurl.com/45kp73et

Технологии менеджмента. Уроки 32 - 33

 

Урок 32

Что такое качество целей?

В прошлом уроке мы поговорили о том, что цели компании должны быть сбалансированы с учетом интересов различных сторон, связанных с организацией. Это первое требование к целям.

Второе требование – качество целей. Что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей? Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А.И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности».

Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, - пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества.
Мы их не выбираем. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Также пассивные цели формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения.

Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели.

Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, цель «Снизить себестоимость продукции» может быть сформулирована как реакция на угрозу усиления ценовой конкуренции на рынке.

Это цели, которые формулируются как отклик на какие-либо проблемы организации. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении).

Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Например, наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию тех или иных конкурентных преимуществ.

Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации.

Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т.д.

Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование.

Но высший уровень качества – проактивные цели.

Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.

Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий.

Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.

В-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Например, если в видении отражено намерение собственников стать федеральной или даже глобальной компанией, но мы можем сформулировать конкретные стратегические цели по росту продаж в новых регионах или странах.

Урок 32

Как формулировать стратегические цели?

В прошлом уроке мы поговорили о качестве целей организации и рассмотрели три уровня качества: пассивные, реактивные и проактивные цели.

Но сколько должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать? Мы уже знаем, что любая организация создается «не забавы ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения чьих-то целей. Чьих? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы всех заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея реализована в современной концепции сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card). Данная модель уже де-факто стала неофициальным стандартом для формулирования целей организаций.

Ее суть заключается в том, что цели организации определяются по нескольким направлениям или перспективам. Традиционно к ним относят четыре перспективы: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся.

С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость бизнеса!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Обучение и развитие также нуждаются в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем ресурсам организации. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие».
Таким образом, согласно модели BSC, имеем четыре классических направления для формулирования стратегических целей компании: финансы, рынок, процессы, развитие.
При использовании BSC стратегические цели формулируем в «четыре счета». Вначале прописываем собственно стратегические цели в виде намерений. Затем связываем их логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Далее для каждого намерения в карте подбираем соответствующие показатели и определяем набор стратегических показателей организации. И, наконец, на основе показателей формулируем стратегические задачи. Но об этом поговорим чуть позже.

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Соглашение о целях, или что такое матрица KPI?

  Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или «матрица KPI». В эту матрицу мы включаем ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны и их простотой и понятностью для сотрудников ― с другой. Общая форма матрицы KPI показана ниже.

Соглашение о целях, или что такое матрица KPI

Матрица КPI заполняется следующим образом:

1. Выбираем из библиотеки KPI должности ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться работа сотрудника в предстоящем месяце (квартале). Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить и командные / индивидуальные, и количественные / качественные и другие показатели деятельности.

2. Определяем веса КPI ― коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше 0,5 и ниже 0,1.
Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3. Определяем базовый уровень. База ― это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База ― это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Хуже базы ― это отсутствие результата. Например, для деятельности каждого менеджера по сбыту начальник отдела продаж может установить минимальный объем продаж, имеющий смысл для предприятия. Все, что меньше, ― это нулевой результат.

4. Определяем нормативный (плановый) уровень. Норма ― это норма. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.

5. Определяем целевой уровень. Цель ― это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Но, если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, но это важно сделать. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20-25% от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть. Наличие целей (а не только планов и нормативов) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.
В таком виде KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.

7. Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше 100%, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Индекс KPI рассчитывается как отношение «факт/норма» с учетом базы. Расчетные формулы приведены ниже. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Расчет индексов KPI

8. Вычисляем коэффициент результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника приведены ниже.

Расчет результативности сотрудников

Для оценки качественных KPI рекомендую использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу, включающую пять уровней:

1. «Неприемлемый результат».
2. «Слабый результат».
3. «Посредственный результат».
4. «Хороший результат».
5. «Отличный результат».

После выбора определенного уровня, соответствующего с точки зрения руководителя (внутреннего клиента) качеству полученного результата, определяется количественная (балльная) оценка значения показателя. Если, например, по качественному KPI руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. 

Это позволяет более точно дифференцировать результаты работы сотрудников, поскольку, например, посредственный результат может быть ближе к слабому результату или, напротив, к хорошему. Эти отличия можно учесть с помощью количественных оценок.

Оценка качественных показателей

Однако, при постановке целей по качественным KPI важно истолковать хотя бы нормативные значения показателей и сделать это достаточно подробно, чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель.

Рассмотрим пример постановки целей и оценки результатов работы для менеджера по продажам в одной небольшой оптовой компании.

Матрица KPI Менеджер по продажам

В этом примере сотрудник оценивался по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя ― количественные («Объем продаж», «Поступление денежных средств», «Просроченная дебиторская задолженность») и два ― качественные («Удовлетворенность внутренних клиентов», «Командность в работе»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» ― негативный, а остальные ― позитивные. После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Поступление денежных средств» и «Командность в работе») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, граница между красной и желтой зоной может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Поступление денежных средств» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» ― показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его начальника, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.

На самом деле, показатель «Командность в работе» ― это не результат работы, а компетенция сотрудника. Компетенции ― это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку ключевых компетенций сотрудников можно и нужно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь той же самой балльной шкалой. При этом, по меньшей мере, нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.
Рассмотрим еще один пример.

Матрица KPI водитель-экспедитор

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а остальные ― качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция. Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.

Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI. Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.

Матрица KPI офис-менеджера

По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета. Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.
Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Методика расчета показателей

Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Автор: Олег Кулагин

https://topfactor.pro/