Управлять по целям : система управления эффективностью бизнеса

 

Белов Александр, директор компании "ТопФактор"

Управление по целям как концепция 

Любой бизнес, в конечном итоге, создается для получения прибыли. При этом существование бизнеса не ограничивается только данной целью, а его эффективность нельзя описать с использованием исключительно финансовых показателей. Бухгалтерская отчетность и бюджеты по исполнению – это инструменты,демонстрирующие текущее состояние предприятия, однако они не могут показать причины сложившейся ситуации и объяснить какие усилия могут данное положение изменить.

Управление бизнесом можно сравнить с управлением автомобилем. Современный автомобиль имеет больше двух десятков датчиков на приборной панели, которые демонстрируют:техническое состояние системы, характеристики движения и правильность эксплуатации. Бизнес представляет собой более сложную систему, где таких индикаторов будет значительно больше. Однако если на приборной панели автомобиля уровень приемлемости тех или иных показателей определяется заводом изготовителем, то целевой уровень показателей используемых для анализа бизнеса должен устанавливать собственник или топ-менеджер. Определение «приемлемой скорости», «направления и траектории» – функции высшего руководства. Именно в их обязанности входит разработка стратегии развития бизнеса и отслеживание того как и с какой динамикой бизнес-система переходит из одного состояния в другое.

Для того чтобы правильно определить целевые бизнес-показатели, руководитель должен не только учитывать те результаты, которые были у предприятия в прошлом, но и устанавливать новые ориентиры. Для этого он должен ответить на ряд вопросов:  

• Каков целевой рынок для компании, какой его потенциал и рыночные тенденции,  какие потребности потребителя    не удовлетворяются    должным образом продуктами и услугами, предлагаемыми ему сегодня,
•   Каких финансовых результатов бизнес должен достичь, чтобы удовлетворить ожидания кредиторов и акционеров,
• Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами,
•  Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить  эффективность ключевых бизнес-процессов и запросы клиентов? 

Ответы на эти вопросы позволят создать целостную картину желаемого состояния, сформулируют стратегические цели.

Система  целевого управления. Управление эффективностью бизнеса

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Система целевого управления (или система управления по целям) предлагает действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением сбалансированной системы показателей. Построение системы целевого управления схематично можно представить в виде трех основных этапов. 

Рисунок. Этапы построения системы целевого управления

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.   

История возникновения и развития технологии управления по целям. Сбалансированная система показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO(Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI(Key Performance Indicators).

Однако наибольшее распространение получила концепцияBSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей. «Цифры – это альфа и омега для бизнеса»[1]. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им.

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля надих реализацией. Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этогопроисходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы ("какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы");
• Клиенты ("как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели");
• Бизнес-процессы ("какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании");
• Персонал, инновации и развитие ("какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ").

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.Наиболее распространенными финансовыми показателямиявляются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие,больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры. Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией. Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегииконкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности.Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного. Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрениецелевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении. Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.

---

[1] А. Литягин. Сборник “Реальное Целевое управление” 

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

Рисунок 1 Элементы формализованной стратегии предприятия 

Сформировать карту организационных целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет. Миссия должна создавать ощущение единства в действиях сотрудников.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес - успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Напомним, что цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями, о которых сказано выше.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми. Набор показателей позволяет руководителям оценивать динамику изменения управляемых объектов и процессов, позволяет предпринимать действия направленные на ускорение достижения целей.

Рассмотрим пример карты целей верхнего уровня. 

