Семь проблем с целями

 

Накопленный (ориентировочно с 2000 по 2005 год) опыт проведения тренингов / коучинга по тайм-менеджменту, позволил мне выделить 7 главных (чаще всего встречающихся) проблем с целями у тех, кто активно занимается собственным саморазвитием:

1. Слишком много целей.
2. Нет приоритетов.
3. Нереалистичность цели.
4. Нет четких временных рамок.
5. Нет измеримости, четких критериев достижения.
6. Конфликтность, противоречивость целей.
7. Цель не связана с мотивацией.

(Сразу хочу сказать, что на сегодняшний день моё понимание проблем целеполагания/целедостижения претерпело некоторые изменения. Об этом - чуть позже… В других заметках :) )

…вообще, поводом для написания данной заметки стали случайно найденные в сети "7 причин по которым не достигаются цели" (http://bit.ly/gOTcVR ). Вот эти семь причин в моем пересказе:

1. Цели нереалистичны, никак не связаны с вашей жизнью. Другими словами, цели никак не совпадает с тем, кем вы являетесь, что вы ежедневно делаете, с вашими устойчивыми привычками, вашим образом жизни, вашим окружением и т.п.

2. Отсутствие непрерывных действий. Любые цели погибают от бездействия. Нужны хотя бы минимальные усилия в направлении цели, но эти усилия нужны каждый день! Составьте список (to-do list) промежуточных задач на пути к цели, и ежедневно выполняйте хотя бы одну из них.

3. Отсутствие обязательств. Многие цели мы ставим не самостоятельно, а под влиянием других людей. Часто это чужое влияние мы придумываем себе сами. Например, нам кажется, что некто критически относится к нашей фигуре, ради этого мы идем заниматься фитнесом, но уже через короткое время забрасываем эти занятия. Это происходит потому, что подлинные цели ставятся не "ради кого-то", а для нас самих; цель - это то, что по-настоящему необходимо лично нам, это самообязательство.


4. Цели, которые не вдохновляют. Ваши цели должны по-настоящему волновать вас, быть источником сильных эмоций и острых ощущений. Обыденные мелко-бытовые цели никогда не позволят вам оторваться от земли. Планка цели должна быть достаточно высокой, вызывающей восхищение и сильное удивление ("вау-эффект").


5. Потеря фокуса, недостаточная концентрация на цели. Цели имеют удивительное свойство теряться в мириадах мелких мирских задач и проблем, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Чтобы не потеряться в этих мелочах, цели должны быть всегда перед глазами - в буквальном смысле слова.
Визуализируйте свои цели - в виде крупного плаката на стене, "обоев" на рабочем столе ПК, фотоколлажа под стеклом рабочего стола и т.п. Чем яснее вы представляете свою цель, тем больше вероятность того, что она будет достигнута.


6. Цели сформулированы негативно. Поставленные нами цели не должны несли бы в себе разрушения, отрицания или избегания. Важно не "бежать от...", а "стремиться к...". Чисто психологически легче и продуктивнее добиваться положительных результатов, чем отрицательных. Достижение негативно сформулированных целей не приносит внутреннего удовлетворения, гордости за результаты.


7. Цели плохо сформулированы, недостаточно конкретизированы (например, по SMART). Напомним, что SMART - методика конкретизации целей/задач. SMART-целями являются те, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и запланированными во времени. Чем конкретнее мы сформулируем наши цели, тем проще нам будет осуществлять контроль за их реальным достижением.