Рисунок. Пример карты взаимосвязей целей верхнего уровня 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия представляет собой набор гипотез о причинах и следствиях. Правильно разработанная ССП должна с одной стороны демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней может существовать соблазн получения высоких финансовых показателей в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В связи с этим при разработке карты показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между собой, чтобы исключить явные противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Несмотря на очевидность приведенных выше причинно-следственных связей, на практике такая зависимость между целями не будет жесткой и устойчивой. Связано это с тем, что внешних и внутренних факторов, влияющих на планируемые показатели, может быть значительно больше, чем те, которые учтены в карте ССП. Поэтому, создание автоматизированного инструмента, который мог бы использоваться в анализе достижимости целей карты ССП, представляется затруднительным. Сравнительно новым словом в этой области является концепция нечетких знаний. Примером такого знания может быть умозаключение «Если удовлетворенность потребителей сохранится высокой, то продажи с высокой степенью ожидания вырастут в течение одного квартала на 10-15%». Нечеткими в этом правиле будут не только словесные описания, но и числовые оценки. Использование этой концепции может быть использовано для создания модели, а в дальнейшем и разработки автоматизированного инструмента, который позволит определять степень реалистичности стратегии и устойчивости причинно-следственных связей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях иерархии – от высшего менеджмента (карты ССП верхнего уровня) до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника). В матрицу показатели включаются с указанием веса, при этомсумма весов всех показателей должна быть равна 100%. Это позволяет рассчитывать итоговый показатель результативности сотрудника по матрице и использовать егов премировании и стимулировании. Карта ССП группирует цели и/или целевые показатели в разрезе проекций и обычно содержит причинно-следственные связи между ними.Такой подход более удобен для комплексной оценки реализации стратегии, выявления причин успехов и неудач тех или иных усилий. 

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и управления необходимо выбирать такие цели и показатели, частота измеренийкоторых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархиикомпании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Некоторые консультантыотмечают, что компания должна иметь не менее двух независимых систем показателей: для стратегического контроля и операционного. Однако это нецелесообразно по ряду причин: во-первых, потребуется в два раза больше ресурсов на разработку и поддержание двух систем показателей. Во-вторых, для реализации стратегических целей может потребоваться изменить принципы оценки операционной результативности. Для этого необходимо обеспечивать постоянное согласование двух систем показателей, чтобы операционная эффективность не шла вразрез с реализацией стратегических целей. В-третьих, для стимулирования персонала правильно использовать одну систему координат и показателей, иначе может произойти дезориентация сотрудников и положительный эффект внедрения ССП будет потерян. 

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора целевых показателей применяется метод SMART (в переводе с английского – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым должны соответствовать цели и задачи:

          Specific – Конкретность, специфичность

          Measurable – Измеряемость

          Acheivable – Достижимость

          Relevant – Соответствие контексту

          Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник. Характеристика достижимости очерчивает объективные верхние границы цели. При установке цели руководитель должен понимать, как эту цель достигнуть и какие для этого потребуются ресурсы и знания. Конечно, хорошие цели требуют от людей определенных усилий в их достижении, но усилия должны быть приемлемыми, иначе такие цели будут только демотивировать.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте, быть элементом общей схемы реализации видения и миссии организации, это делает ее более привлекательной для всех участников.

       T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

Целевое управление и другие инструменты руководителя

Все существующие управленческие инструменты (формализация и оптимизация бизнес-процессов, бюджетное управление, система менеджмента качества и др.) направлены на повышение эффективности бизнеса. Другими словами, их используют ради достижения бизнес-целей с наименьшими затратами и в минимальные сроки. Применяя любую технологию, руководитель должен понимать, каких целей с ее помощью он хочет добиться. Целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в единую систему. 

Рисунок. Связь целевого управления с другими областями 

Целевое управление легко интегрируется с такими управленческими инструментами, как:

•  система бюджетного управления применяется для определения и анализа финансовых показателей,
•  управление отношениями с клиентами (CRM) определяет показатели для «клиентской» перспективы,
•  система менеджмента качества, инструменты планирования производства и оперативного учета позволяют получить показатели для перспективы внутренних процессов и.т.п.

Эти инструменты значительно упрощают сбор фактических показателей для анализа результативности сотрудников, подразделений и бизнес-процессов, поскольку тесно связаны с целевым управлением. Для определения корректных плановых значений по показателям, необходимо собрать определенный объем статистической информации по предыдущим периодам. Фундаментом, поддерживающим в рабочем состоянии все перечисленные инструменты, должна стать EPR-система.

Существует ошибочное мнение, что применение целевого управления и ССП оправданно исключительно для крупных предприятий. Причина этого в сложности системы, высокой стоимости ее разработки, внедрения и поддержания. Однако если присмотреться к работе руководителя малого и среднего бизнеса, окажется что он планирует деятельность и принимает управленческие решения, также опираясь на разнообразные показатели (иногда неосознанно), данные по которым получает из различных источников:

•  учетные системы (размер запасов на складах, уровень ликвидности, количество заказов и т.д.),
•  взаимодействие с клиентами и анализ текущей деятельности (удовлетворенность продуктами и услугами, скорость исполнения заказов и т.п.).

Однако при таком подходе сбор данных происходит ситуационно, нерегулярно, часть решений принимаются не на основе фактов, а интуитивно, много времени тратится на анализ ситуации и контроль. Такое управление можно назвать «ручным», несбалансированным. Это подобно тому, как водитель автомобиля поочередно управляет каждым колесом. По мере роста бизнеса, такая практика будет вести к перегрузке руководителя, и как следствие отразится на эффективности бизнеса, ограничит возможности его развития.

Наибольшие затраты при использовании систем целевого управления (ССП в т.ч.) в малом и среднем бизнесе складываются из работы порегулярному сбору и хранению таких показателей. Применение автоматизированного инструмента делает использование ССП и целевого управления доступным для любых предприятий, в том числе и малых.  

https://bitly.ws/3hWU9

Управление эффективностью и функциональная автоматизация в малом и среднем бизнесе

 

Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.

Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также  анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.

Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также  накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.

Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности.  Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.

Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).  Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса, а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.

Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности. Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели. В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.

Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.

При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с  функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.

Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных.

Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:

Сокра-щение	Концепция		Возможные факторы для измерения
MRP II	Manufacturing Resource Planning	Управление производственными ресурсами	1. Равномерность и уровень загрузки производственного оборудования 2. Обеспеченность производства сырьем и материалами 3. Сроки и прослеживаемость изготовления готовой продукции
FRP	Finance Requirements Planning	Планирование финансовых ресурсов	1. Доход, прибыль 2. Уровень производственных затрат 3. Использование бюджетов
HRM	Human Resource Management	Управление персоналом	1. Уровень укомплектованности штата 2. Уровень квалификации персонала и степень реализации планов повышения квалификации 3. Наличие кадрового резерва
APS	Advanced Planning and Scheduling	Расширенное объемно-календарное планирование	1. Прогноз сбыта и спроса 2. Детальный план загрузки производственных мощностей 3. Уровень материально-производственных запасов
SCM	Supply Chain Management	Управления цепочками поставок	1. Сроки исполнения заказа 2. Сроки поставки материально-производственных запасов
PDM	Product Data Management	Управление конструкторско-технологической документацией	1. Сроки подготовки конструкторской документации 2. Сроки реализация доработок
CRM	Customer Relationship Management	Управлениявзаимоотношениямис клиентами	1. Показатели маркетинговой и рекламной активности 2. Планирование и прогнозирование продаж 3. Конверсия клиентов и уровень лояльности клиентов
WMS	Warehouse Management System	Управлениескладской логистикой	1. Использование складских помещений 2. Скорость выполнения складских операций
EAM	Enterprise Asset Management	Управление основными фондами предприятия	1. Своевременность материально-технического снабжения 2. Уровень затрат на техническое содержание
CMMS	Computerized Maintenance Management Systems	Компьютерная система управления ремонтами	1. Время непланового простоя производственного оборудования 2. Выполнение регламентов по обслуживанию оборудования
PM	Project Management	Управление проектами	1. Динамика реализации проектов 2. Выполнение плана затрат по реализации проектов 3. Уровень качества и выполнения требований по продуктам проекта
QMS  ISO:9000	Quality management systems	Система менеджмента качества	1. Уровень удовлетворенности потребителей; 2. Уровень затрат на исправление брака и рекламаций 3. Степень результативности отдельных процессов
ECM	Enterprise Content Management	Управление документооборотом	1. Своевременность исполнения задач в рамках административных процессов управления документацией.
ITIL/ITSM	IT Infrastructure Library/IT Service Management	Библиотека ИТ инфраструктуры	1. Доступность ключевых информационных ресурсов 2. Обеспечение согласованного уровня услуг по поддержке информационных систем 3. Уровень затрат на обеспечение ИТ-инфраструктуры

Выводы.

Гибкая интеграция программных продуктов, предназначенных для управления эффективностью предприятия (Performance Management) с транзакционными системами, направленными на планирование и управление ресурсами предприятия (ERP),  и с тиражными решениями для автоматизации отдельных функциональных областей (например, CRM) имеет большое практическое значение. Это позволяет решать наиболее актуальные задачи для малого и среднего бизнеса, создавая корпоративные информационные системы, ориентированные на реализацию стратегии бизнеса, при низких затратах на развертывание и внедрение.