Пересечения:

а) Нереалистичность целей (п.3 в моем списке, и п.1 в данном) - совпадают. Хотя вопрос о том, что такое "нереалистичные" цели, остается открытым… Вот, например, если вы обычный мальчишка, из маленькой деревеньки, скажем, где-нибудь на Смоленщине - цель "стать космонавтом" - является реалистичной или нет? А если я добавлю, что звали этого мальчика Юра и фамилия у него была Гагарин???
(тема эта любопытная, есть кое-какие наработки, поэтому обязательно сделаю отдельную заметку про "реалистичность" в целеполагании)

б) Отсутствие непрерывных действий (п.2) частично совпадает с моими п.1 "Слишком много целей" п.2 "Нет приоритетов".
Я не отрицаю существование лентяев-обывателей, которые живут в своей собственной уютной "диванно-телевизорной" реальности, и для которых главной активностью является "ничего не делать, просто жить". Их жизненные цели ограничены приземленно-бытовыми хлопотами, и какая-либо длящаяся трансситуативная активность (непрерывные ежедневные действия изо дня в день, ведущие к достижению большой Цели) вообще выходит за пределы их понимания и их жизненного мира.

Если же речь идет о "стремящихся", о тех, у кого в жизни присутствуют большие Цели, то отсутствие непрерывных ежедневных действий в их движении к конкретной Цели обычно связано именно с "растрепанностью": целей много, дел/активностей тоже очень много, все интересно, все срочно, все важно! Действия есть, их не просто много, а ОЧЕНЬ много, но они дискретны, не связаны друг с другом. Векторы ежедневных действий торчат в разные стороны, но так и не выстраиваются в единую линию, гарантированно приводящую к намеченной цели.

Выход здесь простой, ТМ-решение лежит в сфере планирования ("Что и когда я должен сделать вчера-сегодня-завтра для достижения цели А?") и самоконтроля ("Что я вчера-сегодня-завтра сделал, какой промежуточный результат достигнут для достижения цели А?"). Трансспективу надо осознано выстраивать!

(Впрочем, есть и иная точка зрения, отличающаяся от принятой в олдскульном тайм-менеджменте… Кто сказал, что движение к цели должно быть линейным, в виде обязательных ежедневных шажков? См., например, Тимура Гагина и его учение о "достигаторах" :))) http://gagin.tv/index.php?page=26 Модель "достигаторства" красивая, но также имеет свои ограничения… О чём я тоже как-нибудь напишу ;) )

в) Отсутствие обязательств (п.3) и отсутствие вдохновения (п.4) в значительной степени пересекается с моим п.7 "Цель на связана с мотивацией". Любая долгосрочная масштабная Цель, по моему глубокому убеждению, должна иметь несколько питающих ее энергией мотивационных источников, как внутренних, так и внешних. При этом мы помним, что мотивационные состояния, которые возникают благодаря мотивационным источникам - это и есть то самое "вдохновение", "чувство потока", "азарт", "соревнование", "эйфория" и проч., без которых движение к Цели превращается в унылое самонаказание. Без мотивационной (энергетической) подпитки любая цель быстро погаснет, потускнеет, и не будет достигнута (или будет достигнута не в полном объеме).

Разумеется, внутренние автономные "источники силы" всегда предпочтительнее внешних, но на определенных этапах достижения цели в т.ч. и обязательства перед другими людьми могут быть хорошим стимулом для эффективного продвижения к Цели. Важно только, чтобы эти обязательства перед другими были не единственным мотиватором, а лишь одним из многих.

Мотивационных источников ("источников" или "точек силы") может быть много - чем больше, тем лучше! Эти источники индивидуальны. Например, если вы экстраверт, то взаимообязательства, поддержка со стороны других людей, их участие (в виде активных помощников или хотя бы в виде сопереживающих собеседников) в процессе достижения ваших целей является обязательным. Для экстравертов достигать (как ни парадоксально это звучит :) ) собственные цели ради кого-то и обязательно вместе с кем-то - абсолютно нормальная ситуация!

г) Потеря фокуса (п.5) = отсутствие приоритетов (п.2 в моем списке)

д) Негативная формулировка целей (п.6) - об этом я писал в моем п.7 "Цель не связана с мотивацией", в частности, упоминая о том, что цели должны быть четко связаны с "положительной" мотивацией, и не должны быть связаны с негативной мотивацией или использоваться в "мотивационных играх" с самим собой. Пример мотивационной игры - когда достижение каких либо целей/задач мы используем, например, в качестве самонаказания.