Как ставить задачи сотрудникам, чтобы спокойно уйти в отпуск: 6 советов

 

Анастасия Черкалина

Этот чек-лист поможет грамотно делегировать сотрудникам рабочие вопросы и получить от них результат.

Время перед отпуском — самое стрессовое для руководителя. Надо успеть распределить задачи, назначить ответственных и придумать, как быть, если во время отпуска прилетит «важное», «горящее» или «надо было еще вчера».

Согласно исследованию SuperJob, три четверти россиян работают во время отпуска. Принципиально не участвуют в жизни компании в это время лишь 4% граждан. Причем чем выше зарплата сотрудника, тем больше его вовлеченность в дела во время отдыха. Как правило, это менеджеры среднего звена, руководители команд и топ-менеджеры. 

Ситуацию может спасти делегирование части задач подчиненным. И чтобы команда справилась в ваше отсутствие, нужно соблюдать нехитрые правила постановки задач.

Вот чек-лист из шести пунктов, которые помогут спокойно уйти в отпуск и действительно там отдохнуть.

1. Наведите порядок в таск-менеджере

Если ваша команда пользуется платформами для управления проектами, такими как «Битрикс24», Asana, Trello и т. д., перед отпуском просмотрите все текущие карточки проектов и сделайте апдейт информации, где необходимо, добавьте недостающие контакты и оставьте комментарии для коллег. Не забудьте добавить документ или ссылку на нужную информацию, проверьте, у всех ли есть доступ к ним.

2. Составьте список задач с приоритетами

Список поможет вам понять, какие задачи реально отложить, а что лучше решить до отдыха. Используйте принцип матрицы Эйзенхауэра:

1. Все «важное и срочное» закрываем до отпуска.
2. «Важное и несрочное» откладываем на даты после отпуска, предварительно предупредив об этом коллег и клиентов, которые вовлечены в проект.
3. «Срочное, но не важное» делегируем коллегам.
4. «Несрочное и неважное» также полезно отсортировать, чтобы понять, от каких задач можно отказаться вовсе. 

3. Делегируйте правильно

Чтобы ваш отдых не прерывался тревожными сообщениями от коллег, возьмите ранее составленный список дел и подумайте, кому из сотрудников вы можете перепоручить задачи из категории «срочное, но не важное». Распределите задачи так, чтобы они соответствовали опыту и компетенциям сотрудников. Возможно, новая задача поможет кому-то из вашей команды получить необходимый опыт для профессионального роста.  

4. Пишите инструкции

Бывает так, что опытный сотрудник, который мог бы временно взять часть ваших обязанностей, перегружен текущими проектами. Если вариантов больше нет, кроме как передать задачу менее компетентному сотруднику, составьте подробную инструкцию. Обязательно обсудите ее с коллегой — то, что ясно вам, может быть непонятно другим. Во время разговора дополните инструкцию пояснениями там, где у вашего коллеги возникли вопросы.

5. Договаривайтесь о сроках и результатах

Правильная постановка задач включает в себя пункт «Описание результатов». Например, если на время вашего отпуска вы передоверяете важный проект коллегам, то заранее обсудите с ними, к какому сроку, какой результат вы ожидаете. Конкретизируйте запрос: в чем будет выражаться результат и каковы критерии его успешности. 

6. Управляйте возможными рисками

Мысль о возможных сложностях на работе не дает полноценно отдохнуть в отпуске.

Есть творческий прием, который поможет снизить тревожность, — накидайте несколько сценариев рабочего «апокалипсиса», кажущиеся вам реалистичными. Соберите команду, проведите мозговой штурм — подумайте, как вы будете действовать.

Даже если в процессе сценарий будет напоминать далекий от реальности блокбастер — это позволит определить принципы и алгоритмы действий, на которые ваша команда может опереться в сложных ситуациях. И как бонус — это поможет вам снизить уровень тревожности. Ведь за вами надежная и максимально вовлеченная команда. 

Способность руководителя правильно ставить задачи сотрудникам может не только «спасти» отпуск, но и в несколько раз повысит продуктивность команды. Постановка задач и контроль их исполнения, как и любой другой навык, оттачивается в процессе практики. Чтобы научиться правильно ставить задачи сотрудникам, не обязательно иметь многолетний опыт в руководящей должности и длинный путь из проб и ошибок.