е) Цели недостаточно конкретизированы (п.7) = мои п.4 "Нет временных рамок", и п.5 "нет измеримости, четких критериев достижения". В английской заметке написано прямо "цели сформулированы не по SMART"… Я против такой категоричности, т.к. встречал довольно много людей, которые никогда и ничего про SMART не слышали, но при этом были крайне эффективными в достижении намеченных целей. С другой стороны, мне доводилось иметь дела с образованными манагерами, прекрасно знающими про SMART (есть организации, где оперативное планирование с использованием SMART принято как корпоративный стандарт), но при этом с достижением этих самых целей на практике у них были баааальшие проблемы :)


Именно поэтому я против впихивания проблемы недостаточной конкретизации целей в рамки идеологии SMART. По моему мнению важно сосредоточиться именно на ключевых причинах - недостаточная конкретизация чего именно сильнее всего мешает достижению целей? Мое мнение: а) недостаточная конкретизация цели во времени - границ (начало и завершения) и основных промежуточных вех; б) недостаточная конкретизация промежуточных результатов.

https://tinyurl.com/yck7pj7z

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли и бизнеса

 

Определение КФУ:

 

Ключевые или критические факторы успеха (КФУ, CFS, critical success factors) - это управляемые переменные в стратегически важных областях деятельности, в которых организация должна преуспеть, чтобы достичь своих стратегических целей и результатов, что определяет ее конкурентное преимущество в достижении успеха на определенном рынке или в данной отрасли бизнеса.

Они определяют, какие действия, задачи и компетенции критически важны для успеха в определенной отрасли или на конкретном рынке. КФУ не являются самими действиями, а скорее стратегическими целями высокого уровня, достижение которых обеспечивает конкурентное преимущество и повышает прибыльность.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе должны стать основой стратегии, разрабатываемой предприятием. В зависимости от сферы деятельности КФУ будут отличаться. Также они могут изменяться с течением времени. Однако можно определить базовые ключевые факторы успеха предприятия.

В основе КФУ может лежать производство, НИОКР, различные техники продаж, маркетинг, финансы или методы управления.

Речь также идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность. К ним относятся:

стратегические силы — активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;

стратегические потребности — активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.

 

История ключевых факторов успеха

 

Концепция факторов успеха была впервые разработана в 1961 году доктором Рональдом Дэниелом, консультантом McKinsey & Company. Впоследствии Джон Ф. Рокарт опубликовал статью в журнале Harvard Business Review, в которой сформулировал методику определения ключевых факторов успеха. В этой статье, опубликованной в 1979 году, Рокарт даёт следующее определение КФУ: «[Ключевые факторы успеха] — это ограниченное количество областей, удовлетворительные результаты в которых обеспечат высокую конкурентоспособность организации. Это несколько ключевых областей, в которых «всё должно идти правильно», чтобы бизнес процветал. Если результаты в них будут неудовлетворительными, то успехи организации за этот период будут не столь значительными.”

—Джон Ф. Рокарт

Какими бывают факторы успеха организации: 7 основных типов

 

Все ключевые факторы успеха команды, проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам. Иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы. В целом такая оценка ключевых факторов успеха требует максимальных трудозатрат, а ее результаты не всегда необходимы для определения тактики развития и продвижения бизнеса на рынке.

Ключевые факторы успеха производства: список

Существуют следующие ключевые факторы успеха отрасли:

 

1.    Научно-техническое превосходство — компетенция в проведении научных исследований (важно для высокотехнологичных отраслей), умение быстро вводить в практику организационные и/или технологические новшества, опыт работы с технологиями последнего поколения.

2.    Организация производства:

o   высокое качество продукции;

o   учет индивидуальных запросов потребителей — гибкий модельный и размерный ряд изготавливаемых товаров;

o   высокая производительность труда (важно для трудоемких производств);

o   присутствие доступа к квалифицированным трудовым ресурсам;

o   высокий уровень эффективности использования производственных фондов (важно для фондоемких производств);

o   удачное месторасположение предприятия;

o   налаженные партнерские отношения с хорошими поставщиками;

o   невысокие издержки на технологическую подготовку производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

o   низкие затраты, связанные с производством товаров.