Тренажер для руководителей по постановке задач сотрудникам от «Смарт Лайн» поможет не только понять и освоить эффективные техники постановки задач, но и отточить навык в безопасной среде. Тренажер представляет собой полноценное интерактивное игровое пространство. Руководитель сам выбирает стратегию прохождения. Количество прохождений не ограничено.

Тренажер научит:

• грамотно распределять задачи в зависимости от уровня компетенций и мотивации сотрудников;
• формулировать задачи сотруднику так, чтобы они выполнялись в полном объеме, в срок и достигали поставленных целей;
• работать с возражениями сотрудника, если у него есть сопротивление к задаче;
• определить эффективную периодичность контроля выполнения задач для каждого типа сотрудника.

Помимо этого, вы сможете выстраивать доверительный диалог с сотрудником по результатам выполненной задачи, предоставить ему обратную связь в зависимости от цели диалога и мотивировать его на качественную работу.

Поделитесь в комментариях своим опытом: как часто вам приходится решать рабочие задачи во время отдыха? Что вы делаете, чтобы свести к минимуму рабочие вопросы во время отпуска?

Попробовать демо-версию тренажера по постановке задач сотрудникам можно на сайте «Смарт Лайн»

https://www.e-xecutive.ru/

Построение системы показателей

 

СЕРГЕЙ ФАЛЬКО

Наблюдения показывают, что даже средние по размеру предприятия «производят» в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Далеко не всегда понятно, кому и зачем они нужны. Задача контроллера заключается в том, чтобы придать всем имеющимся данным некую информационную пользу для руководителей.

Всю имеющуюся на предприятии совокупность данных контроллеру необходимо превратить в информацию, т.е. провести систематизацию данных по каким-либо признакам. В качестве таковых могут быть:

• ресурсы предприятия (персонал, материалы, финансы, оборудование и т.д.);
• функциональная область деятельности (производство, сбыт, закупки и т.д.);
• клиенты, рынки и т.п.

Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если хотят узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то измеряют некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.

Таким образом, показатели, а также их совокупности, выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.

Основные принципы

На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных предприятий в области конструирования «панели приборов» — системы показателей — можно сформулировать основные ее принципы.

Так, показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла.

Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7—9 показателей. Однако известны случаи, когда топ-менеджмент работает с 3—5 или 12—15 основными показателями, что зависит, в первую очередь, от желания и способности высшего руководства охватывать и оценивать определенные объемы информации.

Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов (см. также про анализ финансовых результатов) целесообразно использовать 3 значения величины показателя: плановое, фактическое и желательное. Введение желательной величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический 110 ед., то согласно традиционному анализу, отклонение «план-факт» составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сложившейся ситуации и видения перспектив развития. Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно производиться в установленные сроки, по установленной форме (методике) и в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, предоставляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.

Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1—2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желательные значения на данный момент и т.д. (смотрите также, как провести конкурентный анализ).  Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.

Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий. Это утверждение не касается тех случаев, когда невозможность повлиять на какой-либо объект или процесс вызвана личными качествами работника, а не кругом его должностных прав и обязанностей.

Подходы

1. Анализ узких мест

Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия, что позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее «узких мест» (табл.1).

Таблица 1. Пример построения структуры показателей на основе анализа «узких мест» предприятия