3.    Маркетинг:

o   широкий ассортимент и возможность выбора продукции;

o   привлекательность, удобство и надежность упаковочных решений;

o   присутствие гарантии на изделия и выполнение гарантийных обязательств;

o   быстрая доставка;

o   достаточная квалификация сотрудников, обеспечивающих сбыт;

o   хорошая организация и доступность сервиса;

o   пунктуальное выполнение заказов;

o   невысокие издержки распределения;

o   присутствие хорошо организованной распределительной сети или постоянных крепких партнерских отношений с независимой сетью.

4.    Знания и опыт:

o   признание таланта, превосходство в профессии (особенно важно для сферы услуг);

o   владение производственными секретами;

o   мастерство создания привлекательного и оригинального дизайна продукции;

o   навык работы с определенными технологиями;

o   применение интересной, увлекательной рекламы;

o   способность к быстрой разработке и продвижению новых товаров.

5.    Организация и управление:

o   надежные и эффективные информационные системы;

o   умение руководителей компании своевременно реагировать на изменения рынка;

o   наличие управленческой команды, хорошо сбалансированной и имеющей опыт работы в этой области деятельности.

6.    Можно выделить и другие КФУ, такие как:

o   хорошая репутация у покупателей;

o   присутствие доступа к финансовым ресурсам;

o   компания признается безусловным лидером отрасли и т. д.

 

Пять главных источников появления КФУ

КФУ зависят от конкретной ситуации в компании или способностей менеджера, разные ситуации ( в отрасли, подразделении, личные) ведут к определению разных КФУ.

 

o   Отрасль;

o   Конкурентная стратегия и рыночные позиции;

o   Внешние факторы;

o   Временные факторы;

o   Качества менеджеров (если КФУ рассматриваются с учетом личностей команды).

Детальное описание КФУ приведено ниже:

Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли. То есть вы должны учитывать все значимые нюансы ведения бизнеса и продвижения его на рынке.

Варианты ключевых факторов успеха для разных сфер деятельности

Взаимосвязь между стратегическими целями, КФУ, КПЭ и т. п.

Когда речь заходит о постановке целей, приходится жонглировать множеством аббревиатур. Каждая методология постановки целей имеет свои отличительные черты, но не позволяйте всем этим терминам вас запутать. Чтобы понять смысл каждой аббревиатуры и их взаимосвязь, давайте рассмотрим типовой процесс стратегического планирования.

Начните со своего стратегического плана

Стратегическое планирование лежит в основе любого процесса постановки целей. Прежде чем ставить цели, необходимо сначала определить стратегию. Стратегический план помогает определить, в каком направлении хочет двигаться ваша организация и какие действия необходимо предпринять для достижения этих целей.

Определите свои КОЭ и КОР

Аббревиатура КОЭ расшифровывается как ключевые области эффективности — это те области вашего бизнеса, которые определяют ваш успех. Например, если вы сотрудник компании по разработке программного обеспечения, то одной из ключевых областей эффективности может быть работа вашего приложения в режиме онлайн и без сбоев. Если же взять производственную компанию, то соответствующей КОЭ может быть полноценная работа её оборудования.

Важно понимать свои КОЭ, чтобы определять те области, на которых вам нужно будет поставить во главу угла при постановке целей. Если в вашем программном обеспечении постоянно возникают ошибки или сбои, то хорошей целью будет их устранение или хотя бы сокращение их количества.

Аббревиатура КОР расшифровывается как ключевые области результативности. Это области, определённые в стратегическом плане как наиболее значимые. КОР шире, чем просто цели. Например, ключевой областью результативности для вашего бизнеса может быть «прибыльность» или «эффективность». В этом случае при постановке целей опишите, что именно нужно улучшить в этих областях.