Узкое место	Возможные причины	Возможные показатели
Продуктовая программа и рынок
• обороты по продуктам, регионам, каналам сбыта; • малая доля рынка; • уменьшение выручки с оборота; • небольшой портфель заказов; • медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом	• продукция не соответствует требованиям рынка; • неправильная сбытовая политика; • изменение спроса; • недостаточное планирование и управление сбытом; • усиление конкуренции	• средняя цена продаваемых продуктов; • объем остатков готовой продукции на складе; • оборот на 1 работника; • количество заказов; • доля рынка по основным видам продукции.
Покупатели (клиенты)
• удовлетворение требований покупателей; • много рекламаций; • слабая реклама и PR; • слабые позиции во внешней среде; • небольшой ассортимент	• неправильная ассортиментная политика; • недостаточная активность персонала; • нет эффективной системы отбора и обучения персонала; • недостатки в обслуживании покупателей.	• доля рекламаций относительно объемов сбыта; • затраты на тренинг персонала по сбыту; • количество клиентов, обслуживаемых 1-м сотрудником; • затраты на рекламу и PR.
Персонал
• отсутствие норм времени; • отсутствие работников на работе в связи с болезнью; • высокая текучесть кадров; • нет роста производительности; • отсутствие у работников желания расти.	• недостаточное внимание вопросам управления персоналом; • недостаточная мотивация работников; • недостаточное образование и тренинг персонала; • плохие условия труда.	• затраты на персонал; • выработка на 1 работника; • доля переменной (премиальной) части в общей сумме затрат на персонал; • процент текучести кадров; • затраты на обучение и тренинги; • доля потерь рабочего времени.
Запасы
• сверхзапасы материалов; • количество ошибочных заказов; • низкая оборачиваемость запасов; • большие сроки нахождения материалов на складе.	• неправильное планирование сбыта и производства; • несовершенные технологии складирования; • неправильная политика по закупкам.	• коэффициент оборачиваемости запасов; • средние затраты на 1 закупку материалов; • доля отклоненных заказов относительно общего количества заказов.
Затраты, прибыль и ликвидность
• высокие постоянные затраты; • низкая маржинальная прибыль; • низкая прибыль от производственной деятельности; • слабый поток кэш-фло (движения денежной наличности).	• рост затрат на производство; • неправильная ценовая политика; • негибкая и дорогая организационная структура предприятия; • ошибки в планировании.	• доля постоянных затрат в суммарных затратах; • маржинальная прибыль на 1 работника; • кеш-фло (сумма полученных или выплаченных наличных денег) на 1 работника; • стоимость нормо-часа.

2. Эмпирико-индуктивный подход

На практике известны подходы к формированию системы показателей не только с позиции анализа «узких мест», но и основанные, к примеру, на анализе практики «лучших представителей» в отрасли. Это, так называемый, эмпирический подход. С использованием этого подхода построены системы показателей на основе статистического отбора показателей, наиболее существенных и значимых с точки зрения подготовки принятия решений. К таким системам относятся система показателей Beaver и система показателей Weibel.

Система показателей Уильяма Бивера (U. Beaver) была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате для измерения и оценки результативности деятельности было отобрано 6 наиболее значимых показателей — измерителей, представляющих собой отношение:

• кеш-фло (денежная наличность) к заемному капиталу;
• чистой прибыли ко всему капиталу;
• заемного капитала ко всему капиталу;
• работающего капитала ко всему капиталу;
• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.

Наибольший вес в этой системе приписывается первому показателю.

Система показателей Weibel разработана на основе материалов эмпирического исследования 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны в качестве наиболее информативных следующие показатели, представляющие собой отношение:

• кеш-фло к заемному капиталу;
• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;
• среднего запаса на складе к затратам на материалы, умноженного на 365;
• среднего объема полученных кредитов к объему приобретенных товаров, умноженного на 365 (см. также про учет кредитов и займов);
• заемного капитала ко всему капиталу.

Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.

3. Логико-дедуктивный подход

Согласно логико-дедуктивному подходу, основной показатель верхнего уровня по заданной логике последовательно расщепляется (раскладывается) на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

К числу наиболее распространенных систем показателей, построенных на основе логико-дедуктивного подхода, относится система Du Pont разработанная одноименной американской компанией. Основным показателем в ней является рентабельность (отдача) инвестированного капитала (Return On Investment). Поэтому чаще всего эту систему показателей сокращенно называют ROI.

Интегральные показатели

На практике, в качестве основных интегральных показателей для измерения и оценки результативности деятельности предприятия, часто используются следующие показатели:

• рентабельность инвестированного капитала (ROI);
• доля кеш-фло в обороте (ДКФ);
• кеш-фло на одного работника (КФР);
• доля маржинальной прибыли в обороте (ДМП);
• доля постоянных затрат в суммарных затратах предприятия;
• средняя цена продаж.

Отдельные показатели

Производство

К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:

Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения

Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения

НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.

НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.

Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.

Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.

Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:

• ритмичность выпуска продукции;
• коэффициент сменности;
• коэффициент загрузки оборудования;
• нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.

Служба материально-технического обеспечения

В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).

Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период

Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.

Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде/Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде

Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.

Служба сбыта

Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.

Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде

Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.

Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.

Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.

Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.

https://cutt.ly/OwqKFiPO