Выберите методологию постановки целей

Теперь, когда у вас есть стратегический план, настало время применить методологию постановки целей. Главными из них являются OKR и КФУ (в сочетании с КПЭ). На практике следует придерживаться только одной из них, так как эти методологии во многом схожи.

Используйте OKR для простой, но гибкой структуры

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Если вы никогда не занимались постановкой целей, OKR будет отличной отправной точкой, потому что эта методология строится по довольно простому алгоритму:

Я достигну [цели], которая измеряется [ключевым результатом].

 

Цель — это то, чего вы хотите достичь: повышение осведомлённости о бренде, достижение самых низких выбросов углерода в отрасли и т. п.

Ключевой результат — это показатель, по которому измеряется ход достижения цели: привлечение миллиона пользователей на сайт, использование разлагаемых материалов в 25% состава продукции и т. п.

Используйте КФУ и КПЭ для количественного измерения деятельности организации

КФУ — критические факторы успеха — выполняют ту же функцию, что и цели в OKR. Это основные задачи, над которыми работает ваша организация, чтобы выполнить стратегический план на ближайшие 3–5 лет.

Чтобы сделать КФУ действенными, объедините их с ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Это количественные индикаторы того, как ваша команда или организация продвигается к выполнению важных бизнес-целей. Качественные КПЭ дают представление о том, находитесь ли вы на верном пути к достижению ключевых факторов успеха и, как следствие, своих стратегических целей.

Различные типы КФУ и их важность

Обычно ключевые факторы успеха делятся на пять разных категорий. Их понимание помогает вам не упускать из виду важнейшие КФУ при планировании ближайшего периода достижения целей.

1. Отраслевые КФУ

Существуют такие КФУ, которых ваша организация должна придерживаться, чтобы сохранять конкурентоспособность. Для того чтобы быть в курсе отраслевых КФУ, вашей команде необходимо отслеживать и прогнозировать тенденции своей отрасли.

Примеры важнейших отраслевых КФУ:

o   Инновации, позволяющие опережать изобретения конкурентов

o   Экологичность упаковки и производства, соответствующее ожиданиям клиентов

o   Обслуживание клиентов, качество которого выше среднего по отрасли

 

2. Конкурентные КФУ

Эти ключевые факторы успеха формируются на основании действий конкурентов и того, как их успехи или провалы влияют на вашу организацию. Это не сравнение работы конкурентам по пунктам; на эти КФУ, скорее, влияет то, как клиенты воспринимают ваш бизнес в сравнении с конкурентами.

Примеры конкурентных КФУ:

o   Восприятие бренда как «роскошного»

o   Ориентация на определённую демографическую категорию клиентов

 

3. Временные КФУ

Как следует из названия, временные факторы не действуют на вашу компанию постоянно. По своей сути это ограниченные КФУ, которые тем или иным образом влияют на бизнес в течение некоторого периода времени. Распознавание и, при необходимости, преодоление этих факторов способствует непрерывному росту бизнеса.

Примеры временных КФУ:

o   Неожиданные, но временные изменения в бизнес-модели

o   Снижение численности персонала в связи с конкретной, временной проблемой

o   Наем специалистов для поддержки открытия нового офиса или освоения нового региона

 

4. КФУ среды

Эти критические факторы успеха связаны с тем, что ваша организация не может контролировать напрямую, однако от этого они не становятся менее важными. Упреждающее распознавание и отслеживание факторов среды — отличный способ предупреждать возможные проблемы в будущем и предотвращать ненужный риск.

Примеры КФУ среды:

o   Спад экономики

o   Политические изменения, влияющие на ваш бизнес

o   Изменения в отраслевом законодательстве

 

5. Лидерские КФУ

В отличие от четырёх основных типов КФУ критические факторы успеха, связанные с руководством, уникальны для каждого человека и его должности, а не для организации в целом. Если вы занимаете руководящую должность, рассмотрите возможность постановки КФУ для улучшения своих навыков управления и лидерства.

Примеры лидерских КФУ:

o   Тренинг по разрешению конфликтов

o   Внедрение процессов управления проектными рисками на уровне команды

o   Методы управления загрузкой

Параметры ключевых факторов успеха в бизнесе

o   Стратегию компании должен разрабатывать человек, который является профессионалом в сфере деятельности фирмы, поскольку для каждой отрасли характерны особые КФУ.

o   Факторы успеха нужно разделять на две составляющие: управление процессом и управление работниками. Необходимо уделять одинаковое внимание обеим областям.

o   Задача компании — важное звено при выделении КФУ, которые являются ее логическим продолжением.

o   Сегодня к ключевым факторам успеха отрасли относится модернизация процесса с помощью применения технологий последнего поколения.

o   Наиболее предпочтительный вариант КФУ для производителей — баланс следующих трех показателей: высокой производительности труда, низкой себестоимости товаров, контроля качества изделий.

o   Для дистрибьюторов ключевым фактором успеха является розничное представление продукции с помощью профессионального мерчендайзинга или построение всеобъемлющей дистрибутивной сети.

o   Ключевые факторы успеха с точки зрения маркетинга — это сила бренда, рекламная кампания, гарантийные обязательства.

 

Пять действий по определению КФУ

Ключевые факторы успеха — это отличный способ постановки и отслеживания критериев успеха. Если вы готовы взяться за дело, выполните следующие пять шагов, которые приведут вас к успеху.

 

1.    Сформируйте стратегический план. КФУ формулируются на основании стратегического плана вашей организации на ближайшие 3–5 лет, поэтому начните с этого плана, если его у вас ещё нет. В связи с тем, что стратегический план определяет задачи высокого уровня на несколько лет вперёд, он становится фундаментом для КФУ на протяжении всего пути.

2. Проанализируйте стратегический план вместе с заинтересованными руководителями. Составив стратегический план, соберите свою команду по стратегическому управлению проектами — это главные заинтересованные лица, которые создают ваши ключевые факторы успеха. Рассмотрите стратегический план и определите бизнес-процессы и ключевые области результативности (КОР), которые являются критически важными и решающими для организации. Например, вы можете задать удовлетворённость клиентов в качестве КОР на предстоящий период достижения целей.

3. Определите свои ключевые факторы успеха и поделитесь ими на уровне организации. Сформулировав свои КОР, прикрепите соответствующие ключевые факторы успеха, которые помогут вам в достижении целей. Например, если в качестве КОР вы задали удовлетворённость клиентов, то связанным с ней ключевым фактором успеха будет улучшение взаимоотношений с клиентами за счёт использования специализированных служб поддержки. Определив свои КФУ, поделитесь ими со всей командой и получите отзывы сотрудников.

 

4. Свяжите КФУ с КПЭ, чтобы сделать их практически значимыми. Для приведения своих КФУ в действие подключите их к измеримым показателям эффективности. Например, если ваш КФУ заключается в улучшении взаимоотношений с клиентами с помощью выделенной службы поддержки, установите КПЭ по созданию отдела сопровождения клиентов численностью не менее 10 сотрудников до конца текущего квартала и второй КПЭ для достижения 12-часового времени отклика на запрос клиента до конца финансового года.

 

5. Контролируйте и измеряйте. После формирования КФУ и КПЭ вам остаётся просто наблюдать за их соблюдением. Если вы этого ещё не сделали, создайте систему отслеживания целей для контроля главных целей организации и управления ими, а также проектов и инициатив, связанных с этими целями.

 

Заключение.

Определение КФУ позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных аспектах бизнеса или проекта, что повышает вероятность достижения успеха. Понимание КФУ помогает принимать правильные решения, распределять ресурсы и оценивать прогресс.

КФУ - это жизненно важные элементы, определяющие успех любой организации. Понимание и правильное применение КФУ помогает сосредоточиться на наиболее важных областях, повышая вероятность достижения поставленных целей и конкурентоспособности.

  

По материалам:

https://tinyurl.com/ymcdx33b

https://tinyurl.com/kpe6pnkz

https://tinyurl.com/2deb2ywk

https://tinyurl.com/4zdwn3u3